中高管领导力发展项目规划

发展而不仅是培训领导力

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中高管领导力发展项目规划

01

04

02

03

价值篇运营篇

形式篇

展望篇

目录

01地产规模突破

产业快速增长

04

打造团队战斗力提升组织凝聚力

0502

提升利润率加速周转率

03

提升产品与服务质量

公司痛点

提升组织适应力

与抗风险能力

人才瓶颈领导力瓶颈

01.价值篇

学员收益

统一管理语言

人才能力提升与梯队建设业务难题解决

方案

雅居乐发展成

功/失败案例

组织收益

1

25

30

收益举例1

2

3

掌握商业画布工具，理解商业逻辑

提升商业敏感度，建立商业意识知己知彼分析，拟定最佳竞争策略

历练驱动领导力发展

落地领导力发展

聚焦实际业务问题，边干边学

解决业务难题

打破部门与专业界限，优化组织氛围

打破组织边界

真实团队实际问题边干边学

收益举例

阅读管院荐书

学习周期1年，集中4次，每次集中约2-4天，共约12天的面授课程。每次集中后，有条清晰的实践主线：第1次集中后实践是IDP ，持续12个月；第2次集中后实践是解决业务问题，持续8个月；第3次集中后实践是案例撰写，持续4个月。第4次集中时汇报学习成果，完成学习的闭环。

学习旅程

IDP计划在岗发展

行动学习边干边学

专题研讨学友交流

对标学习借鉴同行

解决问题

知识能力经验性格

集中学习课堂成长

扩展学习推荐阅读

学习理论

跨

界

学习

自我发展

案例成果

课题成果学员←→老师学员←→大师

学员←→上司

学员←→团队

学员←→学员

学员←→学员

学员←导师→学员

自己←→自己

测评-解读-觉察

学员←→团队学员←→同行学员←→教练学员←→导师学习形式

02.形式篇

领

书

运营模式

03.运营篇

04.展望篇

管院2.0展望

打造领导梯队

阶段6

阶段5阶段4

阶段3阶段2

阶段1

感谢聆听

无论领导才能有多大，都不及众人智慧——张瑞敏

一汽-大众的领导力发展项目

一汽-大众的领导力发展项目 在过去的两年中，中国的汽车行业高速发展，市场竞争日益激烈，对人才的争夺也愈演愈烈。这些都对企业管理者的领导力提出了更高的要求。2006年，一汽－大众汽车有限公司（下面简称“一汽－大众”）确定了到2012年实现年销售突破一百万辆的战略规划，为了保障百万辆目标的实现，也为了更好地贴近市场，满足市场需求，一汽－大众实施了营销变革和组织结构优化。 《为中层经理喝彩》一文指出中层经理为公司实现重点变革做出了重要贡献。而企业懂得发掘、尊重组织内有重大影响力的中层经理，就会获得可靠的盟友，同时也更容易实现复杂却必要的组织变革。和文中理念一致的是，一汽－大众同样也意识到企业变革取得成功的要素之一就是具有良好变革管理和经营管理技能的中层管理人员，以保证变革的执行力，所以一汽－大众和美世咨询合作，实施了“一汽－大众领导力发展项目”。 “一汽－大众领导力发展项目”是基于公司战略和企业文化，针对中层经理人员而开发的领导能力提升项目。该项目以促进能力发展为中心，采取行动学习的方式，整体提升中层经理人员的领导能力。在项目启动初期，通过将整体目标细化分解，一汽－大众确定了领导力发展的六个阶段： 1、领导力模型建立阶段。项目组通过对一汽－大众多位高级经理（其中包括所有经管会成员）及十几位优秀的中层经理的访谈和调研，深入了解了公司中高层领导对领导力发展项目的要求和期望，以及他们对领导能力的理解。最后，项目组根据相应的角色确定了与高绩效密切相关的能力及其行为指标。

2、领导力评估阶段。为了根据能力模型对领导力进行评估，项目组确定了360°反馈和MBTI性格类型测试作为领导力项目的评估工具。被评估者通过外部反馈和自我认知可以准确客观的认识到自己有待提升的领导能力。 3、领导力提升阶段。提升阶段以一个为期三天的领导力提升研讨会为主。一汽－大众经理多是技术出身，工作中以技术为导向，在管理方面主动性和技巧性不够。研讨会在结合实际情况的基础上，确定了合适的提升方式和课程内容准备，在普遍的弱项方面给予强化，这样既保证了整体和个体的结合，也确保了提升效果。 4、实践应用阶段。领导力提升研讨会所达成的行动计划能够在参与者的实际行动中得以落实，才是领导力项目的重中之重。项目组根据行动计划的内容与参与者进行不定期的跟踪与交流，对在实践过程遇到的问题和困难进行收集，并协调资源帮助解决部分问题。 5、经验分享阶段。领导力发展是一个循序渐进的过程，通过一段时间的实践，参与项目的经理人员都有了一定的经验与感悟，通过再次的经验分享，可以激发参与者的感受，深化自我认知，以保证领导能力的进一步提升。 6、整合阶段。在整合的过程中，通过项目组的沟通和实际的跟踪行动让参与者感受到领导力发展项目的完整性和持续性。整合阶段是一个领导力项目循环的终止，同时也是一个新的开始阶段，领导力发展项目以闭环形式持续循环进行，不断激励参与者领导能力的再发展。 一汽－大众领导力发展项目中确定的领导力模型不仅明确了企业对中层管理 人员的能力要求，也使其对自身角色的理解发生了变化，使经理人员意识到除了发挥带领队伍“攻城拔寨”的作用外，更重要的是起到“团队发展者”的作用。同时，实施领导力发展项目改善了经理人员的培训模式，由原来的平台式、菜单式培训发展成个性化培养，根据经理人员自身能力的短板设计个性化培养方案，也大大提高了经理人员参与培训的积极性。2008年员工满意度调查结果显示，经理人员对培训的满意度由2007年的74.2%提升到了82.1%。 正是由于成功实施了领导发展项目等一系列变革，虽然面对国际金融危机的影响，一汽－大众2008年还是取得了全国乘用车终端销量、批发量、上牌量三料冠军，再次蝉联了销售第一。

