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六西格玛在MINITAB中的实际操作教程序

《六西格玛管理》

《六西格玛管理》 Ⅰ D 2、田口损失函数是： a、二次函数 b、三次函数 c、指数函数 d、对数函数 Ⅱ C 4、某零件有2个关键特性，经检验在500个产品中有25个产品出现了50个缺陷，其中，有20个产品经返修消除了缺陷，则该生产过程的产出率是： a、90% b、95% c、99% d、97.5% 解：25个有缺陷产品返修后有5个产品不合格，即500个产品中有495个合格，所以产出率为： 495/500*100%=99% Ⅴ C 1、样本(3、 2、 3、1、3、3、3、3、3、1)的标准差是多少？ a、3.2 b、0.089 c、0.1 d、0.0498 e、0.2 解： 4、一个稳定过程的分布为：均值=100，中位数=90。这个分布是： a、标准正态分布 b、对数正态分布 c、左偏斜 d、右偏斜解：由于均值大于中位数，所以数据集中在中位数右侧，所以此分布为右偏斜。 Ⅴ D 1、从一个买主那里取样，300个为一批，他过去的产品质量为约20%缺陷率。从这批样品中一次取样40个，假如发现有两个或更多的产品有缺陷，则拒收这批产品。那么发现有两个或更多产品有缺陷的概率是多少？(可以用计算器) a、0.953 b、0.809 c、0.191 d、0.047 解：此题为超几何分布，即检验后无放回抽样。设X为40件产品中不合格品的个数，

可用下式计算概率分布。 P(X=x)=C n-x N-M C n M/C n N, N为批量，M为不合格品数，n为样本量。此题中N=300, M=300*20%=60, n=40, x=2 P(X=2)=C40-2300-60C4060/C40300= 2、巨大多的平板玻璃中每格中平均有0.25个瑕疵。瑕疵分布的标准差为： a、0.25 b、0.05 c、0.50 d、0.75 e、以上都不对解：此题为泊松分布，因泊松分布的方差等于其均值，所以Var(x)=0.25,σ=0.5 4、一个过程正在生产缺陷率为40%的材料。随意抽取4个进行检查。发现样本中恰有一个是好的概率是多少？(可以用计算器) a、0.870 b、0. 575 c、0.346 d、0.130 e、0.154 解：此题这0-1分布， 6、生产了一批15个小型军用火箭筒，据说有2个火箭有引芯问题。假如随机抽取4个火箭筒检查，少于2个引芯问题的概率是多少？ a、0 b、0.356 c、0.649 d、以上都不对解：此题为超几何分布，即检验后无放回抽样。设X为40件产品中不合格品的个数，可用下式计算概率分布。 P(X=x)=C n-x N-M C n M/C n N, N为批量，M为不合格品数，n为样本量。此题中N=15, M=2, n=4, x=1 P(X=2)=C4-115-2C42/C415= 7、一个繁忙的交叉路口平均每周发生3次交通事故。用泊松分布估计在接下来的24小时内不发生交通事故的概率有多大？(可以用计算器) a、0 b、0.6514 c、0.3216 d、以上都不对解：此题为二项分布，发生交通事故按天进行计算，每天发生交通事故的平均值为：λ=3/7=0.4286 此题中x=0

6西格玛工具介绍

FMEA和FTA分析故障模式与影响分析(FMEA)和故障树分析(FTA)均是在可靠性工程中已广泛应用的分析技术，国外已将这些技术成功地应用来解决各种质量问题。在ISO 9004：2000版标准中，已将FMEA和FTA分析作为对设计和开发以及产品和过程的确认和更改进行风险评估的方法。我国目前基本上仅将FMEA与FTA技术应用于可靠性设计分析，根据国外文献资料和我国部分企业技术人员的实践，FMEA和FTA可以应用于过程(工艺)分析和质量问题的分析。质量是一个内涵很广的概念，可靠性是其中一个方面。通过FMEA和FTA分析，找出了影响产品质量和可靠性的各种潜在的质量问题和故障模式及其原因（包括设计缺陷、工艺问题、环境因素、老化、磨损和加工误差等），经采取设计和工艺的纠正措施，提高了产品的质量和抗各种干扰的能力。根据文献报道，某世界级的汽车公司大约50%的质量改进是通过FMEA和FTA/ETA来实现的。头脑风暴法头脑风暴法又称智力激励法，是现代创造学奠基人美国奥斯本提出的，是一种创造能力的集体训练法。它把一个组的全体成员都组织在一起，使每个成员都毫无顾忌地发表自己的观念，既不怕别人的讥讽，也不怕别人的批评和指责，是一个使每个人都能提出大量新观念、创造性地解决问题的最有效的方法。它有四条基本原则：第一、排除评论性批判，对提出观念的评论要在以后进行。第二、鼓励“自由想象“。提出的观念越荒唐，可能越有价值。第三、要求提出一定数量的观念。提出的观念越多，就越有可能获得更多的有价值的观念。第四、探索研究组合与改进观念。除了与会者本人提出的设想以外，要求与会者指出，按照他们的想法怎样做才能将几个观念综合起来，推出另一个新观念；或者要求与会者借题发挥，改进他人提出的观念。 Kano模型

Minitab15简单应用教程-图文.

