联想集团组织演变与变革案例研究

联想集团组织演变与变革案例研究

团队成员：高秀林李大伟马亚伟马志华姚旭姜亚磊杨文冬

1．联想简介

联想集团有限公司成立于1984年，由联想集团和IBM个人电脑事业部组合而成。联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等商品。1996年开始，联想电脑销量位居中国国内市场首位。

目前联想的总部设在纽约的Purchase，同时在中国北京和美国北卡罗来纳州的罗利设立两个主要运营中心，通过联想自己的销售机构、联想业务合作伙伴以及与IBM的联盟，新联想的销售网络遍及全世界。联想在全球有19000多名员工。研发中心分布在中国的北京、深圳、厦门、成都和上海，日本的东京以及美国北卡罗来纳州的罗利。

在过去的十几年里，联想集团一贯秉承“让用户用得更好”的理念，始终致力于为中国用户提供最新最好的科技产品，推动中国信息产业的发展。面向未来，作为IT技术与服务的提供者，联想将以全面客户导向为原则，满足家庭、个人、中小企业、大行业大企业四类客户的需求，为其提供针对性的信息产品和服务。

2．联想的历史演变

1984年11月1日，11人以20万元创立联想，当时名称是：中国科学院计算技术研究所新技术发展公司。

1985年推出第一款具有联想功能的汉卡产品联想式汉卡，联想这一品牌名称由此而来。

1988年6月23日香港联想开业，新技术发展公司与导远公司和中国技术转让公司共同创办香港联想，采用英文名称：Legend.第一次使用了联想作为公司名称。

1989年11月联想集团公司成立，第一次在国内把联想作为企业及集团名称。

1990年推出联想电脑，联想开始生产及供应联想品牌个人电脑。

1994年2月14日联想股票在香港上市，联想品牌首次在海外财经市场亮相。

1996年，联想首次超越国外品牌，市场占有率位居国内市场第一，并持续6年稳居榜首。

1999年联想电脑以8.5％的市场占有率荣登亚太市场PC销量榜首。

2002年8月，联想成功推出万亿次计算机，成为国内首台实测速度超过万亿次的高性能计算机。

2002年12月3日-7日，LEGEND WORLD 2002技术创新大会圆满举行，标志着联想在产品技术上已经取得了实质性的进展。

2004年联想集团将其英文名称修改为Lenovo Group Limited，并成为国际奥委会全球合作伙伴。

2004年12月8日，联想集团和IBM签署收购IBM个人电脑事业部的协议,迈出了国际化最重要的一步。

2008年12月17日正式发表官方声明将在2009赛季携手F1迈凯轮车队开展战略合作。联想将为迈凯轮提供包括在赛道以及总部的台式电脑和笔记本电脑以及计算机方案。在美国《财富》杂志公布的2008年度全球企业500强排行榜，联想集团首次上榜，排名第499位，年收入167.88亿美元。

2011年1月28日，联想集团与NEC公司宣布成立合资公司，形成战略合作，共同组建日本市场上最大的个人电脑集团。2011年6月1日联想以每股13欧元的价格收购德国电子厂商Medion36.66%股份，交易总价格达到2.31亿欧元（约合3.4亿美元）。交易完成后，联想在德国的市场份额将扩大一倍，成为第三大厂商。

2013年，联想集团在美国北卡罗莱纳州罗利市三角研究园总部、中华人民共和国北京市和新加坡三处设立总部。2013年1月30日以29亿美元左右的价格购买谷歌的摩托罗拉移动智能手机业务，并将全面接管摩托罗拉移动的产品规划。在2013年度《财富》世界500强榜单中，联想集团排名大幅提升，从2012年的第370名跃至第329名。联想集团的营业额达340亿美元，已超越部分国际知名的品牌企业。

3．联想组织模式的演变

3.1 联想集团组织变革演变路径

表1联想集团组织结构变革中的路径依赖与路径创造

3.2 联想集团组织架构演变路径分析

（1）“平底快船”与“建章立制”

作为联想集团前身的北京新技术发展公司，在1984 年成立时只有11 人。公司运营初期的工作分工比较简单，在总经理领导下设立小规模的技术开发部、工程部、办公室、财务室、业务部。人员和部门都是一专多能，只要是市场需要的，什么事都要干。比如，业务部内的工作就包括：宣传培训、维修、门市和技术实体。权力高度集中于创业者，没有明确的管理层次，总经理直接指挥一切经营活动，能维持组织的灵活性和快速决策。这种后来在联想内部称为“平底快船”的组织结构，适应了创业初期运营活动以获取外部资源为着重点的内在需要。以罗宾斯提出的描述组织结构特征的复杂化、正规化和集权化三个结构变量的理论框架来考察，可以看到，此时的联想组织是非常简单、非正规和集权的，是一种有机式组织。这点与大多数初创企业的组织特性相一致。凭借这种机动灵活的组织运作方式，联想经营规模逐渐扩大，业务量大幅度提升，创业5 年后营业额达2400 万元。但与大多数初创企业往往在规模扩大中出现失控和发展停滞、倒退甚至破产不一样的是，联想却在适时的组织转型中克服了秩序危机，获得了日后飞速发展的制度基础。那么，从组织结构特征描述的具体因素（结构变量）来分析，到底是什么样的组织变革让联想与众不同的呢？

图1 联想1984年初创时期直线职能型组织结构图发展中的联想在1990 年上半年发生的所谓“孙宏斌事件”，是一个不容忽视的转折点。为联想各地分公司建设立下汉马功劳的企业部负责人孙宏斌年轻能干，但骄傲自满，引发了公司内部年轻人和老员工的一场冲突，他本人因被控挪用公款进了监狱。此事对于联想公司的影响可谓利弊兼具。“弊”的主要表现是：一方面，接班人计划受到重创；另一方面，分公司人心浮动，业务陷于瘫痪，公司财务一片混乱。在此背景下，刚加入联想的法律背景出身的唐旭东提出的“把公司纳入制度化轨道”建议，很快得到了公司高层的支持，使1990 年成为了联想发展史上一个有名的“制度建设年”，并在该年底完成了第一批公司规章。通过建章立制，联想逐步发展出涉及决策权、绩效考核、奖励和惩罚等方面的管理体系。可以推断，这起在企业部意外发生的事件，是联想组织结构步入规范化阶段的一股未经设计的驱动力量，因此是一个间接的“利”。正是作为有机式组织向科层制组织转型的关键结构变量的正规化程度的提高，支持了联想业务规模扩大后日趋复杂化的组织的有序运行，并带动了公司从早期依赖创业者的集权式管理向法理性分权的方向逐步演进。

（2）“大船结构”与“贸、工、技”关系

1992 年，联想发生了历史上著名的“倪柳之争”。在解决这一冲突的过程中，面临技术和市场“孰重孰轻”选择难题的联想，摸索出了“贸—工—技”的发展道路。随着市场销售、生产制造、研究开发三大职能分化的加大和体现销售环节“龙头”作用的新的较为复杂的职能分工型组织结构的形成，联想开始由初创期简单、扁平的“平底快船”式结构，逐步转变为以业务上的专业化分工和管理上的直线职能制为特征来运作的“大船结构”模式。在前期加强制度化、规范化管理的基础上，联想以市场为主线，以经济承包合同制将各业务舱连接

起来，形成既有分工又有协作的架构，这样既提高了各“船舱”的工作效率，又照顾了公司的整体利益和目标。

图2 联想1989年直线型组织结构图

这一时期联想在公司层面是按工作性质分设各专业部门，研发、生产、销售系统的直线部门实行专业化分工，任务非常明确，类似“船舱式”管理，有利于实现业务工作的规模经济和效率。而伴随业务分工细化导致的组织复杂化及专业部门间协调问题，联想增设了发挥参谋职能作用的管理部门，进一步提高了组织的正规化程度，降低了创业家的（横向）集权度。在其金字塔型结构的顶端，联想还实行了董事会领导下的总裁室（团队）决策体制。为维护集体领导，联想规定了几条正式的组织原则，确保领导班子成员有共同的思想基础又配合默契，使总裁室一班人成为公司的坚强核心。联想在实行“大船结构”体制时期，虽然横向分权度提升，但仍然坚持纵向集权，集中调配使用资金、人力和进口渠道，这对确保公司形成拳头和快速成长起了重要作用。另一个意义是，它在金字塔顶端的横向分权，为联想公司发展共同的信念和价值观创造了条件。联想的企业文化就是在大船结构的组织形态下逐渐形成的。此时的联想，已经是一个组织结构相当复杂，形成了初步正规化且有较大的横向分权的中等规模企业。这一阶段，复杂化这一特征因素成为联想组织演变的关键结构变量，业务部门分立的格局催生了经济承包合同制这一正规化制度，而管理部门增设的结果则增强了管理决策过程本身的横向分权，但保持了纵向上的集权状态。