领导梯队：领导力发展的六个阶段

领导梯队：领导力发展的六个阶段 在大公司，从员工成长为首席执行官，需要经历六个领导力发展阶段。每一个阶段都是一个重大的转折，不可能通过读一本书或者参加几天的培训课程就可以学会。本书旨在帮助领导者了解每一个阶段所需要的领导技能、时间管理能力和工作理念，同时，帮助他们熟悉领导工作的特点，一旦掌握了每个阶段的要求和面临的挑战，领导者就能更好地适应领导力发展的要求，加速自己的成长。随着领导职务的晋升，面对着日益复杂化和规模化的业务，领导者可以通过了解六个领导力发展阶段的要求提高工作的主动性，增强自己的信心。本书前六章将提供胜任各领导力阶段所需的知识和工具。在阅读每一章节时，你自然会联想到自己的公司，也许会问自己，我们的公司如何定义和区分每一个领导力阶段呢？可能的情况是：你会立刻联想到一个（或者多个）适用于你公司的转折点，而这个转折点却没有在我们的领导人才培养模式中提到，当然，肯定还存在其他转变阶段，但它们太小或者还不具备可视为主要阶段的条件。比如，在许多全球性的跨国公司，有同时负责几个国家业务的总经理和高管人员，这些地区高管人员直接向全球消费产品负责人汇报。虽然这些全球消费产品负责人管理业务群组负责人，但是他

不是公司的负责人，因为他需要向首席执行官或者总裁汇报， 他们没有真正的实权，我们的目的是把他们划分到业务群组 负责人行列，即使这样他也可能管理几个业务群组负责人。 同样，你可能会想为什么从团队成员到团队领导者不是一个 转折阶段。第一，这通常是第一阶段（从管理自我到管理他 人）的一个部分。第二，团队领导者常常在人员选择和奖励 上不像一线经理那样有决定权。第三，团队领导者的工作重 点通常是技术或专业问题（例如，完成一个项目），而不包括其他管理职能。每家公司都有自己的特性，可能至少有一 个领导力阶段与众不同。但是在领导梯队模型的六个阶段中， 你可能会找到一个与之相匹配的阶段。当你与每一个阶段协 调合拍时，我们相信你会明白，领导梯队模型如何适用于你 自身和你公司的情况。如果你的工作中有一个阶段不符合我 们的模型，不妨创建你自己对这一转变阶段的定义、解释， 然后告诉我们。第一阶段：从管理自我到管理他人 新员工工作的最初几年是个人贡献者。无论他们从事的是销 售、会计、工程或是市场工作，对他们能力的要求主要是专 业化和职业化。他们通过在计划时间内完成任务来做出贡献， 通过不断拓展和提升个人技能，在岗位上做出更大贡献，从 而获得组织的提升。随着工作年限的增加，他们学习的内容 包括工作计划、进度管理、工作内容、工作质量和工作的可

领导力发展的七个阶段

领导力发展的七个阶段 一、个人贡献者（管理自我） 1、职业意识 2、专业技能 3、高绩效表现 二、一线经理（管理他人） 1、领导技能 工作计划；知人善任；分配任务；激励员工；教练辅导；绩效评估； 2、时间管理部分时间用在管理上； 3、工作理念重视管理工作，不是凡事亲力亲为；通过他人完成任务； 三、部门总监（管理经理人员） 1、领导技能选拔人才担任一线经理；为一线经理分配管理工作；评估一线经理的进；教练辅导一线经理；超越部门、全局性考虑问题，有效协作； 2、时间管理主要精力用在管理工作上； 3、工作理念管理工作比个人贡献重要；重视其他部门的价值和公司整体利益； 四、事业部副总经理（管理职能部门） 1、领导技能管理自己专业以外的其他工作；新的、高超的沟通技巧；与其他部门协作同时争夺资源；制定业务战略实施计划； 2、时间管理花时间学习本专业以外的知识； 3、工作理念大局意识、长远思考；开阔视野、重视未知的领域； 五、事业部总经理（管理事业部） 1、领导技能制定业务战略规划；管理不同的职能部门；熟练的与各方面的人共同工作敏锐的意识到各部门利益点，顺畅沟通；兼顾长远目标与近期目标的平衡；对支持部门的欣赏与支持； 2、时间管理花更多的时间分析、思考和沟通； 3、工作理念从盈利的角度考虑问题；从长远的角度考虑问题； 六、集团高管（管理业务群组） 1、领导技能评估财务预算和人员配置的战略规划；教练辅导事业部经理；评估业务的投资组合策略；冷静客观的评估管理的资源和核心能力；发现和管理新的业务；" 2、时间管理花大量的时间和事业部班子成员沟通； 3、工作理念开放和善于学习的思想；关注他人的成功，间接获得成功；重视选育事业部班子成员； 七、首席执行官（管理全集团） 1、领导技能善于平衡短期和长期利益，实现可持续性发展；设定公司发展的方向；培育公司软实习，激发全体员工潜能，确保执行到位；管理全球背景下的公司； 2、时间管理不能忙于外部应酬忽视内部管理；要在公司软实习建设方面投入时间； 3、工作理念耐心细致的推动公司循序渐进的变革与转变；在长期和短期之间寻找平衡点，并有效执行；保持与董事会密切沟通与协作；倾听各利益攸关方的意见；"

后备干部领导力发展指导手册

后备干部领导力发展指导 手册 The latest revision on November 22, 2020

后备干部领导力发展 指导手册 人力资源部 年月日 引言 在当今越来越激烈的市场竞争中，发现最优秀的人才变得愈加困难，而要保留他们也更具挑战性。 发展和保留人才对于公司的成功至关重要，而要把公司打造成为“中国一流的产业集团”则更加需要发展和保留人才。 为了实现我们的战略目标，清楚地明白在公司展现个人领导能力需要什么是十分重要的。 这本手册将帮助您理清促进高效表现所必需的知识、技能和素质，同时为后备人才提供可参照的能力标准，并为后备人才的培养提供可操作的工具。 我们每一个人都必须肩负起个人的责任来不断的改进领导效果，以使我们具备迈入更加振奋的未来所需的领导能力。 主要内容 一、后备干部培养操作流程 二、指导人与被指导人职责 三、后备干部个人信息（略） 四、后备干部推荐人评价意见（略） 五、后备干部WBI测评结果（略）