教程概述用图形表示数据用图形表示数据您对负载和时间这对变量之间的关系感兴趣。由于变量之一是时间的测量值,因此可能倾向于使用时间序列图,但注意数据不是在一段时间内收集的,而是在不同时间收集的。您可能测量一段时间内的股票市场或单个患者的心率。在研究中,您收集了有关一段时间内许多不同区组的木材在不同时间的信息,而非单个区组的信息。您选择绘制散点图。 1 选择图形 > 散点图。步骤 4:使用图库在选择要创建的图形类型后,必须用图库缩小选择范围。这些库提供常用的图形变异,从而可以创建根据您的需要定制的且输入最少的图形。图库选项将有所不同,以适合所创建的图形,但通常提供以下版本: ? 简单 - 用于没有类别分组变量的情况 ? 含组 - 用于具有类别分组变量的情况 ? 多个 Y - 当类别图中包括多个变量时 ? 向上述选择之一中添加数据显示或拟合线的版本 1 选择含组 ,并单击确定。步骤 5:在图形对话框中输入数据此时出现“散点图 - 数据源”对话框,提示输入要在图形中使用的变量。数。

? 3D 散点图 - 在 X 、 Y 和 Z 变量定义的三个维度中标绘单独的观测值。 ? 3D 曲面图 - 类似于 3D 散点图,但它显示连续曲面或网格而非单独的数据点。此时,您不确定是否需要回归或连接线,但确实要利用分组变量“解决方案”和“保持力”。您决定使用含组选项。注选择某些图库基于所用变量的数量和类型(简单、含组、多个 Y ,而其他图库只是添加了项(包含回归、包含连接线。如果不确定哪个图库选项适合您的需要,则首先关注将用于创建图形的变量。 Y 列第一行周围的黑色粗线(活动位置表示将在此放置从列表中选择的变量。要向活动的位置中插入变量,请单击变量列表框中的变量并单击选择 ,或仅仅双击变量。对于此图形,您要绘制每块木板的最大负载重量及其在老化箱中的时间,并按所用溶液和吸收量水平对数据进行分组。请注意尺度、标签、数据视图、多图形和数据选项这些按钮。使用这些按钮可以访问在创建图形时要使用的常用图形选项(根据当前图形定制。在下一步骤中,您将研究这些选项。

六西格玛管理程序

六西格玛管理程序延锋伟世通编号：YFV-SSXX 版本：1/0 第1页共8页版本号修订日期生效日期修订内容 1/0 2012 年4 月22 日首次发布 1.0目的 1.1为了使公司六西格玛项目得以有效规范地开展和实施，固化流程、强化制度落实，特制订本程序。六西格玛6sigma可根据需要选择不同方法，如DFSS追求倾听并理解客户心声，将之转化为优秀的产品设计，DMAIC则解决现有产品、工艺、流程中的问题并消除，使产品和服务的质量达到更高的水平。本程序以DMAIC为例展开论述。 1.2通过6sigma队伍的培养和六西格玛项目的实施和推广，提升企业寻找突破性改进机会和解决复杂问题的整体水平。 1.3重视日常运作的基础数据收集、分析和管理，逐渐培养以数据、事实驱动的管理模式。 2.0范围本程序适用于公司总部、技术中心、上海公司、金桥公司、重庆公司、北京公司及非内饰子公司总部和母体。 3.0引用文件和程序 3.1.经营目标管理程序 YFV-SS02 4.0术语 4.1.DMAIC 通过定义(define)、测量(measure)、分析(analyze)、改进(improve)、控制(control)5个阶段，使 6sigma成为有效的管理模式，即解决问题的工具和方法论。 5.0流程/程序

延锋伟世通编号：YFV-xxxx 版本：1/0 第2页共8页 5.1 6sigma组织和职责 5.1.1 总部6sigma管理部门 5.1.1.1协助公司管理层建立6sigma期望和愿景，引导员工重视6sigma工作的质量； 5.1.1.2 指导子公司结合BSC和公司战略进行项目选择，并对典型项目进行跟踪与管理，提供培训、项目辅导和项目评审； 5.1.1.3 负责6sigma相关制度的建立、定期组织和召开项目交流会，总结推行过程中经验教训并给予及时纠偏； 5.1.2 各子、运营公司6sigma管理部门 5.1.2.1 负责建立本公司6sigma相关制度和策略，负责6sigma项目运作的总协调和推进工作； 5.1.2.2 协助本公司管理层制定六西格玛年度目标，根据公司战略支持各部门进行项目选择，跟踪和管理； 5.1.2.3 组织和协调本公司6sigma培训、项目辅导和项目评审等工作； 5.1.3 各子、运营公司部门经理作为6sigma倡导者，制定项目选择标准，特许项目展开，核准改进方案，为6sigma项目团队提供或争取必须的资源，建立奖励制度，推进活动展开。 5.1.4黑带大师编制6sigma黑带和champion培训教材，并提供培训，为项目开展提供辅导和技术支持。 5.1.5黑带组织、管理、激励、指导6sigma团队开展工作、管理项目进展，最终使项目获得成功。 5.1.6绿带担任本职工作的同时，兼任6sigma项目团队负责人。 5.1.7过程所有者提供必要的支持和配合，协调和帮助黑带、绿带完成相关项目。 5.2 6sigma培训和资质认定

六西格玛管理书籍——MINITAB：六西格玛解决方案(上、下)