（3）“舰队结构”与企划办职能

在“大船结构”模式下，“贸、工、技”的职能分化导致管理协调难度越来越大，组织费用上升。在当时的直线职能制架构中，开发系统负责自有品牌机硬件和软件的研发，业务一部负责微机销售，生产基地负责微机生产计划和管理，供应部负责配套元器件的采购。尽管这些专业部负责人的能力都很强，但是由于分段管理，各段衔接的“接口”容易出现脱节，结果不是产品积压就是脱销。而且，由于高技术产品升级速度快，职能切割的专业化分工体制导致了公司对微机市场需求和竞争变化反应迟缓。组织复杂度的提高，客观上要求整合性流程。1994 年3 月联想正式成立微机事业部，形成研发、生产、销售、服务一体化的微

机产业体系。这一年，公司开始进行纵向分权，将原有经营部门按产品分解为14 个事业部。经营权力向下分配给了各个事业部。具体表现是，在公司总体战略部署和统一经营计划指导下，事业部对产供销各环节实行统一管理，享有经营决策决、财务支配权和人事管理权，由此便从“大船里的船舱”变成了“小舰艇”，“舰队结构”逐渐形成。与这种纵向分权对应的，公司总部则对事业部进行“目标管理、过程监控”，正规化程度也进一步增强。对于公司事业部分权体制的强化起重要作用的是所谓的“杨元庆事件”。杨元庆在1994 年掌管微机事业部后，大刀阔斧地进行组织和业务模式的调整，很快取得了骄人的业绩，但这一分权化过程引发了公司的内部冲突。杨元庆先是不肯接受老一代创业者要把积压在仓库里的几千台电脑移交给微机事业部的要求，接下来，又坚持要把联想地区分公司在销售价格方面的某些特权收回。因此而一再发生的冲突，让柳传志做出了决定：一定要让这个年轻人学会妥协。在1996 年年初的一次会议上，柳传志毫不容情地命令杨元庆在一年内必须做出几件妥协的事情来。这位年轻的少帅最终接受了柳传志的批评，并在谋求妥协中锤炼了自己作为管理者应有的人际技能。在解决分权引发的冲突中，柳传志出色地平衡了公司全局与事业部局部的利益和诉求及新老员工关系问题。由于事业部制的推行，原先产品经营流程上的横向分割得以解决，微机业务在公司销售总额中的贡献率由1993 年的12%逐年迅速上升。1996 年，联想实现微机销量增长101％，在中国大陆市场占有率超过了康柏公司，取得国内市场位居第一的份额。微机业务作为事业部成功运作的典范，不但加强了杨元庆在公司内部的领袖地位，而且也使分权的“舰队结构”迅速推广到了公司其他业务领域。

图3 联想1994年事业部型组织结构图

杨元庆事件在联想中引发的另一个影响是，微机事业部副主管刘晓林被调到公司总部的企业规划办公室担任副主任。这本来是柳传志为缓解分权中的矛盾冲突而采取的一个妥协策略，但客观上却大大强化了公司总部的管控能力。刘调至企划办后所做的薪酬体系设计等工作，奠定了联想不久后成为中国一个领先公司的管理基础架构。这一具有联想独创特色的“企划”职能，与信息、人力、财务等其他统称为“间接增值活动”的职能管理部门的设立，不仅使公司运行的正规化程度进一步增强，同时也基本上搭建了多业务公司总部管理的总体组织框架。值得说明的是，这个在联想后续发展中功不可没的“企划”部门及其职能的建设，并不是当初有意为之的。

（4）“矩阵”型结构探索中的资源平台搭建

从1992 年开始尝试，经过试点和不断完善，联想到1997 年已形成了覆盖公司所有产品线的全面的事业部制。然而，由于没有对权力和业务两个维度的集中与分散化关系进行辩证处理，导致事业部之间“小而全”比较严重，尤其是随着事业部数量的增多，资源共享不足问题日益突出。分权并不必然地要求所有业务职能需要在事业部内部配齐。完全自我包容的事业部，带来了因资源分散配置产生的效率损失。对此，1998 年，联想对前期实行的产品事业部制结构进行了调整，引入所谓的“矩阵管理模式”。一方面，将与业务个性关联紧密的主要增值活动，如产品、研发、质量、资材等职能组合在产品事业部内；另一方面，将与增值要素（或某一类客户群的特点）紧密关联但与业务个性关联较弱的增值活动，组成集中设置的各专业部门，如技术发展、质量管理、商务、供应链管理、企划、信息、人力资源服务，等等。这一名为“矩阵式”的组织调整，实际上涉及的只是业务关系方面的机构设立变化，而不是权力关系方面的变更。联想并未因该项调整而形成通常意义上的体现双重职权关系叠加的真正的“矩阵”，而只是将经营业务线条（产品事业部）的划分与非直接增值职能或资源的专业化这两种部门化方式相混合的机构设立方面的调整，从而没有在任何一项活动上形成横向和纵向权力的交汇。就实质而言，这一组织调整只是将原来事业部一切“自我包容”，变为把与业务个性关联较弱的增值要素外部化、集中化，形成事业部与公司总部资源平台及区域销售平台之间“内协”（Insourcing）的公司内部合作体制。

图4 联想1998年事业部型组织结构图

在资源共享型结构探索的基础上，1997—1998 年，联想还进行了大陆、香港集团一体化整合。整合后联想进一步完善事业部体制，形成了以产品业务线条为事业部制主体、以地区平台为全国性网络的新事业部体制。公司总部只把握主要事业部的战略方向，充分授权，形成既高效统一同时各事业部又有很大的自主权限，并与公司经营发展战略相适应的集分权平衡的结构。从组织结构特征描述的具体因素分析，这一阶段的关键结构变量是在非直接增值活动方面的专业化分工的强化，也就是将事业部内部的流程整合与专业平台搭建相结合，使权力分散化与辅助业务的集中化得以兼容。在对各事业部共享资源的集中（Concentration）配置过程中，联想集团不仅获得了范围经济性，还通过平台体制的引入而加强了公司内部的业务合作关系。企业内部跨部门协作的网络化结构，开始与层级制结构并存，呈现出混合型形态。

（5）“联合舰队”的形成与“治理经济”获取中的得失

世纪之交时，柳传志经过半年试验，最终发现把杨元庆和郭为两个年轻人放在一个公司内共同承担领导工作，并不如预想的那么可行。柳传志决定利用新业务独立上市的机会将联想分拆，一则更好迎接以互联网经济为代表的新时代的挑战，二则解决接班人选任中杨与郭的关系问题。这次于2001 年实施的“联想电脑”与“神州数码”的战略性分拆，被业界评论为具有很强的“以人设事”色彩。分拆时，柳传志为避免集团内部的竞争，以“君子协定”方式划好了两家公司各自的“车道”。但分拆后不久，因业务分立大大激发了两位少帅的创业主动性和创造性，两家公司经营领域开始出现越来越明显的交叉。比如，在拆分出的神州数码公司全力向无线通讯、电子商务分销和全线网络产品进军的同时，联想集团公司开始在“向技术和服务转型”的三年战略规划实施中，在新组建的5 大业务群组架构支撑下向多元化

领域挺进，力图使自己由原来的硬件生产商蜕变成互联网服务供应商。神州数码公司也不局限于原先划好的车道，以网络电脑（NC）、显示器产品等进入原本是联想集团公司传统业务的领域。直到2003 年进军手机市场的尝试失败后，神州数码公司才将业务聚焦在分销和信息服务业领域。而这一时期退居联想控股公司总裁位置的柳传志，则在诸如餐饮、物流、地产、投资等非IT 领域布局“联想大家庭”，打造联想的“联合舰队”，以图开辟未来新的发展领域。且不论“联想大家庭”中各成员企业独立经营带来的集团内部相互竞争所产生的利弊如何评价，分权经营带来的治理经济性是多元化经营集团的活力来源，这一点是毋庸置疑的。至于如何避免业务雷同或重复带来的规模经济性与范围经济性的缺失，一方面取决于整个集团在战略层面上对业务经营领域及其相关性的布局，另一方面与集团管控架构设计中对业务运营权的配置以及对相似或具有协同效应的业务在资源共享方面的协调力有关。在业务多元化的大型集团中，居于控股地位的大股东在应对经营业务及组织结构复杂化方面，必须权衡并妥善解决业务边界的清晰度与业务发展决策权的下授程度之间的两难关系。

图5 联想2002年矩阵制组织结构图

在业务边界清晰度不高的情况下，业务发展决策权的下授程度本应该是相对受限的，即要实行有控制的分权。然而，此时忙于在新产业领域进行战略布局的联想控股公司，迟迟未对“大家庭”旗下的IT 业及其相关业务的发展（如手机业务的规模化和合并重组）和业务

冲突或关联问题，进行原本以“大股东”身份能够施予的干预。在手机市场激烈竞争中，联想集团内部有多家业务单位或控股子公司分散经营手持设备业务，没能及早通过资产合并而形成归口的专业化经营及规模经济。从组织结构特征描述的角度分析，这也正是相关多元化经营中分权过度导致的复杂化程度过高、业务整合不足的问题。联想手机从2005 年国内市场占有率第四位，到被出售前夕净亏损达1.3 亿元，组织欠当不能不说是其一大原因。（6）主业并购整合中的全球组织调整

