精益六西格玛在业务流程优化中的应用

科技经济市场

1引言

精益六西格玛在制造类企业的推行成为了必然的趋势。某全球化的大型科技公司(简称BC集团),主要从事显示器、电视的研发、生产制造和销售推广。福建厂作为该集团最早的和最大的制造基地，推行精益六西格玛是最成功的。在产品质量缺陷改良、产品制程控制、缩短生产周期、快速切换等方面，已取得了巨大的成果。在这些实践经验的基础上，摸索将精益六西格玛应用于业务流程优化。

2精益六西格玛

精益生产（Lean Production，简称LP），于1990年出版的由美国麻省理工学院的国际汽车计划组织专家主笔的《改变世界的机器》一书中，首次提出用于赞誉日本“丰田JIT生产方式”。而后精益这个词更多地作为一种思想和方法体系而存在。六西格玛（Six Sigma，简称SS）这个概念是在1987年由当时为了应对日本高质量挑战的摩托罗拉公司的首席执行官鲍勃高尔文首次提出并建立的。二者的不谋而合不仅在出现的时间上，在其根本原则和理念上也是如此一斑。共同拥有顾客至上原理。精益的核心就是站在顾客的角度而非企业的角度来定义“价值”，视一切“非价值”为浪费，杜绝和消除浪费，六西格玛的根本价值观是以顾客为中心，倾听和收集顾客声音，以满足顾客需求为最终目标；同样拥有坚持持续改进，追求卓越的理念。精益通过对价值流的分析方法，通过不断的暴露问题，找出并消除隐藏的浪费，从而形成趋于尽善尽美的过程。六西格玛从它的统计意义上说，就是近乎“零缺陷”的一个目标，它为企业提供了一个近乎完美的努力方向。一个追求卓越的过程是一个永不停止的过程；精益和六西格玛发展至今，它们所代表的更多的是一种理念，文化和拥有各自方法体系的集成。这三点是精益和六西格玛可以有机融合的根本所在。精益和六西格玛各自的优劣势明显且形成的互补趋势则是二者融合的不可或缺的促因。精益关注的核心是“浪费”，通过识别价值流，保证价值流的顺畅和采用拉动式管理来暴露问题，通过整体系统的形式，可以大刀阔斧地优化流程，大幅度地降低成本，提高速度。但是它过多地以来于专家人才的特有知识和经验，采用直接解决问题的方法，缺乏定量的分析。六西格玛关注的核心是“变异”，以数据分析为基础，提出一套严谨的问题解决分析逻辑DM AIC，从而找出问题的关键，解决问题，消除过程变异，统一产出，减少过程波动，从而保证质量。但是它优化的对象往往是局部的，其见效是较慢的，特别是针对业务流程优化来说，业务人员对统计和数学的畏惧心理，以及业务流程本身通常并无具体实体的产出会让六西格玛的进行更为艰难。

对精益和六西格玛有机融合的基础上，对二者的优劣势进行互补整合后，二者理论再一次升级，就是现今企业所需要的精益六西格玛（Lean Six Sigma，简称LSS）。精益六西格玛更多地基于六西格玛这个绝佳的解决问题的框架，融合精益的思想，收纳精益和六西格玛可以用于持续改善的所有工具，形成自成的一套方法论。针对业务流程优化，精益六西格玛也提出一些特有的问题解决工具。如下表所示：

表1精益六西格玛DMAIC工具表

3优化现金管理专案

3.1定义阶段

3.1.1专案背景：企业为了支付应收账款、税款、薪资及小额的管理费用和销售费用等，从而必须拥有一定额度的现金。福建厂响应集团现金优化管理的号召，提升资金周转速度，减少在途资金和闲置资金，降低利息费用以支应公司业务急速成长的资金需求。

3.1.2问题描述：收集福建厂07年6月至8月的日平均现金余额为USD3.98M。而BC集团对福建厂设定的上限为USD2. 5M，则当期实际达成天数仅占32.52％，损失相当于68万人民币年利息费用。

3.1.3确定专案范围SIPOC和细节：针对现金优化的问题，利用SIPOC圈定具体涉及到的流程范围，指出流程的主要输入和输出，及输入的供方和输出的影响方。将专案的范围设定在资金需求信息确认至资金跟踪这段流程。确定专案组织人员、时间进度、需要的资源等细节。

3.2衡量阶段

3.2.1泳道图

根据SIPOC确定的流程范围，利用泳道图对过程的每个大步骤作为里程碑，进行展开。重点是在宏观上整体把握该段流程，找出在该段流程中都有“谁”，“谁”又做了什么样的事情；清楚该流程中人与人之间，工作与工作之间的交接动作。将正常情况下流程顺畅地在泳道图上加以描述。从绘制泳道图中发现该段流程主要有调度和汇出两个部分组成，在资金的预测和汇入阶段，资金汇入前置时间不稳定，在调度和汇出阶段存在工作反复交接。

精益六西格玛在业务流程优化中的应用

王丽丽王武魁

（北京林业大学经济管理学院管理科学与工程系，北京100083）

摘要：精益六西格玛是追求极致的理念，是打破传统的企业为中心而以顾客为中心的文化，更是一种可以切实解决问题的工具集。本文通过对B C集团福建厂专案的分析，阐述了精益六西格玛在资金管理流程优化的整个实施过程，从而为精益六西格玛在业务流程优化的可行性提供了有力的证据。

关键词：精益生产；六西格玛；精益六西格玛；增值

中图分类号：F406.3

作者简介：王丽丽（1984-），女，福建人，北京林业大学经济管理学院，硕士研究生，管理科学与工程（信息管理与信息系统）。

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2010年第1期

2010年第1期

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3.2.2确定对该流程的衡量指标①成本最小化原则就是当天汇入，当天使用。那么调度的成功率就以当天需要调度并调度成功的笔数和当天需完成的调度笔数的比率作为该段流程能力的衡量指标。现在的调度成功率

为75.2%，

目标应提高10%。②企业拥有现金的额度不能太少也不能太多。每日现金余

额为一个衡量指标，现每日现金余额为USD3.90M ，

目标应为集团给出的上限USD2.5M 。并结合企业自身用度需求给出每日现金余额的下限USD0.45M ，在该范围内的每日现金余额则为合格的。月平均合格率为一个指标，现为32.52%，目标应提高45%。

3.3分析阶段3.3.1细部流程图

在泳道图宏观把握流程的基础上，利用细部流程图，找出所有微观流程对应的变量输入和输出，并圈定那些可控制，影响关键质量特性（CTQ ）的因子，做后续的筛选和深度分析。

微观流程为：付款信息确认→收款信息确认→购汇计划确认→银行票据信息确认→信用证信息确认→库存现金结算→资金收入支出汇总→资金预测表→资金调度表→审核确认→申调资金→跟踪调拨入账→跟踪交割入账→更新所有收付款信息。当调度资金充足人民币资金盈余时要调用购汇操作，当资金不足时，调用贴现或贷款操作。标注字母C 表示可控因子，U 不可控因子，X 关键质量影响因子，S 形成SOP 来识别和分类所有流程相关的因子。

3.3.2因果矩阵分析

以成功调度入账、

成功调度出账和每日现金余额作为Y ，将上一步骤筛选出来的可控关键因子作为X 进行关联度评估，以0、1、3、9作为关联度等级进行打分，将与CTQ 关联紧密的重要因子做下一步的分析。作为改善和管控的重点。

3.3.3FM EA 分析

将重要的输入因子做进一步的分析，失效模式主要是造成调度入账失败、调度出账失败或每日现金余额滞留，分析其失效的原因，并根据风险系数来判定改善的优先级。其中FM EA 分析的主体是关键流程输入因子。根据分析得到相对应的重要因子如，在资金预测的过程中，需求信息的提供不准确，其原因是ERP 系统的数据延迟；在申调资金的过程中，交易凭证的遗失、缺漏、错误从而导致付款或收款不及时，其原因有进出口部门对于进出口关单、进境备案清单不完整等。

3.4改善阶段3.