六西格玛管理书籍——MINITAB：六西格玛解决方案（上、下）六西格玛是基于数据的系统，正是凭借对数据本质的深入分析，才造就了六西格玛的高精度决策。倚重于通过统计技术对数据进行深入分析和处理的六西格玛系统，因为有了MINITAB这样的专用统计软件，其推行才能如虎添翼。MINITAB正是推行六西格玛所需要的极好的载体。不懂MINITAB，就不能说懂六西格玛。本书对MINITAB所有的命令进行逐条解析，并附有详细案例，是掌握六西格玛的必读书籍。《MINITAB—六西格玛解决方案》目录CONTENTS 序一(金广林) 序二(何广明) 前言第一篇MINITAB初步第一章六西格玛与MINITAB 第一节六西格玛管理法的特点/ 一、六西格玛的改善突破模式/ 二、六西格玛D-M-A-I-C各阶段的常用工具/ 第二节MINITAB在六西格玛管理法中的应用/ 一、数据分析/ 二、图形分析/ 第二章MINITAB基本介绍第一节MINITAB的视窗/ 一、MINITAB介绍/ 二、MINITAB的视窗/ 三、用键盘命令在各视窗间进行切换/ 四、MINITAB的菜单命令/ 第二节MINITAB的典型应用步骤/ 一、打开MINITAB/ 二、输入数据至MINITAB工作表/ 三、分析数据/ 四、图示数据/ 五、存盘和打印/ 第三节MINITAB的工具栏/ 一、标准工具栏/ 二、项目管理工具栏/ 三、状态栏/第二篇MINITAB命令菜单第三章文件菜单（File Menu）第一节文件菜单的基本内容/ 一、文件菜单的命令内容/ 二、MINITAB“File Menu”示意/ 第二节文件菜单的操作方法/ 一、新建（New)/ 二、打开项目文件（Open Project)/

Minitab软件基本技术知识及六西格玛(doc 103页)

六西格玛技术实施工具目录课程概要第1章作为六西格玛管理工具的Minitab软件第2章六西格玛数据的Minitab导入与整理第3章六西格玛管理中界定的实现第4章六西格玛管理中量测的实现第5章六西格玛管理中分析的实现第6章六西格玛管理中改进的实现第7章六西格玛管理中控制的实现第8章生产能力设计与报告第1章作为六西格玛管理工具的Minitab软件 1.1 什么是6σ管理 1.2 6σ管理与统计分析 1.3 Minitab在6σ管理中的应用 1.4 Minitab的基本统计分析功能 1.5 Minitab的运行环境 1.6 Minitab的窗口管理小组讨论与练习本章目标 ◆了解6σ管理的内涵 ◆理解统计技术在6σ管理中的地位 ◆了解Minitab软件的基本统计分析功能 ◆了解Minitab在6σ管理中的作用 ◆了解Minitab的基本功能 1.1 什么是6σ管理 6σ是我们曾尝试过的最重要的管理培训方法，它胜过到哈佛商学院就读，也胜过到克顿维尔进修。它教会你一种完全与众不同的思维方式。 --杰克?韦尔奇

过程统计分析6σ管理数据 6σ管理策略是建立在统计思想与方法的基础上的现代管理方法 1.3 Minitab在6σ管理中的应用专门的6σ模块为质量控制而设 1.4 Minitab的基本统计分析功能图表功能各种统计分析功能

Minitab 的操作环境 1.6 Minitab 的窗口管理退出Minitab 状态栏数据窗口程序输出窗口菜单栏标题栏工具栏项目管理窗口绘图输出窗口快捷菜单

窗口一数据窗口(Data Window) 窗口二程序输出窗口(Session Window) 数据文件保存、打开与关闭打印数据文件

2017六西格玛管理考试试题与答案解析

六西格玛项目团队由项目所涉及的有关职能人员构成，一般由( )人组成。 A 2～5 B 5～7 C 3～10 D 10～15 六西格玛管理是由组织的( )推动的。 A 最高领导者 B 倡导者 C 黑带 D 绿带在DMAIC改进流程中，常用工具和技术是过程能力指数、控制图、标准操作程序、过程文件控制和防差错方法的阶段是( )。 A D界定阶段 B M分析阶段 C I改进阶段 D C控制阶段对应于过程输出无偏移的情况，西格玛水平Z0是指规范限与( )的比值。 A σ B 2σ C 3σ D 6σ 关于六西格玛团队的组织管理，下列说法不正确的是( )。 A 六西格玛团队的建设要素包括使命、基础、目标、角色、职责和主要里程碑六项 B 作为团队负责任人的黑带不仅必须具备使用统计方法的能力，同时还必须拥有卓越的领导力与亲合力 C 特许任务书一旦确定下来就不允许做任何的更改 D 六西格玛团队培训的重点是六西格玛改进(DMAI过程和工具六西格玛管理中常将( )折算为西格玛水平Z。 A DPO B DPMO C RTY D FTY 某送餐公司为某学校送午餐，学校希望在中午12:00送到，但实际总有误差，因而提出送餐的时间限定在11:55分至12:05分之间，即TL为11:55分，TU为12:05分。过去一个星期来，该送餐公司将午餐送达的时间为：11:50，11:55，12:00，12:05，12:10。该公司准时送餐的西格玛水平为( )。(考虑1.5σ的偏移) A 0.63 B 1.5 C 2.13 D 7.91 六西格玛管理中，为倡导者提供六西格玛管理咨询，为黑带提供项目指导与技术支持的是( )。 A 执行领导

