供应链融资业务风险控制管理办法(终稿)(1)

供应链融资业务风险控制管理办法编制：供应链融资部风险防控中心

目录

1、目的

2、适用范围

3、职责

4 供应链融资业务风险控制概念

5 风险分类

5．1.1 固定合同样本产生的风险错误！未定义书签。

5．1.1风险内容 .........................................................................................................

5．1.2 合同内容不完整产生的风险 ........................................................................

业务开发人员对各方需求掌握不全面产生的风险 .............. 错误！未定义书签。

5.1.3 合同和法律风险的综合控制措施 ..................................................................

5.2 项目运营过程中产生的风险

5.2.1 无回执或台帐不完善产生的风险 .............................. 错误！未定义书签。

5.2.2 没有确定计量方法、验收标准和期初盘点记录产生的风险 ......................

5.2.3 押品合法性风险 ..............................................................................................

5.2.4 押品监管过程中产生的风险 (8)

5.2.5 押品出库、换货没有按照银行指令产生的风险 ..........................................

5.2.6 缺乏分析报表数据能力和关注押品市场价格变动产生的风险 ..................

5.2.7 单据缺失产生的风险 ......................................................................................

5．2.8 管理制度操作流程不健全产生的风险 ........................................................

5.2.9 选择押品品种不慎重产生的风险 ..................................................................

业务管理风险..............................................................................................................

强行出库风险..............................................................................................................

5.3 资源选择评价风险

5.3.1 出质人道德风险 ..............................................................................................

5.3.2 出质人资质评价风险： ..................................................................................

5.3.3 银行要求承担责任过多产生的风险 ..............................................................

5.3.4 监管场所硬件设施带来的风险： ..................................................................

5.3.5 地区环境风险 ..................................................................................................

5.3.6监管场所管理水平风险 ...................................................................................

5.3.7 监管员招聘、培训、业务素质和道德修养产生的风险 ..............................

6 划定风险标准

6.1 押品风险等级 ......................................................................................................

6.2 出质人风险...................................................................... 错误！未定义书签。

6.3 操作风险..............................................................................................................

6.4 管理风险..............................................................................................................

7 风险防范

8、相关附件

1、目的

供应链融资业务是一项高风险的业务，此业务涉及多方当事人，法律关系复杂，运营环节多，

本着安全第一、效益第二，防范风险是第一要务的原则，在规范中发展。为了控制供应链融资业务风险，对供应链融资业务的风险进行分类、分析并且确定具体项目的风险等级和风险点，以提出控制措施，确保该业务风险得到有效控制。

2、适用范围

本办法适用于公司各分中心的供应链融资业务风险防控管理。

3、职责

3.1 供应链融资部风险防控管理中心

负责《供应链融资业务风险控制管理办法》的制定和修改，并对实施情况进行监督。

3.2 供应链融资部运营管理中心

供应链融资部运营管理中心对各分中心的供应链融资业务的风险进行控制。

3.3 各分中心职责

供应链融资部各分中心根据本办法的要求，严格评估、控制供应链融资业务各环节的风险。

3.4 风险控制实行二级风险控制体系，公司通过制定标准的三方协议（包括总对总协议）和配套监管流程控制法律风险，各分中心配合；各分中心以控制运营风险为主，公司检查监督；各分中心经理为某一具体供应链融资项目的第一责任人，分中心主管、监管员跟踪每一个风险环节，控制各自

工作范围内的业务风险，向主管领导反馈风险控制情况。

4 供应链融资业务风险控制概念

4.1. 供应链融资业务风险控制是指供应链融资业务对合同签订、项目运营、相关资源使用及押品市场价格波动等方面的风险种类进行描述，同时提出对每一种类风险的控制办法，从而达到在每一个项目运作环节中预防风险、控制风险的目的。

4.2 具体项目风险等级的大小和风险点的控制：具体项目风险等级设定为五级，分别为：

一级（高风险）、二级（较高风险）、三级（一般风险）、四级（较低风险）、五级（低风险）。以最高一级风险作为该项目的综合风险。通过对高风险点的分析，采取相应的监管流程和

措施手段控制其风险。

5 风险分类

5．1.1 固定合同样本产生的风险

5.1.1.1 风险内容

a)合同签订的风险来源于质权人合同的固定样本不允许修改；

b)质押监管协议中有违背法律的事项或不受法律保护的事项；

c)在合同中约定了对监管方不利的事项，如对押品价值负责，对押品所有权的真实性负责等；

d)合同关于监管方权利义务的约定不明确或不完整，无法实施；

上述事实为目前的行业现状，监管方通常为了不失去客户，只能被动接受。

5.1.1.2 控制措施

a)学会审合同、谈合同、修改合同，可以通过签订补充合同的方式保证我方权益和合同的可操作性，在避免风险的前提下满足质权人的需求；

b)供应链融资业务中我方作为监管方从本质上说是独立于出质人、质权人之外的第三方中介人，承担的是押品的监管和保管责任，不应当参与当事人之间任何一方的法律责任，尤其不应对货物价格及押品权属的真实性负责；

c)建立业务、合同审核制度，非标准合同上报审批。

5．1.2.合同内容不完整产生的风险

5.1.2.1 风险内容

a)在合同中没有约定合同有效期，使我方无法根据风险情况确定监管期限，只能被动的根据银行的需求无期限监管，当我方发现风险时也无法撤出；

b)在合同中没有约定操作模式（控货方式），或者约定静态模式动态操作，结果造成押品置换未经过银行认可，我方将承担押品置换时产生的损失；

c)在合同中没有约定监管费标准和支付期限，使银行无法掌握监管方的权力如何兑现，从而约束出质人；

d)在合同中没有明确约定押品品种范围或详见押品清单内容，导致等值货物换货范围无限放大，当置换押品的品种市场价格波动大或我方不熟悉时，从而增加监管难度和管理风险；

e)合同中约定了我方没有能力承担的责任如：（对押品品质的签订）；

f)合同中指定的具有签发合同附件凭证的相关人员变更没有书面通知。

5.1.2.2 控制措施

a）在合同中约定合同有效期、操作模式（控货方式）、监管费标准和支付期限、押品品种范围或详见押品清单内容；

b）不承诺我方没能力承担的责任；

c）作为合同附件，预留质权人签发凭证的人员的签章，签发凭证人员变更要求质权人以公函形式通知我方，确保我方的权力和避免风险。

5.1.2.3 业务开发人员对各方需求掌握不全面产生的风险

5.1.2.3.1 风险内容：业务开发人员对出质人的需求（如：生产企业生产流程、原料领用规律和每天消耗用量）和质权人的出质、解除质押需求掌握不全面，所以签订的合同没有可操作性，造成我方违规操作。

5.1.2.3.2 控制措施：业务开发人员认真全面掌握出质人的需求和质权人出质、解除质押和控货需求，根据业务操作流程制订相应合同，注重合同的可行性、操作性、完备性，达到合同的要求和操作一致。

5.1.3 合同和法律风险的综合控制措施:由公司与相关银行签定总对总协议，并制定标准的协议文本及其配套使用监管流程,（经公司批准的非标准文本视同标准文本）,由各分中心按授权操作，从而达到控制法律风险的目的。

5.2 项目运营过程中产生的风险

5.2.1 无回执或台帐不完善产生的风险

5.2.1.1 风险内容：

a)交接给银行、出质人的合同、押品清单、解除押品通知书回执等相关记录没有签字确认，银行签字后合同没有及时收回，业务运作无章可循，一旦涉及法律，我方没有证据；

b)交给监管员的押品清单、解除押品通知书没有签字确认，没有书面通知监管人员控货数量，给另有图谋的监管员与出质人可乘之机――监管货值低于最低控货值时仍然发货，产生我方没有通知监管员的书面记录风险；

5.2.1.2 控制措施：做好交接给银行、出质人和监管人员所有资料的台帐，以明确各方的责任。

5.2.2 没有确定计量方法、验收标准和期初盘点记录产生的风险

5.2.2.1 风险内容

a)在监管的押品中，有计件换算品种（汽车、钢坯、型材、卷板、有色金属等），有罐装测量换算品种（粮食、油品、液体、化工），还有露天打方散货（铁矿砂、煤炭、焦炭、氧化铝等），在合同签订后没有明确计量方法、验收标准和留存期初接管时的盘点记录，造成我方无法验证控货的实物数量（重量）和标准。

b) 由于验收约定不明导致押品质量不符合约定的标准，或者在仓储保管过程中发生押品的质量发生变化，从而导致押品的实际价值不能达到押品的账面价值而发生的损失和风险。

5.2.2.2 控制措施

a)合同签订后，与银行商议押品的验收标准，按照确认的验收标准通知监管员盘点实物的计量方法，期初盘点记录与押品清单一同保存在供应链融资部。

b) 对于很难准确判定重量的押品，如铁矿砂、铜精粉、铝粉等，我方可以在正常盘点的基础上打折和要求出质人提供反担保来降低我方的风险。

5.2.3 押品合法性风险

5.2.3.1 风险内容：只有出质人合法占有的货物才能够出质，由于押品的合法性存在问题，导致质权人在行使质权时发生问题，不能有效对抗第三人，从而导致质权人的债权不能履行而发生的风险。我方协助银行确认货权过程中，承担着审查押品合法占有的责任，如果辨别货权证明失误，就会产生风险。