4.1初步改善：FM EA 分析后，立即改善对于有显而易见的解决方法的问题点。主要集中在防呆防错、交叉检验，及设置控

制点等。列出改善的部门，

负责人和起始日期，督促完成。3.4.2深度改善：不能通过初步改善解决的问题，或需要进行流程较大规模变动、跨部门的人员配合，都进行深度改善。对该专案而言，由于采购部门对紧缺的原材的购买，涉及资金庞大，一般都提前7个工作日预报到会计部门作为需求确认，在资金预测表计入后，会由于采购请款和单证信息不能及时送资金部，从而导致大笔资金滞留，造成资金成本费用。

原有流程是：①采购部门预报需求信息→②准备采购请款单→③采购、业务、进出口部门准备单证→④单证送会计处→⑤会计处编制传票→⑥将付款凭证送资金处→⑦支付。分析该流程，其中完全串联式的准备活动使得文件准备时间成为资金支

付过程的主要的瓶颈。

分析第②③④⑤可以看出，步骤⑤编制传票的工作仅依赖于②中的采购请款单，所以就可以将这些串联的文件准备工作分解成并联式同时进行的方式节约时间，即②

④⑤和③④同时进行，而⑥处由资金处核对单证的完备性从而进行支付的动作。

3.4.3改善验证

①对比改善前后3个月的相应数据。图1是调度成功率的U Chart 。除了在10月份当中由于银行在准备付款时宕机，导致了12笔当天必须要进行的付款业务没有完成从而造成的一个异常点外，可以明显看出过程能力有了显著改善，平均调度成功率由原来的75.2%提升至86.4%。

图1改善前后调度成功率U-Chart 对比图

②每月现金余额从9月导入改善后开始走低，并维持在USD2.5M 以内，平均值降至USD1.96M ，每月现金余额合格率也由原来的32.52%升至78.26%。

3.5控制阶段

3.5.1流程指标监测：利用调度成功率，以2周的数据为一个采集周期，做U Chart ，从而达到监测和控制的效果。

3.5.2文件标准化：为了继续保持原有的改善结果，就必须固化所有的改善活动。其中最重要的是形成文件标准化。对于该段业务流程的改善，形成SOP 文件，画出对应的流程，加以描述并设置相应的检查点和控制点。得到相关负责人的签字后得以实施。

4总结

这个专案改善的效果是明显的，根据机会成本的理论，改善后的3个月为企业节约资金成本有近百万人民币。精益六西格玛是追求极致的过程，专案需要持续改善，找出改善空间，作为后续的改善计划。

本文提到的DM AIC 的解决问题的过程，主要针对流程优化，即把握宏观的流程不变，将局部细微的堵塞或者错误的流程进行梳理和优化，应用较为广泛。但DM AIC 却不适用于一些未建立，或者需要彻底重组的流程，这时候就需要DM ADV 即通过定义、衡量、分析、设计、验证过程来解决这种彻底性的流程设

计。尽管针对不同的情况，

需要使用不同的解决问题的框架，需要选择适宜的工具，但精益六西格玛在业务流程的应用实施上是切实可行的。

参考文献：

[1]马林,何桢.六西格玛管理[M].北京:中国人民大学出版社,2004.[2]姚志毅.整合精益六西格玛的实施[J].硅谷,2008,9.

[3]季忠.精益六西格玛在英格索兰工厂的应用[J].通用机械,2007,9.

[4]时东艳,程龙生.精益生产和6σ管理[J].世界标准化与质量管理,2004,1.

[5]陈海勤,张冬.精益六西格玛为客户创造价值[J].通用机械,2007,12.[6]张冬.精益六西格玛在服务领域的应用[J].通用机械,2007,11.

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原创』锂电池行业精益六西格玛推行经验

锂电池行业精益六西格玛推行经验 近几年来，随着智能手机为代表的数码消费电子产品、储能电站、电动汽车的高速发展，锂 离子电池行业也迎来了迅猛的发展，很多锂电池生产厂家乘风而起，迅速发展壮大。但行业 的快速发展是机遇也是挑战，只有快速迎合市场不断变化的消费需求的公司才能不断赢得市场份额，而质量、成本、交期跟不上节奏的企业却举步维艰。 总体来说，动力电池对产品的质量安全、产品的一致性、后续的维护成本”有更高的要求，其产品质量需要更好的保证。消费电子的配套电池以手机、平板、电脑为主，其发展趋势是铝壳电池快速萎缩、聚合物电池高速发展，产品向明星机、旗舰机”的方向发展，客户 集中度也越来越高，手机市场份额基本集中在苹果、三星、华为、小米、Vivo、OPPO等大客户手中，这样的局面导致电池的质量尤其重要，没有过硬的产品质量很难打入一线的客 户供应链，即使进入了一线供应商，但如果质量出问题将导致严重的后果。比如说，一两起 电池鼓壳、漏液、起火、爆炸等严重质量问题都可能导致客户的流失甚至索赔的后果，而外观的凸点、黑点、划痕、偏厚等质量缺陷也会带来极大的客户投诉。 总而言之终端产品对电池的要求就是更安全、更高容量、更快速充电、更小更轻更薄 所以电池生产企业必须有更好的质量管控、质量保证系统。 六西格玛是基于数据的决策方法，强调用数据说话，而不是凭直觉、凭经验行事。量化是 六西格玛的基础，量化的指标客观地反映我们的现状，从而引起人们的注意。六西格玛通过 对真实数据进行科学分析来发现问题的症结所在。 DOE、SPC、MSA、FMEA、DFMEA、PFMEA、QFD、MINITAB 等 六西格玛常用改善工具: 一、产品质量控制的几个阶段 品质是设计制造出来的，不是检验出来的，好的品质首先要有好的设计团队，设计出来 的产品要经过DFM（Design for Manufacturing ，即面向制造的设计）。在DFM这个阶段，产 品设计需要满足产品制造的要求，具有良好的可制造性，使得产品以最低的成本、最短的时 间、最高的质量制造出来。每一款电池，从客户需求VOC出发，必须经过QFD质量功能展 开，把顾客或市场的要求转化为设计要求、零部件特性、工艺要求、生产要求。这样正负极材料体系、隔膜品种、导电剂、电解液、极耳、外壳等材料及规格和制造工艺、参数的选择、工装夹具的设计必须在满足客户要求的情况下，选择更适合本公司制造的方法、材料、工艺、工装夹具。而过程能力指数CPK能否达到设计团队的要求，这一点非常重要。 设计团队在设计的时候，要通过DFMEA（设计失效模式分析）,设计团队要同公司跨团队讨论产品有哪种失效模式，从电池的一致性、可靠性、工作性能方面考虑来加强产品的设计。 同时当设计团队在设计的时候，与供应商也要讨论DFMEA,因为产品不是设计团队设计出 来，供应商过程能力就能达到，设计出来的公差或者余量要供应商过程能力能够达到，设计才能实现。当DFMEA确定下来以后，我们公司的团队及供应商的能力都能达到设计要求， 过程能力都没有问题。