六西格玛中图形分析的Minitab实现解读演示教学

８六西格玛管理中ＤＭＡＩＣ模型的第三个阶段是分析（Ａ），在量测阶段识别了发生什么（Ｙ）之后，接下来的工作就是通过分析寻找发生问题的原因。即最终确定出一组按重要程度排列的影响Ｙ的因素ｘ１、ｘ２、…、ｘｎ。分析阶段所用的方法在很大程度上取决于所解决的问题和面对的业务流程，通常采取数据分析和流程分析相结合的方法。数据分析主要是利用已经收集的数据或为分析而需要收集的数据来分辨问题模式、问题发展趋势或其他一些有关因素；流程分析主要是从整个流程运行的角度，辨别不一致的、不相关的或可能引起问题发

生或导致问题发生的某些领域。将各种方法发现的结论放在一起，获得对影响因素的全面认识。从六西格玛管理的角度看，分析阶段实现的目标具体说有三个：找出影响项目Ｙ的所有因素；辨别出关键少数的因素；评估预测改进效益。分析阶段的工具根据工具的类型分为三大类，由头脑风暴法等组成的定性分析方法、由统计技术支撑的定量分析方法以及由统计技术和管理技术支撑的图形工具。图形分析工具主要包括：比较两组数据差异的箱线图、描述因素变量间相关关系的散点图、显示影响因素的直方图、描述影响因素之间关系的多变量图、从客户要求、技术、产品要求的角度进行综合分析的质量功能展开、通过二维图表分析三个变量间关系的等高线图、通过流程寻找原因的流程图等。下面结合Ｍｉｎｉｔａｂ软件重点介绍箱线图、散点图、边际图、矩阵图、等高线图、多变量图等。一、箱线图（ＢｏｘＰｌｏｔｓ）箱形图是通过一个或几个箱形来描述数据分布特征的绘图工具。在六西格玛质量管理中，它的主要作用表现在以下两个方面：比较不同样本间数据的分散程度与集中程度，找出差异为下一步的判断和决策提供依据。对于每个独立的箱形图，判断数据是否有异常点（ｏｕｔｌｉｅｒ）的存在，对异常点应重点分析，总结原因。要建立与分析箱形图，必须先了解Ｑ值。Ｑ是ｑｕａｒｔｉｌｅ的缩写，代表数据的１／４，每一个样本共有４个Ｑ值，当将样本数据按由小到大排序后，把这些数据均分为４部分，则每一部分的最大值即为六西格玛中图形分析的Ｍｉｎｉｔａｂ实现文／王作成方何

2016年六西格玛管理考试试题及答案 (1)

单选题: 六西格玛项目团队由项目所涉及的有关职能人员构成，一般由( )人组成。 A 2～5 B 5～7 C 3～10 D 10～15 六西格玛管理是由组织的( )推动的。 A 最高领导者 B 倡导者 C 黑带 D 绿带在DMAIC改进流程中，常用工具和技术是过程能力指数、控制图、标准操作程序、过程文件控制和防差错方法的阶段是( )。 A D界定阶段 B M分析阶段 C I改进阶段 D C控制阶段对应于过程输出无偏移的情况，西格玛水平Z0是指规范限与( )的比值。 A σ B 2σ C 3σ D 6σ 关于六西格玛团队的组织管理，下列说法不正确的是( )。 A 六西格玛团队的建设要素包括使命、基础、目标、角色、职责和主要里程碑六项 B 作为团队负责任人的黑带不仅必须具备使用统计方法的能力，同时还必须拥有卓越的领导力与亲合力

C 特许任务书一旦确定下来就不允许做任何的更改 D 六西格玛团队培训的重点是六西格玛改进(DMAI过程和工具六西格玛管理中常将( )折算为西格玛水平Z。 A DPO B DPMO C RTY D FTY 某送餐公司为某学校送午餐，学校希望在中午12:00送到，但实际总有误差，因而提出送餐的时间限定在11:55分至12:05分之间，即TL为11:55分，TU为12:05分。过去一个星期来，该送餐公司将午餐送达的时间为：11:50，11:55，12:00，12:05，12:10。该公司准时送餐的西格玛水平为( )。(考虑1.5σ的偏移) A 0.63 B 1.5 C 2.13 D 7.91 六西格玛管理中，为倡导者提供六西格玛管理咨询，为黑带提供项目指导与技术支持的是( )。 A 执行领导 B 黑带大师 C 绿带 D 项目团队六西格玛管理强调以( )为关注焦点。 A 顾客 B 成本 C 质量 D 效益关于项目特许任务书，下列说法不正确的是( )。

18个常用六西格玛统计工具介绍

18个常用六西格玛统计工具介绍六西格玛作为经典的质量管理手段，备受质量人追捧。以下天行健将整理出18种常用六西格玛统计工具供大家学习： 1、帕累托图（Pareto图）帕累托图来源于一种称为帕累托原则的观点，该观点认为大约80％的结果来自20％的原因。帕累托图可帮助您直观地了解此原则如何应用于您收集的数据。它是一种特殊类型的条形图，旨在将“少数几个”原因与“琐碎的”原因区分开来，使您能够专注于最重要的问题。 2、直方图