5.2.3.2 控制措施

a)这个风险一般在监管协议中约定由出质人承担，质权人有责任对押品所有权进行确认，供应链融资部要求各分中心、监管点不承担押品合法性检验的责任。

b)如质权人要求监管方协助进行押品合法性检验，应在协议中明确双方的责任，质权人应提供合法性检验的方法，监管方按照质权人的要求进行。我们应该全面审核的押品的真实性、合法性，同时评价出质人的资信，由出质人提供合法的货权证明、质量证明和《承诺书》或者在发票上加盖货物质押印章，出质人应出具下列文件资料：

铁路运达的货物：铁路运单、购货合同、购货发票（或货权证明）、货物的材质证明、货物检验报告、入库验收单以及银行需要的其它资料。

汽车运达的货物：汽车运单、购货合同、购货发票（或货权证明）、货物的材质证明、货物检验报告、入库验收单以及银行需要的其它资料。

进口货物：购货合同、信用证、船运单、进口货物完税证明、进口货物商检证明以及银行所需要的其它资料。

质权人要求提交的其他资料。

5.2.4 押品监管过程中产生的风险

5.2.4.1 风险内容

a)主要产生于采取不正确的保管方式，造成押品的毁损；

b)未尽监管货物状况责任，押品变质及损坏未及时通知存货人；

c)动态监管过程中换货出质人以次充好；

d)遇有自然灾害和人为事故造成货物损坏，押品被盗抢等。

e)缺乏相关押品的保管经验

5.2.4.2 控制措施

a)严格执行仓储协议和货物仓储保管规则，其保管条件不得低于出质人明确说明的要求、有关押品包装提示的保管要求、国家标准要求以及行业标准要求；

b)输出监管应与实际保管人签订《仓储保管协议》，明确责任、义务；

c)当押品外观质量、数量发生变化时，及时通知银行；

d)换货时要求出质人提供品质证明；

e)与相关部门保持联系，确保特殊时期能够控货；

f)相关押品要求出质人投保。

g)对没有保管经验的押品品种应对相关人员进行培训后再开展业务。

5.2.5 押品出库、换货没有按照银行指令产生的风险

5.2.5.1 风险内容：在生产企业监管，露天存放的押品，没有独立封闭的监管区，有时生产企业为了保证不停产，没有经过银行许可，用成品置换原料，造成银行确认的押品发生置换，我方不仅承担置换押品产生的损失，而且在银行界中产生不良影响――我们不具备控货能力。

5.2.5.2 控制措施

a)严格执行质押监管协议和业务流程，押品解除质押和置换品种、规格，一定要有质权人的书面许可，坚决杜绝白条发货；

b)与银行的单据传递，预留印鉴的确认必须由供应链融资部操作，避免监管员直接受理解除质押程序；

c)对于总量控制的押品，监管员一定掌握全部库存货物的进出动态和日消耗量，设定高出最低控制量（值）的一定比例为警戒线比如10％，在最低控货值与警戒线之间为安全量，要提醒出质人补货或增加保证金，同时通知银行。

5.2.6 缺乏分析报表数据能力和关注押品市场价格变动产生的风险

5.2.

6.1 风险内容：我们的管理人员只负责管理合同和相关的记录，填写报表，缺乏分析相关资料和数据的能力和判断风险等级的能力，供应链融资部各分中心没有明确关注押品市场价格变动的人员。

5.2.

6.2 控制措施

a)提高管理人员业务素质和责任心，各分中心明确供应链融资业务分析责任人，建立定期分析供应链融资业务的制度；

b)若合同规定需要我方提供《押品价格变动通知书》，我方应明确关注押品市场价格变动的责任人，密切关注押品的市场价格，每天调查押品市场价格变动情况，并记录在《押品市场价格调查表》中；

c)若押品货值接近质押货值，押品的现时市场价格与质押生效时确定的押品价格相比较跌幅超出合同约定的范围时，我方应及时通知银行，并要求出质人应在合同规定的时间内按照市价跌幅的比率追加保证金或追加押品。

5.2.7 单据缺失产生的风险

5.2.7.1 风险内容：动态监管的货物，出质人提供的进出库单据是货物置换的凭证，有的监管员缺乏单据管理意识，不能按期制订，因单据不齐全造成置换凭证缺失。

5.2.7.2 控制措施：动态监管时，质物清单、置换通知书、解除质押通知书是货权转移的重要依据，因出质人货物全部出质（包括超过质押量部分），所以出质人进出库单据也是货物置换的凭证，要求与向银行提供的单据一样管理，按期装订成册。

5．2.8 管理制度操作流程不健全产生的风险

5.2.8.1 风险内容：监管制度不成体系，制度上有真空，导致分工不明确，责任不清楚；结果是监管人员不知道控货品种和数量；巡检人员不知道检查内容；管理人员不知道干什么；开发人员做什么，造成无章可循。

5.2.8.2 控制措施：公司应该建立供应链融资业务相关人员招聘、培训和监管人员担保制度；新押品研发管理规定；合同评审签订执行制度；信息、资料传递交接制度；风险评估制度；分中心供应链融资业务考核制度；监管管理制度（巡检、管理、与银行沟通）。分公司分品种建立现场管理操作流程和制度（含安全、业务、控货发生）；建立岗位职责。

5.2.9 选择押品品种不慎重产生的风险

5.2.9.1 风险内容：在我方的质押客户中，一部分是银行提供的，押品品种有原料、半成品和成品。有些品种市场价格波动大、变现难；有些品种控货难度大，不利于监管，造成我方对陌生品种、控货难度大的品种监管风险。

5.2.9.2 控制措施：选择原料、半成品并且容易控货的押品进行监管，同时协调好与银行的关系。

5.2.10 业务管理风险

5.2.10.1 风险内容：是指由于监管、巡检、抽查和盘点等业务管理措施不到位，没有及时发现业务差错而发生的风险。

5.2.10.2 控制措施：对于输出监管应建立巡检和监管员轮岗制度。供应链融资部应制定各种检查、盘点制度，定期派人到监管点，检查帐实是否相符。避免监管员长期监管一个点，应定期对监管员进行轮岗。

5.2.11 强行出库风险

5.2.11.1 风险内容：出质人强行出库，监管员未能采取有效措施，或虽采取措施但不能制止。5.2.11.2 控制措施：若出质人未经监管员同意强行出库，监管人员应立即向供应链融资部汇报，供应链融资部应立即通知质权人，然后在24小时内以书面形式通知质权人，必要时报警。

5.3 资源选择评价风险

5.3.1 出质人道德风险

5.3.1.1 风险内容

a)我方对出质人缺乏足够的了解，出质人及其负责人在信誉和道德上存在瑕疵，采取欺诈手段骗取监管员的信任或由于经营问题而存在冒险行为，由此可能潜在发生的对监管方和质权人不利的行为的可能性；

b)利用他人的货物质押；

c)动态质押换货过程中，以次充好；

d)使用虚假海运提单换取现货；

e)哄抢押品；

f)企业管理混乱。

5.3.1.2 控制措施

a)全面调查出质人在业内的口碑，其负责人在信誉和道德上存在法律瑕疵的,不允许合作；

b)出质人管理制度不健全，生产经营活动混乱，不允许合作；

c)监管场所押品单独存放并且标识，防止利用他人货物质押；

d)在合同中明确规定我方不对押品内在质量负责；

d)我方在没有签订物流业务全程监管协议的前提下，不具备辨别海运提单能力，不允许以海运提单换取现货；

e)必须要求出质人的法定代表人签订承诺书，对由此发生的道德风险以其所有个人资产承担连带保证担保责任。

5.3.2 出质人资质评价风险：

5.3.2.1 风险内容：我方在评价出质人时，对其经营历史、经营业绩、业内地位、信誉度、相关资信掌握不全面和不了解，出质人诚信度不掌握；出质人有非法逃税记录或其他违法记录。

