第三讲 战略性的成本管理

第三讲战略性的成本管理（下）

1、正六边形管理

2、高端品牌如何玩转价格利刃

3、供应商营销

第一节正六边形管理

大家好，欢迎回到时代光华管理课程，下面我们看看由采购定位的方阵来看采购它的不同的策略，我们把战略采购放在核心，刚才我们举过例子，然后我们把合作关系，把全球采购、最优价格评估、采购量集中以及产品规格改进，还有联合程序改进放在一起，这个管理我们把它称为正六边形的管理。

正六边形管理

采购经理人，应该站在正六边形的这个角，应该站在任何一个角的外部，对整个采购系统进行一个全面的体系性的判断，这个判断我们把它称为决策，一般把它称为决策知识管理，所以作为一个管理体系的管理人员，在某些状况下应该要把管理的一些职别，职位给它区别开，所以在分类及判断的时候，我们给出很多管理体系，在调整的时候，要给出很多管理办法和管理策略，那么所以我们要把数据放在第一位，刚才说过，要把体系性改进放在第二位，我们现在就说什么叫体系性改进，我们把整个六个模块打包，放在一起和大家探讨。

刚才说到我替那个Johnson，就是强生买了一台空气净化设备，其实这个事情我做得很不漂亮，最后以失败而告终，这个事情我最后亏了差不多300万人民币，出事的时候我已经到了现场，当时我在香港出差，我回到现场的时候，是在上海的一个郊区，叫嘉定，这个地方盛产葡萄，所以我觉得这个地方很好，但是对我来说感觉很不妙，出事现场的时候，我到了这个现场，这是一台卡车，集装箱卡车，这个轮胎的直径是一米四，我量过，一米四十，轮胎的直径一米四一，算一米四，这个集装箱卡车的那个车板的厚度，就像咱们北京的板车的那个板的厚度是35公分，我们给它算30公分，产品集装箱的高度，这个产品的高度，加上木头箱子的高度是四米一，这个产品的纯高度是五米八，我们一会说，这个司机开着这个高度是从地面到产品，就是到包装最高的高度五米八的这辆车，就从上海港出来，然后上海是高架路，它是在晚上走的，这个司机那天晚上不知道怎么回事，这个路是限高的，它限高，

这个高度是四米七，我这个宝贝司机看都没看，咬着牙就干过去了，出事情之后，我说，我问我的主管，问我的经理，我说货代有没有人在现场，那个经理就说了，当时就给我一个存折，他说马总，这是我们家全部的家当，就剩10万块了，全部给你，我说放这儿，肯定放这儿嘛，这个设备600万欧元呢，你赔得起吗，你10万块肯定不够，连塞牙缝都不够，放这儿，然后说公路运输车是谁找的，我们物流部一个主管就过来了，我找的，司机呢，跑了，车呢，警察说过，这个车最多两万块钱，放这儿，好，我马上打电话到供应商那里，俄罗斯海参崴，他来了15个工程师，住在南京西路，上海的南京西路，相当于北京的王府井的半岛大酒店，我给他开了10个套房，给他租了4台奔驰，每天就往返于嘉定和市中心之间，他们整整在上海干了28天，所有的费用都是我来出，又换了换部件，这个部件的成本差不多用在15万美金左右，这个差旅费用掉了我10万美金，然后等我把这个产品做好以后，放到车间上，几乎可以正常使用了，我收到了嘉定区，就是像咱们昌平或者顺义区的一个市政公司的一个维修路桥的一个通知单，要我赔偿它39.8万，我当时就真的差点儿哭了，我心里想着点咋这么背，打麻将都没这么背过。

为什么这样，说明我的日常跟踪的管理，在联合改进程序方面，我落后于这些竞争对手，作为一个职业经理人，我犯了一个很大的错误，我没有跟踪好，就是没有做好授权。

所以自从有了这个事情，我就晓得做采购，如果是大件产品，在管理供应商的时候，在对客户进行沟通的时候，以及在管理物流供应商的时候，我知道战略采购意味着什么，这意味着就是把六个条件集中的放在一起，给出最优的结构，给出最好的采购系统，给出最好的合作公共关系整合，给出最好的联合程序改进，所以在这里边，为什么要提醒大家，要做一个正六边形的管理，是一定要提醒我们，在正六边形动作的时候，一定有一个筹码，或者有一个条件，这个条件就是我们的经理人，给一个很好的授权，要把很多保险，要把很多利益，要把很多风险，该防范的防范，该转移的转移，该转嫁的转嫁，所以通过这张图我们可以看出，在很多程序性管理的时候，我们管人或者管业务，不应该用人来管人，一定要用制度，公司里边一定要有健全的管理制度才能管理好采购的业务。