直方图是连续数据的图形快照。直方图使您能够快速识别数据的中心和范围。它显示了大部分数据落在哪里，以及最小值和最大值。直方图还显示您的数据是否为钟形，可以帮助您找到可能需要进一步调查的异常数据点。 3、Gage R&R 准确的测量至关重要。如果您无法准确测量过程，则无法对其进行改进，这时Gage R＆R就有了用武之地。 4、属性一致性分析另一个确保您可以信任您的数据的工具是属性一致性分析。Gage R＆R评估连续型数据的重复性和再现性，而属性一致性分析评估的是属性数据，例如通过或失败。此工具显示对这些类别进行评级的人是否与已知标准，与其他评估者以及他们自己一致。 5、过程能力分析

几乎每个过程都具有可接受的下限和/或上限。例如，供应商的零件不能太大或太小，等待时间不能超过可接受的阈值，填充重量需要超过规定的最小值。能力分析向您展示您的流程与规范的完美程度，并深入了解如何改善不良流程。经常引用的能力指标包括Cpk，Ppk，Cp，Pp，百万机会缺陷数（DPMO）和西格玛水平（Z值）。 6、检验我们使用t检验来比较样本的平均值与目标值或另一个样本的平均值。例如，工艺参数调整后，想确定钢筋抗拉强度均值是否比原来的2000要高。 7、方差分析 t检验将平均值与目标进行比较，或者将两个平均值相互比较，而ANOVA则可以比较两个以上总体的均值。例如，ANOVA可以显示3个班次的平均产量是否相等。您还可以使用ANOVA分析多于1个变量的均值。例如，您可以同时比较3班次的均值和2个制造地点的均值。

Minitab操作手册

Minitab操作手册目录： 1、基本操作 2、输数 3、因果图 4、排列图 5、控制图 6、直方图 7、饼状图 8、条形图 9、CPK计算 10、R&R计算 11、线形回归方程 12、后记

一、基本操作 minitab为Windows化，其一些基本操作和windows下的操作类似。 1、创建一个新的空白工作表：File > New Worksheet 2、打开一个数据工作表：File > Open Worksheet，在弹出的对话框中，选择您想打开数据工作表的所在文件夹的位置，双击目标文件。3：保存新的工作表：File > Save Worksheets，在弹出的对话框中，选

择保存位置。 4：打印：File > Print Window 二、输数 1、表格：minitab的表格是电子表格，其使用方法和EXCEL相似。 2、输数注意事项： 2.1：数据的一一对应：即纵向的一一对应和横向的一一对应： 2.2：因minitab是从国外引进的，对于中文识别能力较差，在用中文输入过程中，可能会碰到无法输入的情况。如因果图中“人、机、料、法、环”中“机”无法在表格中输入。碰到此种情况，可在该字前加任一数字或字母，如“机”字可改为“J机”，便可！

2.3：例子：某厂近期组织人员考察黏度仪的R&R，实验数据如下：将数据输入minitab：三、因果图 1、适用范围：研究导致某一问题或结果的原因 2、应用目的：因果图可以把影响产品质量的诸因素之间的因果关系清楚地表示出来，使人们一目了然，便于采取措施解决问题。3、输出一张有要因分析的因果图的minitab操作路径：输入要因>单击菜单中的“sta（统计）”>单击quality tools（品管工具）>单击cause—and—effect（因果），进入cause—and—effect diagram（因

六西格玛管理图形分析工具Minitab实操步骤

六西格玛管理图形分析工具Minitab实操步骤在数据分析流程中需要了解六西格玛管理图形分析的工具Minitab图形软件，以便为六西格玛管理分析奠定基础。一、Minitab简介 Minitab是一个统计软件包：提供许多分析数据的统计工具，以容易理解的方式呈现结果，能够以多种不同的图形来表达数据。Minitab可以将成列的数据绘成图形，可以揭示集中趋向、分散性、趋势、流程变化、X与Y的关系。当启动Minitab时，程序将为打开一个新的空项目。将看到三个窗口：数据窗口、会话窗口和任务窗口(启动时被最小化)。 1、控制窗口可以打开和最小化Minitab的各个窗口，如同操作系统中的其他窗口一样。也可以使用窗口菜单上的命令来控制Minitab窗口。 2、Minitab环境全部工作内容都包含在一个Minitab项目文件中。该项目文件包含: ①数据所在的工作表。一个项目中可以有多个工作表。 ②显示所有打开工作表文件的一个或多个数据窗口。数据将按列显示。项目中的每个工作表对应一个数据窗口，可以直接在数据窗口中输入和编辑数据。 ③显示结果的会话窗口。 3、用Minitab的图形命令创建的图形一个任务窗口包含： ①用于管理会话窗口输出的会话文件夹。 ②列出已在会话中使用的命令的历史记录文件夹。通过从“历史记录”文件夹中复制命令并粘贴到命令行编辑器中，可以重新执行这些命令。 ③用于管理、排列和命名图形的图形文件夹。 ④用于创建、排列和编辑工作报告的ReportPad文件夹。