联想集团公司从新世纪初多元化经营“三年规划失败”中回归到PC 主业后，加快了国际化发展征程，并在2004 年底以“蛇吞象”方式并购了IBM PC 事业部。从跨国并购后的业务管理组织看，新联想由合并之初的国际业务与中国业务“双运营中心”的分治，经过两个阶段“分步整合”完成后在2005 年10 月形成全球范围内集权的、复杂的“一体化架构”，再到2009 年初将销售端业务单元由区域结构（分设美洲区、欧洲—中东—非洲、亚太与俄罗斯区三大区域总部）重组为按照不同客户群分设的成熟市场与新兴市场两个业务集团，直至最近宣布的将在2012 年4 月正式生效的全球业务将按照北美、中国、欧洲—中东—非洲（EMEA）、亚太—拉美（AP—LA）四个大区进行运营的架构调整，反映出成为国际化企业后的联想集团继续表现出其业务管理组织结构频繁变化的特点。具体剖析其组织演变过程发现，因应解决现存问题需要的应变式调整是一个主要的特征。联想在完成了跨国并购交易后，先是在2005 年5 月开展了对包括财务、人力资源、法务、沟通和采购等容易整合且具有协同效应的职能部门的整合工作以及集团总部职能的建设。随着初期整合的顺利进行以及业务的健康发展，合并进入联想的原IBM PC 业务很快在5 个月内扭亏为盈，紧接着联想便宣布比原计划提前8 个月进入“全球整合”的阶段，并依照“直线职能制”结构逻辑在2005 年10月形成了一个由全球产品部、全球供应链部、全球销售部和全球研发中心构成的“一体化架构”，由此结束了过渡期双组织并行的状态。这个由分治走向整合的过程，是一个集权化的变革过程。联想在受全球金融危机影响而出现经营亏损的情况下，为确保运营高效、执行到位和专注，在2009 年初进行了并购以后的第二次全球组织架构大调整，将其实施3 年多的大型、集权的直线职能制结构重组为新的前端部门与后端部门并行的结构。其中前端的调整是，从相关区域合并管理和更好针对客户需求的考虑中，将分布全球各个地区的产品销售和客户服务机构合并调整为两个新成立的业务集团，即总部设在北京的新兴市场和总部设在巴黎的成熟市场，由它们按照不同市场进行销售推广；同时在公司品牌切换和产品品牌梳理基础上，重组成立负责相应产品系列研发设计的Think 和Idea 产品集团这两个后端部门。这样的组织调整，使得并购后因市场范围扩大和产品线增多而带来的错综复杂的组织结构得以简单化，因此被认为是“试图建立更简单、更轻便的组织架构”的一次大变局。

图6 联想2004年立体多维矩阵组织结构图值得注意，在这次调整中，原先以地理位置划分的全球三大区业务运作结构被打破，取而代之的是前端按客户群不同而分设的两个业务集团以及后端基本上与不同类型客户需求对口的两个产品集团。这种面向新兴和成熟两类市场建立的流程化组织架构，一方面，可使联想在特定市场的销售推广中通过共享最佳实践，更好地在那些客户需求“具有相似特性”从而“销售什么产品和采用什么方法开发市场也会相似”的市场中获得协同效应，而“传统上它们可能分属于不同的地理区域”，制约了跨区域的销售工作协调与实践经验共享；另一方面，在多区域和多产品线业务按集中、统一模式运行的“一体化架构”下，贸、技、工之间的跨专业职能的协调比较复杂，而改为根据前端的部门化方式对应地分设后端的部门，实现前、后端部门之间的流程化联结，有利于将市场拓展需要的支撑落到实处，从而“因应不同的市场特色，迅速而有效地执行适当的‘保卫和进攻’的战略”。然而，这种去复杂化并利于寻求新的高增长机会的前、后端并行架构，运行了不到2 年，联想又在2012 年初宣布了其全球业务架构将变更为四个大区的结构。从机构划分依据看，之前按照地理区域分设机构的部门化方式这次又重新得到了重视，而且从架构调整的目的看，两次组织变革都是着眼于更好地执行“保卫和进攻”战略，但之前主要是求“更简单、更轻便”，本次宣布的重组则重在形成“更强大、更快速、更加专注”的组织架构，以便更好地对不同市场业务进行规划来促进业务增长。

两年前变集权式管理的“一体化架构”为更注重横向协调的流程型结构，并不纯粹是联想应对全球金融危机导致的企业业绩不良而进行的“情势急迫性”调整，而是在其业务模式优化中为了因应不同市场特色而迅速有效地执行“保卫和进攻”战略的需要，因此，在大方向上符合国际化经营中增强本地市场响应力的趋势。按照新兴市场和成熟市场设立两大业务集团，对联想在守住中国市场的业务和从IBM 购并来的Think 品牌的大客户业务外谋求在中国地区外的新兴市场上的业务快速增长起了很大促进作用，但是，将日本、美国、西欧等地交易型业务笼统归并在“成熟市场”业务集团内来集中管理，不便于联想在这些“进攻”难度更大的区域内提升其交易型业务的市场份额。勇于克服探索中出现问题的联想，在2011 年7 月与NEC 公司成立合资公司而共同创立日本最大的个人电脑集团后，又在8 月完成了对德国第三大PC 厂商和电子产品零售商Medion 的收购，随即还将在欧洲零售渠道方面拥有丰富经验的宏碁公司前CEO 蒋凡可·兰奇聘为联想集团顾问，帮助公司实施对

Medion 的整合，同时筹谋如何针对欧洲成熟市场的个性特点更有针对性地发展消费业务。这些不无摸索色彩的举措，正推动联想在多个不同地区以“多点”方式进军发达国家的消费类市场，使继续实行以产品为重心的发展战略的联想能够在规模扩大中迅速改善其在海外市场的利润率。可以说，即将在今年4 月生效的本次全球组织架构调整，是由前期仅在“面”上区分成熟与新兴市场，细化并深入到在“点”上按四个区域设立业务部门，从而推动联想在对各个地区市场做出“更加专注”和“更快速”的反应中争取成为全球第一PC 厂商。引用已正式受聘为联想欧洲—中东—非洲（EMEA）负责人兰奇的话，联想在商用领域的根基非常深厚，如果能把消费业务再做上去的话，未来将是一片光明。只是做好消费业务的责任单元，在全球整合实现的初期是落在公司层面，之后下沉到了两个业务集团，现在又转到了区域层次。

（7）手机业务的分拆和回归与二度多元化战略的启动

联想在实施对IBM PC 业务的分步整合及其之后几年的运营中，集团高管班子出现了频繁的更迭，这点彰显了“联想大家庭”中核心子公司战略管理组织架构的变迁，以及对IT 业相关业务（尤其是手机业务）战略重要性的重新考量与结构安排。在并购IBM PC 业务后，杨元庆仅担任联想集团公司董事会主席之职，而具有实质性影响的CEO 职位，则先后交与了原IBM 公司的沃德及聘自戴尔公司的阿梅里奥。2009 年初，为扭转全球金融危机中联想集团2008 年巨亏问题，联想重又形成了以柳为董事会主席、杨为CEO 的“二度组合”。2011 年，在公司迅速扭亏并连续第8 个财季取得高速增长的业绩后，“保驾护航”的柳传志再度退位，将董事会主席之职交给了已从前两任外籍CEO中习得如何做一个“国际化的CEO”的“经验丰富、善于总结、善于带兵”的杨元庆。而在跨国并购后的高管班子更迭中，联想手机业务出现了“一卖一买”的周折。在对PC 主业组织架构做应变式调整的同时，2008 年初，联想将其属下的法律意义上为独立的子公司，但实际上仅作为事业部运作的联想移动公司分拆了出去。当时以阿梅里奥为首的联想管理层认为，手机业务不仅不能带来盈利，还分散了公司资源与精力，所以，将该业务所有权益作价 1 亿美元出售。然而，时隔不到两年，为应对苹果公司为首的移动互联网挑战，更换了高层班子的联想集团公司又不惜以2 亿美元的高价回购了手机业务。回归后的联想移动保持了相对独立运营状态，除财务、研发共享集团资源外，生产制造、渠道销售、服务都独立运作，被赋予了很高的自主经营权。经过这一代价高昂的“试误”过程，联想集团才正式启动“移动互联网”战略布局，并在2010 年成立了移动互联及数字家庭产品（MIDH）业务集团，加速其向智能手机、平板电脑和智能电视等领域多元化经营的步伐。可是，这“一卖一买”之间，不仅延缓了智能手机的追赶进程，而且使公司财务上损失了1 亿美元。并且直到2011 年，联想的智能手机也未挤进第一梯队，市场份额还不到2%。如若在提升PC 主业全球竞争力的过程中能适时实施对手机业务的做强并加大授权度的战略与组织安排，联想在“移动互联网”方向上的多元化经营格局本应会更早呈现，结果也会比现在更好。而联想自2011 年下半年开始的在全球市场通过对当地企业的并购或联合来寻求在移动互联网及数字家庭等领域的发展机会，以及主动物色成熟市场上经营经验丰富的将帅，可以说多少受益于其二度启动多元化战略初期在试误与探索中所获得的经验教训。“能及时复盘，总结经验教训以改进工作和提高能力”，是联想擅长于“总结过去”的一个管理方法论层面的最佳实践。