5.3.2.2 控制措施

a)要求出质人资产负债率70％以下，经营历史3年以上，上年利润200万元以上；

b)掌握通过正常年检的营业执照、税务登记证、企业代码证、法定代表人身份证复印件、近三年财务报表以及银行要求的其它资料；

c)对于有违法记录的出质人不提供监管服务。

5.3.3 银行要求承担责任过多产生的风险

5.3.3.1 风险内容

a)价格评估、资质评价责任；

b)银行质押率高；

c)银行要求我方提供押品市场价格变动信息，某个时间区域或整体是否存在由押品大幅跌价引起的跌价风险。。

5.3.3.2 控制措施

a)原则上不提供价格评估和出质人资质评价的服务。如需提供，资质评价要全面没有遗漏；我方有专人负责收集我方熟悉的押品市场价格变动信息，对于我方陌生的押品，我方应拒绝提供价格变动信息。

b)降低质押率；价格评估一定低于市场价。

5.3.4 监管场所硬件设施带来的风险：

5.3.4.1 风险内容：押品存放的场所在本单位以外，有的是出质人生产企业，有的是第三方仓库，监管场所硬件设施条件参差不齐。

a)有的监管场所偏僻，安全性差；

b)外租仓库不具备监管（仓储）条件，造成押品损坏。

c)外租库存在防水、防火等隐患；

d)外租库的设施、设备不适合我方监管货物的保管和进出作业；

e）管理仓库的仓储公司对仓库的土地、设施不具有所有权，如果因管理不善造成货物短少或因其违规操作造成损失，仓储公司不具备赔付能力。

5.3.4.2 控制措施

a)选择监管场所的决定权在我方，并且要求监管场所的注册资金在伍佰万元以上（含伍佰万元），不足伍佰万元的需要提供书面评价材料，报供应链融资部审批。

b)选择输出监管场所把握风险可转移原则。输出监管场所有能力承担，而且必须承担货物的灭失、被盗、火灾等风险，必要时要求其上级单位提供担保。

c)对输出监管场所进行真实、有效、严格的调查和评价，内容包括：资质、信誉、仓储条件、管理水平、安全设施和近三年的生产经营情况等。

d)选择的输出监管场所必须提供场地使用证明、通过正常年检的营业执照、税务登记证、企业代码证、法定代表人身份证复印件和近三年财务报表。

e)输出监管场所区域界限明显，能为监管人员提供可监控的办公条件。

5.3.5 地区环境风险

5.3.5.1 风险内容:是指监管地点的位置是否属于法律环境不好的地区，而由此引发的当发生问题时无法得到有效的法律保护所带来的风险和可能性。

5.3.5.2 控制措施:不选择政府执法力度不够的偏僻地区作为监管场所。

5.3.6监管场所管理水平风险

5.3.

6.1 风险内容

a)监管场所管理水平不一致，监管场所没有划分独立监管区域，容易造成出质人将其他客户的货物充当自己的货物出质；

b)监管场所没有押品标识，容易造成出质人将同一批货物重复向不同的银行质押；

c)在监管场所相关人员哄抢押品。

5.3.

6.2 控制措施

a)要求监管场所押品不能与非押品混放，监管区必须设立明显的“质押”标志。为明示质押监管的占有权利，无论库内库外监管都应在货物上(旁) 挂（立）货位卡，卡内应有“质押“字样，应记载质权人、监管人、出质人、货位、品名、数量等内容；

b)与司法部门保持联系确保特殊时期具备阻止哄抢押品的能力。

5.3.7 监管员招聘、培训、业务素质和道德修养产生的风险

5.3.7.1 风险内容

a)承担供应链融资业务的监管员是根据业务发展需要招聘的新员工，新员工招聘后，没有经过严格理论知识和实践经验的培训，控货能力和风险判断水平低；

b)新员工来源是否可靠，匆匆忙忙上岗；

c)监管员工作生活在监管场所需要得到出质人的帮助和支持，长期得到出质人的照顾，一旦出质人要求低于控货值放货，造成监管员碍于情面故意违规，没有根据指令发货而发生的损失。

5.3.7.2 控制措施

a)监管员招聘要求选择忠诚可靠业务能力较强的人员，对有不良嗜好和刑事犯罪记录的人员坚决不能任用；

b)要有本单位员工（长期合作的大客户和关系单位）担保或推荐；

c)新员工上岗前必须经过理论知识培训和法制教育，到相关品种的示范监管点实习，有实践经验的员工必须经过一个月以上的实践培训，应届毕业生必须经过半年以上的实践，才能独立工作；

d)各分中心建立监管员定期轮岗的制度，监管员一般要求异地六个月、本地三个月必须轮换。

e)定期加强业务素质和职业道德培训，加强监管员控货能力；

f)在生活上关心他们，提高员工对从业企业的忠诚度；

g)根据员工考评记录，建立有效的激励机制。

6 划定风险标准

具体供应链融资项目的风险等级划定标准分为四类: 各分中心需要在《项目评估报告》中填报。

6.1 押品风险等级

押品风险的等级划定标准:根据押品的属性和特点分成十个方面来划定,对于一个具体的押品

而言,其本身的风险等级相对来说是确定的。押品风险等级具体标准如下（见附件中sheet1）：6.1.1 计量标准：没有国家明确标准计量方式的为3级以上风险，有国家明确标准计量方式的为4级以下风险。

6.1.2 是否为危险品：是危险品的为1级风险，不是危险品的为2级以下风险。

6.1.3 防火要求：库外防火要求不齐全的为2级以上风险，库外防火要求齐全的为4级以下风险，库内防火要求齐全的为5级风险。

6.1.4 保质期：保质期要求严格的为1级风险，保质期要求不严格的为2级以下风险。

6.1.5 保管要求：保管要求严格的为3级以上风险，要求不严格的为3级以下风险。

6.1.6 外包装情况：罐装的为2级以上风险，散货的为3级风险，袋装的为4级以下风险。桶装、箱装等可以看到包装物内押品的为4级以下风险，看不到的为2级以上风险。

6.1.7 季节性要求：季节性要求较高的为3级以上风险，要求不严格的为3级以下风险。

6.1.8 市场价格波动情况：市场价格波动情况较大的为2级以上风险，市场价格波动较小的为2级以下风险。

6.1.9 变现能力：容易变现的为5级风险，不容易变现的4级以上风险。

6.1.10 是否保险：未上存货保险、保险期限不够，保险金额不足（按货值计算）的品种（如油品、浓缩果汁、沥青、棉麻类、木材及其制品类、食用油）为1级风险，其他的为5级以上风险。不要求上保险的风险等级为5级。

6.2 出质人风险

出质人风险的等级划定标准:分为四个方面，具体标准如下（见附件中sheet2）：

6.2.1 出质人经营状况：企业正常经营的为4级以下风险，企业项目投产或扩大生产期间的为3级以上风险，企业停产半停产状态的为1级风险。

6.2.2 出质人贷款卡上有无不良记录：有不良记录的为1级风险，没有不良记录的为2级以下风险。

6.2.3 货权是否清晰：三方监管协议中要求进行货权认定的，而我方没有按照要求认定或认定不清的为1级风险，按照要求进行认定并能够实际确认的以及协议中没有要求进行认定的为5级风险。

6.2.4 资产负债率大于70%；上年利润小于200万元；注册资本小于500万元：以上三项全部满足的为1级风险；两项满足的为2级风险；一项满足的为4级风险，三项都不满足的为5级风险。6.3 操作风险

操作风险的等级划定标准:分为九个方面，具体标准如下（见附件中sheet3）：

6.3.1 验收方法（认定包装物内物品）：有外包装并且抄牌验收的为1级风险；无外包装并且按照规定抄牌验收的为3级以下风险。

6.3.2 监管地点：库内业务一般为5级风险，库外业务为4级以上风险，具体根据监管地点的条件而定。

6.3.3 业务模式：动产质押总量控制为4级风险，动产质押逐笔控制为5级风险，仓单质押为4级风险（库外仓单为1级风险），买方信贷业务和进、出口开证监管业务为3级风险。

6.3.4 是否有经营资质：没有经营资质的为1级风险，有经营资质的为2级以下风险。

6.3.5 经销以下品种的并且库内承诺回购：黑色金属及铁矿石、铁矿砂、球团矿、铁精粉为3级风险，其余为1级风险,不承诺回购的为5级风险。

6.3.6 库外业务标识悬挂情况：库外没有悬挂标识的为1级风险，库外悬挂标识但不明显的为4级以上风险，库外悬挂标识明显的为5级风险。

6.3.7 产成品和原材料同时质押：产成品和原材料属性以及其他特性较为相近且为系统内保管有经验的为4级以下风险，其他为4级以上风险。

6.3.8 质押监管所处地区的整体环境情况：质押监管所处地区的整体环境差的为3级以上风险，质押监管所处地区的整体环境良好的为4级以下风险(如社会治安、地方保护、金融秩序、交通是否便利等)。

6.3.9 监管员综合素质：无保管、监管经验的或者有违规记录的为1级风险；有保管、监管经验但没有监管过此品种的为3级以上风险；有保管、监管相关押品品种经验的，无违规记录，但是办公自动化操作不熟练的为3级以下风险；有保管、监管相关押品品种经验的，并且办公自动化操作熟练，无违规记录的为5级风险。

6.4 管理风险

管理风险的等级划定标准: 分为五个方面，具体标准如下（见附件中sheet4）：

6.4.1 机构和岗位设置是否合理：没有设置专门机构和岗位的为1级风险；有专门机构但项目开发、管理和巡检三个岗位做不到独立运作，互不隶属的为2级风险；机构设置合理的为5级风险。

6.4.2 业务管理能力：按照供应链融资业务管理办法进行业务检查后确定该分中心业务管理能力为好的为5级风险，良好的为4级风险，一般的为3级风险，较差的为2级风险，差的为1级风险（考核后确定）。

6.4.3是否执行公司标准协议：存在执行公司非标准协议的为1级风险，其它的为5级以上风险，批复后的非标准协议视同标准协议。

6.4.4 能否按时完成公司要求的各项工作：3次不能按时完成公司要求的各项工作的为1级风险，2次不能按时完成公司要求的各项工作的为2级风险，1次不能按时完成公司要求的各项工作的为3级风险，按时完成公司要求的各项工作但有差错的为4级风险，按时完成公司要求的各项工作且良好的为5级风险。