六、后备干部目标岗位能力素质标准 七、后备干部目标岗位能力素质差距分析 八、后备干部领导力发展计划 后备干部培养操作流程 一、目的 通过对后备干部人员进行能力诊断，根据其能力差距进行有针对性的培养，全面提升后备干部人员的素质和技能水平。 二、适用范围 本方案适用于公司后备干部的培养。 三、工作流程 1、选定指导人 根据《后备干部选拔和培养办法》，后备人员的指导人原则上为其所在部门经理，如后备 人员的目标岗位为非本部门，则指导人为目标岗位的经理。 2、定义能力标准 指导人结合自身和岗位情况，从岗位所需知识、技能、素质三个方面定义本岗位能力标 准，由人力资源部审核确认。经人力资源部确认后的岗位能力标准，将成为后备人员（被指导人）目标岗位的能力标准。 3、差距分析 后备人员（被指导人）以目标岗位的能力模型为基准，结合自身能力，确认需提升的知识、技能、素质，形成培养需求即能力差距。 4、差距确认 指导人首先审阅被指导人自选拔入库起所有在库资料，结合指导人提出的能力差距进行 沟通确认，最终形成《后备人员培养计划》。 5、培养计划备案

星巴克青年领导力发展项目总体安排表

星巴克“中国青年领导力发展项目” 简介 星巴克中国青年领导力发展项目是由中国宋庆龄基金会、星巴克咖啡公司共同推出的对中国大学生领袖人才的培养计划,由星巴克提供捐赠资金，中国宋庆龄基金会组织开展实施，通过与北京大学汇丰商学院及专家合作，设计青年领导力的课程，辅导学生开展实践，进行能力考核与跟踪，并创造机会了解企业运作与管理，从而培育学生的商业智慧、社会良知及沟通协作能力，为中国未来储备青年领袖。 该项目为期三年，每年挑选500名强烈关注社会发展的大学生，其中50%来自贫困地区或家庭，不仅致力于培养受益人群的能力，同时有针对性地、创造性地开发出适合中国大学生领导力的课程方案，并形成一套发展中国大学生领导力的有效模式。 项目主要活动包括： 1.领导力赋能 对大学生开展有关领导力的培训。培训课程由北大汇丰商学院组织专家团队设计、开发，并轮流在10所项目高校所在的5个城市北京、上海、广州、成都、昆明进行。培训内容围绕青年领导力的三项重点：商业智慧、社会良知、协作沟通能力。

2.学生项目实践 每一项目年，学生从参加培训开始，就将按照“幸福社区微创益”的项目任务，组建团队、开展调研、参与竞赛，并在导师的辅导下开展实施。 3.“年度星巴克青年领袖”的学习体验 经过培训和实践的磨练，以及几轮的竞赛、选拨，最终选出10名“年度星巴克青年领袖”，参加在星巴克公司的学习、交流、体验。 你想不断提升自我吗？ 你想与来自社会各领域导师近距离交流吗？ 你想结交更多有同样梦想的小伙伴吗？ 你想获得资金，让我们的周围变得更美好吗？ 现在，你可以在一个更广阔的社区来展示所学与才能! 我们有： 1.高达3.6万元的项目调研与实践经费； 2.全校前五名将赴深圳两天三夜高水平素拓培训； 3.全国前十名将赴西雅图星巴克总公司交流实习； 4.参与的同学均有参赛证明，公益时和体育盖章。 马上行动，报名参加星巴克中国青年领导力发展项目，这里将是你成长与蜕变的舞台，也可能是你一次成功的起点！

领导力发展计划要和企业定位相互匹配发展

领导力发展计划要和企业定位相互匹配发展 领导力发展计划不是一蹴而就的，需要公司从上到下的支持，没有足够的资金、项目人员、项目参与人员时间的投入，项目是不可能成功的。建立一个适合公司实际情况的领导者胜任模型，是保证公司领导力发展成功的第一关键要素。 领导力发展计划从公司的角度看，是帮助被开发者挑战自我、突破极限，成为基于公司价值观的卓越领导者的行为。我认为，企业进行领导力发展帮助企业完成绩效目标、实现组织愿景。企业可以通过很多种方式培养组织的领导者和后备人才，提升各个层级员工的领导力发展，进而推进组织的变革，增强组织应对环境变化和激烈竞争的能力，实现公司的战略目标。 领导力发展计划与企业战略匹配 从世界范围看，迈瑞朝着中型国际化公司发展，未来还有很大成长空间。2011年开始，迈瑞加速并购步伐，迈瑞的产品线已从监护仪、医学影像等医疗设备，延展到外科、医疗信息化等多个领域。在迈瑞的战略中，未来迈瑞从单一的产品供应商向医疗设备整体解决方案的提供商转变。

为了适应企业战略的转变，迈瑞的领导力发展三大规划也在逐步推进，领瑞、智瑞计划已经覆盖了高管层和总监级全部管理人员，启瑞计划覆盖了经理级管理人员。迈瑞公司通过制定公开、清晰的领导力发展计划，致力于培养阶梯式发展的领导梯队，让高管对发展前景有清晰的预期，并形成一定的竞争机制和人才储备。 为了将高层管理者吸聚在迈瑞公司的战略远景和组织目标中，公司给高管制定有效的个人发展计划IDP，让领导力的发展落地。“我们推IDP 计划，通过公司的战略方向，结合岗位要求以及个人的领导力发展计划领域来制定，确保每个管理者的IDP计划的执行，保证个人领导力的提升与公司战略方向保持一致。”黎亮表示。 2012年8月，迈瑞从传统功能型组织向事业部制转型，新成立了生命信息与支持事业部、体外诊断事业部、超声影像事业部、外科事业部等业务事业部。在新的组织架构下，迈瑞集团对各级管理者的领导力提出了新的要求。如何在领导力的培养方向上与公司战略方向保持一致，持续在人才培养上增加价值，这将是企业管理学院持续需要面对的课题。 “事业部按产品线运作，目标是更贴近市场，更符合用户需求，我们期