精益六西格玛案例分析(绿带项目).docx

SIX Sigma BB Pro ject Improvement Of P569 G1G2GAPNG

1. Projoot (Y) Btatownt i 2. Projeot Soope: 4. Start date: ?nd date: 5. Interior ouotoaor and exterior Custowr Benefit ? B. Soft oosting 7.T MH Meabor and signatory Six Sigma Project Authorization ?Project No: ?Project name: 'Departnant: ?GB/BB: 3.BaselIne and Goal: 6. Project Estimated $ impact: A. Hard oostlng

D1 Project Selection Background : 为了创造品质 Company ,从2U01 年 1 月至6月，初造部 门开展“飞向900”活动，在 此基础之上，为了实现最高 品质和客户品质革新，给顾 客提供更高品位的产品。从 2001年7月至12月，制造 部门继续开展“飞向6U0” 活 动。制造一科为了满足顾客 对ZkCOEK特性的要求， 以及提高内部执行率。 定G1G2 GAP不良 率最高的P569为改善 PROJECTo Example only

D2 Problem Statement Example only 73-5

D3 Strategic relation |M|A|T|C 宏观经营目标 效率/成本中心 经管目标 径营深化 确保品质及生产 性第一的XXX Project 目标 P569 G1G2不良率下| Example only 73-6

64册质量管理图书免费下载地址链接汇总

64册质量管理图书免费下载地址链接汇总 1.两种质量诊断理论及其应用电子书 2.供应商质量控制实用统计技术 3.优秀品管员工作技能手册 4.供应商的系统选择与管理电子书 5.现代质量工程电子书 6.过程控制与统计技术 7.精益六西格玛案例 8.零缺陷质量控制：根源检验与防差错系统 9.六西格玛基础教材（绿带读本） 10.六西格玛试验设计 11.六西格玛核心教程黑带读本(2006修订版) 12.产品质量法百问公民实用法律百问丛书 13.Excel在经济与数理统计中的应用 14.注册质量工程师手册第二版 15.ISO9001质量管理体系的理解与运作(管理体系理解与推行培训丛书) 16.QC成果与价值关注 17.CQI-16 ISO TS16949：2009 指南手册 18.ISO9001：2008标准图解快易通(快速精通ISO9001：2008系列丛书) 19.5S推行问题与对策 20.质量改进六步法 21.现代企业工艺技术员现场管理运作实务 22.库存管理入门 23.不良品管控李军腾悦然编著 24.最新统计抽样检验与过程控制实用教程 25.统计学的世界(第五版) 26.测量系统分析(MSA)手册中文第四版 27.ISO9000审核案例大全(2009-2010) 28.车间主任安全管理必读(第二版) 29.质量工程师资格考培辅导与习题集-石岩主编.rar 30.质量工程师国家教材 31.企业计划书制作手册电子书 32.现场改善：低成本管理方法电子书 33.六西格玛控制阶段电子书 34.企业安全生产管理实务电子书 35.做事的科学：细节与流程(第2版) 电子书 36.点燃心火—员工激励手册电子书 37.质量专业技术人员职业资格考试课本 38.质量考试习题库1500多道习题陪你一起学 39.WTO操作平台图解全面质量管理

呼叫中心的精益六西格玛的改善案例

呼叫中心的精益六西格玛的改善案例 案例背景：某技术支持型的呼叫中心首次来电解决率（First Call Resolution FCR）持续较低，最近三个月的平均水平为85%，现在希望用三个月的时间将这个指标提升到87%以上。 根据项目要求时间和资源投入，该项目界定为黄带。 1 Define界定问题 因为FCR的指标是首次来电解决率，所以流程范围可以界定为该中心的技术咨询流程（非事务性），根据这个范围，绘制咨询流程的细化流程图如图1：

图1技术支持咨询流程图（细化流程） 上述的流程图描述得比较详尽，对于客户电话接入后问题咨询，CSR应该首先进行问题确认，如果之前曾有过同类问题，则应该在信息记录中进行标注，这样做的目的是为了能将重复来电的问题进行归类，此后流程要求CSR应该查询知识库进行回答，如果确认知识库中没有该问题答案，才能根据自己的经验进行方案提供，但是也需要进行标注，发给二线也就是后台支持人员进行知识库内容的添加。从流程设计上看，基本上可以满足将重复问题筛选出来的目的。 2 测量与分析 实际流程执行的情况可以在现场听取录音或远程监控的方式来获取。通过听取大约20个电话，项目责任人发现现场CSR执行情况不是很一致。图2是流程审核表，可以用于固定周期的流程审核或日常发现流程执行的问题。 图2 流程审核结果 发现的问题汇总如下： 对于知识库中没有答案，服务代表按照流程应该凭经验给用户方案。这就使提供的方案没有可靠的依据，是产生再次来电的隐患。 某些CSR不是所有电话都查询知识库，为了追求高话量，很多时候不查询而直接提供答案。 对于在线解决不了的问题，升级流程不够明晰，员工不清楚何种情况才能升级。 结合数据分析，查看三个月之内员工的FCR数据分布，用频数图绘制（如图3），FCR均值为85.1%，而目标值为87%，需要将均值提升两个百分点，最高的柱子在83.6%-85%之间，说明大部分的员工都无法达到87%的目标值，标准差为3.3%，不是差异很大，属于集中分布，但不能达到目标要求的情况，所以流程问题比员工问题更突出。