6.4.5 违反操作业务：违反公司有关规定操作业务的为1级风险，改正后可以降低风险等级，正常的为5级以上风险。

6.5 每类风险中以其最高一级风险作为该类风险等级，各类风险中以最高一级风险作为该项目的综合风险等级。

7 风险防范

7.1 在业务开发时，要全面了解出质人情况，严格评价出质人资质；

7.2 在合同签订前，供应链融资部要全面评审业务，进行业务风险分析，并填写业务风险分析评估表；

7.3 在业务操作过程中，严格按规定操作，加强业务巡检；

7.4 根据风险分析制定或完善各种风险防范措施和制度，包括应急方案和预案的提前准备；

7.5 分权管理：业务开发、业务管理、业务巡检等业务环节和岗位人员必须分权管理，互不隶属，合理授权，对于供应链融资业务规模较大的分中心要设立不同的部门进行管理。

7.6 建立巡检制度，实行三级巡查管理。

8、相关附件

供应链融资业务风险等级标准

供应链管理办法

供应链管理办法 第一章总则 第一条为了打造以供应链为核心的营销交付一体化管理体系，实现采购行为的规范、高效、透明、可控，保障项目收益最大化，特制订本办法。 第二条本办法适用于公司及控股子公司。 第三条组织机构 1、经营管理委员会是公司供应链管理工作的决策机构，负责供应链管理制度的批准、谈判人任职资格条件的设定、《合格供应商名录》的审批。 2、营销管理委员会是公司供应链管理工作的审核机构，负责谈判人任职资格的审批、《合格供应商名录》的审核，对于供应链管理中出现的问题出具处理意见。 3、产品负责人负责产品线技术方案的确定、外购产品的选型、技术验证，负责供应商开发、准入评价及日常管理，负责组织外购产品的商务谈判，负责推荐谈判人；负责《投标设备成本》的核算、批准，负责《采购预算变更》（金额增加）的批准。 4、销售负责项目土建成本的核算，《投标报价成本》的批准，推荐供应商；负责项目交付过程中的采购执行，包括采购下单、组织设备进场、采购付款申请、到货验证及质量跟踪。 5、资本经营中心负责采购资金计划的制定、发布及执行，负责项目资金收支计划的制定、发布及执行。

6、风险控制中心负责相关制度的拟定，负责《合格供应商名录》的更新及发布，负责对制度执行情况进行监督、检查，对执行结果进行汇总分析及定期发布。 第四条岗位职责 1、谈判人 1）负责供应商准入谈判； 2）按照采购成本下浮的目标，完成年度、季度、月度谈判工作； 3）在项目交付阶段，按照单项合同价格下浮目标，完成谈判工作。 2、主设计师 1）项目投标阶段，负责《投标设备成本》核算； 2）项目深化设计完成后，按照工程实施方案调整《投标设备成本》； 3）完成《项目采购预算》的导入。 3、大项目经理 1）负责项目土建成本的核算； 2）负责审核《投标设备成本》。 4、工程项目经理 1）负责拟定《项目设备进场计划》； 2）负责项目交付过程中的采购执行，包括采购下单、组织设备进场、采购付款申请、到货验证及质量跟踪。 第五条供应链管理原则

U8供应链管理解决方案

供应链管理解决方案U8供应链管理解决方案 一、U8供应链管理方案综述 U8供应链管理解决方案，帮助成长型企业解决在市场竞争激烈多变的情况下，原材料价格难以控制，交货期经常变动、销售订单难以预测、生产成本控制困难、各业务部门难以有效协作、分析评价体系不完善等问题。通过U8供应链管理的部署和应用，帮助企业实现销售、生产、采购、财务部门的业务高效协同，逐步消除管理瓶颈，建立竞争优势。 二、U8供应链管理方案构成 总账+报表+应收款管理+应付款管理+采购管理+销售管理+库存管理+存货核算 三、目标客户 1、单一组织企业（工业、商业、服务业） 2、关注财务业务同步管理 四、企业关键需求 4.1 财务与业务脱节，每个月要花费大量人力物力对账 诊断：财务和业务系统没有集成，导致： 1.月底业务部门和财务部门花费大量时间相互对账，账实难以相符 2.盘点完了手工还要做账，经常加班加点 3.部门之间信息量传递有限，效率缓慢 4.经营好坏难以通过财务准确评价和有效监控 4.2 销售订单难以预测，给生产和采购带来困难 诊断：缺乏高效的供应链运作，销售计划和预测依赖于：

供应链管理解决方案 2.销售部门或者业务员的手工统计，数据延迟 3.由于缺乏标准的销售流程和规范，预测标准难以统一 4.由于缺乏历史数据多角度的分析，预测结果不准确 5.依赖于不够准确的预测数据，安排采购和生产，带来资金的占压和浪费 4.3 应收账款居高不下，加大企业经营风险 诊断：应收账款居高不下反映企业内部管理许多综合问题： 1.客户授信、信用检查缺乏严格有效的内部控制流程和手段 2.缺乏客户账期的有效授权，信用管理混乱导致应收账款居高不下 3.应收账款的高低与业务员考核不能紧密相关 4.4 业务员因为业绩压力，为了签单回款，杀鸡取卵 诊断：因为业绩和竞争压力，企图低价取胜，损害企业利益： 1.产品种类繁多、报价方式灵活，使得价格政策难以得到有效贯彻和落实 2.业务员考核手段单一，只看回款，不看利润，为了签单盲目降价 3.业务员员盲目接单，承诺过多无法实现，造成客户要求赔偿损失，企业信誉受 损 4.5 合同一旦签订后就进入文件柜，与财务、业务脱节 诊断：合同种类、数量、标的、条款繁多，分散在不同的经手部门和经手人手中： 1.合同条款经常变更，无法跟踪变更历史 2.合同约束条款难以在业务过程中得到有效贯彻落实，往往是事后处理 3.缺乏对合同执行情况的有效跟踪手段和方法，特别是某些重要合同 4.6 每到供应商集中付款时，公司账上资金总是紧缺 诊断：如何将有限的资金花到刀刃上，是管理者必须思考的问题 1.付款和预算脱节，全凭采购员和供应商的关系决定，加大企业经营风险 2.采购计划审批时，无法预知未来企业资金状况

金融行业供应链融资业务风险控制管理规定

供应链融资业务风险控制管理办法 编制：供应链融资部风险防控中心供应链融资业务风险控制管理办法(终稿) 【最新资料，WORD 文档，可编辑修改】

目录 1、目的....................................................... 错误!未指定书签。 2、适用范围................................................... 错误!未指定书签。 3、职责....................................................... 错误!未指定书签。 4 供应链融资业务风险控制概念 .................................. 错误!未指定书签。 5 风险分类.................................................... 错误!未指定书签。5．固定合同样本产生的风险................................... 错误!未指定书签。 5．风险内容.......................................... 错误!未指定书签。 5．合同内容不完整产生的风险......................... 错误!未指定书签。 业务开发人员对各方需求掌握不全面产生的风险........... 错误!未指定书签。 合同和法律风险的综合控制措施........................ 错误!未指定书签。 项目运营过程中产生的风险.................................... 错误!未指定书签。 无回执或台帐不完善产生的风险........................ 错误!未指定书签。 没有确定计量方法、验收标准和期初盘点记录产生的风险.. 错误!未指定书签。 押品合法性风险...................................... 错误!未指定书签。 押品监管过程中产生的风险............................ 错误!未指定书签。 押品出库、换货没有按照银行指令产生的风险............ 错误!未指定书签。 缺乏分析报表数据能力和关注押品市场价格变动产生的风险错误!未指定书签。 单据缺失产生的风险.................................. 错误!未指定书签。 5．管理制度操作流程不健全产生的风险................. 错误!未指定书签。 选择押品品种不慎重产生的风险........................ 错误!未指定书签。 业务管理风险......................................... 错误!未指定书签。 强行出库风险......................................... 错误!未指定书签。 资源选择评价风险............................................ 错误!未指定书签。