GE公司领导力发展项目的十八般武艺

GE公司领导力发展项目的十八般武艺 一说到GE，许多人想到的是前CEO杰克韦尔奇，说到杰克韦尔奇一定会提到克劳顿村。杰克韦尔奇在其自传中将克劳顿村称为GE最重要的工厂以及新思想的传播者。克劳顿村曾经是GE早期管理变革的策源地。 在1950年前后，数以千计的GE管理人员被教导要控制他们自己的业务经营，要对盈利和亏损负责，克劳顿村主要承担职业培训，但在杰克韦尔奇看来，克劳顿村应该是一个在交互式的开放环境中传播思想的地方，可以成为打破等级制度的最理想的场所。它应该集中于领导人才的开发，成为一个可以触摸到公司最优秀人员的头脑和心灵的地方，成为在改革过程中聚合公司力量的精神纽带。于是，在杰克韦尔奇的打磨之下，克劳顿村逐渐形成了GE领导力发展的层级培训体系。 有木有很高大上的赶脚！ 克劳顿村的领导力培训全球享誉盛名，归结于GE开发的一套最完善的企业领导人培训体系，GE各层级领导力培训均围绕一个框架，进行多种选择。 首先是课程体系，每一个领导力项目均围绕GE的价值观与领导力特质开展课程设置。其次是每一门课程均针对不同的业务范畴、所需技能和人口统计学特征而开设，每一门课程都提供理论、思想和实践方案用以培训高潜力人群。再次，所有领导力发展项目都关注实战学习，特别是高层的BMC和EDC项目，均围绕一个实际案例讨论解决方案。 在GE，领导人员有五个发展阶段，在每一个发展阶段，领导力发展项目总是能为GE各层级管理者提供助推力。这五个阶段如下图所示：

每一层的培训项目由来自不同层级的管理者参加，但又不固定地由某一层级管理者参加。从下图中可以看出，每一项目参与者可能来自两个或三个管理层级。较低层级的培训项目每个为期一周，参加成员需要递交申请培训报告，并由其直接领导和人力资源部门批准。4、5、6层的培训项目每个为期三周，参加资格要经过正式的提名程序。如，最顶层的EDC项目由董事长直接提名。每年约有7000人获得参与下图所示的培训项目的机会，而可以参加这些培训的人员在GE有16.6万人之多。

领导力开发战略与规划

领导力开发战略与规划 一、什么是领导力 要想成为世界级的企业，必须掌握三大核心：决策力、执行力和领导力。决策力，负责掌握企业朝着正确的方向发展；执行力，直接关系到企业的决策目标和落地；领导力，是企业发展的内在动力，对企业的发展起着最关键的作用。 1.领导力的定义和概念 学界意见 关于领导力的的定义和概念，目前学界还处于众说纷纭状态： ◎有的人认为领导力是先天的，跟遗传因素有关； ◎有的人认为领导力可以通过后天培养形成； ◎有的人认为领导力是一种能力、一种影响； ◎还有的人认为领导力是在不同情景下针对不同的对象而发生变化的东西； …… 国内外企业家看法 国内外企业家对领导力也有着各自的看法： 美国高盛前总裁约翰?桑顿认为，领导力反映的是人的本质。他说：“领导力首先与个人的经历和处事经验有着相当大的关系，它是自我意识的显现，不可造就，需要觉醒，需要学习。领导力最重要的一点是反映人的真正本质，它发自内心。”世界五百强中80%的企业都很追捧约翰?桑顿的这一观点。 约翰?麦克斯韦尔认为：“领导力即影响力，领导力就是能够对他人施加影响，赢得追随者的能力。” 在阿里巴巴董事长马云看来：“领导力首先不是权力，而是责任心。责任心多大，舞台就有多大。” 海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏认为，能够让下属在没有领导的时候，仍能够正常工作，形成有活力的员工，有合力的组织，这就是领导力。 联想集团董事局主席柳传志认为：“领导力就是发动机文化。第一把手是一个大的发动机，把副手、各个子公司和主要部门的负责人都培养成同步的小发动机，而不是齿轮。”齿轮是没有动力的，而各主要部门的负责人都有自己的动力，所以柳传志强调的是领导力中的同步作用，即要让整个管理团队能够同步地发展。 2.绩效与领导力 什么是绩效 绩效是企业、团队和员工追求的永恒目标。企业、团队和员工的工作目标，就是为了

集团公司领导力开发项目案例

某上市公司领导力开发项目案例 寇家伦/文 客户背景 该公司是成立于20世纪50年代末期，改革开放使该公司走上快速发展之路。1992年率先实行股份制，由国营成功地改组为股份制企业。通过一年多的规范运行，1994年公司股票在深圳证券交易所正式挂牌上市。企业性质的改变实现了企业质的飞跃，经济实力大大增强，企业面貌发生了根本的变化，五年间就发展成为西北地区的商业龙头企业。 发展中，该公司不断寻求新的经济增长点，实现了多种业态、集团化发展；经过近十年的努力，公司的商业形象和商业信誉也得到公众认可，同时，取得了显著的经济和社会效益。2003年, 该公司与XX集团重组，现已完成与XX集团管理模式、经营理念及企业文化等方面的全面整合，迅速步入了一个崭新的发展阶段。在今天，已完成与XX集团管理模式、经营理念及企业文化等方面的全面整合，迅速步入了一个崭新的发展阶段。重组后当年的利润就比上年增长72％；2004年一季度营业额同比去年增长26.36％，利润同比增长52. 96％。重组的最大效应为集团带来了显著的效益，使公司成为国有资产重组成功的示范。 项目背景 该公司与XX集团重组后，进入发展快车道。企业的高速发展为公司的人力资源开发与管理工作带来巨大压力，最为突出的问题就是高层管理者素质与快速发展之间的矛盾，特别是管理干部的素质迫切需要提升和管理干部的后备力量匮乏。为解决这一关系到企业战略目标实现的重大问题，公司决定引进外部专家力量进行领导力的开发。 项目过程 1、明确项目目标： 在专家的引导下，集团进一步明确了本项目的目标：通过对集团各职能部门负责人和二级机构负责人进行系统测评，发现任职者的素质缺陷，明确其未来发展的方向或进行必要的人员调整。另外在中层干部中首先进行内部考核，然后通过专家评估建立企业高层领导人员储备机制，建立后备管理人员素质提升计划。 2、明确测试维度： 通过专家与集团决策层领导的深度访谈，结合集团企业文化与核心价值观，企业战略目标等因素。专家小组和集团人力资源部共同开发了“集团领导者胜任特征模型”，该模型从全员胜任能力、管理通用能力和专业胜任能力三个层面，对该集团优秀管理者应该具备的价值观、个性特质、动机、态度、知识（业务知识与管理知识）及能力进行了描述。通过胜任特征验证后，最终确定了该集团领导者胜任特征模型。该模型通过十项维度将集团优秀管理者与一般管理者进行区分。