图7 联想2012年立体多维矩阵组织结构图

4．促成联想组织变革演变轨迹的因素分析

联想的组织结构变革，常常并不是一次就变到位，而是在若干次变革探索的积累乃至修正中最终形成了与其发展阶段及战略相适应的组织状态。联想不无曲折但不断前行的组织演变过程显示，其组织体内在地具有一种与其渐进性变革相应的可塑或可调适的特性。本文结合联想集团的一些重要事件，总结了促进联想组织架构演变的关键节点，如下图所示：

图8 联想组织结构演进中的关键节点示例

联想集团发展战略研究

管理学院研究生课程论文作业课程战略管理 授课教师钟耕深 授课时间 作者水兵兵 学号 联想集团发展战略研究 摘要：本文采用通过对联想集团的外部环境、行业竞争结构、外部机会与威胁、内部优势与劣势进行分析得出：联想集团应集中自己优势力量，采取市场开放和产品开发的成长型战略。并结合战略实施提出一些建议。 关键词：联想集团，发展战略，成长型战略

本文通过PEST模型、波特五力模型、SWOT模型、战略聚类模型四个模型分别对联想集团的外部环境、行业竞争结构、外部机会与威胁、内部优势与劣势进行分析得出：联想集团应集中自己优势力量，采取市场开放和产品开发的成长型战略，并结合战略实施提出一些建议。 关键词：联想集团，发展战略，成长型战略 第一部分案例 联想集团简介 联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办。到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。2002财年营业额达到202亿港币，目前拥有员工10000余人，于1994年在香港上市（股份编号992），是香港恒生指数成份股。2003年，联想电脑的市场份额达％（数据来源：IDC），从1996年以来连续9年位居国内市场销量第一，至2004年3月底，联想集团已连续16个季度获得亚太市场（除日本外）第一（数据来源：IDC）；2003年，联想台式电脑销量全球排名第五。 在过去的近二十年里，联想集团一贯秉承“让用户用得更好”的理念，始终致力于为中国用户提供最新最好的科技产品，推动中国信息产业的发展。面向未来，作为IT技术与服务的提供者，联想将以全面客户导向为原则，满足家庭、个人、中小企业、大行业大企业四类客户的需求，为其提供针对性的信息产品和服务。 在技术竞争日益激烈的今天，联想集团不断加大对研发技术的投入和研发体系的建立。目前，已成立了以联想研究院为龙头的二级研发体系。2003全年（2003年4月1日至2004年3月31日）内，联想集团共申请国家专利480件，其中发明专利占到50%以上，2003年度获得中国专利金奖，并获得国际知识产权组织（WIPO）授予的中国杰出发明专利奖,被国家知识产权局授予全国企业技术创新和拥有知识产权最多的企业，并初步形成具有自主知识产权的核心技术体系。2002年8月27日，由联想自主研发的每秒运算速度达万亿次的联想深腾1800计算机，打破国

组织构架图实例分析(新)

组织构架图实例分析 一，公司简介 1.简史： 联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，富有创新性的国际化的科技公司。由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。从1996年开始，联想电脑销量一直位居中国国内市场首位，2013年；联想电脑销售量升居世界第1，成为全球最大的PC生产厂商。作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主板、手机等商品。 2.管理团队： 联想集团除了调整高层管理团队成员、组建了中西合璧的领导班子之外，更大的变化在于“新班子”和“老班子”运作方式的差异。在“老班子”中，CEO 很强势，重大决策只和少数人商量，然后就开会公布，交给下面执行，导致执行力很差、各部门之间难以有效配合与协同。而在最高领导的搭配与组合方面，也存在错位，配合不畅。例如，表面上看，杨元庆作为董事长负责战略制定，阿梅里奥负责日常运营，但实际的运作使得两人更像“联席CEO”——这种通常会影响决策效率的权力分配，让联想看起来更像是一只齐头并进的“双头怪兽”：一个年富力强、注重执行力、喜欢亲力亲为的中方董事长；一个个性鲜明、国际化经验丰富、精于日常运营的西方成本杀手。 3.重要事件： ①奥委会合作： ②放弃收购： ③迈凯轮合作 ④与NEC合资 ⑤收购Medion ⑥收购摩托罗拉移动 4.企业文化 ①企业定位：联想从事开发、制造及销售最可靠的、安全易用的技术产品。我们的 成功源自于不懈地帮助客户提高生产力，提升生活品质。 ②使命：为客户利益而努力创新；创造世界最优秀、最具创新性的产品；像对待技术 创新一样致力于成本创新；让更多的人获得更新、更好的技术；最低的总体拥有成 本（TCO），更高的工作效率。 ③核心价值观：成就客户—致力于客户的满意与成功；创业创新—追求速度和效率， 专注于对客户和公司有影响的创新；精准求实—基于事实的决策与业务管理；诚信 正直—建立信任与负责任的人际关系。 二，组织结构前后变化分析 1.组织结构发展史

组织变革案例分析

杜邦公司的组织变革 公司介绍 杜邦公司是美国大型化学公司。1802年由法国移民E.I.杜邦在美国特拉华州威尔明顿附近建立，以制造火药为主。20世纪，开始转入产品和投资多样化，经营范围涉及军工、农业、化工、石油、煤炭、建筑、电子、食品、家具、纺织、冷冻和运输等20多个行业，在美国本土和世界近50个国家与地区设有200多个子公司和经营机构，生产石油化工、日用化学品、医药、涂料、农药以及各种聚合物等 1700个门类，20000多个品种。1983年总营业额达353.78亿美元，居世界化学公司年销售额之首。 变革过程 在19世纪，杜邦公司是一个家族公司，基本上实行个人决策式经营，总管理者亨利在公司任职的40年中，挥动军人严厉粗暴的铁腕统治着公司。公司的主要决策和许多细微决策都要由他亲自制定，所有支票都得由他亲自开，所有契约也都由他签订。他一人决定利润的分配，亲自周游全国，监督公司的数百家经销商。他全力加速回收账款，严格支付条件，促进交货流畅，努力降低价格。亨利接任时，公司负债高达50多万，但亨利后来却使公司成为火药制造业的领头羊。 亨利的侄子尤金作为公司的第三代继承人，试图承袭其伯父的经营作风，也采取绝对的控制，亲自处理细微末节，亲自拆信复函，但他终于陷入公司错综复杂的矛盾之中。1902年，尤金去世，合伙者也都心力交瘁，两位副董事长和秘书兼财务长也相继累死。 正当公司濒临危机、无人敢接重任、家族拟将公司出卖给别人的时候，三位堂兄弟出来廉价买下了公司，并果断地抛弃了亨利的那种单枪匹马的管理方式，精心地设计了一个集团式经营的管理体制。在这种管理体制下，权力高度集中，实行统一指挥、垂直领导和专业分工的原则，所以秩序井然，职责清楚，效率显著提高，大大促进了杜邦公司的发展，公司的资产到1918年增加到3亿美元。 可是，杜邦公司在第一次世界大战中的大幅度扩展，以及逐步走向多角化经营，使组织机构遇到了严重问题。每次收买其他公司后，杜邦公司都因多角化经营而严重亏损。 杜邦公司经过周密的分析，提出了一系列组织机构设置的原则，创造了一个多分部的组织结构。新分权化的组织使杜邦公司很快成为一个具有效能的集团，所有单位构成了一个有机的整体，公司组织具有很大的弹性，能适应市场需要而变化。 20世纪60年代初，杜邦公司接二连三地遇到了难题，许多产品的专利权纷纷满期，在市场上受到日益增多的竞争者的挑战，可以说是四面楚歌，危机重重。为了摆脱危机，杜邦公司除了实施新的经营方针外，还不断完善和调整原有的组织机构，进行组织结构的创新。1967年底，科普兰把总经理一职史无前例地让给了非杜邦家族的马可，财务委员会议议长也让别人担任，自己专任董事长一职，从而形成了一个“三驾马车式”的体制。在新的体制

联想组织结构

联想组织结构 一、联想控股有限公司组织架构 联想控股采用母子公司结构，目前涉及IT、投资、地产等三大行业，子公司包括：联想集团有限公司、神州数码控股有限公司、联想投资有限公司、北京融科智地房地产开发有限公司、弘毅投资有限公司、志勤美集科技物流有限公司。业务涉及IT、风险投资、房地产开发、并购投资、第三方物流等领域。其中，联想集团和神州数码已成为IT领域内多元化发展的大型企业集团。联想控股有限公司股份结构为：中国科学院国有资产经营有限责任公司持股36%，联想控股有限公司职工持股会持股35%，中国泛海控股集团有限公司持股29%。 涉及IT、投资、地产等三大行业，同时利用其独特的影响力，抓住发展机遇，近年来积极涉足金融业和新能源产业，力图将其打造成为支撑联想控股快速发展的第四极和第五极。 联想控股行使定方向、选人才、配资源、监督考核的职能，为各专业子公司提供资金、品牌、管理、文化等方面的有力支持，推动子公司成为所在行业的领先企业。 （1）联想控股有限公司的组织架构图

公司组织架构 （2）联想电脑公司的组织架构 二、联想招聘流程

1、公司招聘的目的 （1）优化公司人力资源配置，为公司业务发展提供人力资源保障。（2）实现在保证公司业务按计划发展的前提下，最大限度地节约人力资源成本。 （3）明确公司进人原则和操作流程，完善人力资源管理系统。 2、判断是否需要招聘 3、外部招聘流程： （1）、制定招聘计划