精益生产与六西格玛的联系

精益生产与六西格玛的联系 1.精益生产与精益六西格玛的联系 精益思想是一个管理系统,包括从接订单到产品设计,生产,供应链管理,将货送到客户手上,以及把货款收回来的整个商业流程。其精髓是发现问题,解决问题;浪费是一种问题,因此如何消除浪费是精益的重点之一。 六西格玛应用统计的方法,来分析过程中每个工序可能的变异,并找出产生这些变差的原因。希望经过改正后,能将变异的范围减到最小,把作业的程序变成一个标准化,提高产品或服务的一次合格率,也是体现消除浪费的一种具体措施。因此六西格玛是精益工具箱中一个重要的解决问题的方法。 六西格玛与精益之间的关系,六西格玛是一个解决问题的好工具,而精益系统的着眼点是公司营运的全面,因此两者可以互补相得益彰。精益六西格玛管理的目的是通过整合精益生产与六西格玛管理,吸收两种生产模式的优点,弥补单个生产模式的不足,达到更佳的管理效果。 根据精益六西格玛解决具体问题的复杂程度和所用工具,我们把精益六西格玛活动分为精益改善活动和精益六西格玛项目活动,其中精益改善活动全部采用精益生产的理论和方法,它解决的问题主要是简单的问题。精益六西格玛项目活动主要针对复杂问题,需要把精益生产和六西格玛的哲理、方法和工具结合起来。 通过实施精益六西格玛,组织流程可以在以下方面获得收益: (1)减小业务流程的变异,提高过程的能力和稳定性,提高过程或产品的稳健性; (2)减少制品数量,减少库存,降低成本; (3)缩短生产节拍,生产准备时间,能准确快速理解和响应顾客需求;

(4)改善设施布置,减小生产占用空间,从而有效利用资源; (5)提高顾客满意度,提高市场占有率。 2.六西格玛的综合框架、基础要素和管理特点 (1)综合框架的核心是一种形式化的改进方法,包含五个步骤:定义、测量、分析、改进、控制。 (2)实施六西格玛必须具备的基础要素主要有:①建立数据采集系统。六西格玛是数据运行的过程,只有数据才能描述过程,揭示波动规律,才能抓住问题本质。因此,实施六西格玛活动的企业必须建立数据库,制定相应的数据收集制度,以及进行数据准确性验证的测量分析程序。 ②规范清晰流程。六西格玛关注过程。六西格玛离开了流程无异于鱼儿离开了水,所以在企业内无论是生产过程还是管理过程都要规范详细的流程图,这是六西格玛活动的载体。③确定关键质量特性指标。六西格玛的创意之一就是产生了一些新的评价指标,比如企业内所有活动的质量都可以用“σ”水平尺度来衡量。针对顾客关注、影响效益的关键质量特性及过程特性,建立评价指标,如流通合格率、RTY、劣质成本COPQ等都是六西格玛常用的有效关键指标。④熟悉基本工具方法。六西格玛项目方法可以有效地将问题抽丝剥茧,营造出六西格玛漏斗效应,逐步将各个影响结果的原因,针对其影响力之深浅,予以排序,找出最显著的因子并加以严格控制。在六西格玛的改进过程中,必须采用并灵活应用大量的统计工具,否则难以形成漏斗效应。 ⑤掌握应用软件技术。MINITAB软件是六西格玛实现的重要工具。经过数据的分类和分析,用MINITAB软件对数据进行加工,可方便的获得分析结果,使工作事半功倍。 (3)六西格玛管理模式的特点主要有:①比以往更广泛的业绩改进视角,强调从顾客的关键要求以及企业经营战略焦点出发,寻求业绩突破的机会,为顾客和企业创造更大的价值;②强调对业绩和过程的度量,通过度量,提出挑战性的目标和水平对比的平台;③提供了业绩改进方法,针对不同的目的与应用领域,这种专业化的改进过程包括:六西格玛产品服务过程,改进DMAIC 流程,六西格玛设计DF-SS流程等。 (4)通过确定和实施六西格玛项目,完成过程改进项目。每一个项目的完成时间在3-6个月。 (5)明确规定成功的标准及度量方法,以及对项目完成员工的奖励。 (6)组织文化的变革是其重要的组成部分。 3.成功导入和实施六西格玛管理的“秘诀” (1)“高层领导的承诺是关键”。一个管理方式和管理模式,无论是自上而下的推动,还是自下而上的推动,企业高层领导的承诺和参与是成功导入和实施六西格玛管理的关键所在。 (2)“培训”。在导入阶段,只有通过对领导和员工的培训,才能使大家了解什么是六西格玛,尤其是正确认识六西格玛的文化理念和哲学内涵;在项目实施阶段,只有通过培训,才能掌 握六西格玛管理尤其在改进的DMAIC各个阶段,即从定义D、测量M、分析A、改进I到控

LSS精益六西格玛(的成功实施、失败原因与案例分析(Lean Six Sigma,简写为LSS)

精益六西格玛 精益六西格玛（(Lean Six Sigma，简写为LSS） 目录 [隐藏] ? 1 什么是精益六西格玛 o 1.1 精益生产 o 1.2 六西格玛管理 ? 2 精益六西格玛基本支持要素[1] ? 3 精益六西格玛驱动要素的构建[1] ? 4 精益六西格玛方法、技术层面的实施[1] ? 5 精益六西格玛系统层面的整合[1] ? 6 精益六西格玛文化层面的形成[1] ?7 精益六西格玛管理的改善方向与目标 ?8 精益六西格玛的必要性和可行性 ?9 精益六西格玛的实施 ?10 实施精益六西格玛失败的原因[2] ?11 精益六西格玛在物流中的应用[3] ?12 精益六西格玛案例分析[4] o12.1 精益六西格玛在GE的应用 o12.2 GE推行精益六西格玛的启示 ?13 参考文献 [编辑] 什么是精益六西格玛 精益六西格玛是一种集成了两种非常重要又相互补充的改进技术的综合方法论.精益六西格玛同时关注消除浪费和降低变异。 精益六西格玛是精益生产与六西格玛管理的结合，其本质是消除浪费。精益六西格玛管理的目的是通过整合精益生产与六西格玛管理，吸收两种生产模式的优点，弥补单个生产模式的不足，达到更佳的管理效果。精益六西格玛不是精益生产和六西格玛的简单相加，而是二者的互相补充、有机结合。 按照所能解决问题的范围，精益六西格玛包括了精益生产和六西格玛管理。根据精益六西格玛解决具体问题的复杂程度和所用工具，我们把精益六西格玛活动分为精益改善活动和精益六西格玛项目活动，其中精益改善活动全部采用精益生产的理论和方法，它解决的问题主要是简单的