⑤用于快速访问项目相关的非Minitab文件以便参考的相关文档文件夹。 ⑥包含所有打开工作表的单个文件夹的工作表文件夹。每个工作表文件夹显示了工作表中使用的列、存储常量、矩阵和设计的摘要。 ⑦用于发出命令的多个工具栏和一个状态栏。二、时间序列图时间序列图用于评估数据随时间变化的模式。Minitab可以为时间尺度生成日历值、时钟值或索引值，也可以使用自己的标记值列。时间序列图可以看出流程变化的趋势。 Minitab将按工作表中的顺序以均匀的时间间隔绘制数据。如果数据不是按时间先后顺序输入的，或者不是以规则时间间隔收集的，可能需要使用散点图或运行图。 1、绘制时间序列图步骤：假设有一名销售经理，想查看公司2001年到2003年各季度的销售额，创建一个时间序列图。 ①选择“图形”→“时间序列图或统计”→“时间序列”→“时间序列图”。 ②选择“简单”，然后单击“确定”。 ③在序列中，输入“销售额B”。 ④单击“时间/尺度”。 ⑤在时间尺度下，选择“日历”。然后选择“季度年”。 ⑥对于初始值，请在“季度”下键入“1”。在“年”下键入“2000”。 ⑦在每个对话框中单击“确定”。

6sigma管理控制计划的制作流程及各步骤说明

6sigma管理控制计划的制作流程及各步骤说明 1、组织跨功能小组。跨功能小组的目标是制订高水平的控制计划。小组成员分别来自品质、技术、制造、工程、物控、营业等控制计划涉及到的部门。小组组长一般由技术部或品质部门人员担任。对小组成员的要求为: ①熟悉所要制作控制计划的产品和过程。 ②熟悉公司文件体系。 ③掌握一定的统计知识，了解SPC。 ④最好有相关的经验。以上要求并非在小组成立伊始每个组员均能达到；小组成立后需针对性进行相关培训，在短时间内提升组员的能力；并对类似的控制计划范本进行解析和传阅，以使组员能尽快进入角色。 2、制作过程流程图过程流程图是描绘过程工作状况的一份地图，是我们认识过程、进而对其进行改善的有力工具。它用简单的目视方式表现复杂的过程本身，使分析过程变得相对容易。控制计划就是根据过程流程图来展开，针对流程的各步骤进行控制的。所以在制订控制计划前必须制作反映过程真实状况的流程图，这是制订控制计划的基础。制作控制计划的一般流程如下图所示。图制作控制计划的一般流程 3、确认CTX'S CTX' S为与客户要求密切相关的关键参数，如关键质量(CTQ)、关键交付(CTD)、

关键成本(CTC)等。制作控制计划、对过程进行控制的最终目的是为提升过程能力和满足客户要求，因此在制订控制计划时明确客户的关键要求是十分重要的。 4、确定过程的关键输出变量。过程输出往往较多，我们最关心的是与客户CTX'S紧密相关的过程输出，对此类输出进行识别和控制是提升客户满意度的关键。这类关键输出变量在计划中往往表现为某项产品特性。 5、确定过程的关键输入变量。根据六西格玛的Y=f（x1 x2 x3...xn）模型，过程输入决定了过程输出，一般而言，过程输入往往非常多，它们综合作用于过程，对过程的影响千差万别。但根据柏拉图法则，仅有“关键的少数“输入变量对过程输出起着决定性影响，大多数输入变量均被归入“次要的多数”中。在六西格玛改善策略的前几个阶段，已找到“关键的少数”输入变量并将其调整至最佳水平，在控制计划中只需采用适当方法对其进行控制即可，在制订一个新过程的控制计划时，须采用因果分析等技术对过程的输入变量进行筛选，以确认过程的关键输入变量。 6、确定控制方法。对于不同性质的控制对象-可能是某一关键输入或关键输出变量，需采用不同的控制方法，比如某些控制对象可能僻用标准操作程序进行控制，另一些则可能需用防错法或统计过程控制方法进行控制。因此，小组需认真研究，找到最佳控制方法以取得理想的控制效果。 7、确定抽样方法。在对过程变量进行控制时，根据不同需要，有时采用全数控制，有时综合考虑成本等因素，会采取抽样方式进行控制，如何合理分组，样本容量多大，抽样频率为多少等均需要考虑，并在控制计划中明确下来。 8、确认测量系统有效性。测量系统的有效性直接决定了数据的有效性，如果测量系统本身误差太大，导致取得的数据是错误的，控制就不可能取得预期效果，所以在确定抽样方法以后，确认测量系统的有效性是必须考虑的。 9、确定实施担当。任何控制计划的落实需要依赖于人，在确认了控制项目后，需选择适当的担当人员，一般而言，控制项目实施主要由一线作业员和检验员进行。 10、确定异常处理程序。在制订控制计划时，必须考虑到如果控制项目发生异常时如何进行处置，即过程异常采取何种纠正措施。这里的“异常处理程序”可以用一两句话直接在控制计划上写明。也可注明为遵照某一专用程序执行。 11、控制计划草案出台。

六西格玛管理中20种常用工具

六西格玛管理中20种常用工具 1FMEA和FTA分析故障模式与影响分析(FMEA)和故障树分析(FTA)均是在可靠性工程中已广泛应用的分析技术，国外已将这些技术成功地应用来解决各种质量问题。在ISO 9004：2000版标准中，已将FMEA和FTA分析作为对设计和开发以及产品和过程的确认和更改进行风险评估的方法。我国目前基本上仅将FMEA 与FTA技术应用于可靠性设计分析，根据国外文献资料和我国部分企业技术人员的实践，FMEA和FTA可以应用于过程(工艺)分析和质量问题的分析。质量是一个内涵很广的概念，可靠性是其中一个方面。通过FMEA和FTA分析，找出了影响产品质量和可靠性的各种潜在的质量问题和故障模式及其原因（包括设计缺陷、工艺问题、环境因素、老化、磨损和加工误差等），经采取设计和工艺的纠正措施，提高了产品的质量和抗各种干扰的能力。根据文献报道，某世界级的汽车公司大约50%的质量改进是通过FMEA和FTA/ETA来实现的。 2Kano模型日本质量专家Kano把质量依照顾客的感受及满足顾客需求的程度分成三种质量：理所当然质量、期望质量和魅力质量。 A：理所当然质量。当其特性不充足（不满足顾客需求）时，顾客很不满意；当其特性充足（满足顾客需求）时，无所谓满意不满意，顾客充其量是满意。 B：期望质量也有称为一元质量。当其特性不充足时，顾客很不满意，充足时，顾客就满意。越不充足越不满意，越充足越满意。