（2）、信息发布 （3）、接受应聘者申请 （4）、资格审查、发考试通知 （5）、笔试——考察“应知”、“应会”、“应变” （6）、通知入围者进入下一步面试 （7）、第一轮结构化面试 招聘人员：人力资源部门招聘专员、人力资源高级经理 时间：两次、每次45分钟 主要考察“信”、“进”、“念”、“定”、“慧” （8）、通知入围者进入下一步面试 （9）、第二轮结构化面试 招聘人员：新员工未来的直接主管、人力资源高级经理 时间：三次、每次45分钟 主要考察“信”、“进”、“念”、“定”、“慧”和专业的经验技能（10）、体检、资料审核 （11）、甄选决策 （12）、初步安置 （13）、适应性培训 （14）、试用

联想集团市场营销战略案例分析

联想集团市场营销战略案例分析 联想集团成立于1984年，从贸易起家，逐步发展多元化的信息技术跨国公 司。联想作为中国现在计算机和信息服务领域的领军企业，这二十多年的历程充满了艰辛。它这二十多年的发展道路中，对应着不同的市场状况，从由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员起步到香港上市、进入世界500强，联想集团也在战略上不断进行调整和转型。 通过案例内容和联想网站，本文将以时间作为分割线来探讨联想竞争战略和营销战略的转型及成效。 1984年至1989年，联想集团成立初期，曾随着改革开放的潮流做一般商品贸 易起家，逐渐转向电脑代理业务，从电脑代理贸易中联想看到了西文汉化的市场机遇，进而进行了联想汉卡的开发，并在市场上获得了成功。此期间联想集团仍旧以贸易为主，通过成立香港联想，开始逐渐开拓海外贸易市场。从中可以看出，联想集团此阶段的战略领域主要还是在计算机及相关产品，以贸易代理加联想汉卡为主要销售模式，从国内贸易逐步走向海外市场。 从外部环境分析来看，此次战略转型联想取得了成功。首先，联想通过成立香港公司，主要还由于国内市场规模较小，国民收入较低，很难进入个人市场，而香港在当时是世界的贸易中心，在香港设立公司为其海外市场的拓展提供了便利条件;其次，国内缺乏相关产业技术支持，信息传递速度远比不上香港，与国际市场仍需通过香港市场来实现;再次，国内相关人才的匮乏，由于信息传播渠道部畅通，当时国内直到计算机的人还很少，没有香港的普及程度和熟悉程度高。而对于联想自身而言，自身的计算机技术和西文汉化也提供了较大的优势。 1990年至1999年，联想由代销和分销为主的贸易模式转向为自主生产和销售 模式。当时的计算机市场主要还是由国外品牌为主，由于计算机刚刚进入国内家用

IBM组织变革案例分析

摘要 组织结构变革是企业管理理论研究的一个重要课题，同时也是企业管理的一个重要实践问题。企业受知识经济浪潮的冲击，同时，人们的思维模式、工作方式和生活方式都有所改变，同样，企业管理也面临着知识经济的严峻挑战。为能适应当今时代与日瞬息万变的经营环境，企业组织结构变革，已成为大势所趋。同时，组织结构作为企业资源和权利分配的载体，企业很多战略意义上的变革，都必须通过组织结构的调整来反映和推进。本文选取了国际商业机器公司（IBM）组织结构变革的案例，分析了组织结构变革与企业环境，企业战略的辩证关系。案例分析，一方面，是对理论的检验，另一方面，是对事实认识的深化。但是，没有普遍使用的组织结构，每个企业的组织结构，都应在组织理论指导下，参考行业经验，结合自身实际进行创新。结构要适合企业实际情况和发展需要，这是检验组织结构优劣的唯一标准

目录 1.IBM公司背景介绍 (3) 2. IBM目前的市场形势分析 (4) 2.1外部宏观环境分析（PEST分析） (4) （一）政治法律环境Political Factors (4) （二）经济环境Economic Factors (4) （三）社会文化环境Sociocultural Fators (4) （四）技术环境Technological Factors (5) 2.2 行业分析 (5) 2.2.1行业增长状况 (5) 2.2.2行业竞争状况 (10) 2.2.3行业五种力量对比模型分析（波特5力模型分析） (12) 2.3竞争对手概况 (15) 2.3.1甲骨文公司目前的战略分析 (15) 2.3.2甲骨文公司未来战略 (17) 2.3.3甲骨文优劣势分析和评估 (17) 2.4顾客分析 (18) 2.5 IBM内部分析(swot分析) (19) 2.5.1 搜集信息，调查分析竞争环境因素 (19) 2.5.2基于环境因素分析，构造SWOT矩阵及形成战略对策 (20) 3. IBM80年代组织结构变革分析 (21) 3.1分析IBM组织变革的动因 (21) 3.1.1外部环境因素 (21) 3.1.2内部环境的因素 (22) 3.2 分析IBM组织变革的过程 (22) 3.2.1IBM组织变革的战略目标和总过程 (22) 3.2.2第一阶段 (23) 3.2.3第二阶段 (24) 3.2.4第三阶段 (25) 3.3 IBM80年代组织结构变革的成效和不足 (25) 4 2008年系统与科技事业部组织结构变革 (26) 4.1 组织变革的动因 (26) 4.2 组织变革的过程 (27) 4.2.1 2008年系统与科技事业部组织结构变革的战略目标 (27) 4.2.2 2008年系统与科技事业部组织结构变革的过程 (28) 5分析变革中遇到的阻力及管理对策： (31) 5.1 对IBM组织变革的总结 (31) 5.2 对中国的借鉴意义 (32)

联想集团战略分析

［摘要］开展正确成功的市场营销是一个值得企业认真思量的问题,正确的市场定位、品牌营销战略、和塑造良好的品牌使产品在国际竞争中处于优势地位，是行业发展的实质。本文运用市场营销的基本理论(品牌营销、SWO、TSTP和战略聚类模型等等）对联想集团市场营销战略进行分析，来达到汲取成功经验、解决问题和优化对策的目的。 [关键词] 联想集团品牌营销战略聚类模型 一、联想集团简介 联想集团是1984年中科院计算所投资20万元人民币，由11名科技人员创办，是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团,富有创新性的国际化的科技公司。从1996年开始，联想电脑销量一直位居中国国内市场首位;2004年,联想集团收购IBM PC事业部；2013年,联想电脑销售量升居世界第一,成为全球最大的PC生产厂商.2014年10月，联想集团宣布该公司已经完成对摩托罗拉移动的收购.联想集团在2014年10月30日，被小米公司超过，成为仅次于三星苹果和小米公司的第四大智能手机制造商。 作为全球个人电脑市场的领导企业,联想从事开发、制造并销售可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主板、手机、一体机电脑等商品。自2014年4月1日起，联想集团成立了四个新的、相对独立的业务集团,分别是PC业务集团、移动业务集团、企业级业务集团、云服务业务集团. 联想集团的发展大致分为三个阶段:第一个阶段是创业和生存阶段;第二个阶段是在解决生存问题之后，联想尝试多元化发展战略,产品规模迅速扩大，联想由一个小公司迅速发展为一个大的公司；第三个是斥巨资并购IBM旗下PC事业部和收购摩托罗拉开始国际化战略发展。（二）微观营销环境： 市场营销的微观环境实质上是指进行时常营销的企业的自身环境及与企业经营有直接联系的单位或个人所形成的环境。 行业潜在新加入者的威胁： 新的竞争者进入某个细分市场,会增加新的生产能力和大量资源,并争夺市场占有率。关键在于新的竞争者能否轻易的进入这个细市场。这方面主要受到规模经济，渠道建设，预期的报复等因素的影响。 a可能的进入者:首先是国外尚未进入中国市场的数码巨头，然后是现在坐上下游产品的供应商和零售商。 b 进入者的进入方式：新产品的出现,建立一个新的品牌。 c 潜在进入者的进入障碍：规模经济,产品差异壁垒,资金需求壁垒,顾客转换成本，专利和技术。 (2）行业内竞争 各产品有着明确的定位，用户转变通常基于对现有品牌的失望，行业内生产能力提高,电脑行业是高利润高风险。 （3）替代品 中国进入WTO后，国外综合市场提高者的参与将提高替代品对现有专业商业企业的威胁。（4）供应商讨价还价的能力 多数PC中的软件都是由供应商提供,而不是由生产商生产。PC生产商议价能力强,但供应商多在国外,本地品牌有着明显优势。 购买商的讨价还价能力 a 顾客的讨价还价能力。