问题。精益六西格玛项目活动主要针对复杂问题，需要把精益生产和六西格玛的哲理、方法和工具结合起来。 传统六西格玛项目主要解决与变异有关的复杂问题，例如控制一个过程的产品一次通过率；而精益六西格玛项目解决的问题不仅包括传统六西格玛所要解决的问题，而且要解决那些与变异、效率等都有关的“综合性”复杂问题，例如不但要控制一个过程的产品一次通过率，还要优化整个生产流程，简化某些动作，缩短生产提前期，而且简化这些动作和过程变异的控制有直接联系。 通过实施精益六西格玛，组织流程可以在以下方面获得收益： ?减小业务流程的变异、提高过程的能力和稳定性、 提高过程或产品的稳健性； ?减少在制品数量、减少库存、降低成本； ?缩短生产节拍、缩短生产准备时间、准确快速理解 和响应顾客需求； ?改善设施布置、减小生产占用空间、有效利用资源； ?提高顾客满意度、提高市场占有率。 [编辑] 精益生产 精益生产源于20世纪六、七十年代早期的丰田生产方式，在丰田经过多年不懈的努力取得巨大成功之后，美国研究机构对丰田生产方式进行研究分析之后提炼出了这种生产方式的精髓，那就是精益生产。 精益生产认为任何生产过程中都存在着各种各样的浪费，必须从顾客的角度出发，应用价值流的分析方法，分析并且去除一切不增加价值的流程。精益思想包括一系列支持方法与技术，包括利用看板拉动的准时生产(JIT——Just In Time)、全面生产维护(TPM— T0tal Productive Maintenance)、5S管理法、防错法、快速换模、生产线约束理论、价值分析理论等。由于它引人中国的时间早于六西格玛，人们对精益生产的了解还是比较多的。 [编辑] 六西格玛管理 六西格玛首先于20世纪8O年代中期在摩托罗拉公司取得成功应用，此后GE也开始实施六西格玛，并取得了显著的成效。此后它更是扩展到很多著名的大公司，如今，国内很多公司也对六西格玛有了较多的了解。

精益六西格玛绿带黑带培训认证简介.

中 管理协会成立于一九七九年,是经民政部批准登记注册的全国性法人社团组织, 六、课程大纲: 周期主要内容时间周期主要内容时间 第一周 绿带 黑带?LSS(精益六西格玛概论 ?LSS项目管理 ?QC Tools(质量工具 ?团队建设 ?水平对比及财务收益分析 ?FMEA(失效模式与效果分析 ?Process Mapping(流程分 析&CE矩阵 ?统计基础 ?统计软件介绍 ?项目选项辅导 5天 第

二 周 绿 带 黑 带 ?假设检验介绍 ?方差分析 ?七大浪费 ?SPC(统计过程控制 ?快速换模 ?VSM(价值流图析 ?不良成本分析 ?5S与目视化 ?报告书写与呈现技巧 ?数据输入与操作处理Minitab ?项目辅导 5天 第三周

黑带?新QC七大手法 ?工程能力研究 ?MSA(测量系统分析 ?假设检验进阶 ?独立性检验 ?非参数检验 ?标准作业 ?相关及回归分析 ?部分因子试验 ?防错与防呆 ?项目辅导 5天 第 四 周 黑 带 ?QFD(质量功能展开 ?APQP(产品质量先期策划

?特殊控制图 ?控制计划 ?DOE(实验设计介绍 ?单因子试验 ?二阶全因子试验 ?TPM(全员生产维持 ?响应曲面法 ?看板及拉动式生产 ?项目辅导 5天 七、报名方式:咨询热线:0755-******** 26751127 蒋老师 1. 填写好报名表传真或邮件至深圳市谋事精益信息咨询有限公司招生办(传真:0755-********,邮 箱:service@https://www.wendangku.net/doc/c93729205.html,,接到报名表我们会发出正式确认函。 2. 完成培训费用的支付,支付方式:现金、支票、转账。若转账请将转账回执单传真至招生办,同时 请将发票抬头名称提交给招生办,以便准确开具发票。 3. 培训证及教材开课时统一发放。

精益六西格玛管理六大工具

精益六西格玛管理六大工具 工具一：质量功能展开（QFD） 质量功能展开是把顾客对产品的需求进行多层次的演绎分析，转化为产品的设计要求、零部件特性、工艺要求、生产要求的质量工程工具，用来指导产品的健壮设计和质量保证。这一技术产生于日本，在美国得到进一步发展，并在全球得到广泛应用。质量功能展开是开展六西格玛必须应用的最重要的方法之一。在概念设计、优化设计和验证阶段，质量功能展开也可以发挥辅助的作用。 工具二：测量系统分析（MSA） 测量系统分析(Measurement System Analysis），它使用数理统计和图表的方法对测量系统的误差进行分析，以评估测量系统对于被测量的参数来说是否合适，从而判定检验系统的状态、改进方向及系统可接受程度。测量系统的误差由稳定条件下运行的测量系统多次测量数据的统计特性：偏倚和方差来表征。偏倚指测量数据相对于标准值的位置，包括测量系统的偏倚（Bias）、线性（Linearity）和稳定性（Stability）；而方差指测量数据的分散程度，也称为测量系统的R&R，包括测量系统的重复性（Repeatability）和再现性（Reproducibility）。 工具三：故障模式与影响分析(FMEA)和故障树分析(FTA) 故障模式与影响分析(FMEA)和故障树分析(FTA)均是在可靠性工程中已广泛应用的分析技术，国外已将这些技术成功地应用来解决各种质量问题。在 ISO 9004：2000版标准中，已将FMEA和FTA分析作为对设计和开发以及产品和过程的确认和更改进行风险评估的方法。我国目前基本上仅将FMEA与 FTA技术应用于可靠性设计分析，根据我国部分企业技术人员的实践，FMEA和FTA可以应用于过程(工艺)分析和质量问题的分析。质量是一个内涵很广的概念，可靠性是其中一个方面。通过FMEA和FTA分析，找出了影响产品质量和可靠性的各种潜在的质量问题和故障模式及其原因（包括设计缺陷、工艺问题、环境因素、老化、磨损和加工误差等），经采取设计和工艺的纠正措施。

精益六西格玛管理之目的、过程、方法.1.doc

精益六西格玛管理之目的、过程、方法.1 精益六西格玛管理之目的、过程、方法 ——读《精益六西格玛管理实践》有感 2006 第十一期《哈佛商业评论》中有数据提到：“中国企业的劳动生产率是美国的 4.38%，日本的4%，德国的5%。”这印证了中国企业依旧处在劳动密集，低附加值创造阶段的现实。随着市场经济的发展，竞争的压力及日益恶劣的生存环境，企业管理者大都急于寻求提升企业竞争力以至业绩提升的途径与方法。被Motorola ，GE 等欧美企业实践并取得巨额财务成效的6 Sigma；以及被丰田创造，Dell 等企业实践并取得成功的精益生产开始进入中国企业经理人的视野。而现如今，把精益生产和六西格玛相结合已经成为质量提升的一种确定方法，并被美国及其他诸多国家的一线厂商所采用。所有采用LSS 的机构都采用了标准的DMAIC （或是DMADV ）和统计过程控制（SPC ）方式重建现有流程以达到改善质量的目的。 在这样一个大环境背景下读《精益六西格玛管理实践》（以下简称《实践》）这本书的确是受益匪浅。《实践》一书图文并茂的介绍了实施LSS 的战略意义，相适应的组织架构，以及用大量的实例说明了实施过程中的各项要点难点。《实践》是一本相当好的初学者的入门指导书，也是一本中高级管理人员可以随时查阅的工具书。但是，从追本溯源的思想出发，《实践》一书对LSS 管理的最终目的，实施过程中最重要的决定因素，以及如