海尔的供应链管理

海尔的供应链管理 发表时间：2009-03-13T10:28:11.640Z 来源：《世界华商经济年鉴》09年2期供稿作者：宋扬[导读] 海尔集团从1984年开始创业，通过20年的艰苦奋斗，把一个濒临破产的集体小厂发展成为国内外著名的跨国公司。海尔集团从1984年开始创业，通过20年的艰苦奋斗，把一个濒临破产的集体小厂发展成为国内外著名的跨国公司。在这20年里，很多企业都遇到这样那样的困难退出了历史舞台，海尔之所以发展的越来越好，我认为与它的供应链管理模式有着密不可分的关系。 从1998年开始，海尔就提出要注重供应链的管理，以优化供应链为中心，在全集团范围内对原业务流程进行了重新设计和再造，与国际化大公司全面接轨，强化了企业的市场应变能力，大大提升了海尔的市场快速反应能力和竞争能力，保证了企业的可持续发展。而且，在供应链管理方面，海尔财务公司也发挥了重要作用。海尔集团供应商中有许多为中小型企业，长期与海尔集团保持着稳定的供货关系。他们为了配合海尔的大量订单需要发展配套生产，但是从银行很难得到融资，就算能够融资成本也很高。这时海尔出现了一时的供应链断裂。为了解决供应商融资难、融资成本高的问题，海尔财务公司利用集团账面大额应付账款做质押为供应商提供融资。同时又可以丰富海尔财务公司的业务，增加了财务公司的利润来源，而且还推动了集团的流程再造。在供应链金融延伸方面，海尔做的很出色，值得我国企业学习。海尔在供应链管理上面，并不是像一些企业一样纸上谈兵。它有针对自身的情况，做到具体问题具体分析，而且还会随着周边环境的改变随时调整自己的供应链管理模式。 1.供应链管理关键是核心业务和竞争力正如张瑞敏所说，供应链管理最重要的理念就是企业的核心业务和竞争力。因为企业的资源有限，企业要在各行各业中都获得竞争优势很困难，企业要想发展，必须集中资源在某个所专长的领域即核心业务上。海尔之所以能够以自己为中心构建起高效的供应链，就在于它们有着不可替代的核心竞争力，并且仰仗这种竞争力把上下游的企业串在一起，形成一个为顾客创造价值的有机链条。而供应链中的各个伙伴之所以愿意与海尔结成盟友，也正是看中了它不可替代的竞争力。众所周知，海尔的核心竞争力，主要是在以海尔文化下所形成的市场开拓和技术创新能力。海尔在获取客户和用户资源上有着别的企业不可比的超常能力。 2.强化创新能力要在供应链管理中取胜，就要强化创新能力，满足市场的需求。海尔内部有一个理念，就是先有市场后有工厂。要使自己的产品有市场，最重要的就是围绕顾客需要，生产他们需要的产品。海尔的科研人员很欣赏这样一句话：“想出商品来”。想出商品，就是想出新市场，也就是要创造新市场。企业通过创造市场引导消费来领先市场。而做大市场蛋糕的前提，是产品要有个性化，不断保持创新的活力。在这方面，海尔有足够的发言权。在它的核心业务冰箱领域上，海尔做到了“想出商品来”。亚洲第一代四星级电冰箱、中国第一代豪华型大冷冻电冰箱、中国第一代全封闭的抽屉式冷冻电冰箱、中国第一台组合电冰箱都是海尔制造生产的，紧接着是中国第一台宽气候带电冰箱、中国第一代保湿无霜电冰箱、中国第一台全无氟电冰箱，每一个新品都创造了一个新市场、新消费群。正是这种源源不断的新产品之流，保证了海尔经济效益的稳步增长。 3.以供应链为基础的业务流程再造业务流程是企业以输入各种原料和顾客需求为起点，到企业创造出对顾客有价值的产品或服务为终点的一系列活动。一个企业的业务流程决定着组织的运行效率，是企业的竞争力所在。以客户需求为切入点，对原来的业务流程进行重新思考和重新设计，它强调以首尾相接的、完整连贯的业务流程来代替过去的被各职能部门割裂的破碎性流程，使企业产品质量、成本和各种绩效目标取得显著的改善。海尔的业务流程再造是以供应链的核心管理思想为基础，以市场客户需求为纽带，以海尔企业文化和SBU管理模式为基础，以订单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，实施“三个零”（服务零距离、资金零占用、质量零缺陷）为目标的流程再造。它通过供应链同步的速度和SST的强度，以市场效益工资激励员工，从而完成订单，构建企业的核心竞争力。 4.注重供应链管理中的信息技术供应链管理中的信息流程是企业员工、客户和供货商的沟通过程，以前只能以电话、传真甚至见面达成信息交流的目的，现在利用电子商务、电子邮件甚至互联网进行信息交流，虽然手段不同，但内容并没有改变。而计算机信息系统的优势在于其自动化操作和处理大量数据的能力，令信息流通速度加快，同时减少失误。为了适应供应链管理的发展，必须从与生产产品有关的第一层供应商开始，环环相扣，直到货物到达最终用户手中，真正按供应链的特性改造企业业务流程，使各个节点企业都具有处理物流和信息流的自组织和自适应能力。海尔的供应链纽带离不开IT支撑，在1998年，公司第一次通过订单处理集中化的方式进行业务重组，由按库存生产转向了按订单生产，开始了真正意义上的海尔现代物流模式。由于物流技术和计算机管理的支持，海尔物流通过3个JIT，即JIT采购、JIT配送、JIT分拨物流来实现同步流程。这样的运行速度为海尔赢得了源源不断的订单。目前，海尔集团平均每天接到销售订单200多个，每个月平均接到6000多个销售订单，定制产品7000多个规格品种，需要采购的物料品种达15万种。由于所有的采购基于订单，采购周期减到3天；所有的生产基于订单，生产过程降到一周之内；所有的配送基于订单，产品一下线，中心城市在8小时内、辐射区域在24小时内、全国在4天之内即能送达。总起来，海尔完成客户订单的全过程仅为10天时间，资金回笼一年15次（1999年我国工业企业流动资本周转速度年均只为1.2次），呆滞物资降低73.8%，同时海尔的运输和储存空间的利用率也得到了提高。在经济和信息飞速发展的今天，竞争将不是单个企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。正式由于上述的4点，使得海尔的供应链总成本低，对市场响应速度快，赢得了市场。海尔在抓住用户的需求的同时，加强对可以满足用户需求的全球供应链的管理，这就是海尔为什么那么多年都一直走在前面的原因之一。作者希望通过对海尔供应链管理模式的分析，可以让中国的其他企业得到一些帮助和启示。

银行供应链融资业务管理办法

银行股份有限公司供应链融资业务管理办法 第一章总则 第一条为支持供应链融资业务发展和中小型客户基础拓展，统筹协调我行公司金融相关产品，规范我行供应链融资业务，根据我行现行有关管理规定，特制定本办法。 第二条通过本办法，对供应链融资的业务原则、产品配置、风险控制、定价及核算等进行统一规范，搭建我行供应链融资业务管理架构，实现前台营销、中台管理、后台操作的高效协调运作，提高业务拓展效率和质量，以核心客户为切入点，延伸到其供应链的上下游，为客户提供全面、综合的解决方案，从而扩大客户基础，提高综合收益，提升我行市场竞争力。 第三条供应链融资业务拓展和管理应遵循以下原则 （一）统筹性原则。统筹协调国际结算、公司业务、国内结算、中小企业等公司金融产品，有效整合营销资源和产品资源，建立统一的、系统的供应链融资管理架构和运行平台，提升我行供应链融资专业化水平和综合服务能力。 （二）“1+N”原则。依托供应链中的核心客户，向上向下延伸到其上下游企业，将我行的公司金融产品渗透到供应链的各个环节和所有参与者，实现以点带面，以一带多的链条式发展。 （三）客户导向原则。从客户需求出发，针对客户供应链的特点，制定个性化的解决方案，为客户提供集支付结算、资金融通、风险管理、财务管理于一体的全面综合服务。 （四）差异化原则。评估供应链的整体资信，充分考虑供应链融资的封闭性、自偿性，根据客户及行业的特性，制定符合供应链融资特点的差异化的授信政策和定价政策。

第四条供应链是指产品和服务提供过程中，由供应商、生产商、服务商、批发商、销售商以及最终消费者组成的供需传输链条，即由原材料获取、产品加工、服务提供及销售实现这一过程所涉及的企业组成的链条。 供应链中一般涉及三类企业： （一）核心企业：指在整个供应链中具有规模大、实力强、技术优势明显等特点，并在供应链中居于核心地位、起决定性作用的企业。 （二）上游企业：指在供应链中为核心企业直接提供原材料、零配件或服务的企业。 （三）下游企业：指在供应链中购买核心企业产品用于继续加工或者销售的企业。 本办法将上游企业与下游企业统称为“上下游企业”。 第五条供应链融资是指在核心企业对上下游企业进行有效管理或提供信用支持的前提下，凭借核心企业自身实力和核心企业与上下游企业真实的基础交易，对核心企业和上下游企业提供全面综合的金融产品和服务的一种金融模式。 目前，我行提供的供应链融资产品可以划分为以下三类： （一）应收账款类融资:以真实交易产生的应收账款为基础，主要基于应收账款转让或质押，为企业提供的融资和结算服务。主要产品包括：福费廷、保理、银行承兑汇票贴现、商业承兑汇票贴现、融信达、融易达、国内信用证卖方押汇/议付、融通达、通易达、票据置换通、应收款转让、出口退税托管账户质押融资等。 （二）预付/应付类融资：以真实交易中产生的预付款或应付账款为基础，为企业提供的，主要以交易中的商品及其产生的收入作为还款来源的融资及结算服务。主要产品包括：订单融资、打包贷款、