上海有一家公司，在北京有一个工厂，我亲自去它们天竺工业区的时候，他们的经理跟我这样讲，采购今天下的单子，明天就要要货，是神仙也做不出来，是，明明知道神仙也做不出来，你们公司为什么还有这样的业务体系，老板就会说那我不管，你想办法让我把产品搞出来，所有的老板都是如此，所以你千万不要认为老板错了，你一定要认为你错了，你怎么来改进这种产品的管理模式，记住，你改变的其实是一种体系，告诉你的采购，告诉你的仓库，告诉你的生产，告诉你的销售，以后凡是有突发管理的时候，我们要给出足够多的备货，这就是我们所说的，战略采购不同的策略，所以这里边我们给出的核心，应该是分类，Label。

第二节高端品牌如何玩转价格利刃

好，我们下面通过，来看我们大纲的第三部分，我们看一看宝马反击，高端品牌如何玩转价格利刃。

我最相信的是数据，我最迷信的还是数据，我是告诉大家，做采购你一定要数据，看看

人家宝马是怎么做的。

案例一：宝马的反击

宝马在2004年陡降了15.3%，这是第一组数据，看第二，到2005年，宝马的中国销量已经达到了23595辆，增长52.4%，大家一定要学会去减，宝马2005年全球销量平均增幅不过9.9%，我们现在去减，如果同期销量比上期增长，这说了80%，我减去9.9%，再减去15.3%，得出的数据，同比增高可以达90.7%，OK，我们现在去总结这组数据。

在座的先生们和小姐们，我特别想问你，采购好做不好做，说实话，凭良心说采购不好做，好么采购管理好不好管，凭良心说好管，但是它有一个条件，这个条件还不是很难，就是量化。我现在想知道，你们公司在第一季度，2006年第一季度，或者在2006年第二季度，你卖出去了多少东西，你不要跟我说卖出去了5箱，我告诉你你卖出去了多少钱，就是你的营业收入是多少，然后你告诉我，你最近你为这些产品，付出去了多少原材料的钱，你还告诉我，你还有多少应收账款收不回来，你再告诉我，同期的毛利比，就是你第二季度的制造费用，比第一季度高多少，这四组数据拿出来，就是宝马的这个数据，看看人家宝马是怎么做的。

2005年宝马部分车型降价一览表，BMW318i，BMW325i，BMW520i，BMW525i，BMW530i，它的降价幅度分别是13%，13%，14%，13%和14%。

宝马一个事业部，在中国的产品销量，最多刚才看到过，高达23595台，这个数据人家可以给出到，它精确到个数，你肯定跟我讲，宝马这种车买的人不多，所以可以精确到个数，我告诉你，你随便拿出我们仓库的任何物资，我都可以把它精确到个数，我现在从仓库里边，拿出一个东西，我会问他，麻烦你告诉我这是什么，他就跟我讲马总，这个是来自俄罗斯海参崴的克瓦斯空气转换器，单位采购成本五块钱，我们从俄罗斯运到上海港，每平方米是五块六美金，拉到我们的工厂，用自己的集装箱，每吨每公里是一块三毛钱，总价人民币放在我们仓库里边，是七十八块钱，我们仓库，每平方米的固定资产折旧是八块钱，我可以给出数据的，告诉我这个产品每放一个月，它的总资产成本周转率是八十一块六，Good，非常好，我就马上告诉埃克，听清楚了，这个人适合做采购，他脑子里随时装着数据，每次在发现一组数据出现，每次在发现一个业务出现的时候，他能给出很好的量化点，他能告诉我这个东西从哪儿来，到哪儿去，它值了多少钱，公司花了多少成本，对它进行管理，你能算出来。

所以我们为什么说我们的毛利率数据得不出来，采购里面又说无的放矢，说找不到范围，你从来没有算过数据，如果这个仓库，是你们公司自己建的，你告诉我，这个公司投入了多少资本金，你知道吧，你不可能不知道的，我曾经去过南方的一家公司，是做电饭煲的，这个公司在中国很有名，它做电饭煲的一个事业部，它可以把它的成本，分摊到每个月每平方米八块钱，所以我觉得大家应该把这数据算一算，这是非常非常精确的一组数据，它可以把你的产品量化到仓库里，你在出库的时候，你的成本就出来了，所以我们在说，我们在做采购的时候说，我不知道拿多少钱给供应商才是合理的，我也不知道客户预付我多少钱才能把产品价格保持在最佳，其实你不是不知道，是你从来就没有算过，所以我也提醒大家，在做管理的时候，特别是在做采购的时候，什么东西涨，涨多少，什么东西降，降多少，这个数据不要让供应商告诉你，你比他要主动，你比他知道的信息要快，所以我的产品，比如说我的轮胎，飞机的起落架，我的橡胶制品，我的橡胶，我的干塑制品，它涨价或者落价我第一个知道，我比供应商要早一天，说明对信息的，对价格的管理要敏感一点，这是从宝马这个地方，我们可以看到，它产品卖得少了，为什么它可以赚钱，因为它供应商的成本控制的很好，宝马现在已经实现30%本土化，在自动系统可以实现50%本土化，丰田在中国可以实现90%的本土化，现代中国可以实现98%本土化，广东本田在中国可以实现100%本土化，为什么，这就是采购的功能，数据决定一切，所以你们开会的时候，一定要让数据说话，能在办公室开的不要到会议室，能在现场开的不要到办公室，能站着开的不要坐下开，能在仓库开的不要回办公室开，所以在现场处理问题最好的看重数据，看到周转率，我们可以在第一时间解决这些问题。

