企业经营风险管理
《企业经营风险治理》
为何研究企业风险治理从危机治理到问题治理
企业危机公关的检测
应对风险治理的策略
企业风险表现形式
1为何研究企业风险治理1.1危机就存在于您的周围
2004年，由98名专家学者（这些专家，几乎涵盖了今日中国高层、知识界所有的领域）组成的课题组提出，中国 2010 年前后可能出现进入“危机多发期”。其中的社会危机 (如城乡贫困问题、失业问题、农民工问题、缺乏差不多生活保障问题、教育危机等 ) 、经济危机 (尤其是金融危机) 、环境危机是最受关注的三类问题。而早在2000年，美国国家情报委员会的报告也同样提出了以后10到15年中国进展存在的不确定性。
长期如履薄冰，诚惶诚恐行走在危机边缘的企业家、经理人们也许更有深切的体会，此“危机多发期”论绝不是盛世危言。近半年来，中国的巨能钙、创维集团、中航油等一系列企业都遭受到危机的重创；眼下，宝洁、肯德基、麦当劳、立顿红茶一大批洋品牌又遭遇到了危机的“黑三月”。这些频频发生的危机事件，分明预示着中国企业“危机多发期”差不多提早到来。危机，幽灵一样伴随着企业
危机之常伴企业身旁并不足为奇，因此连比尔盖茨都常告诫他的职员：微软离破产永久都只有18个月。那么您的企业距离破产还剩几个月呢？如此认真问来，谁都难免会为之一震。且看各企业纷纷致力于危机治理建设，或者强化职员的危机意识，或者着手于各种危机治理的培训，甚而也有谈危机色变者。殊不知，
当大伙儿正忙于企业自身危机治理工作的同时，危机隐患早存于您的周围，而忙碌着的人们往往浑然不觉。
1.2什么是企业危机治理？
所谓企业危机治理，确实是指企业在经营过程中针对企业可能面临的或正在面临的危机，而就危机预防、危机识不、危机处理和企业形象恢复治理等行为所进行的一系列治理活动的部称。
具体来讲，企业危机治理包括以下几个要紧内容：一、企业危机预防（事前治理）1、危机治理意识的培养2、危机治理体制的建立3、危机治理资源的保障4、危机管技能的培训二、企业危机处理(事中治理)1、危机资讯的猎取传递2、危机处理机构的建立3、危机事态的初步操纵4、危机事件的全面评估5、危机处理打算的制订6、危机处理打算的实施三、危机恢复治理（事后治理）1、危机处理结果的评估2、恢复治理打算的制订3、恢复治理打算的实施企业危机治理是企业经营治理活动中不可或缺的一个环节。在国外一些大公司，公司设有专门的危机治理机构，且一般其主管差不多上由公司首席执行官兼任。在这些设立的危机治理机构中，大多数人员差不多上兼职的，而且其中绝大多数差不多上由公司部门主管以上人员和公司外聘顾问组成，如此的组织结构保证了企业在面临危机时的反应速度和效率，从
而确保了对危机事件的成功解决。而在中国的企业，差不多上看不到宋的组织机构存在。在中国企业家的眼，企业危机是无法预测和无法治理的，因此他们不可能为此设立专门的治理机构，因此也没有这方面的人才预备。因此，一旦发生危机事件，中国企业往往六神无主，惊惶失措，继而导致应对失策、全盘皆输。危机治理之预防篇危机治理之功夫，不在处理，而在於预防，正所谓防患於未然。尽管讲任何企业都可能遇到危机，然而这并非讲危机不可预防。而事实上，几乎所有的危机差不多上能够通过预防来化解的。
（周总）讲，长期以来每到日本出差，常会到一家拉面店吃面，一则是那家店的大厨师是北京人，感受像是异乡遇故人，而且对方的厨艺确实不错，久而久之就变成好朋友。有一次，他得到通知，厨师自行创业开店，希望温世仁能够旧雨新知、大驾光临，自此他到日本出差，就改到厨师的面店吃面。刚开始时，新店的生意还不错，生活久了生意就越来越差。