企业供应链管理解决方案

企业供应链管理解决方案 概述 今天，供应链治理（SCM）已被视为企业运营成功的关键。实施供应链治理的企业与战略性供应商共同设计、制造及分享市场供求信息，其运作空间已无限延伸至企业运营领域之外；同时，传统企业间的竞争方式也随之转变为企业供应链间的竞争，企业与合作伙伴之间的合作关系日趋紧密，大伙儿关注的重心不再是产业链上利益分配的比例，而是如何扩大可供分配的利益。竞争的加剧要求企业能够更灵敏地响应市场需求，缩短产品上市周期，使产品结构与市场需求结构相匹配；同时，关于那些物流成本高居不下的企业，高效的物流治理和资金周转也成为了提升企业竞争力的核心。 金算盘供应链管明白得决方案萃取了现代企业治理思想的精髓，集销售与分销治理、采购治理、库存治理、市场治理、客户治理、供应商治理于一体，实现从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的全过程物流集成与操纵。关心企业把客户、经销商、供应商以及协作单位纳入到一个紧密联系的生态链中，有效地安排企业的经营活动；满足企业充分利用现有资源快速高效地进行生产经营的需求，进一步提升工作效率和扩大竞争优势。打算、执行、考核与处置功能在整个方案流程中得到实现，使企业整个治理流程更加清晰、预算操纵更加有效、企业决策更加科学。 主体流程 特点 财务业务一体化 金算盘软件实现了真正意义上的财务业务一体化，不仅业务数据能够直截了当传递到财务系统，任何有关联的模块之间都实现了数据的双向或单向传递，是一套全面集成的高度智能化系统。 功能强大、覆盖面广

金算盘的充分考虑到了供应链业务的复杂性和多样性，能够适应供应链的各类业务模式，同时秉承了金算盘软件品质第一的传统，具有优秀的可操作性、稳固性、易用性 充分满足客户个性化需求 如何最好的满足客户需求已成为现代企业的竞争核心，为了适应客户化定制生产模式，金算盘的产品配置功能，能够由客户在一定范畴内自由定义所需的产品，达到定制生产目的。 适应多种行业的特点 作为一个商品化的软件包，金算盘具有丰富的行业特点，例如医药流通业的GSP质量治理、零售业POS治理等。 全面的系统集成 与金算盘的其他软件无缝连接，并提供标准接口，能与银行、税务等有关系统进行集成。 跨数据库、跨平台 金算盘采纳Oracle大型数据库，同时支持Sqlserver、DB2等其他数据库；除支持Windows操作系统之外还支持安全性、稳固性更高的Linux操作系统。 支持数据的集中式和分布式部署 支持Internet应用 要紧功能 供应链治理 采购治理 广泛适用于企业的采购作业治理和考核分析。同时基于生产治理、库存治理和财务监控的意义，它完全能够动态反映物流和资金流状况，并操纵超打算的采购作业，能为企业治理者提供决策参考。 销售治理 强调企业对响应客户需求的及时性、准确性能力的塑造，提供企业在竞争中的灵敏反应能力，适应能力、创新能力和综合的治理能力，能够灵活、轻松地实现正常销售、直运销售、托付代销、托付调拨、分期收款销

海尔供应链管理案例

海尔的供应链管理 一、企业背景 海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已发展成为全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团。2006年，海尔在中国家电市场的整体份额已经达到25.5％，依然保持份额第一。在小家电市场上海尔表现稳健，以16％的市场份额蝉联小家电市场冠军。 海尔每月接到6万个销售订单。的产品每天要通过全球5.8万个营销网点，销往世界160多个国家和地区，每月采购26万种物料、制造1万多种产品，全球500强企业的供应商多达800多家。 从生产规模看，海尔现有生产的产品达 13,000多个产品品种，平均每天开发1.3个新产品。海尔一年的资金运作进出达1000亿元，平均每天需做2.76亿元结算，1800多笔账。随着业务的全球化扩展，海尔集团在全球拥有15个设计中心和3000多名海外经理人。 如此庞大的业务体系，依靠传统的金字塔式管理架构或者矩阵式模式，很难维持正常运转，业务流程重组势在必行。 海尔的“OEC 、市场链、人单合一”管理模式引起国际管理界高度关注，目前，已有美国哈佛大学、南加州大学、瑞士IMD国际管理学院、法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院专门对此进行案例研究，海尔“市场链”管理还被纳入欧盟案例库。海尔“人单合一”发展模式为解决全球商业的库存和逾期应收提供创新思维，被国际管理界誉为“号准全球商业脉搏”的管理模式。 二、解决方案 1998 年，海尔公司开始为满足每位客户的需求而提供个性化的产品，从而迈出了向国际化目标前进的步伐。为实现这一目标，公司确立了适当的合作战略，并在供应链管理方面采取了重要的措施。 通过对备选方案进行全面分析之后，海尔集团最终选择了 mySAP供应链管理 (mySAP SCM) 和相关的mySAP Business Suite解决方案。海尔集团息技术

供应链金融风控解析

供应链金融风控解析 This manuscript was revised on November 28, 2020

安全保障分两块：资金端、资产端 一、资金端：资金安全保障措施 主要是资金交易安全，数据安全 1、采用第三方资金存管，将用户资金和平台隔离开，防止被挪用 2、资金同卡进出，平台账户的资金只有用户自己有权操作 3、自有专业技术团队，提供7*24小时全天候的技术保障平台数据、信息安全 资产端风控保障 风控的核心是了解借款方的还款能力和还款意愿。 对应于供应链风控，就是管住4个要素：1.管住钱；2.管住货；3.获取借款方征信；4.获取商流数据。管住钱和管住货，就基本管住了还款来源，属于对还款能力的把控。获取借款方征信，就可以评估借款方的还款意愿。相对于以上3要素，第4要素商流数据的分析能力就需要一些功力了。通过商流的数据分析和建模，可以同时对还款能力和还款意愿这两项的判断加分。我们主要看这笔生意是否是真实的，这笔生意借款方是否能够赚钱。对一个供应链上下游贸易齐全的互联网平台来说，做好商流数据的模型，是可以大大提升其为供应链上各个角色提供纯企业信用贷能力的。 目前来看，通过线上支付体系管住钱，通过物流管控，仓库质押等方式管住货会是互联网供应链金融的先行模式。现在很多银行成立了互联网金融部。这些银行的互金部都比较愿意尝试对接一些可以管住钱，管住货的互联网场景资产。对于通过商流数据做企业纯信贷的还是比较谨慎。这些场景基本只能对接小贷的资金来满足平台场景的需要。其实，真正优秀的商流模型，坏账率是可以做到极低的。毕竟，管住钱，管住货的模式，会需要增加一定的很大开发工作量。合理合法对线上资金流的管控、对接。真实，精准的线下货物数据的采集都要增加新的业务流。 传统的实地调研，圈子走访，口碑收集加上传统的上下游贸易商的数据匹配。同时互联网工具，赋予了我们可以动态的实时把控事物信息的能力。用迭代的方式，敏捷的方式来管控事物，一定是未来的趋势。对于供应链金融的风控模式，我们也应该逐步转变，由原来详尽的贷前风控，一点做大的思维方式。改为贷后风控，多点分散的思维方式。先小额分散的介入场景平台。通过对场景数据的逐步积累，还款情况的动态观察和比对，构建自己的产业互联网风控模型，再根据数据逐步放大资金。我们提出了基于大数

供应链业务经理薪酬激励管理办法

文件修订记录

一、目的：为适应公司发展要求，充分调动员工的积极性，同时激励销售人员工作士气，从而提 升公司绩效，保证公司总体经营目标的实现，特制定本办法 二、适用范围：适用于20XX年度的业务经理开发提成计算及分配，除另有规定外，均依照本办法所 规范的体制考核与激励。 三、职责： 3.1人力资源部：负责本制度的修订、完善；安排提成预发放及审核提成年终结算数据。 3.2综合部：负责提交业务开发部门提成计算所须的相关数据；并审核季度预发放数据。 3.3营销副总：负责对业务部门经理的绩效管理及业务提成的核算。 四、业务经理收益核算基础 4.1业务经理收入构成 业务经理收入=月度基本工资+月度绩效奖金+个人业务提成+管理提成-扣减项目 4.2月度绩效奖金 a)月度绩效奖金=个人月度绩效奖金包x月度绩效系数 b)月度基本工资：月度绩效奖金基数=1：1 4.3业务提成 a)业务提成=业务毛利x 提成比例 x客户级别调整系数 b)针对36个月以上的客户业务提成方式建议采取打包形式给到业务员后，将客户转化为 公司的存量客户，由专门的小组负责（方案A） c)成熟客户打包价：4-6%，分三年发放（方案A） d)将大于 12个月且在36个月以内的客户增量毛利提成比现行同期毛利提成提高5% （方 案B） 4.4业务毛利 业务毛利计算详见附件9.1业务毛利及相关规定。 4.5提成比例计算公式：