C：魅力质量。当其特性不充足时，并且是无关紧要的特性，则顾客无所谓，当其特性充足时，顾客就十分满意。理所当然的质量是基线质量，是最基本的需求满足。期望质量是质量的常见形式。魅力质量是质量的竞争性元素。通常有以下特点： 1、具有全新的功能，以前从未出现过； 2 、性能极大提高； 3、引进一种以前没有见过甚至没考虑过的新机制，顾客忠诚度得到了极大的提高； 4、一种非常新颖的风格。 Kano模型三种质量的划分，为6Sigma改进提高了方向。如果是理所当然质量，就要保证基本质量特性符合规格（标准），实现满足顾客的基本要求，项目团队应集中在怎样降低故障出现率上；如果是期望质量，项目团队关心的就不是符合不符合规格（标准）问题，而是怎样提高规格（标准）本身。不断提高质量特性，促进顾客满意度的提升；如果是魅力质量，则需要通过满足顾客潜在需求，使产品或服务达到意想不到的新质量。项目团队应关注的是如何在维持前两个质量的基础上，探究顾客需求，创造新产品和增加意想不到的新质量。 3POKA-YOKE POKA-YOKE意为“防差错系统”。日本的质量管理专家、著名的丰田生产体系创建人新江滋生（Shingeo Shingo）先生根据其长期从事现场质量改进的丰富经验，首创了POKA-YOKE的概念，并将其发展成为用以获得零缺陷，最终免除质量检验的工具。 POKA-YOKE的基本理念主要有如下三个：

六西格玛管理法

六西格玛管理法简介六西格玛(6σ)概念于1986年由摩托罗拉公司的比尔·史密斯提出,此概念属于品质管理范畴,西格玛(Σ,σ)是希腊字母,这是统计学里的一个单位,表示与平均值的标准偏差。旨在生产过程中降低产品及流程的缺陷次数,防止产品变异,提升品质。六西格玛的由来六西格玛（Six Sigma）是在九十年代中期开始被GE从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化的技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。继而与GE的全球化、服务化、电子商务等战略齐头并进，成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。六西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，追求持续进步的一种管理哲学。 20世纪90年代发展起来的6σ(西格玛)管理是在总结了全面质量管理的成功经验,提炼了其中流程管理技巧的精华和最行之有效的方法,成为一种提高企业业绩与竞争力的管理模式。该管理法在摩托罗拉、通用、戴尔、惠普、西门子、索尼、东芝行众多跨国企业的实践证明是卓有成效的。为此,国内一些部门和机构在国内企业大力推6σ管理工作,引导企业开展6σ管理。 6σ管理法的概念 6σ管理法是一种统计评估法,核心是追求零缺陷生产,防范产品责任风险,降低成本,提高生产率和市场占有率,提高顾客满意度和忠诚度。6σ管理既着眼于产品、服务质量,又关注过程的改进。“σ”是希腊文的一个字母,在统计学上用来表示标准偏差值,用以描述总体中的个体离均值的偏离程度,测量出的σ表征着诸如单位缺陷、百万缺陷或错误的概率牲,σ值越大,缺陷或错误就越少。6σ是一个目标,这个质量水平意味的是所有的过程和结果中,99.99966% 是无缺陷的,也就是说,做100万件事情,其中只有3.4件是有缺陷的,这几乎趋近到人类能够达到的最为完美的境界。6σ管理关注过程,特别是企业为市场和顾客提供价值的核心过程。因为过程能力用σ来度量后,σ越大,过程的波动越小,过程以最低的成本损失、最短的时间周期、满足顾客要求的能力就越强。6σ理论认为,大多数企业在3σ~4σ间运转,也就是说每百万次操作失误在6210~66800之间,这些缺陷要求经营者以销售额在15%~30%的资金进行事后的弥补或修正,而如果做到6σ,事后弥补的资金将降低到约为销售额的5%。在这里面涉及到几个概念,六西格码是帮助企业集中于开发和提供近乎完美产品和服务的一个高度规范化的过程。测量一个指定的过程偏离完美有多远。