联想集团战略管理分析

联想集团战略管理分析文件编码（008-TTIG-UTITD-GKBTT-PUUTI-WYTUI-8256）

联想集团战略管理分析班级： 小组：第一组 小组成员： 一、公司简介 是1984年中科院计算所投资20万元人民币，由11名创办，是中国的一家在内多元化发展的大型企业集团，和富有创新性的的科技公司。从1996年开始，销量一直位居中国国内市场首位；2005年，联想集团收购（Personal computer，个人电脑）事业部；2013年，销售量升居世界第一，成为全球最大的生产厂商。2014年10月，联想集团宣布了该公司已经完成对移动的。 自2014年4月1日起，联想集团成立了四个新的、相对独立的业务集团，分别是PC业务集团、移动业务集团、企业级业务集团、云服务业务集团。2016年8月，全国工商联发布“2016中国民营企业500强”榜单，联想名列第四。二、历史 1984年11月1日，11人以20万元创立联想，当时名称是：中国科学院计算技术研究所新技术发展公司。 1985年推出第一款具有联想功能的汉卡产品联想式汉卡，联想这一品牌名称由此而来。 1988年6月23日香港联想开业，新技术发展公司与导远公司和中国技术转让公司共同创办香港联想，采用英文名称：Legend.第一次使用了联想作为公司名称。

1989年11月联想集团公司成立，第一次在国内把联想作为企业及集团名称。 1990年推出联想电脑，联想开始生产及供应联想品牌个人电脑。 1994年2月14日联想股票在香港上市，联想品牌首次在海外财经市场亮相。 1996年，联想首次超越国外品牌，市场占有率位居国内市场第一，并持续6年稳居榜首 1999年联想电脑以％的市场占有率荣登亚太市场PC销量榜首。2002年8 月，联想成功推出万亿次计算机，成为国内首台实测速度超过万亿次的高性能计算机。 2002年12月3日-7日，LEGENDWORLD2002技术创新大会圆满举行，标志着联想在产品技术上已经取得了实质性的进展。 2004年联想集团将其英文名称修改为LenovoGroupLimited，并成为国际奥委会全球合作伙伴。 2004年12月8日，联想集团和IBM签署收购IBM个人电脑事业部的协议,迈出了国际化最重要的一步。 2008年12月17日正式发表官方声明将在2009赛季携手F1迈凯轮车队开展战略合作。联想将为迈凯轮提供包括在赛道以及总部的台式电脑和笔记本电脑以及计算机方案。在美国《财富》杂志公布的2008年度全球企业500强排行榜，联想集团首次上榜，排名第499位，年收入亿美元。 2011年1月28日，联想集团与NEC公司宣布成立合资公司，形成战略合作，共同组建日本市场上最大的个人电脑集团。

联想公司组织结构

联想集团组织变革 1．联想简介 联想集团有限公司成立于1984年，由联想集团和IBM个人电脑事业部组合而成。联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等商品。1996年开始，联想电脑销量位居中国国内市场首位。 目前联想的总部设在纽约的Purchase，同时在中国北京和美国北卡罗来纳州的罗利设立两个主要运营中心，通过联想自己的销售机构、联想业务合作伙伴以及与IBM的联盟，新联想的销售网络遍及全世界。联想在全球有19000多名员工。研发中心分布在中国的北京、深圳、厦门、成都和上海，日本的东京以及美国北卡罗来纳州的罗利。 在过去的十几年里，联想集团一贯秉承“让用户用得更好”的理念，始终致力于为中国用户提供最新最好的科技产品，推动中国信息产业的发展。面向未来，作为IT技术与服务的提供者，联想将以全面客户导向为原则，满足家庭、个人、中小企业、大行业大企业四类客户的需求，为其提供针对性的信息产品和服务。2．联想的历史演变 1984年11月1日，11人以20万元创立联想，当时名称是：中国科学院计算技术研究所新技术发展公司。 1985年推出第一款具有联想功能的汉卡产品联想式汉卡，联想这一品牌名称由此而来。 1988年6月23日香港联想开业，新技术发展公司与导远公司和中国技术转让公司共同创办香港联想，采用英文名称：Legend.第一次使用了联想作为公司名称。 1989年11月联想集团公司成立，第一次在国内把联想作为企业及集团名称。 1990年推出联想电脑，联想开始生产及供应联想品牌个人电脑。 1994年2月14日联想股票在香港上市，联想品牌首次在海外财经市场亮相。 1996年，联想首次超越国外品牌，市场占有率位居国内市场第一，并持续6年稳居榜首 1999年联想电脑以8.5％的市场占有率荣登亚太市场PC销量榜首。2002年8

联想集团市场营销分析

联想集团市场营销分析 一、联想营销环境分析 （一）宏观营销环境 对于联想集团的发展有着重要的影响,融入和适应宏观政策与社会经济环境,能够确保联想集团在长期战略发展的道路上走的更好。1.政治环境联想的整治背景雄厚,国家支持.联想是由中国科学院计算机研究所投资创办的,有各类计算机专业人才,技术实力雄厚,被称为中国计算机技术的发源地。 2.经济环境经济环境良好,经济危机导致整个经济环境紧缩,但电脑连锁业的发展保持良好的增长态势。 3.社会环境社会有产品需求,中国乃至全球仍有很大的购买力.一旦企业进入轨道,企业的价值也就体现出来了。 4.技术环境联想集团是由中国科学院计算机技术研究所投资创办的,技术实力雄厚,在计算机技术研究领域代表国家最高水平。 （二）微观营销环境 市场营销的微观环境实质上是指进行时常营销的企业的自身环境及与企业经营有直接联系的单位或个人所形成的环境。

1.行业潜在新加入者的威胁 新的竞争者进入某个细分市场,会增加新的生产能力和大量资源,并争夺市场占有率。关键在于新的竞争者能否轻易的进入这个细市场.这方面主要受到规模经济,渠道建设,预期的报复等因素的影响。 a可能的进入者:首先是国外尚未进入中国市场的数码巨头，然后是现在坐上下游产品的供应商和零售商。 b 进入者的进入方式:新产品的出现,建立一个新的品牌。 c 潜在进入者的进入障碍:规模经济,产品差异壁垒,资金需求壁垒,顾客转换成本,专利和专有技术。 2.行业内竞争 各产品有着明确的定位,用户转变通常基于对现有品牌的失望,行业内生产能力提高,电脑行业是高利润高风险。 3.替代品 中国进入WTO后,国外综合市场提高者的参与将提高替代品对现有专业商业企业的威胁。 4.供应商讨价还价的能力

联想公司的跨国经营战略分析

课程论文 题目：联想集团的跨国经营战略分析 学院：经济与管理学院 专业：市场营销 课程名称：跨国经营与管理 班级： 学号： 学生： 指导教师： 二○一六年六月

摘要：在经济全球化的大背景下，企业国际化是大势所趋，所以能够成功地进行跨国域的经营与管理，对于企业国际化是关键的一环。而企业国际化的重点是企业要选择一个好的国际化战略。联想公司无疑是在国际化中选择了正确的跨国战略，并由此产生了很好的效果。本文以联想集团为例，介绍了他的战略选择和效果分析，并简要谈谈他的战略给中国其他企业带来的启示。 关键词：联想、跨国战略、效果分析 一、概述 (一)联想简介 1.企业介绍：联想集团是1984年中科院计算所投资20万元人民币， 由11名科技人员创办，是中国的一家在信息产业多元化发展的大型 企业集团，和富有创新性的国际化的科技公司。作为全球电脑市场 的领导企业，联想从事开发、制造并销售可靠的、安全易用的技术 产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。 2.经营围：联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、智能 电视、打印机、掌上电脑、主板、手机、一体机电脑等商品。联想 控股的投资业务包括为核心资产运营、资产管理、联想之星孵化器 投资三大板块。联想集团的业务围主要是通过联想自己的销售机构、 联想业务合作伙伴以及与IBM的联盟，新联想的销售网络遍及全世 界。

(二)企业跨国经营介绍 1.定义：跨国经营是指企业以国际需求为导向，以扩大出口贸易为目 标，进行包括海外投资、营销在的一切对外经营活动，即在资源获 取、产品生产和销售、市场开发目标的确立等方面，将企业置身于 世界市场并发挥自身比较优势，开展对外经济技术交流，参与国际 分工、国际协作和竞争等一系列经营活动。 2.跨国经营战略的代表类型：①贴牌战略，即企业利用自己的设备、 资源，代其他厂商生产其品牌的产品，这一方式往往能使产品走向 国际市场，从而为企业国际化提供发展机遇；②品牌战略，此战略 是让产品在国外生产销售，使用的是企业自己的品牌，让客户根据 品牌选择商品；③合资战略，这一战略主要是指国企业与国外企业 进行合资，通过引进外资和国外的管理经验来壮大企业实力。 二、进行跨国经营的原因分析 (一)国与国外环境下大势所趋。政治经济的大环境相对稳定，国家政府支持， 国外的经济形势不断变好，经济一体化使各国之间的联系更加的密切， 经济体之间的相互合作不仅可以实现利益的共赢，还可以避免资源的浪 费，优化资源的配置。与此同时，国际贸易保护主义日趋严峻，我国主 要的出口产品往往受到国际市场上多个国家各种方式的抵制，这对我国 跨国经营无疑是一个严峻的考验，这一现象为我国产品的出口设置了一 个非常大的障碍，使我国很多企业根本没有机会进入国际市场，更不用 说参加国际竞争。要想应对这些贸易保护主义，绕过关税壁垒，建立大

【企业变革】组织变革案例分析》(DOC 32页)