何将LSS 的思想融入到企业的血液中去等问题没有明确的讨论或者是没有更重点地强调。 上海交通大学安泰经济与管理学院的执行院长徐飞教授曾教导我们：“对任何事物的研究都要从其本源出发”。这一思想也正好谙合了传统思想中的五问为什么原则。我们到底为什么要实施LSS ？真的就只是为了减少MUDA 和控制提高产品质量吗？那么减少MUDA 和控制提高质量又是为了什么呢？为了加速存货和资金流转，降低成本，减少交货时间？那这么做的意义又何在呢？最终，我们得出结论，这一切的努力都是为了提高客户满意度，增加企业的盈利能力。因此，我们实 施LSS 项目的出发点就不再是表面上的减少VSM 中不产生附加值部分或是简单的进行质量统计分析了，我们应该更深入的研究企业的战略方向，将LSS 项目的实施与企业战略相结合，以避免项目实施的结果流于形式或产生了“为了六西格玛，所以六西格玛”的形式过程。正如前丰田社长渡边捷昭所说：“丰田公司内部并不是提倡用数字和条条框框进行管理的。因为，丰田毕竟是从日本发展起来的，管理过程中的量化流程是西方的东西，我们更强调一种思维，即持续研究和创新的思维。”只有我们将这种 Lean Thinking的思想和企业的战略目标相结合，满足客户需求，增强企业竞争力，LSS 的项目才能又快又好的持续推进下去。 在LSS 项目实施过程中什么才是最关键的因素呢？人。是的，任何项目中人都是最重要的，《实践》的第四章就是强调要

2018年企业开展精益六西格玛改进项目的套路

2018年企业开展精益六西格玛改进项目的套路 精益六西格玛是精益生产与六西格玛管理的结合，两者相结合可以产生不同寻常的能量，这是因为六西格玛可以减少流程波动并实现流程的稳定，精益能够消除浪费并提高流程效率。精益六西格玛通过充分吸收对方的优点，弥补各自的不足，以达到更佳的综合管理效果。 开展精益六西格玛项目得有一定的套路，否则容易走样，达不到项目预期的目的。必须遵循DMAIC 五步法来推进项目，并且可以运用项目管理的要素(The Foundamentalsof Project Management 对项目进行控制。项目的实施步骤及常用工具： 1、定义阶段 透视分析顾客真正需求，确定CTQ(Critical-To-Quality, CTQ )-Y。在此阶段要完成问题陈述，充分利用顾客信息系统数据及其它有用数据，挖掘出客户需求，确定具有一定挑战性，但通过努力基本上可以实现的改进目标。 常用工具：SIPOC分析、FMEA(Failure Mode&Effect Analysis, FMEA)分析、COPQ(Cost Of Poor Quality, COPQ)分析、Kano分析、QFD、头脑风暴、项目管理、鱼刺图、亲和图、流程图等。 2、测量阶段 分析流程(Y)目前的实际状况，并制定相应的“Y"数据收集及分析计划。通过测量来分析、识别、记录那些与顾客有关的过程业绩及产品过程参数，对客户需求进行分类和量化。 常用工具：流程图、因果图，散布图、直方图、排列图(帕拉图)、标杆方法、调查表、过程能力分析、测量系统分析MSE (Measurement System Evaluation, MSE)等。 3、分析阶段 追根索源找到问题的关键因素“Xs”，测量“X”对结果的影响及影响程度。在这一阶段要对数据归类分析，找出根本原因(Root Cause)，确定关键因素及与目标间存在的差距。 常用工具：鱼刺图、排列图、头脑风暴法、因果矩阵、假设检验、FMEA分析、回归分析、多变量分析、方差分析等。

六西格玛咨询公司DMAIC的流程、作用、应用和案例(详细版)

六西格玛咨询公司DMAIC的流程、作用、应用和案例（详细版） 目录： 一、什么是六西格玛DMAIC？ 二、六西格玛DMAIC的流程 三、六西格玛DMAIC的作用 四、六西格玛DMAIC方法应用 五、六西格玛DMAIC在电子行业的应用案例分享 一、什么是六西格玛DMAIC？ DMAIC是六西格玛管理中流程改善的重要工具，6西格玛管理不仅是理念，同时也是一套业绩突破的方法。它将理念变为行动，将目标变为现实。这套方法就是6西格玛改进方法DMAIC。DMAIC是指定义（Define）、测量（Measure）、分析（Analyze）、改进（Improve）、控制（Control）五个阶段构成的过程改进方法。 DMAIC主要用于流程的改进、优化和维护业务流程与设计的一种基于数据 的改进循环，包括制造过程、服务过程以及工作过程等等。。DMAIC的每个阶段由若干个工作步骤构成，每个阶段都由一系列工具方法支持该阶段目标的实现。20世纪90年代许多世界级公司开始了6sigma管理的实践，各个企业在实施 6sigma过程中都有自己的操作方法。 二、六西格玛DMAIC的流程

流程改进是在保持工作流程基本结构不变的前提下，发现和确认那些产生问题的关键因素，并找到一种最有效的问题解决方法，从根本上解决企业或组织绩效不佳的问题。在众多已经实施六西格玛管理的企业和组织中，每一个企业都有一套自己的操作方法。各种实施操作的方法大同小异，但目标是一致的：实现六西格玛质量水准，使顾客完全满意。实施六西格玛管理的DMAIC模型，即:定义(Define)、评估(Measure)、分析(Analyze)、改进(Improve)、控制(Control)。据天行健咨询介绍DMAIC模型现在被广泛认可，已经成为实施六西格玛管理的企业最常用的流程改进模型。在实施六西格玛管理的过程中，DMAIC 模型紧紧围绕公司目标有步骤地进行。为了达到公司目标、这一模型往往循环使用，所以这一模型流程又被称为五步循环法。 D(Define)——定义 界定阶段(define)，从整体上是6SIGMA项目DMAIC过程的第一个步骤，要为项目正式启动做好工作。团队必须明确一些问题:我们正在做什么工作?为什么要解决这个特别的问题?顾客是谁?顾客的需求是什么?原来工作是怎样做的?所花费的成本是多少?实施改进的益处是什么?等等。 该阶段目的：定义一个有意义、可测量并且定义完整的项目。该阶段需要完成一份清楚又简洁的问题陈述和做此项目的理由，需要描述清楚项目的目的和经济效益目标并且定义完整项目的范围，该完成的任务及进度表。 M(Measure)——测量 测量是进行精益六西格玛的要点。假如你不收集数据，你可能会被迫终结许多项目，即使进行下去也无法获得成功。将数据与知识和经验相结合能够推动真正的改进活动。 测量阶d段目的：理解流程并采集数据以量化其目前的表现好坏。测量阶段该完成的任务包括:细节的现状流程图，测量系统分析，收集反映目前表现的数据——每百万失误率及西格玛水平以及利用失效方式和后果分析去理解失效原因及预防。 A(Analyze)——分析 分析是通过数据分析，确定影响培训流程输出的关键因素，即确定培训过程的关键影响因素。主要方法有：鱼骨图、柏拉图、回归分析、因子分析等。 分析阶段的目的：是识别根本原因，为潜在的解决方案提供基础。分析阶段该完成的任务包括:利用鱼骨图建立关于原因的理论，通过统计检验的方法验证原因理论以及找出影响流程绩效的关键少数流程参数。 I(Improve)——改进 寻找优化培训流程并消除或减少关键输入因素影响的方案，使流程的缺陷或变异降低到最小程度。主要方法有：流程再造等。