职业规划与领导力发展

职业规划与领导力发展 --听赵林师兄讲课感想 00548082 郭超 学院第一次开设职业规划与领导力发展课程，而赵林师兄也是第一个讲课的学长。他的主题是中国本土软件企业的发展道路，但更多的，与我们分享了他在创业过程中收获的点点滴滴经验，让我们受益匪浅。其中，有三点我印象最深刻。 第一点是赵林师兄提醒我们在学习专业知识的同时要关注行业的知识，因为在将来的具体工作中，会越来越多的用到行业方面的知识。而社会需要的复合型人才，不仅专业基础要深厚，对于行业的了解也要全面和有深度。比如在IT行业，需要了解技术，市场，金融等等。 的确，我们整天在学习专业的知识，太少接触行业的知识。这样下去，很可能出现自己和社会的脱节，因为技术在不断进步，行业也在不断发展，没有对行业的深刻理解，是很难在行业上有所成就的。试看很多IT行业的管理层，大多都不是IT出身，甚至不是技术出身。这些管理者对于行业的把握更准确，这正是埋头做技术而不了解行业的IT人所缺的。 第二点是要认清理想与现实。理想总是比现实美好，现实总是比理想残酷。在讲创业时，赵林师兄指出创业成功与否最主要取决与一把手。如果这个人没有认清理想与现实，很可能出现好大喜功的情况，导致整个团队的失败。现实如战场，不是乌托邦， 反观我自己，以前定过以一些不切实际的目标。结果，不但目标没有实现，而且还影响了自己的自信心。听了赵林师兄的这一番话，我开始更冷静全面和客观地看待自己，开始学会从小目标做起，一步一个脚印。 第三点是战胜自己。创业，就必然需要在激烈的竞争中战胜对手，为自己赢得立足之地。而赵林师兄却坦言，最难战胜的不是对手，而是自己。无数昙花一现的企业败在了一把手的自我满足，或者是内部的不团结。无论是企业还是个人，不能战胜自己，抗拒诱惑，就永远无法实现卓越。 很多时候，我们都在选择横向去和别人去比较：如果胜过别人，就难免沾沾自喜，止步不前，发挥不出自己全部的潜力；如果不如别人，却又容易失去信心，觉得自己就是不能超越，如同给自己设了一个发展的阈值。其实，我们应当去纵向的比较，三年的自己，现在的自己，三年后的自己，是不是越来越优秀，自己的进步是不是越来越大？这样，更容易了解自己，方便设定目标和进行人生职业规划，也是这门课希望我们学会的。 另外，值得一提的是，在讨论时间，我问了赵林师兄关于我自己，也是我们中很多人学生面临的一个人生选择问题。因为他在讲课中提到，如果可以重新选择，自己会选择出国去学习先进的思想和技术，或者，在大学期间就接触一些行业方面的东西而不仅仅是技术层面的东西。于是我问赵林师兄，如果他现在回头再看，是坚持当初的创业之路，还是读研究生深化技术知识，或是出国开阔视野，又或是可以选择学习金融，多了解一些行业方面的东西？ 赵林师兄答复我，当初其实也不是他深思熟虑做出的选择，而是他自然走到那一步。因为创业很顺利自己希望能继续下去，而且当时没有人指导自己可以做出更多的其他选择，还有自己当时身体情况不允许出国。他还说其实只要一颗平常心，踏踏实实地向前走，心中有大的方向，面临好多选择自然就容易了。 回顾一堂课所学的东西，赵林师兄告诉我们，学习中要结合专业与行业，要认清理想与现实，战胜自己。一步一个脚印坚持下去，必定可以在行业中找到属于自己的一片天空。

GE克劳顿领导力发展中心——人才发展经典案例.pdf

GE克劳顿领导力发展中心 作为世界上经营最成功的企业之一，GE集团公司一直将领导人培养与梯队建设作为其核心竞争力。位于纽约郊区的克劳顿领导力发展中心即是GE高级领导干部培养的“秘密武器”。GE克劳顿领导力发展中心创立于1956年，占地58英亩，被《财富》杂志誉为“美国企业界的哈佛”，出自GE公司跻身财富500强的CEO就多达170多位。 虽然GE是多元化的集团公司，但是在领导人的开发与培养上面却是高度统一性，体现在领导力要素的统一、价值观的统一、课程的 统一、培训方式的统一（行动学习）、领导力开发工具和流程的统一等多个方面。因此即使身处不同的业务领域，领导人员都有着同样的能力素质标准和领导力风格。 （一）GE领导力培养理念 GE克劳顿领导力发展中心致力于为员工成长与发展提供培训， 向GE各业务部门传播最佳实践、公司的举措以及学习的经验，传播 公司的文化与价值观，从而促进GE的发展，提高GE在全球的竞争力。