4.6客户级别系数 4.7管理提成 业务经理从业务员的业务提成中提取一定比例作为管理提成，管理提成提取比例建议为5%-40%，具体提升比例由业务经理根据业务实际开展贡献与业务员商定。 若业务开发部门内部的提成分配不能达成一致，则由公司建立协调机制，处理内部提成的分配 纠纷。 4.8扣减项目 扣减项目的内容：部门业务费用50% 、部门薪资总额（入职1年内新业务员除外）、坏账损失按比例承担部分。 4.8.1坏帐损失： ●坏账解释：客户停业、倒闭导致账款无法支付；客户仍在营业但已超期6个月以上未 收回的账款视同坏账。 ●坏账损失在30万（业务经理额度审批权限）以内，业务部门承担坏账金额10% ；坏账 金额在30-300万之间的，业务部门和业务中心负责人各承担5% ； ●如发生超大金额坏账（比如300万以上）公司将根据实际业务情况，分析原因判定责任 后个案处理。 ●坏账通过催收、诉讼等途径收回后，公司将返还之前相应的扣款 五、业务经理考核指标 5.1月度考核指标 月度考核指标详见附件9.3 5.2年度考核指标

U8 供应链管理解决方案

U8+供应链管理解决方案

一、U8+供应链管理方案综述 U8+供应链管理解决方案，帮助成长型企业解决在市场竞争激烈多变的情况下，原材料价格难以控制，交货期经常变动、销售订单难以预测、生产成本控制困难、各业务部门难以有效协作、分析评价体系不完善等问题。通过U8+供应链管理的部署和应用，帮助企业实现销售、生产、采购、财务部门的业务高效协同，逐步消除管理瓶颈，建立竞争优势。 二、U8+供应链管理方案构成 总账+报表+应收款管理+应付款管理+采购管理+销售管理+库存管理+存货核算 三、目标客户 1、单一组织企业（工业、商业、服务业） 2、关注财务业务同步管理 四、企业关键需求 财务与业务脱节，每个月要花费大量人力物力对账 诊断：财务和业务系统没有集成，导致： 1.月底业务部门和财务部门花费大量时间相互对账，账实难以相符 2.盘点完了手工还要做账，经常加班加点 3.部门之间信息量传递有限，效率缓慢 4.经营好坏难以通过财务准确评价和有效监控 销售订单难以预测，给生产和采购带来困难 诊断：缺乏高效的供应链运作，销售计划和预测依赖于：

1.销售部门或者业务员的手工统计，数据延迟 2.由于缺乏标准的销售流程和规范，预测标准难以统一 3.由于缺乏历史数据多角度的分析，预测结果不准确 4.依赖于不够准确的预测数据，安排采购和生产，带来资金的占压和浪费 应收账款居高不下，加大企业经营风险 诊断：应收账款居高不下反映企业内部管理许多综合问题： 1.客户授信、信用检查缺乏严格有效的内部控制流程和手段 2.缺乏客户账期的有效授权，信用管理混乱导致应收账款居高不下 3.应收账款的高低与业务员考核不能紧密相关 业务员因为业绩压力，为了签单回款，杀鸡取卵 诊断：因为业绩和竞争压力，企图低价取胜，损害企业利益： 1.产品种类繁多、报价方式灵活，使得价格政策难以得到有效贯彻和落实 2.业务员考核手段单一，只看回款，不看利润，为了签单盲目降价 3.业务员员盲目接单，承诺过多无法实现，造成客户要求赔偿损失，企业信誉受损合同一旦签订后就进入文件柜，与财务、业务脱节 诊断：合同种类、数量、标的、条款繁多，分散在不同的经手部门和经手人手中： 1.合同条款经常变更，无法跟踪变更历史 2.合同约束条款难以在业务过程中得到有效贯彻落实，往往是事后处理 3.缺乏对合同执行情况的有效跟踪手段和方法，特别是某些重要合同 每到供应商集中付款时，公司账上资金总是紧缺 诊断：如何将有限的资金花到刀刃上，是管理者必须思考的问题 1.付款和预算脱节，全凭采购员和供应商的关系决定，加大企业经营风险

供应链管理部职责和工作标准

供应链管理部工作职责与工作标准 一、目的作用: 1、可作为供应链管理部开展工作的规范依据。 2、可作为公司领导考核供应链管理部工作业绩的衡量依据。 3、可作为与供应部人员工作中相互监督与协作配合的依据。 二、管理归口 总经理(助理)就是供应链管理部的上级直接领导。 供应链管理部的工作直接对总经理(助理)负责。 三、工作职责 1、服从总经理(助理)的统一指挥,严格执行工作指令,一切管理行为向 总经理(助理)负责; 2、制订本部门的工作标准与目标; 3、根据企业经营目标参与制定采购战略规划,为重大采购决策提供建 议与信息支持; 4、了解市场上公司所需采购的物资、备品的变化的情况,调查研究本 行业采购物资、备品的发展规律; 5、对供应部的物资采购方式(货到付款、款到发货、批量采购、零星采购等)根据权限进行设定,特殊情况进行报批。 6、负责日常大宗产品的价格审核与评定,规范采购价格; 7、负责建立健全供应商评价体系及标准,对主要供应商进行等级、品 质、交货期、价格、服务、信用等能力的评估;

8、了解供应商生产流程与关键控制点,协助生产过程或质量控制方面 的问题,避免出现质量事故; 9、对各供应商进行准确记录,定期分析并及时提出相关问题与改进 建议; 10、处理与协调与供应商之间的关系,迅速解决供应商产品的质量、 交货问题,并不断提高采购质量; 11、负责体系认证资料的收集整理,保证体系认证目标的完成; 12、完成临时交办的其她事宜; 四、工作标准 1、坚决执行总经理下达的各项工作指令,并且圆满地完成。 2、供应商管理、供应渠道的建立等方面的工作均符合企业规定要求。 3、对供应商的管理办法行之有效,所建立的物资供应渠道及供应网络 牢固可靠,对物资供应的情报工作及物资供应档案资料管理均达到规范要求,建档率达到80%以上,来往账目核对频次至少六个月一次。 4、对常用大宗物料的采购价格进行市场考察与审核,保证所购物料价 格不高于同档企业标准。 5、对采购质量事故及时有效的处理,及时率达到100%。 6、提高对现有产品供应商的开发力度,保证大宗产品同类物料的供应 商不得低于2家。 7、加强对供应商的考核,月均开发或末位淘汰至少一家供应商。 8、监督采购合同的制定、签署,指导价格谈判的方法与技巧,每月至

海尔供应链管理

海尔供应链管理 海尔集团从1984年开始创业，通过20年的艰苦奋斗，把一个濒临破产的集体小厂发展成为国内外著名的跨国公司。在这20年里，很多企业都遇到这样那样的困难退出了历史舞台，海尔之所以发展的越来越好，我认为与它的供应链管理模式有着密不可分的关系。 从1998年开始，海尔就提出要注重供应链的管理，以优化供应链为中心，在全集团范围内对原业务流程进行了重新设计和再造，与国际化大公司全面接轨，强化了企业的市场应变能力，大大提升了海尔的市场快速反应能力和竞争能力，保证了企业的可持续发展。而且，在供应链管理方面，海尔财务公司也发挥了重要作用。海尔集团供应商中有许多为中小型企业，长期与海尔集团保持着稳定的供货关系。他们为了配合海尔的大量订单需要发展配套生产，但是从银行很难得到融资，就算能够融资成本也很高。这时海尔出现了一时的供应链断裂。为了解决供应商融资难、融资成本高的问题，海尔财务公司利用集团账面大额应付账款做质押为供应商提供融资。同时又可以丰富海尔财务公司的业务，增加了财务公司的利润来源，而且还推动了集团的流程再造。在供应链金融延伸方面，海尔做的很出色，值得我国企业学习。 海尔在供应链管理上面，并不是像一些企业一样纸上谈兵。它有针对自身的情况，做到具体问题具体分析，而且还会随着周边环境的改变随时调整自己的供应链管理模式。 1.供应链管理关键是核心业务和竞争力 正如张瑞敏所说，供应链管理最重要的理念就是企业的核心业务和竞争力。因为企业的资源有限，企业要在各行各业中都获得竞争优势很困难，企业要想发展，必须集中资源在某个所专长的领域即核心业务上。海尔之所以能够以自己为中心构建起高效的供应链，就在于它们有着不可替代的核心竞争力，并且仰仗这种竞争力把上下游的企业串在一起，形成一个为顾客创造价值的有机链条。而供应链中的各个伙伴之所以愿意与海尔结成盟友，也正是看中了它不可替代的竞争力。 众所周知，海尔的核心竞争力，主要是在以海尔文化下所形成的市场开拓和技术创新能力。海尔在获取客户和用户资源上有着别的企业不可比的超常能力。 2.强化创新能力 要在供应链管理中取胜，就要强化创新能力，满足市场的需求。海尔内部有一个理念，就是先有市场后有工厂。要使自己的产品有市场，最重要的就是围绕顾客需要，生产他们需要的产品。海尔的科研人员很欣赏这样一句话：“想出商品来”。想出商品，就是想出新市场，也就是要创造新市场。企业通过创造市场引导消费来领先市场。而做大市场蛋糕的前提，是产品要有个性化，不断保持创新的活力。 在这方面，海尔有足够的发言权。在它的核心业务冰箱领域上，海尔做到了“想出商品来”。亚洲第一代四星级电冰箱、中国第一代豪华型大冷冻电冰箱、中国第一代全封闭的抽屉式冷冻电冰箱、中国第一台组合电冰箱都是海尔制造生产的，紧接着是中国第一台宽气候带电冰箱、中国第一代保湿无霜电冰箱、中国第一台全无氟电冰箱，每一个新品都创造了一个新市场、新消费群。正是这种源源不断的新产品之流，保证了海尔经济效益的稳步增长。 3.以供应链为基础的业务流程再造 业务流程是企业以输入各种原料和顾客需求为起点，到企业创造出对顾客有价值的产品或服务为终点的一系列活动。一个企业的业务流程决定着组织的运行效率，是企业的竞争力所在。以客户需求为切入点，对原来的业务流程进行重新思考和重新设计，它强调以首尾相接的、完整连贯的业务流程来代替过去的被各职能部门割裂的破碎性流程，使企业产品质量、成本和各种绩效目标取得显著的改善。 海尔的业务流程再造是以供应链的核心管理思想为基础，以市场客户需求为纽带，以海尔企业文化和SBU管理模式为基础，以订单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，实施“三