精益六西格玛绿带黑带认证指引

Lean Six Sigma GB/BB Certification Instruction 精益六西格玛绿带/黑带认证指引 1. PURPOSE 目的 In order to better promote CIP development in company, to define and regulate the certifying method, condition and related procedure for Lean Six Sigma GB/BB certificate. 为了更好的推广持续改善项目在公司的发展，定义、规范公司对精益六西格玛绿带、黑带的认证办法、条件及相关的流程。 2. SCOPE范围 3. RESPONSIBILITY 责任 3.1 CIP department(持续改善部): 3.1.1 To define the certifying method, condition, and related procedure. 制定公司精益六西格玛绿带、黑带认证的办法、条件及相关流程。 3.1.2 Select the eligible persons and send to CIP Steering Group for approval. 负责选定符合认证条件的候选人，并提交给公司改善推进委员会批准。 3.1.3 Responsible for certificate design and release. 负责相关的证书的设计及发放。 3.2 Training department(培训部): 3.2.1 Organize related quality tools training according to requirement of CIP department. 按持续改善部的要求负责组织相关的品质工具培训。 3.2.2 Responsible for making related certificates. 负责相关证书的制作。 4 Certification Condition 认证条件 Staffs who want to get the certification must meet the following 2 conditions: 要取得公司认证必须符合下列两个条件： 4.1 Lean Six Sigma quality tools know-how 精益六西格玛品质工具知识: Know how to apply Lean quality tools (required by Lean Six Sigma) in actual practice and its methodology (DMAIC/DFSS) to improve process/product, and design quality, and reduce waste.

精益六西格玛

先进制造模式——精益6西格玛 摘要：介绍了精益生产和六西格玛管理的本质和特点, 从文化、战略、运作模式、过程改进方式、员工培训、关注对象等多方面对两种管理模式进行了对比, 分析了它们的相同点和不同点。通过对比分析,指出了各自的优势与不足,剖析了二者整合的优势———其本质都旨在实现持续改进的管理模式,可以进行优势互补。在此基础上,给出了精益生产和6西格玛管理法的整合路线。精益6西格玛作为精益生产和6西格玛的有效结合,最终会获得竞争对手难以模仿的竞争优势。 关键词：精益生产六西格玛精益六西格玛 引言：随着市场竞争的日趋激烈,面对不断变化的顾客需求,企业面临着越来越大的竞争压力。企业要不断地改进管理方式、提高产品质量、加快生产流程,提高顾客的满意度、忠诚度,才能保持一定的竞争优势并不断增加收益。因此精益生产和六西格玛先进的管理方式有效结合对于企业的重要性越来越突出。 20世纪50年代,日本丰田汽车生产管理专家[1]大野耐一认为,自行发展了所谓的丰田生产方式,强调降低库存,使用具高度弹性的机器设备,制造出适量的多样化产品。日后,欧美国家将这种生产方式称之为精益生产(LeanProduction)。精益生产方式追求低成本、零缺陷、产品的多样化,希望通过较少的资源,追求完美的境界,以创造企业最高的利润。精益生产让丰田汽车得以缩减浪费、降低成本,并且大幅改进资源运用和周期。时至今日,全球的各行各业,已有许多公司采用精益方式,并展现出傲人的经营成效。 六西格玛管理 20世纪 80年代产生于摩托罗拉公司, 目的是利用一致的数据驱动方法来解决商业问题。 90年代中后期, 通用电气公司实施六西格玛管理法并取得辉煌业绩, 六西格玛从一个解决问题的技术演化为一个持续改进的质量战略, 最终成为一个高度成熟的质量哲理。六西格玛管理通过持续改进产品、服务和过程的质量 , 实现客户满意 , 它通过系统地、集成地采用质量改进流程, 实现无缺陷的过程设计, 并对现有过程进行过程定义、测量、分析、改进和评价, 消除过程缺陷和变异 , 从而提高质量和服务 , 降低成本, 缩短运转周期, 达到客户完全满意 , 增强企业竞争力。[2]一．国内外现状分析 精益六西格玛由精益生产与六西格玛管理工具整合而成,该整合研究开始于上世纪90年代中期,90年代末期形成完整的精益六西格玛理论并逐渐被西方及日本企业广泛采用。据TBM公司资料,到2008年1月,美国有约70%的制造加工企业应用了该先进的质量管理工具,而在美国的世界500强企业中应用该管理工具的高达80%以上;精益六西格玛咨询培训公司在美国从2000年到现在有上千家,但在中国仅有于2004年底才开始在

精益六西格玛在临床医疗的应用案例

精益六西格玛在临床医疗的应用案例 运用于制造业和服务业的精益和六西格玛管理理论正逐步被医疗管理者引入到临床医疗中.本文系统阐述了精益六西格玛理论,并通过实例列举了其在医疗管理改造中的应用及取得的成效.

土耳其公立医院运用精益六西格玛理论改善白内障手术流程： 白内障在土耳其是导致患者失明的重要原因,手术是首选的治疗方法.手术的关注重点是术前等待时间和手术并发症.漫长的预约时间和手术本身可能会对患者造成负面影响比如视力下降、生活质量降低.2008年,土耳其一家公立医院的工作人员决定重新设计白内障手术流程以提高其成功率,减少并发症,改善服务质量.作为一种成熟的流程改善管理方法,精益六西格玛理论被该院管理层采用.它的DMAIC等结构化工具在整个流程改进过程中得以贯彻使用.

D:医院组织了跨部门的团队,进行黑带和绿带的培训,涉及 手术医师、助理医师、护士.他们将手术的成功定义为没有并发症,提升助理医师经验,提高患者视力,提供安全的治疗方法,维持医院形象和服务质量. M:他们对现有流程进行数据统计,根据并发症类型、发生率将并发症分为5类,然后列表统计了最近18个月内5类并发症在每个月的发生情况. A:团队成员使用鱼骨图对5个并发症类型列出主要因素和次要因素. I:根据并发症的严重程度和发生率来制定改进计划,通过讨论提出改进措施比如选用高质量人工晶体、更详细的病史记录和全面检查.另外几个措施包括助理医师得到进一步培训、手术医师增加术后回访、严格执行设备消毒及空气过滤、护士加强对患者术后护理. 最后,该小组建立了一个新系统来分配预约手术,即紧急的 患者首先手术,病情加重的其次,老年患者和其余患者第3