GE领导力培养具有清晰的发展标准，包括外部导向（external focus）、思路清晰（clear thinker）、想象力（imagination）、包容（inclusiveness）、专业（expertise）。同时，GE把人才管理作为企业业务经营的重要组成部分。经过多年的摸索，GE形成了一套完整的领导力开发机制，并且与企业的业务经营实现无缝连接。其中最主要的工具和流程是“Session C”（人才管理），Session C是对公司人力资源工作进行的评估，从人力资源的角度审视公司的一系列目标与计划，是识别人才的过程，也是识别公司发展对人才和组织的需求的过程。GE在一年内把公司的管理分为四个阶段：Session I和Session II 主要指公司的发展目标，其中Session I指公司3年的业务规划；Session II指公司第二年要完成的目标规划。Session D是对遵纪守法与诚信的评估。在Session C，GE会采取书面化、非常正式的方式对 每名员工进行评估，评估包括自我评估、360评估和上级评估。Session C属于业务范畴而不仅是人力资源的事情。在Session C，每个人都要与自己的直接经理讨论个人发展计划，并拟定下一年度需要参加的培训。 GE领导力培养成功得益于企业内外部众多因素，但是最为关键 的环节还在于GE标准化、完备的培训培养体系，结构化、针对性强 的课程体系，内部化、高水平的师资队伍，公司管理层的高度重视与 充分的资金投入等。

领导力提升计划 样例

×××： 您好！ 根据您的领导力评估报告以及您个人的领导力提升计划，我们对您领导力发展的需求做了分析和归纳，拟同您共同探讨。 人力资源部 年月日

附：个人领导力提升计划

7月12 日面谈总结： 优点： ?您经常主动寻找与下属的沟通，并充分去体恤他们，能够关注在工作之外的他们，了解下属的心态、思想，这非常难得。你的员工很幸运有这样的领导。 ?您对工作的热情与投入富有感染力，相信下属感受到一位敬业的总经理带来的感召力比口号有力的多。这是种难得的领导魅力。 关于沟通 ?挑战：自己感觉在领导力反馈中得到的信息虽然可以理解，但并不完全认同，自己比较另类，没有完全得到比人的理解和认可；自己在自己的世界里， 别人不能理解。 ?分析：极强的沟通能力，但实际沟通的效果可能没有自己判断的效果好。心中的主观想法比较强势，对外界信息无形中作了许多过滤，容易否定，没有 真正“倾听“。交流中我们谈到一些性格上的特点，对于您对自我的剖析我觉得是非常深刻的。我的观察是你内心中希望回避不自信的潜意识容易使自己更“扞卫“自己的想法，所以交流往往变成“辩论“，而且容易对人有苛求的倾向。 ?建议：放下你的想法，了解别人的想法，学习接受不同的、甚至“并非高明“的想法。 关于授权 ?挑战：这可能是您不认同的。我认为您超负荷的工作部分原因是您尚未充分授权。 ?分析：追求完美的心态让你容易看到别人的不足，希望自己来做更加保险。你既能够谋划宏图大略，又能管理细节，这让你更加容易形成事必躬亲的工 作方式。亲历亲为给你带来确切感、成就感和安全感。但无形中你在过多地承担（over-promise），你的下属会因此可能失去更多的锻炼机会，你的同事可能会感觉到你的不信任，你的家人可能会被你排在日程表之外。。。你感觉一切都很好, 但这是你主观的感觉，可能与别人的感觉有很大差异。 ?建议：首先尝试接受不完美和不确定性，让别人按着你认为非最佳方案的方式去做。尝试改变一些你一贯的做法：在每一次出差前问一下自己，”是否 我一定要去?”在未来两个月里，能否取消两次以往认为一定要出的差?

百年基业领导力培养与发展

百年基业服务与解决方案——领导力培养与发展 百年基业领导力培养与发展中心一直致力于优势领导力的研究与推广，作为优势领导力的倡导者，追求管理人才培养成果的转化与落地。我们通过为客户设计基于需求的领导力发展方案，提供领导力建模、测评、培训、跟进等一系列培养的方法和工具，帮助企业提升领导力培养的成效，树立组织的人才竞争优势，推进中国企业领导力培养的专业化进程。 ?领导力培养与发展 o领导力发展六大模式 o管理人才培训项目 o后备人才培养项目 o优势领导力培训课程 ?领导力测评与咨询 o快速构建领导力素质模型 o人才测评与甄选 o员工敬业度测评 o后备人才计划 o高管个性化辅导 o企业内部人才评价中心的开发 ?行动学习研究与发展 o行动学习五大应用 o帮助组织导入行动学习 o培养行动学习催化师 ?学习能力开发与构建 o培训管理者自我修炼 o关键人才成长路径与学习体系建设 o教练式课程开发 o内训师培养四级跳 o版权课程移植 领导力发展六大模式

管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行，其验证不在于逻辑，而在于成果。 ——彼得· 德鲁克 从企业战略与文化出发，遵循能力素质要求建立标准、找到培养重点，据此设计培训内容，跟进实践与评估，结合on job training 与 off job training 的优势，实现领导力的快速提升。这是百年基业领导力发展与人才培养的精髓。 以优势领导力培养的ALPS 为核心，以四个关键为实施标准，在融合了众多卓有成效的企业领导力培养和发展实践的基础上，总结成功经验与实践心得，我们提炼出在领导力发展中应用范围广、代表性强的六种主流模式。应用六大模式展开实践并跟进行为转化和效果评估，是百年基业实现领导力发展的最佳路径，也是知行合一的过程。 百年基业提出的领导力培养六大模式具有三大特点： 1.以战略为导向：贴近企业发展战略与组织文化，针对业务特点与具体要求 设计培养计划与课程内容，将企业的重点、热点问题融入到培训过程中， 提升领导能力的同时推动管理实践问题的解决。

《领导梯队》拉姆查兰模型--领导力发展的六个阶段

《领导梯队》拉姆查兰模型--领导力发展的六个阶段 21世纪领导者的主要能力特征1.高成就动机与自我激励2.崇尚团队协作与激励他人3.善于识别机会与风险4.具备见微知著的战略洞察力5.勇于创新与变革6.擅长识人用人育人7.善于学习与不断进取8.乐于接受新的挑战与坚忍不拔9.能够有效协调各利益相关者 普通职员与经理差别到底在哪？ 《领导梯队》是拉姆·查兰的经典之作，被誉为“领导力开发的圣经”。该书全面、系统、深入地阐释了世界卓越企业的领导梯队建设体系，为我们提供了如何打通从普通职员如何晋阶到首席执行官全部职场宝典。因大多数人离副总裁及CEO职位较为遥远，我们着重了解下普通职员如何升职到一些经理这一进程，以便自省领导力方面的缺位。第一阶段转型：从管理自我到管理他人在第一阶段，一线经理的转型会遇到各种挑战，忽略与直接下属的沟通重要性，不愿意花时间去倾听下属的意见，还是按照以往的工作套路去完成任务。更多的时候是直接帮助下属完成工作，事必亲躬，而不是辅导下属如何去做。无法提高下属的胜任力是一线经理在转型时遇到的关键挑战，这主要体现在3个方面1）把下属提出的问题当成是障碍；2）补救下属工作失误，而非教会如何正确去完成挑战性工作；3）拒绝与下属分享成功，逃