供应链融资业务风险控制管理办法 终稿

供应链融资业务风险控制管理办法编制：供应链融资部风险防控中心

目录 1、目的 (4) 2、适用范围 (4) 3、职责 (4) 4 供应链融资业务风险控制概念 (4) 5 风险分类 (5) 5．1.1 固定合同样本产生的风险 (5) 5．1.1风险内容 (5) 5．1.2 合同内容不完整产生的风险 (5) 5.1.2.3 业务开发人员对各方需求掌握不全面产生的风险 (6) 5.1.3 合同和法律风险的综合控制措施 (6) 5.2 项目运营过程中产生的风险 (6) 5.2.1 无回执或台帐不完善产生的风险 (6) 5.2.2 没有确定计量方法、验收标准和期初盘点记录产生的风险 (6) 5.2.3 押品合法性风险 (7) 5.2.4 押品监管过程中产生的风险 (7) 5.2.5 押品出库、换货没有按照银行指令产生的风险 (8) 5.2.6 缺乏分析报表数据能力和关注押品市场价格变动产生的风险 (8) 5.2.7 单据缺失产生的风险 (8) 5．2.8 管理制度操作流程不健全产生的风险 (9) 5.2.9 选择押品品种不慎重产生的风险 (9) 5.2.10 业务管理风险 (9) 5.2.11 强行出库风险 (9) 5.3 资源选择评价风险 (9) 5.3.1 出质人道德风险 (9) 5.3.2 出质人资质评价风险： (10) 5.3.3 银行要求承担责任过多产生的风险 (10) 5.3.4 监管场所硬件设施带来的风险： (10) 5.3.5 地区环境风险 (11) 5.3.6监管场所管理水平风险 (11) 5.3.7 监管员招聘、培训、业务素质和道德修养产生的风险 (12) 6 划定风险标准 (12)

供应链系统运行管理制度

供应链系统运行管理制度

供应链系统运行管理制度 供应链系统运行管理 吉成集团采购中心是供应链系统的归口管理部门。 ⒈基本档案 ⒈⒈公共资料 ⒈⒈⒈公共基础资料与平台是NC系统的基础和根本，系统对于各类档案实行“统一管理、统一分配、专人维护”的办法。公共基础资料分为集团统一控制的公共基础资料和各子公司自行控制的公共基础资料。除有明确规定维护责任的，集团统一控制的公共基础资料档案信息由业务部门确定并由集团领导安排专人负责维护与分配；由各子公司自行控制的公共基础资料由基础资料所属业务部门维护、所在子公司财务负责人审核确认。各项公共基础资料的维护要求及规范应严格按照NC 系统档案维护规范操作执行。 ⒈⒈⒉负责公共资料档案维护的人员，在接到相关档案信息维护申请单后，必须首先对申请的档案信息进行是否存在或需要修改的检查，并依据检查结果做出建立、修改、分配或者退回等处理决定，对于不需维护的，应当即时与申请人联系，说明原因。维护申请单的内容应当完整准确，否则维护人有权拒绝维护。 ⒈⒈⒊公共资料档案信息维护人员对于控制规则（参数）、供应链与财务基础档案、单据号及格式、业务流程（配置）、单据生成凭证规则（平台）、岗位及权限设置等须确保集团范围内的一致性。 ⒈⒈⒋对于各类公共资料维护的申请单，维护人应当对单证进行编号，并存档备查。 ⒈⒈⒌各项系统日常维护的工作，应当在收到批准的申请后一个工作日内完成。 ⒈⒉控制规则（参数） ⒈⒉⒈为保证系统安全有序运行，系统的控制规则（参数）需要改变时，由采购中心依据日常运行需要提出，经由采购中心总监、财务总

监和负责信息技术的副总裁审核批准后执行。 ⒈⒉⒉系统的控制规则发生变化，由集团信息技术部办理，并以知会文件形式发出知会。 ⒈⒊集团、公司公共基础资料 ⒈⒊⒈以下公共基础资料信息由集团统一控制，主要包括： 系统参数：各业务模块参数设置； 基础数据：币种、会计期间、公司目录； 组织机构：采购组织、销售组织、会计主体； 人员信息：人员类别、集团人员档案、人员档案约束条件； 客商信息：地区分类（客户分类）、地址档案、客商基本档案； 存货信息：产品线档案、存货分类、计量档案、存货基本档案； 项目档案：项目档案类型、项目基本档案； 结算信息：账户档案、结算方式； 财务会计信息：科目方案、会计科目、凭证类别、常用摘要、收支项目、现金流量项目、科目类型、科目预留、基础档案对照等； 业务信息：收发类别、税目税率等； 资产信息：固定资产卡片样式、资产类别、卡片项目、增减方式、使用状况、折旧方式、账簿信息、变动原因、资产组合； 单据模板：单据模板设置、查询模板设置、账表模板设置、打印模板设置、模板分配等； 流程配置：业务类型管理、业务流程配置、审批流用户管理、工作项目配置；单据号管理：对象标识管理、单据号管理； 应收应付基础设置：单据类型设置、单据协同设置 ⒈⒊⒉以下公共基础资料信息由所在公司控制，主要包括：组织机构、部门档案、人员信息、人员管理档案、客商信息、地点档案、客商管理档案、库位信息、货位档案、存货信息、存货管理档案、物料生产档案、项目档案、项目管理档案。 ⒈⒋机构组织设置 ⒈⒋⒈组织机构设置包括库存组织、部门档案、采购组织和销售组织、会计主体设置，是进行库存业务、采购业务和销售业务、财务会计

供应链金融模式及风险控制问题探讨

供应链金融模式及风险控制问题探讨 吴晓萌袁琳 （北京工商大学商学院，100048） 【摘要】目前国内的供应链市场保持了迅猛发展的势头，供应链金融业务已日渐成为业务亮点。本文以供应链金融为研究对象，从其为核心企业、节点企业和商业银行带来的价值入手，剖析了供应链金融产生的原因，通过相关案例简析了四种供应链金融的主要模式及运作，并以供应链金融的主要模式为脉络，揭示了不同供应链模式产生的风险，进一步探讨了应采取的风控对策。 【关键词】供应链金融；供应链；核心企业；节点企业；风险控制 一、文献回顾 供应链金融(Supply Chain Finance)是近年来伴随社会化分工、专业化运作产生的金融服务模式，其着眼于整条供应链，创造了多方共赢的局面。作为一种较新的运营模式国内外研究还处于初级阶段，多为研究供应链金融的思想、理念和风险。 Allen N Berger（2004）等人最早提出了关于中小企业融资的一些新的设想及框架，初步提出了供应链金融的思想；国际知名的金融顾问和咨询公司Towergroup认为供应链金融是流动资本融资的创新模式，指出全球化、技术进步、供应链管理的提升、银行开发新的收入来源是供应链金融发展的驱动因素。 在研究供应链金融的理念阶段，国内的研究者张晓涛、李常永（2008）和冯瑶（2008）阐述了供应链金融的产生背景和对银行及企业的吸引力所在。在研究供应链金融的融资模式方面，闫俊宏、许详泰（2007）、楼栋、钱志新（2008）和马佳（2008）均对供应链金融的融资模式进行了分析，指出了优劣，并研究了供应链金融的风险，提出了建议措施。在研究供应链金融的风险方面，刘生华（2009）从供应链金融三个维度的风险入手，阐述了在供应链金融运作中的风险防范措施及内容。冯静生（2009）从供应链金融的优势入手分析，阐明了供应链金融的风险并提出建议。弯红地（2008）设立了供应链金融的风险模型用以讨论银企间供应链金融的风险问题。刘士宁（2007）和杨晏忠（2007）、邹武平（2009）也都分析了供应链金融的风险，阐述了风险防范的措施。 以上的研究成果大部分局限于供应链金融的商业银行模式，而忽视了其他供应链金融模式。本文意在从供应链金融为核心企业、节点企业和商业银行带来的价值入手，剖析其产生的原因，简析其四种主要模式及运作，揭示不同供应链模式产生的风险，进一步探讨应采取的风控对策。 二、供应链金融产生原因分析 供应链金融是指从企业供应链管理的角度出发，在对供应链内部的交易结构进行分析的基础上，结合企业的上下游和货物动产，为企业在获取订单、采购原材料、生产制造和销售