有一次，我到店里吃面，客人没二人，老总娘闲的专门，坐下来就和他聊起来。老总娘讲，我们家老总的厨艺专门不错，但是每次开店没一阵子，生意开始变差，不久后就倒闭关门，只好再去不的店当厨师，存钞票一阵子再来开新店，「到底如何回事
呢？」。
（周总）觉得厨师的问题，绝不是单一个案，事实上专门多人确实是不适合创业，「创业的条件不是专业知识和资金就足够」。他讲，创业家应该具备的５大条件，包括专业知识、业务能力、组织能力、理财能力、与资金，「但即使这５个条件都具备了，若是仍不了解『风险』，仍然没方法成为一位企业家」。
他以一位传统企业老总栽培接班人的故事，进一步讲明。该位老老总为了让自己的儿子今后顺利接班，刻意把小孩从小的求学就在外寄宿，大学时还要打工赚零用钞票，即使到公司任职也从基层做起，一步步往上升迁。然而，如此长期培养，老总儿子在接掌经营后，依旧没把公司治理好，「什么缘故？」，（周总）问所有在场的年轻学子，「因为小老总明白，他只要乖乖地依照父亲的指示，一步步去做，总有一天公司就会是他的」。
這确实是沒有心存風險的概念！
依照危机的共性特征，我们就能够来看看各种错误心态对危机处理的危害：
(1)、侥幸心理的危害——侥幸心理通常是指同行或竞争对手发生了危机事件，但由于时间或区域的缘故，并非本企业的危机，现在企业会认为危机与自己无关，从而任由事态的进展。
汾酒，作为我国闻名的白酒老字号品牌，也是我国清香型白酒的典型代表。1990年代初乃至往常相当长时期内，其均在白酒业处于遥遥领先的地位。从最早的民间流传关于汾酒的故事传讲，到“牧童遥指杏花村”的唐诗美誉，到建国后众多国家领导人、文人墨客的题词留言，其独特的文化内涵形成了汾酒品牌的魅力。上溯10年，汾酒同为中国八大名酒之一，品牌上与茅台不相上下，而销量上比五粮液要靠前。但自从山西假酒案之后，汾酒便一蹶不振，不但销量不能同日而语，在价格上也和五粮液差了二百多元。
假酒案原本与汾酒毫无瓜葛，不幸的是同处一个出事的地点，而且后来又查出了“假汾酒”。假如仅仅是同处一个出事地点也就罢了，怎么讲那个“假酒”不是汾酒，喝酒者也可心安理得。“假汾酒”一查出来就炸开锅了，消费者不明白此“假汾酒”非彼“假酒”，然而消费者明白“假汾酒”确实是假酒，喝“假酒”轻则失明，重则死亡，有谁还敢喝？
当山西朔州发生假酒事件时，汾酒认为情况与自己无关，并未有所行动；当发觉“假汾酒”时，才开始着急，开始声讨制假、贩假者，开始要求加强法制建设——然而这种着急是为自己着急，不是急消费者所急，因此消费者可不能领情，可不能觉得汾
酒是如何伟大的一个企业。古井贡就聪慧一些，董事长借着假酒事件，在报纸上发表了一封公开信，指出中国白酒行业应该以立法的形式来杜绝造假这股不正之风，并表示将为假酒事件受害者家属捐助20万元人民币的抚恤金，同时告诫消费者在购买白酒时要慎重。这一举动引起了较大的反响，各大报纸纷纷转载古井贡集团董事长的信，3·15专题节目也对该董事长进行了专访。专门明显，在如此的企业行为之后，就算市场上发觉古井贡假酒，人们的同情也会多于抵制。假如汾酒把那些受害者当作自己的消费者，那么“自己的酒民”中毒了，什么缘故不予以重视呢？这确实是对企业形象冷漠，对消费者不负责任的表现。中国的许多企业差不多上是幸灾乐祸多于承担责任，当“假酒”喝死人之后，在侥幸心理的作用下，首先想到的是推卸责任，急着告诉大伙儿，那酒不是我家的。那么，谁来负责任？答曰：法制——人命关天，法制完善尚需时日，这是多么不负责任的态度!