6σ(六西格玛)管理的实施程序

6σ(六西格玛)管理的实施程序（一）辨别核心流程和关键顾客随着企业规模的扩大，顾客细分日益加剧，产品和服务呈现出多标准化，人们对实际工作流程的了解越来越模糊。获得对现有流程的清晰认识，是实施6σ管理的第一步。 1．辨别核心流程。核心流程是对创造顾客价值最为重要的部门或者作业环节，如吸引顾客、订货管理、装货、顾客服务与支持、开发新产品或者新服务、开票收款流程等，它们直接关系顾客的满意程度。与此相对应，诸如融资、预算、人力资源管理、信息系统等流程属于辅助流程，对核心流程起支持作用，它们与提高顾客满意度是一种间接的关系。不同的企业，核心流程各不相同，回答下列问题，有助于确定核心流程：（1）企业通过哪些主要活动向顾客提供产品和服务？（2）怎样确切地对这些流程进行界定或命名？（3）用来评价这些流程绩效或性能的主要输出结果是什么？ 2．界定业务流程的关键输出物和顾客对象。在这一过程中，应尽可能避免将太多的项目和工作成果堆到“输出物”栏目下，以免掩盖主要内容，抓不住工作重点。对于关键顾客，并不一定是企业外部顾客，对于某一流程来说，其关键顾客可能是下一个流程，如产品开发流程的关键顾客是生产流程。 3．绘制核心流程图。在辨明核心流程的主要活动的基础上，将核心流程的主要活动绘制成流程图，使整个流程一目了然。（二）定义顾客需求 1．收集顾客数据，制定顾客反馈战略。缺乏对顾客需求的清晰了解，是无法成功实施6σ管理的。即使是内部的辅助部门，如人力资源部，也必须清楚了解其内部顾客——企业员工的需求状况。建立顾客反馈系统的关键在于：（1）将顾客反馈系统视为一个持续进行的活动，看作是长期应优先处理的事情或中心工作。（2）听取不同顾客的不同反映，不能以偏概全，由于几个印象特别深刻的特殊案例而形成片面的看法。（3）除市场调查、访谈、正式化的投诉系统等常规的顾客反馈方法之外，积极采用新的顾客反馈方法，如顾客评分卡、数据库分析、顾客审计等。

20种6Sigma管理工具

20种6-Sigma管理工具六西格玛管理工具之1-FMEA和FTA分析故障模式与影响分析(FMEA)和故障树分析(FTA)均是在可靠性工程中已广泛应用的分析技术，国外已将这些技术成功地应用来解决各种质量问题。在ISO 9004：2000版标准中，已将FMEA和FTA分析作为对设计和开发以及产品和过程的确认和更改进行风险评估的方法。我国目前基本上仅将FMEA与FTA技术应用于可靠性设计分析，根据国外文献资料和我国部分企业技术人员的实践，FMEA和FTA可以应用于过程(工艺)分析和质量问题的分析。质量是一个内涵很广的概念，可靠性是其中一个方面。通过FMEA和FTA分析，找出了影响产品质量和可靠性的各种潜在的质量问题和故障模式及其原因（包括设计缺陷、工艺问题、环境因素、老化、磨损和加工误差等），经采取设计和工艺的纠正措施，提高了产品的质量和抗各种干扰的能力。根据文献报道，某世界级的汽车公司大约50%的质量改进是通过FMEA和FTA/ETA来实现的。六西格玛管理工具之2-Kano模型日本质量专家Kano把质量依照顾客的感受及满足顾客需求的程度分成三种质量：理所当然质量、期望质量和魅力质量。 A：理所当然质量。当其特性不充足（不满足顾客需求）时，顾客很不满意；当其特性充足（满足顾客需求）时，无所谓满意不满意，顾客充其量是满意。 B：期望质量也有称为一元质量。当其特性不充足时，顾客很不满意，充足时，顾客就满意。越不充足越不满意，越充足越满意。 C：魅力质量。当其特性不充足时，并且是无关紧要的特性，则顾客无所谓，当其特性充足时，顾客就十分满意。理所当然的质量是基线质量，是最基本的需求满足。期望质量是质量的常见形式。魅力质量是质量的竞争性元素。通常有以下特点： l 、具有全新的功能，以前从未出现过； 2 、性能极大提高； 3、引进一种以前没有见过甚至没考虑过的新机制，顾客忠诚度得到了极大的提高； 4、一种非常新颖的风格。 Kano模型三种质量的划分，为6Sigma改进提高了方向。如果是理所当然质量，就要保证基本质量特性符合规格（标准），实现满足顾客的基本要求，项目团队应集中在怎样降低故障出现率上；如果是期望质量，项目团队关心的就不是符合不符合规格（标准）问题，而是怎样提高规格（标准）本身。不断提高质量特性，促进顾客满意度的提升；如果是魅力质量，则需要通过满足顾客潜在需求，使产品或服务达到意想不到的新质量。项目团队应关注的是如何在维持前两个质量的基础上，探究顾客需求，创造新产品和增加意想不到的新质量。六西格玛管理工具之3-POKA-YOKE POKA-YOKE意为“防差错系统”。日本的质量管理专家、著名的丰田生产体系创建人新江滋生（Shingeo Shingo）先生根据其长期从事现场质量改进的丰富经验，首创了POKA-YOKE的概念，并将其发展成为用以获得零缺陷，最终免除质量检验的工具。 POKA-YOKE的基本理念主要有如下三个月： ⑴决不允许哪怕一点点缺陷产品出现，要想成为世界的企业，不仅在观念上，而且必须在实际上达到“0”缺陷。 ⑵生产现场是一个复杂的环境，每一天的每一件事都可能出现，差错导致缺陷，缺陷导致顾客不满和资源浪费。 ⑶我们不可能消除差错，但是必须及时发现和立即纠正，防止差错形成缺陷。六西格玛管理工具之4-质量功能展开（QFD）