长虹营销组织机构变革案例分析 长虹营销组织变革案例分析 引言 四川长虹电器股份有限公司（A股简称“四川长虹”，600839），中国著名的家电品牌企业。公司1994年在上交所上市，1997年经营到达巅峰时期，实现主业收入156.73亿元，净利润26.1亿元。自1998年开始，长虹开始出现持续的业绩滑坡。2000年，长虹老帅倪润峰暂时隐退，原副总经理赵勇出任总经理，在国际咨询公司罗兰贝格的协助下，针对长虹的痼疾，提出了在内部实施组织机构和经营机制改革的方案，即实施“新政”。但旋即倪润峰复出，赵勇去职，新政不了了之。时至2004年，长虹的经营状况不仅没有改变，还陷入了巨大的国际债务纠纷中。随着倪润峰的黯然退休，2004年7月赵勇的复出，让世人的目光再一次聚焦长虹。 有媒体报道称：“赵勇复出后，将自己一篇写于2001年5月的对长虹战略的思考文章原封不动地下发给公司中层干部。文中把企业描述为一个三层组织：第一层为产权结构，它决定了企业的基本价值取向；第二层含企业治理结构、内部组织构架、企业文化、企业发展战略等，它决定了企业基本价值取向，是实现的制度保证；第三层包含生产、销售、采购、技术开发等，它决定了企业基本价值取向实现的具体途径和方式。”赵勇这篇堪称是启动改革宣言的文章，揭开了2004长虹又一次变革的序幕。随后，曾经在2000年协助赵勇新政的罗兰贝格进驻长虹。 9月20日，长虹全体领导和中层干部参加了公司经营机制改革启动会,改革方案正式进入运作实施阶段。 本次改革方案在组织架构方面，长虹将所有的机构分为三类：总部职能机构、各产业公司群和服务平台。总部职能机构包括战略发展体系（规划发展部、资本运作部）、综合管理体系（经营管理部、公司办公室、人力资源部、审计法务部、财务部）、职能服务平台（企业策划部、物资部、质量部）和销售管理体系（海外营销部、对外经营部和营销管理部），这些职能机构将和公司领导层一起成为公司总部。公司总部将退出具体的产品经营，由过程管理转向目标管理，各职能部门也将以规划、监控、服务为重点。各产业公司又分为前端公司和终端公司，

联想集团电子商务案例分析企业整体电子商务模式

目录 1.什么是企业整体电子商务模式 2.联想的背景 3.联想的模式 4.联想SWOT分析 5.总结、建议 6.问答环节 一、企业整体电子商务模式（口语化解释，简单易懂） ⑴含义：企业整体电子商务模式是企业或者其他组织以发展电子商务为目标，对企业或者组织的生产流程、营销模式、组织管理等方面进行统一的信息化处理而采用的电子商务模式。 ⑵优点：能使企业内部的管理更加协调，降低采购和生产成本，更好地适应外部环境的变化，满足消费者的个性化需求，扩大市场范围，提高企业的效率。 ⑶特征：企业所有数据集中于一个单一的数据库中，即企业数据中心。 二、联想的背景

1.出生日期：联想1984年（至今31年） 2.亲爸：柳传志（阿志）（带领中科院的十名技术人员，和20万RMB的启动资金，创建了 中国科学院计算技术研究所新技术发展公司，即联想的前身） 现任CEO：杨元庆国家高级工程师，与阿志并称杨柳组合 3.简介 ⑴联想是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，富有创新性的国际化的科技公司。 ⑵收购：2004年，联想集团收购IBM PC（Personal computer，个人电脑）事业部；（IBM：全球最大的信息技术和业务解决方案公司，就是一间IT公司） 2014年10月，联想集团宣布该公司已经完成对摩托罗拉移动的收购。 三、联想的几大模式 1.商业模式 1．战略目标 （1）拓展企业级市场。一些企业资源多，结构复杂，数据量大，就需要一个内部的系统来帮助处理。联想就会为他们量身定做一个系统，适应企业的需求。联想2015的目标就是扩大这些企业级的市场。 （2）拓展移动业务。移动业务指的就是想发展智能手机这一块的业务 比起PC来说，手机这一块是联想比较薄弱的部分，希望未来移动业务快速增长，收入超过传统PC。而且主要市场可能会从高端转下中低端、从成熟转新兴市场。 （3）围绕互联网转型。 一方面是开发适应互联网需要的产品，第二是以互联网为方式改造业务模式。 互联网用户需要什么就生产什么，满足用户的需求。互联网是个性化时代，未来联想转型成功意味着用户可定制不同产品。

联想集团案例分析

联想集团案例分析

目录 第一部分案例3联想集团简介3联想集团发展历程6第二部分案例分析8企业所处外部环境分析8企业内部环境分析12联想集团战略14联想集团战略研究17战略分析20战略评价20战略实施的调整计划21联想集团---建议22

第一部分案例 联想集团简介 联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办。到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。2002财年营业额达到202亿港币，目前拥有员工10000余人，于1994年在香港上市（股份编号992），是香港恒生指数成份股。2003年，联想电脑的市场份额达28.99％（数据来源：IDC），从1996年以来连续9年位居国内市场销量第一，至2004年3月底，联想集团已连续16个季度获得亚太市场（除日本外）第一（数据来源：IDC）；2003年，联想台式电脑销量全球排名第五。 在过去的近二十年里，联想集团一贯秉承“让用户用得更好”的理念，始终致力于为中国用户提供最新最好的科技产品，推动中国信息产业的发展。面向未来，作为IT技术与服务的提供者，联想将以全面客户导向为原则，满足家庭、个人、中小企业、大行业大企业四类客户的需求，为其提供针对性的信息产品和服务。 在技术竞争日益激烈的今天，联想集团不断加大对研发技术的投入和研发体系的建立。目前，已成立了以联想研究院为龙头的二级研发体系。2003全年（2003年4月1日至2004年3月31日）内，联想集团共申请国家专利480件，其中发明专利占到50%以上，2003年度获得中国专利金奖，并获得国际知识产权组织（WIPO）授予的中国杰出发明专利奖,被国家知识产权局授予全国企业技术创新和拥有知识产权最多的企业，并初步形成具有自主知识产权的核心技术体系。2002年8月27日，由联想自主研发的每秒运算速度达1.027万亿次的联想深腾1800计算机，打破国外厂商对于万亿次机的垄断；2003年，联想中标863计划国家网格主结点，成功研制出每秒运算速度超过四万亿次的“深腾6800”超级计算机，并由科技部作为国家863计划的重大专项成果对外进行发布。在2003年11月16日公布的全球超级计算机500强(TOP500)排行榜中，“深腾6800”运算速度位居全球14位，这也是迄今为止中国超级计算机在这一排名中取得的最好成绩。

联想公司组织结构分析

联想公司组织结构管理分析 (企业组织结构分析: 优点: 业务扩展: ? 通过成熟业务帮助发展新业务 ? 各产业部能够独立扩展 客户导向: ? 矩阵式结构的前端能够充分接近客户资源利用: ? 矩阵式结构使得横向和纵向有资源共享和制衡管理效率: ? 有明确的损益责任 ? 统一的管理架构使得组织分工对内对外易于沟通 缺点: 业务扩展: ? 业务单元发展不均衡，在规模和成熟度方面差距很大。相同的管理模式不完全适用于所有业务单元

? 新业务无法有效地与成熟业务共享资源;新业务的资源需求在资源分配中难以得到满足 客户导向: ? 产品从设计到客户之间层次很多，距离太远，使得信息传递衰减，后端工作有时与客户需求脱节 管理效率: ? 管理层次较多，决策过程复杂，导致决策效率降低三(联想集团组织结构演变 在1998年联想分为四大系统:产品事业部、七个大区和细分市场的部门、生产管理部门、企业管理系统。 2000年该公司整合划分两大系统:事业部、增值部门。 2002建立三大平台机制:业务群体平台、市场平台、支持与协调平台。目的是便于管理、有效利用和整合资源、更贴近客户。之后演变见下图。 四(联想集团组织结构特点 ? 联想是职能制和事业部制结合

? 职能型结构就是通过将同类的专家组合在一起，从劳动分工中取得效益。优点是:可以产生规模经济，减少人员和设备重复。 缺点是:常常因为追求职能目标而看不到全局的利益。职能型结构可以实现追求规模的目标，同时减少资源的重复和浪费， 因此一般在企业发展的成长阶段多数会选择这个结构，以获得快速的增长。 ? 职能型结构最大的缺点就是部门之间可能会不合作，每一个部门都追求自己部门的发展，而忽略了整体的配合，这是结构自身的确定，因此需要借助于其他的方面来解决。 ? 随着联想集团的不断扩大，集团开始融合事业部制 ? 事业部制，这个结构可以创造出自我包容的自治单位，这些单位通常按机械式组织，优点是:强调结果，总部人员能专心致志于长远的战略规划，事业部制是培养高级管理人员的有力手段。缺点是:活动和资源出现重复配置。 ? 对于多产品、跨区域以及多种产业经营的企业而言，事业部制是一个合适的选择。事业部制除了适合以上的情况之外，还有一个时期也必须运用这个结构，这个时期就是企业的发展阶段，在这个阶段企业已经奠定了较好的基础，具有了构建品牌和自我发展的能力，企业的专业化人员也具有很好的基础，给职业经理人的发挥创造了条件。 五(现今联想集团组织结构的优点及缺点: 优点:(1)即能通过各专业人员发挥各自特点，有效的展开工作;又能跨区域的合理建设部门，到达各地区平衡发展。 (2)能够建立较系统，较全面的市场体制，研发与销售结合，针对性的设计公司产品及销售途径。 缺点:(1)销售活动和资源开发出现重复配置。 (2)各组织结构分支联系复杂，不够简便。