毋庸置疑，山西汾酒在处理“假酒案”的态度上存有侥幸心理——只要事不关己，便高高挂起。然而这种侥幸的心理不但无助于汾酒渡过那场危机，反而在后来发觉假冒汾酒时，让企业处处被动，直至后来的一蹶不振。专门多人在提到汾酒时，都认为
是假酒害了这么一个企业，假如一个企业连“假冒伪劣”的危机都渡只是，那么专门难想像它能渡过前面提到的另外11种危机。因此，即便汾酒“侥幸”渡过了那次假酒危机，也难以预料其他危机会可不能拖垮那个企业。
在“空心奶粉”事件中，专门多正规的国内奶粉制造企业也是采取一种“侥幸”的心理，认为那是不人的产品有问题，与自己无关。事实上，“空心奶粉”事件之后，消费者关于国内奶粉的信心必定严峻下挫，关于那些不知名的品牌势必造成严峻打击。
(2)、鸵鸟政策的危害——专门多企业，在危机来临的时刻总是想着如何躲避媒体的采访，这确实是鸵鸟政策。一味地躲避，不面对事实，也不配合媒体进行舆论的疏导，如此的做法显然无助于危机的解决。
面对危机，企业切不可模仿把头埋在沙土里的鸵鸟，那样即使回避了一时的问题，却可能为更大的危害播下了种子。像鸵鸟一样的躲避态度，随便把头埋在沙里，殊不知自己大大的屁股正露在不处。企业单方面的躲避并不能幸免公众对危机了解的渴望，在信息反馈不足的情况下，公众会愤慨地对企业这种行为进行抵抗。
雀巢公司是一个专门有竞争力的企业，除了咖啡之外，它的乳制品在世界上也有专门高的市场占有率。1977年，一场闻名的“抵制雀巢产品”运动在美国突然爆发，美国奶制品行动联合会的会员到处劝讲美国公民不要购买“雀巢”产品。起因是人们相信雀巢公司为了自己的利润，有意忽视人造乳品在营养方面的缺陷并误导消费者。这场抵制运动让雀巢婴儿奶粉危机连续了十多年。在被抵制的十几年时刻里，雀巢美国公司一直在承受着巨额的经济损失。
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最初人们开始关注奶粉导致婴儿营养不良的问题时，雀巢公司没有正确对待社会活动家的批判建议，甚至对一些教会首领提出的严肃的道德问题也采取冷漠的态度。公众感到他们的合法要求被忽视，因此对雀巢倍添敌意。一直到1984年1月，雀巢公司承认并实施了世界卫生组织有关经销母乳替代品的国际法规，国际抵制雀巢产品运动委员会才结束活动。在事件最初的时候，雀巢采取的确实是“鸵鸟政策”，对公众的要求不理不睬，结果导致后来大规模抵制运动的开展。凭借雀巢的阻碍力以及企
业实力尽管渡过了难关，但也为此付出了惨重的代价。如此的事件发生在国内就成为了“空心奶粉”事件，这是一种更为严峻的“营养不良”现象，显然，国内企业在面对此问题的时候情况要复杂得多。
(3)、推卸责任的危害——在企业认为媒体及公众都不知晓事件原委的情况下，一些企业会抱着推卸责任的态度，认为反正如此也无人知晓。这种心态是错误的，纸终究包不住火，推卸责任也许对短期经营有效，就长远来看，情况终究会被曝光，而企业不但失信于消费者，还失信于媒体。
2003年关于“富士走私和富士施乐走私”的传闻在坊间流传，而后关于“富士走私”新闻不断被传媒曝光，问题的焦点又更多地集中在珠海真科身上。富士一直以沉默作答，仅有的一份“与自己无关”的声明更显示出其大有躲避中国媒体和舆论的监督、企图蒙混过关之意。在媒体公关上，富士更多的是“义正词严”，试图使媒体屈服。
富士“走私”丑闻更是遭到同行的诟病。柯达全球副总裁叶莺对外宣称：柯达对珠海真科的“灰色行为”早就有所耳闻，珠海真科往常的“不规范运作”损害了柯达。乐凯也表达了“极为不满”的情绪，并早就收集了有关真科的“违规资料”，上报