避对下属的问题和失败4）没有给予足够的支持和建立员工的文化价值观第二阶段转型：从管理他人到管理经理人员这第二阶段，许多人会产生一个误区：管理他人和管理经理人员之间几乎没有差别。但其实部门总监与一线经理在领导技能、时间管理能力和工作理念方面有着重要的区别，如果没有实现这个阶段的领导力转型，总监们只是敷衍了事，将给公司带来严重损失。部门总监负责的是公司中人员最集中的部门，完成绝大部门的生产性任务其结果直接与公司的产品和服务紧密相连。可以想象，部门总监如果不能胜任自己的岗位，工作质量和工作效率将会受到多大影响！事实上，他们的工作很大程度上决定着公司的执行力和竞争优势。第三阶段转型：从管理经理人员到管理职能部门第四阶段转型：从管理职能部门到事业部总经理在第四阶段，转型的困难主要有4点：缺乏激励的沟通：根源在于没有学会从不同的角度来考虑业务没有能力组建强大的团队：部门不协调、通过该产品或技术来运营业务而非通过人员没有掌握业务赚钱技巧：缺乏对业务核心流程的理解时间管理很难在各种工作上找到平衡点，热衷于事必亲躬而非打造高效团队，无法从整体业务的角度来看待优先任务第五阶段转型：从管理事业部总经理到集团高管在第五阶段，工作理念的转变更加重视他人的成功，即间接成功。当然，在这个阶段，集团的高管通常遇到的困难主要以下4点：像事业部总经理一

管理者领导力模型形成的五个阶段

管理者领导力模型形成的五个阶段 根据多年的实践和研究，我把一个管理者的领导能力模型形成分为五个阶段： 1)、自我成长与临危受命; 2)、服从与探索; 3)、大胆实践与风格形成; 4)、管理创新和与时俱进; 5)、人性理解与颠覆性的贡献。 一、自我成长与临危受命 在工作实践中，管理能力的第一步很有可能是临危受命和自我成长，但自我成长还只是停留在“假设可以启用的阶段”，而临危受命就不一样了，是“可以启用阶段”。

不论是自我成长还是临危受命我都恭喜你，已经进入了企业管理的范畴，当然要将管理进行到底并为结果负责才会受到组织的尊重。自我成长的过程是很漫长的要不断地吸收新的信息，不断地实践和总结，具有做好某项管理工作的强烈愿望，并且不怕失败，坚持努力去做，才是获得和积累管理能力的有效途径。能够有“临危受命”的机会本身就是一种实践和锻炼，有这个机会并不代表你就能胜任，所以要谦虚一点，切记，要放低权力的本身，站在一个践行者的角度多体验、多总结才可以。 二、获得培养与探索 一个人从开始积累能力的时候起就必须不断地运用和使用自己的能力，只有这样才不至于使自己的能力枯竭。能力要么是探索出来的，要么是获得了他人的指导和培养，能够获得培养说明组织需要你，也可能是你有些特质被组织看中了，说明你的机会来了，当然要义无反顾的抓住。但探索是一个很辛苦的过程，因为很有可能你探索后得出的结论或

者管理方法，不被上司或者组织认可，这个时候的你需要更多地机会和舞台去证实自己。当然你一旦证实了自己的管理能力，那么你很快会得到重用，至少你在这个组织中是安全的。其实在职场，无论你处于那个阶段，一定不能放松对自己能力运用的要求，我们既无法知道自己的能力是否已经掌握以及如何运用，也无法知道自己的能力是否已经丧失。唯一的办法就是不断地去运用和使用它，才能保证能力之树常青。当然，持续的能力才能保证自身的可持续发展，只有不断地实践才能保证自己的管理能力具有实用性。 三、大胆实践与风格形成 彼得·德鲁克认为：“管理是一种工作，它有自己的技巧、工具和方法;管理是一种器官，是赋予组织以生命的、能动的、动态的器官;管理是一门科学，一种系统化的并到处适用的知识;同时管理也是一种文化。”这是一种大胆实践后对管理的最好的诠释。管理的本身就是一种实践，如果实践的过程你游刃有余，自然而然就会形成自己的风格，你的风格的形成和你的性格有关，和你对管理的认识有关，和你的经历有关，和你的能力有关。