精益六西格玛管理(Lean Six Sigma)的五个基本概念『原创』

精益六西格玛管理(Lean Six Sigma)的五个基本概念『原创』 精益六西格玛是关于改进对客户重要关键质量特性(CTQ) 。Y是需要改进的关键质量 特性的测量，项目的任务是找出引起负面变异的X并进行、进。模型如下图: 这个方程用来阐述项目完成的内容。如果Y是X的应变量，那么确定X有足够的精度，首先改进这些X然后控制它们。一旦X得到控制，那么Y就会被控制住。 基本概念一:总质量成本 美国质量协会采用以下四类来区分不良品质成本:预防、评价、内部故障、外部故障。 大部分公司只抓住最明显的成本如不良品，返工，典型浪费，退货等等，而忽略掉一 些不良品质的隐形成本如过多库存，处理投诉，过多流失率等等。 基本概念二:变异 所有产品和服务在设计之初都具有良好意愿，但随着时间的推移，变得缺乏对什么样 的变量会导致产品或服务不满足客户需求的认知。过程中太多的变异使得产品或服务 变得低效，不仅侵蚀了利润，也减少了客户的忠诚度。这些长期日积月累的变异的根 本原因必须被消除。 基本概念三:标准偏差和六西格玛 “西格玛原为希腊字母σ，又称为Sigma。其含义为“标准偏差”，在统计学上用来表示 数据的分散程度。一个过程输出的标准偏差告诉你产品中有多少变异。服从正态分布 的过程是对称的，结果在均值(中间)两侧的3个标准偏差之内达到99.7%。一个“六西 格玛”过程是指客户规格与过程的平均值相距6个标准偏差的距离。在实际过程中通常的结果是每百万次只有3.4或更少的产生缺陷的机会。不幸的是，许多过程水平仅2-3西格玛。

基本概念四:价值 精益价值流管理通过以适时、合理的价格向客户提供所需要的产品和服务，来定义产 品和过程能力的价值。一个将材料和信息转换或定形以满足客户需求的活动是增值活动。反之，哪些花费时间和资源，但没有为客户的要求增加价值的活动为非增值活动，称之为浪费，常见的8大浪费为:生产过剩、等待、运输、不良过程设计、库存、动作、缺陷及未充分使用的人力量资源和创造性。 基本概念五:拉动 材料在消耗处已准备。当材料被消耗掉时，向过程中的上一个步骤发送需求信号而拉 动上游过程来对消耗的材料进行补充。 文章来源：https://www.wendangku.net/doc/c93729205.html,/jingyiliuxigema/738.html

公司如何选择精益六西格玛推行方式与合作伙伴

公司如何选择精益六西格玛推行方式与合作伙伴 当企业确定实施精益六西格玛.并且确定精益六西格玛的企业定位及推行规划后，必须面临的事是确定推行方式。良好的开端是成功的一半，精益六西格玛的推行需要快速决策，尽快执行有效的推行方式对企业精益六西格玛的成功实施关系重大。 1、选择推行方式与合作伙伴的目的 选择精益六西格玛推行方式的目的:为推行精益六西格玛确定适当的方式，即确定由谁、以何种方式展开精益六西格玛。 选择精益六西格玛合作伙伴的目的:在确定选择借外力推行精益六西格玛的推行方式后，选择和评价合适的精益六西格玛咨询服务商。合作伙伴的选择对实施企业能否成功推行十分重要。 2、选择推行方式与合作伙伴时面临的基本问题 本阶段，企业可能面临以下问题: ①有哪几种推行精益六西格玛的方式? ②以何种方式实施精益六西格玛成功率高，实施成本低? ③企业能否只凭借自身力量来推进精益六西格玛? ④如果自己推行，该如何展开呢? ⑤别的企业是如何确定推行方式的? ⑥各种推行方式的优劣如何? ⑦如果选择精益六西格玛咨询机构，该如何选择? ⑧别的企业是如何选择咨询机构的?得失如何? 3、选择推行方式与合作伙伴的基本流程 企业在实际选择精益六西格玛推行方式时的选择有两种:企业内部自行推行和借外力的推行。 企业内部自行推进的选择也有两种: ①从市场招聘或通过猎头获得已推进精益六西格玛企业如通用电气、三星、西门子等公司的MBB。由这些人负责组建推进小组，起草文件，进行规划和推行； ②企业买回精益六西格玛方面的书籍，自学或组织集中学习，边学习边研讨摸索、实践精益六西格玛。 借助外力推进精益六西格玛方面有较多选择: ①分阶段选派企业精英人员参加BB/GB公开课培训班，然后由这些种子在企业里边做项目边充当培训师，将所学知识进行普及； ②请咨询专家入厂进行内训，然后自己做项目； ③与一位咨询师进行长期合作，以长期驻厂服务方式合作推进精益六西格玛； ④请外部咨询机构进行全面精益六西格玛项目咨询服务。 请外部咨询机构进行项目咨询模式下又分完全外包模式即不以BB/GB培训为主，而以解决

美国斯坦福医院 精益六西格玛 应用案例

美国斯坦福医院精益六西格玛应用案例 斯坦福医院是一家私人的、非营利性的学术医疗中心。多年来，斯坦福医院一直致力于发展和创新。这是美国第一家实现心脏移植的医院，也是世界上第一家成功移植心肺的医院。 在精益和六西格玛的基本术语出现之前，斯坦福医院一直在使用它们。然而，在20世纪80年代中期，美国医疗保险制度所支付的费用发生了变化，HMO（health care organization）的出现使得医务工作者不得不在财政收入和他们的主要使

命——为病人提供优质服务之间找到一个平衡点。正是在这一时期，斯坦福医院开始应用质量和过程的原则。 在实施全面质量管理的同时，医院还开展了一项独特的项目“业务改进”。该项目的关键是将改进动机与年度计划和预算联系起来。它不是简单地规定所有的改进指标，也不是任意停止一些职能部门的工作。相反，它关注他们的运作，识别浪费或过剩，并使用精益和六西格玛的观点和方法来消除浪费。 在实施初期，重点和核心是找到降低成本、提高效率的方法；经过几年的实施，增加了跨职能部门对临床治疗进行评估，全面清晰地查看患者住院期间的所有经历。在此期间，医院率先培养了一批人员成为专职培训师，并从这批专职人员中选拔出能成为优秀班长的管理人员，对组织内其他人员的业务能力进行再培训。在为期三天的TQM导入培训中，从鱼骨图到项目推广，共有1500多名员工和管理者接受了质量知识和精益原则培训，占员工总数的30%。 尽管如此，很难详细说明OI项目的所有结果。然而，大多数管理者通过精益六西格玛（包括消除医疗差错、减少缺陷、

通过消除非增值工作重新定义流程等）为医疗一线和管理工作提供指导。 斯坦福医院通过实施精益六西格玛管理，取得了显著的进步。因此，你要看一些数据： （1）一个病人在重症监护病房需要照顾的小时数从80年代的29.6小时减少到1995年的20.5小时，2001年减少到19小时，大大节省了医护人员的人力。 （2）节省材料成本。主要是以患者每天医疗保险支付的保险金额为指标计算的用品成本的减少。这家医院每年节省2500万美元的材料费。 （3）心脏置换管移植手术的成本节约。斯坦福医院的目标是每例2400美元。