国家经贸委。“在我们看来，富士与中港照相本来确实是一家。”“中港照相参与走私，富士难脱干系！”富士成了众矢之的。
关于富士涉嫌走私事件，富士（中国）副总经理小泉雅士声称：“不管是富士总部依旧富士（中国）分部，都从来没有给珠海真科投过一分钞票，实际上珠海真科只与富士总社的代理商有关。有关‘走私’的传闻与富士公司无任何瓜葛。”
可通过调查表明，在中港照相的旗下，竟有十几家“富士”名号的公司。富士本该紧急采取危机公关战略，力争平息危机，将危机可能带来的损害降低到最小限度，以保住自己苦心经营多年的中国市场。可令人遗憾的是，在其涉嫌走私差不多是公开秘密的前提下，富士难道未采取任何的危机公关策略，而是在珠海真科东窗事发后，干脆把自己推了个一干二净。
关于“富士走私和富士施乐走私”的消息不断被传媒曝光，而且富士在遭曝光之后还以沉默作答。“与自己无关”的声明也属于推卸责任进行敷衍。而在对待媒体上又采取“义正词严”的态度，试图使媒体屈服。富士还将一纸声明函发给北京某闻名财经媒体，表示要诉诸法律来解决被曝光事宜。事与愿违的是，就在富士发出声明两个星期后，北京这家报纸仍然利用较大的篇幅对富士以及“胶片”走私事件作了追踪报道，并配有社评性的评
论，大有将曝光“富士走私”事件进行到底的决心。富士作为一家国际性的公司，在媒体的沟通上却没有显示与跨国公司身份相匹配的风范。“走私”事件曝光后，北京、广州等国内各大媒体开始了大规模追踪报道，则更是把富士与媒体不和谐关系表露无遗。
相比而言，柯达在“消费者心目中的最佳品牌”“市场份额”和“品牌知名度”等项目中均居第一位，知名度高达81.4%，富士要赶上柯达绝不是时刻的问题。
(4)、隐瞒事实的危害——“家丑不可外扬”是中国固有的一个观念，这种观念被应用到企业危机治理中则会造成比危机本身更为严峻的阻碍。企业不但接着受到危机的阻碍，而且还会出现诚信危机。
危机出现时，假如代表公司一方不情愿向公众作出更多解释，众多媒体仍然会连篇累牍地加以大量报道，而这些报道有的具有推测性，有的具有质疑性。如此一来，公司原本想“不愿解释”的方法来操纵媒体舆论，实际上却失去了对媒体的操纵主动权，使公司处于一个更加不利的地位。
1.3企业危机治理精髓
在商业活动中，危机就像一般的感冒病毒一样，种类繁多，
防不胜防。每一次危机既包含了导致失败的根源，又蕴藏着成功的种子。发觉、培育，进而收获潜在的成功机会，确实是危机治理的精髓；而错误地可能形势，并令事态进一步恶化，则是不良危机治理的典型特徵。
通过我（周总）在美国经历过的商业情况将危机治理总结爲6个时期。
第一时期：危机的幸免
将危机预防作为危机治理的第一时期并不惊奇，令人惊奇的是许多人往往忽视了这一既简便又经济的方法。要预防危机，首先要将所有可能会对商业活动造成苦恼的事件一一列举出来，考虑其可能的后果，同时可能预防所需的花费。如此做可能专门费事，因为公司内数以千计的雇员中的任何一人，都可能因为失误或疏忽将整个公司拖入危机，但却专门管用。
其次，慎重和保密关于防范某些商业危机至关重要，比如由于在敏感的谈判中泄密而引起的危机。1993年马丁玛丽埃塔公司与通用电气宇航公司（General Electric Aerospace）通过多轮磋商终于达成了30亿美元的收购案，这一秘密消息在高度紧张的生活中被保持了27天，结果却在预定宣布前两小时泄露给了媒体，给公司带来不必要的苦恼。