领导力和职业生涯规划

领导力和职业生涯发展 第一，个人强项和不足分析。经过麦尔斯-布瑞格斯性格类型指标测试。我是属于ENTJ类型—坦白、果断，乐意担当领导，能迅速地看到不合逻辑和无效的程序和政策，能够发展一个可操作的全面的系统来解决组织性问题，乐于制定长期计划和设定长期目标，通常见多识广、博学，乐于把知识传授给他人，在陈述自己观点时有说服力。 我的强项主要表现在做事情比较果断，决策比较迅速，培养了一批执行力很强的团队；情商上能读懂领导的意图，了解属下的情感需求，能容人，比较平易近人，和团队能打成一片，善于发掘团队成员潜力。不足之处是偶尔比较偏见固执，刚愎自用，对属下意见一般不予采纳，过于自我、自信，需要互换角度想问题。 第二，职业发展的方向和目标。 我1998年大学毕业就在福建实达集团从事销售工作，又转战夏新电子也销售工作；2003年就自己在厦门创业从事进出口贸易，干了4年，美元贬值出口受阻就换了个角色，2007年成为一名职业经理人，在上海会蒙集团一干又是5年了。主要从事有色金属现货投资以及股票和期货等投资。职业的每次变革都是面临着新的挑战，每次工作都是全新的。 短期目标就是认真读完金融MBA，系统完善金融知识，将学到的知识充分应用到工作当中，真正做到学以致用，让公司财富随着学习而渐进增长，让自己人生价值得到体现。 长期目标就是最终实现企业家的梦想，做到时间和财富自由的企业家，培养一批具有中国特色金融交易员。 第三，行动方案。 要实现长短期目标，首先，我要有健康的身体，每天都要抽出一小时出来锻炼身体，要注意每天饮食起居，养成良好的习惯，良好的身体加上饱满的精神才能很好的有效率的工作和生活。其次，还需要加强沟通能力的培养，不断构建自己的人脉关系，每天坚持拜会或接待不同层次人员，让人脉不断转化为钱脉。最后，组建一支精干的交易团队，包括金融市场分析师、金融期货交易师、程序化交易编程师和风险控制管理师。 为了实现以上目标，我需要培养五大能力和十大素质： 1、激励的能力 优秀的管理者不仅要善于激励员工，还要善于自我激励。要让员工充分的发挥自己的才能努力去工作，就要把员工的要我去做变成我要去做，实现这种转变的最佳方法就是对员工进行激励。如果我们用激励的方式而非命令的方式向员工安排工作，更能使员工体会到自己的重要性和工作的成就感。激励的方式并不会使你的管理权力被削弱。相反的，你会更加容易的安排工作，并能使他们更加愿

一个人该如何发展自己的领导力 《生命觉者》彼得圣吉第四辑

一个人该如何发展自己的领导力《生命觉者》彼得圣吉第 四辑 嘉宾简介彼得·圣吉 学习型组织之父当代最杰出的管理大师之一美国麻省理工大学（MIT）资深教授《第五项修炼》作者 点击视频观看 《生命·觉者》彼得·圣吉第四辑精彩对话 NO.1关注本身就是改变的力量 梁同学:有一个很有趣的问题，就是你认为这个世界是可以变得越来越好的，所以改变世界才有意义的。还是认为其实世界越改越坏，还不如以前。或者有第三种世界观认为，世界只不过是一遍又一遍的循环。你认为哪种世界观是你的世界观？ 彼得·圣吉老师:很多时候人们问我，你觉得自己是乐观主义还是悲观主义？我说都是。 我们可以看到世界上有很多东西，正在变得越来越坏。比如说生态问题、社会问题、人与人，人与自然失去了联系。无视这些问题的存在，是很幼稚的。但单纯地认为一切都好、不必担心、科技会来拯救我们，虽然不知道以什么样的形……也是不可行的。似乎很多人都持有这种观点，但我觉得这种观点有点太宿命论了。

我们其实对未来有选择权，我们可以决定到底把精力聚焦在哪里。因为我们关注什么，把精力投注在哪里，并不是命运注定的，而是我们自主选择的。所以我认为我们可以选择把注意力投注在你希望创造，希望看到成长起来的东西，与此同时也不去否定，也不过分关注那些你不愿意看到的东西。我相信，当我们观察这个世界的所有一切事物，总结所有存在的问题的时候，事实上我们会发现，一切希望这个世界呈现的东西都已经存在了。就像那句古老的谚语所说的那样——“未来已经降临，只是还未完全展开”。 所以我相信，当我们选择去关注那些我们希望被创造的东西的时候，它们就已经存在了。而且这种关注本身就是改变的力量，就已经创造出了不同的结果。NO.2领导力养成唤醒人性修炼内在 梁同学:什么样的性格，是更适合做一个领导？换句话说，一个人该如何发展出自己的领导力，如何修炼他的领导力？彼得·圣吉老师:我们与美国军方有十年的合作伙伴关系，我觉得我从军队中学到了关于领导力和培养领导力的知识，比在任何其他组织中学到的都多。 军队是典型的金字塔结构的组织，等级非常森严。美国军队中有一句谚语：你当兵的第一天，就是你成为领导的第一天。所以即使是最底层的士兵，在军队中也被视为领导。只不过他们负责的范围，比那些将军或者上校，或者是那些等级最

拉姆·查兰六阶段领导力发展模型

作者｜拉姆·查兰（Ram Charan），管理大师，著名企业管理顾问，商业畅销书作者，从哈佛商学院获得MBA学位和工商管理博士（DBA）学位，在担任专职管理顾问前曾任教于哈佛商学院和美国西北大学。代表作包括《执行》《领导梯队》《成功领导者的八项核心能力》等。

导言：领导力的转型对于组织中各层次管理者均十分关键，然而不同阶段、不同岗位上的领导技能、时间管理和工作理念要求又各不相同，如果仍然以旧思维来应对新要求则会被认为是瓦釜之鸣。如何在自身转型中分析困难和解决领导力挑战，拉姆·查兰为各级管理者提供了思路、规划了路径。作为当代极具影响力的管理咨询大师，他的著作《领导梯队》更是被誉为“领导力开发的圣经”，本文是该书的浓缩精读版，相信不同阶段的管理者都能从中汲取营养，从而在自身领导力发展的路上走得更远更好。

能力与岗位的匹配，特别是各层级管理者的能力与岗位的匹配，是一个从未解决的老问题。员工的不胜任很大程度上是由于“被提升”，责任更多的在于各级管理者和人力资源部门，虽然员工本人未能主动寻求改进也是原因之一。拉姆·查兰针对六个典型的管理层级最经常出现的问题，从领导技能、时间管理、工作理念三个方面进行了分析，提出了改进建议。当下中国的民营企业，尤其需要掌握前三个管理层级的人才培养模式。

在第一阶段，一线经理的转型会遇到各种挑战：忽略与直接下属的沟通重要性；不愿意花时间去倾听下属的意见；还是按照以往的工作套路去完成任务；更多的时候是直接帮助下属完成工作，事必亲躬，而不是辅导下属如何去做。 无法提高下属的胜任力是一线经理在转型时遇到的关键挑战，这主要体现在4个方面： 1.把下属提出的问题当成是障碍； 2.补救下属工作失误，而非教会如何正确去完成挑战性工作； 3.拒绝与下属分享成功，逃避对下属的问题和失败； 4.没有给予足够的支持和建立员工的文化价值观；