联想公司组织结构

联想公司组织结构

联想集团组织变革 1．联想简介 联想集团有限公司成立于1984年，由联想集团和IBM个人电脑事业部组合而成。联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等商品。1996年开始，联想电脑销量位居中国国内市场首位。 目前联想的总部设在纽约的Purchase，同时在中国北京和美国北卡罗来纳州的罗利设立两个主要运营中心，通过联想自己的销售机构、联想业务合作伙伴以及与IBM的联盟，新联想的销售网络遍及全世界。联想在全球有19000多名员工。研发中心分布在中国的北京、深圳、厦门、成都和上海，日本的东京以及美国北卡罗来纳州的罗利。 在过去的十几年里，联想集团一贯秉承“让用户用得更好”的理念，始终致力于为中国用户提供最新最好的科技产品，推动中国信息产业的发展。面向未来，作为IT技术与服务的提供者，联想将以全面客户导向为原则，满足家庭、个人、中小企业、大行业大企业四类客户的需求，为其提供针对性的信息产品和服务。2．联想的历史演变 1984年11月1日，11人以20万元创立联想，当时名称是：中国科学院计算技术研究所新技术发展公司。 1985年推出第一款具有联想功能的汉卡产品联想式汉卡，联想这一品牌名称由此而来。 1988年6月23日香港联想开业，新技术发展公司与导远公司和中国技术转让公司共同创办香港联想，采用英文名称：Legend.第一次使用了联想作为公司名称。 1989年11月联想集团公司成立，第一次在国内把联想作为企业及集团名称。 1990年推出联想电脑，联想开始生产及供应联想品牌个人电脑。 1994年2月14日联想股票在香港上市，联想品牌首次在海外财经市场亮相。 1996年，联想首次超越国外品牌，市场占有率位居国内市场第一，并持续6年稳居榜首 1999年联想电脑以8.5％的市场占有率荣登亚太市场PC销量榜首。2002年

联想集团swot分析

联想集团swot分析 联想swot分析 联想集团是一家极富创新性的国际化的科技公司，由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。 2012年全球企业第370强，作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售最可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主板、手机等商品。从1996年开始，联想电脑销量一直位居中国国内市场首位，近几年更是发展迅速，从2011年开始一越占据世界电脑销售量第2的宝座。2011年1月，联想与NEC合作欲改变笔记本电脑行业格局。 一(联想集团的优势 1.市场份额。 联想在本土中国市场的优势突出，不论是笔记本市场还是台式机市场，联想均是PC市场份额排名第一的厂商。 2.品牌优势。 在PC市场，联想品牌的领导力在中国市场已经超过众多竞争对手，处于行业领导者的地位。收购IBM PC后，联想形成的双品牌战略优势日益显现。 3.区域市场优势。 在中国4、5级市场，联想的品牌知名度远远超过戴尔和惠普。 4..本土品牌的经验。 联想在中国本土有十年的经验，对本土消费者需求能准确把握。 二(联想集团的劣势 1.全球PC市场所占份额较少。

在全球PC市场上，联想每年的销售量在飞速的增加，但是面对着惠普、戴尔等国际知名老品牌其所占的市场份额还是比较少。 2.15.4英寸产品线较为单薄。 联想在PC领域的进步是快速的，但是在15.4英寸等大屏高端产品上还是比较缺少的。三(联想集团的市场机会 1.奥运战略是联想国际化最好的机会。 入住奥运村，为奥委会提供PC产品是联想走向国际的重要一步。只要在奥运会上联想的产品能够获得好评和赞誉，那么就预示着联想向着国际化迈出了坚实的一步。 2.“新农村战略”将成为未来联想的王牌。 联想应该利用本土优势，充分利用如今农村城市化这一机遇，抢占这一市场。四(联想集团的市场威胁 1.价格战的威胁。 2.面对拥有品牌、规模以及资本明显优势的国际品牌的围攻，如何挖掘在服务、成本、渠道及人才方面的固有优势，同时将技术突破转换为稳定的产品品质，这也是联想要解决的当务之急。 3.在中国，惠普雄心勃勃的区域扩展计划显然会对联想的区域优势构成巨大的威胁。 4.宏碁与Gateway的合并，极大的限制了联想在欧洲和美国市场的扩展计划。五(策略分析 在全球PC市场上，惠普、戴尔、联想被称之为三强。目前，戴尔身陷重重困境，但其创始人迈克尔?戴尔亲自出山，其力挽狂澜的变革行动让业界侧目;联想则坚定地执行其全球化扩张战略。三位强者为抢夺市场份额演绎着激烈的争夺大战，鹿死谁手还难以预料。但可以肯定的是，惠普、戴尔、联想三巨头的排位争霸战在相当的长时间内还将继续下去。下面是根据以上的SWOT分析总结出的一些给联想集团的策略:

组织变革的原因及对策分析

组织变革的原因及对策分析 摘要：现代企业组织在市场经济的发展中对于企业功能的实现至关重要。而在充满激烈竞争的当今社会中，组织变革在企业的发展过程中扮演着至关重要的作用。而许多在实践中对于组织变革存在着模糊认识，要么是缺乏组织变革的积极性，要么是盲目地进行组织变革。因而本文旨在通过对组织变革概念、原因及对策的分析，熟悉并且更好地学习组织变革的相关内容。 关键词：组织变革；企业；原因；对策 一、组织变革的相关概念 （一）组织变革的含义及原理 所谓组织，就是为达到某些目标而设计的集合体，是成员进行各种活动的基本框架。它满足以下几个特点：（1）是社会实体；（3）有确定的目标；（3）有一定的结构和协调模式的动态系统；（4）与外部环境相联系。 而组织变革是指运用行为科学和相关管理方法，对组织的权利结构、组织规模、沟通渠道、角色设定、组织与其他组织之间的关系，以及对组织成员的观念、态度和行为，成员之间的合作精神等进行有目的的、系统的调整和革新，以适应组织所处的内外环境、技术特征和组织任务等方面的变化，提高组织效能。企业的发展离不开组织变革，内外部环境的变化，企业资源的不断整合与变动，都给企业带来了机遇与挑战，这就要求企业关注组织变革。 组织是一个开放、复杂的系统，这种系统与其多重环境发生着动态的相互影响。多层次、多因素、复杂多变的环境要求组织不断调整和完善自身的功能和结构，提高在变化的环境中求得生存与发展的灵活性、适应性和快速反应能力，即要根据外在环境的变化，不断对组织进行变革。组织变革就是指：组织根据外部环境变化和内部情况的变化，及时调整和完善自身结构和功能，以提高适应环境、求得生存和发展需要的应变能力。组织变革的基本动因有外在原因和内在原因两大原因。

联想公司营销策略分析

联想公司营销策略分析 新联想是一家极富创新性的国际化的科技公司，由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。2003年，联想将其英文标识从“Legend”更换为“Lenovo”，其中“Le”取自原标识“Legend”，代表着秉承其一贯传统，新增加的“novo”取自拉丁词“新”，代表着联想的核心是创新精神。2004年，联想公司正式从“Legend”更名为“Lenovo”。今天我论文的目标公司就是“Lenovo”——联想。 当今，激烈的市场竞争使企业的经营者必须出奇制胜，进行特别的策划。一个精彩的市场营销策划，可使一个企业由寻常变为非凡，由弱小变为强大，国际市场的竞争也已由强力抗争进入了策划制胜的时代。 联想的4P战略 4P是随着营销组合论的提出而出现的。 所谓4P，就是产品（product）、价格（price）、渠道（place）、促销（promotion）。 从产品方面上说，在全球范围内，联想为客户提供屡获殊荣的ThinkPad笔记本电脑和ThinkCentre台式机，并配备了ThinkVantage Technologies软件工具、ThinkVision显示器和一系列PC附件和选件。在中国，联想个人电脑产品的市场份额达近三分之一。凭借其领先的技术，易用的功能、个性化的设计以及多元化的解决方案而广受中国用户欢迎。联想还拥有针对中国市场的丰富的产品线，包括移动手持设备、服务器、外设和数码产品等。 从价格上来说，联想公司认识到，要想在激烈的竞争环境中生存并且获得发展，没有品牌支持是不可能。公司“放长线，钓大鱼”，采取“高质低价”的销售策略，不惜牺牲短期利益，以提高公司的知名度，创立自己的牌誉。本着“以上对下”的策略，联想公司在产品开发上首先选择了286机型，在开发和生产联想286产品时，联想公司高度重视质量管理，严格要求采购、制造及外加工每一个环节，使其产品质量在同类286产品中雄居上乘。由于严格的质量要求，以及采用高档的元器件，使得公司产品的成本超过了台湾和香港的厂商。但公司并没有因此将产品的价位定得很高，而是采取了低价策略，每件产品比香港市场