要想保守秘密，就必须尽量使接触到它的人减到最少，同时只限于那些完全能够信赖且行事慎重的人；应当要求每一位叁与者都签署一份保密协定；要尽可能快地完成谈判；最后，在谈判过程中尽可能多地加入一些不确定因素（工程师们称之为"噪音"），这会使窃密者真假难辨。即使做了这些，也应当有所预备，因为任何秘密都可能会泄露。
第二时期：危机治理的预备
大多数治理者满脑子考虑的差不多上当前的市场压力，专门少会有精力考虑今后可能发生的危机。这就引出了危机治理的第二时期：未雨绸缪。
危机就像死亡和纳税一样是治理工作中不可幸免的，因此必须为危机做好预备，比如行动打算、通讯打算、消防演练及建立重要关系等。大多数航空公司都有预备就绪的危机处理队伍，还有专用的无线电通讯设备以及详细的应急方案。今天，几乎所有的公司都有备用的电脑系统，以防自然或其它灾难打乱他们的首要系统。另外在为危机做预备时，留心那些细微的地点，即所谓的第二层的问题，将是特不有益的。危机的阻碍是多方面的，忽略它们任一方面的代价都将是高昂的。例如，在1992年安德鲁飓风过后，电话公司发觉，它们在南加利福尼亚州短缺的
不是电线杆、电线或开关，而是日间托儿中心。许多电话公司的野外工作人员都有小孩，需要日间托儿服务。当飓风将托儿中心摧毁之后，必须有人在家照看小孩，这就导致在最需要的时候工作人员反而减少了。这一问题的最终解决，是通过招募一些退休人员开办临时托儿中心，从而将父母们解脱出来，投入到电话网络的恢复工作中去。
第三时期：危机的确认
那个时期危机治理的问题，是感受确实会变成现实，公众的感受往往是引起危机的根源。以发生在1994年年底的英代尔公司奔腾芯片的痛苦事件为例，引发这场危机的全然缘故，是英代尔将一个公共关系问题当成一个技术问题来处理了。随之而来的媒体报道简直是毁灭性的，不久之后，英代尔在其收益中损失了4.75亿美元。更可笑的是，当公司情愿更换芯片时，专门少有用户肯同意。可能仅有大约1％到3％的个人用户更换了芯片。可见，人们并不确实要更换芯片，他们只要明白他们有权利换就行了。
那个时期的危机治理通常是最富有挑战性的。经验告诉我们，在查找危机发生的资讯时，治理人员最好听听公司中各种人的看法，并与自己的看法相互印证。
第四时期：危机的操纵
那个时期的危机治理，需要依照不同情况确定工作的优先次序。首先，让一群职员专职从事危机的操纵工作，让其它人接着公司的正常经营工作，是一种特不明智的做法。也确实是讲，在首席执行官领导的危机治理小组与一位胜任的高级经营人员领导的经营治理小组之间，应当建立一座"防火墙"。其次,应当指定一人作为公司的发言人，所有面向公众的发言都由他主讲。那个教训源自另一个法则：假如有足够多的治理层相互重迭，那就确信会发生灾难。第三，及时向公司自己的组织成员，包括客户、拥有者、雇员、供应商以及所在的社区通报资讯，而不要让他们从公众媒体上得到有关公司的消息。治理层即使在面临着必须对新闻记者做出反应的巨大压力时，也不能忽视这些对公司消息特不关怀的人群。事实上人们感兴趣的往往并不是情况本身，而是治理层对情况的态度。最后危机治理小组中应当有一位唱反调的人，那个人必须是一个在任何情况下都敢于明确地讲出自己意见的人。总之要想取得长远利益，公司在操纵危机时就应更多地关注消费者的利益而不仅仅是公司的短期利益。
第五时期：危机的解决
在那个时期，速度是关键。危机不等人。三年前，连锁超市
雄狮食品（Food Lion）突然间受到公众瞩目，缘故是美国某电视台的直播节目指控它出售变质肉制品。结果公司股价暴跌。然而，雄狮食品公司迅速采取行动，他们邀请公众参观店堂，在肉制品制作区竖起玻璃墙供公众监督，改善照明条件，给工人换新制服，增加职员的培训，并大幅打折，通过这些措施将客户重新吸引回来。最终，食品与药品治理局对它的检测结果是"优秀"。此后，销售额专门快恢复到正常水平。与这一案例相似，当手机产生的电磁辐射会引起脑瘤的指控出现时，手机制造商们迅速请独立专家直接向公众解释实际情况，公众的担心专门快就消除了。当百事可乐的软饮料罐中发觉了注射器时，公司采取了类似的策略，迅速向公众演执行官认为必须采取强有力的措施，来保证公众的安全和恢复公司最畅销产品的信誉。通过整页的广告和电视宣传，公司将3100万个胶囊从全国各商店的货架上和家庭药柜中全部收回，然后重新设计了包装，并在三个月内将市场占有率恢复到危机前的95％。那个奇迹的取得因此不是没有代价的，但若不如此做而引起名誉受损，再去恢复名誉所要付出的代价相比，就显得微不足道了。从商业角度看示，这些异物只可能是由购买者放到里面去的，结果，公众的喧闹专门快便平息了。
第六时期：从危机中获利
危机治理的最后一个时期事实上确实是总结经验教训。假如一个公司在危机治理的前五个时期处理得完美无缺（也确实是讲，没有莫名其妙地将危机搞得更糟）的话，第六个时期就能够提供一个至少能弭补部分损失和纠正混乱的机会。将群情激愤的危机成功地化解的经典案例，是强生公司对"泰诺"事件的处理。当被氰化物污染的"泰诺"胶囊引发一系列死亡事件后，当时的首席，"泰诺"危机的结果是强生公司再一次证明了它对其客户的关怀以及它对道德标准的坚持。尽管这是一场悲剧，但悲剧过后，公司的声誉却明显得到了提高。
1.4不但要警惕“青蛙”在不知不觉中死去，还要警惕“海马”现象
大伙儿也许都听讲过温水里的青蛙那个故事，现在我讲一个对比的例子：“海马”的苦恼
小海马有一天做了一个梦，梦见自己拥有了七座金山。从美梦中醒来，小海马觉得那个梦是一个奇妙的启发：它现在全部的财宝是七个金币，但总有一天，这七个金币会变成七座金山。因此它毅然决然地离开了自己的家，带着仅有的七个金币，去查找梦中的七座金山，尽管它并不明白七座金山到底在哪里。海马是
竖着身子游动的，游得专门缓慢。它在大海里困难地游动，内心一直在想：也许那七座金山会突然出现在眼前。然而金山并没有出现。出现在眼前的是一条鳗鱼。鳗鱼问：海马兄弟，看你匆匆忙忙的，你干什么去?海马骄傲地讲：我去查找属于我自己的七座金山。只是……我游得太慢了。那你真是太幸运了。关于如何提高你的速度，我恰好有一个完整的解决方案。鳗鱼讲，只要你给我四个金币，我就给你一个鳍，有了那个鳍，你游起来就会快得多。海马戴上了用四个金币换来的鳍，发觉自己游动的速度果然提高了一倍。海马欢快地游着，内心想，也许金山立即就出现在眼前了。然而金山并没有出现，出现在海马眼前的，是一个水母。水母问：小海马，看你急匆匆的模样，它想要到哪里去？海马骄傲地讲：我去查找属于我自己的七座金山。只是……我游得太慢了?那你真是太幸运了。关于如何提高你的速度，我有一个完善的解决方案。水母讲，你看，这是一个喷汽式快速滑行艇，你只要给我三个金币，我就把它给你。它能够在大海上飞速地行驶，你想到哪里就能到哪里。海马用剩下的三个金币买下那个小艇。它发觉，那个奇妙的小艇使它的速度一下子提高了五倍。它想，用不了多久，金山就会立即出现在眼前了。然而金山依旧没有出现，出现在海马眼前的，是一条大鲨鱼。大鲨鱼对它讲：你