案例二：哈根达斯的理念

我们看第二个，大家看到这个美味可餐的哈根达斯，都晓得好吃，很多女孩子，特别一些小资的白领们，好们看到哈根达斯都垂涎三尺，哈根达斯的确不错，我知道上海和北京的很多地方都会有这样的吃饭的地方，最后再送你一个甜点，就是最美丽的哈根达斯，哈根达斯在世界上被誉为冰淇淋的劳斯莱斯，它们尊重只买最好原料的理念，我就买最好的，它不是买最贵的，所以它这个产品在行业里面有一个定位，中国有很多这样的产品，比如说联合利华下面的和路雪，它有吧，你跟我讲谁说我们家冰箱里放的都是冰淇淋中的劳斯莱斯，拿出来一看和路雪，这个产品好像还不行，这个定位就不够准确。

好，现在我们到你公司里边去，如果想买最好的，那你就要付出超常的投资代价，这对公司的资本金来说，是非常非常可怕的，我们要拿出很多钱，去买这样的东西，我们尽量会保证我们的产品在第一时间把它消耗掉，也尽量保证我们的管理在第一时间里边是最合理的，让我们的产品第一时间把它卖得最快，周转率应该是最快的，这种管理在采购里边把它称为差位管理，或者错位管理，哈根达斯或者是和路雪，现在是一个消费旺季，在上海南汇郊区的一个六灶，这是一个镇，里边有亚洲地区最大的一个冰淇淋制造工厂，就是和路雪，可以看到它有很多车在那儿等，比如像联华，华联，家乐福，麦德龙，易买得，沃尔玛，这些大的超市巨头都在排着长队去买它的冰淇淋产品，去买它的夏季的产品，和路雪就会说一句话，Sorry，你需要等四天左右，很长时间，它们是怎么做最好原料的，它是这样去想的，冰淇淋里面有一个产品，叫做无水奶油，这个产品中国不产，中国也没有，只有海南三亚，

但只有部分可可，是不能让大批量去运用的，所以他们只有从南美洲的巴西或者阿根廷，大洋洲的新西兰或者澳洲采购回来让它们自己来用，这个原料是生产这个产品的主要原材料，他们要求什么，他们要求给出最长的库存，最好的原料要求最长的库存，这样才能保证产品卖得最快，这是我们在管理里边最难控制的一个地方，再说说这是和路雪，它说从澳大利亚或者从巴西到阿根廷来到上海的前置周期，需要差不多60天，60天的时间，大家去想一想，在这个时间段上，我可以把这个时间段给它拆开，第一个，第二个，第三个，第四个，第一个我们把它称为15天吧，第一个15天是供应商备货，第二个15天，海运根本不够，可能15再加5，甚至再加3，做一个缓冲，这是海运时间，第三个是咱们的报关，他已经报掉了，但是这个时间已经算在前端，我给它拿过来，甚至包括一些保险，还有等等一些乱七八糟的时间，可能要占10天减去5天，或者减去3天，最后一个是公路的运输，公路运输差不多需要15天减去3天再减去5天，有的时候还减去8天，公路运输很快，上海港过来应该很快，一天就，可能一个小时，或者两个小时就到了，本来都是在浦东，应该很近，所以我就去想，大家说你们的库存很高，你们把很多责任都推到采购方面，我觉得你们对采购很不公平，我希望做物流的，你们应该坐下来，特别是物流的经理或者仓库的经理，你应该把你所涵盖的这个链条给我拆开，你告诉我，这个时间到底是怎么来安排的，如果说备货需要15天的话，通知供应商想做我的生意吗，去把你的备货时间原来的15天变成5天，就是把你的备货时间由原来的15天变成现在的5天，告诉APL或者法国的达飞，或者日本KI，你的海运时间我可以给你长一点，因为这个海运有很多不确定的因素在里边，那么报送和保险，告诉我的报送行，Broker，我希望你把我的时间变成三天或者是两天，如果存在熏蒸的话，我希望你在目的地就要把它做掉，我不管你是FOB或者CIF，在第一时间里边把这数据告诉我，最后一个，我们知道，轮船是不能实现门到门的，飞机也不能实现门到门，如果要想实现门到门，必须借助末端运输，公路，公路的管理恰恰是成本最高的，也是管理最复杂的，那么这部分里边就像我一样，你必须找专人跟踪，一丝不能懈怠，给他授权，这票货从上海港一旦出来，我希望你24小时跟踪它，随时告诉我它在什么位置，随时告诉我这个产品在哪里，所以我可以把库存控制到很好的状态，这时候采购的业务并不是采购本身的业务，它是一个方方面面的业务，我们要想使采购做到最佳，就需要保证这些业务在合适的状态下给它拆分，这个地方就是我们尊重只买最好原料理念的管理方法，我们把它称为流程拆分，如果遇到这种产品的时候，卖得很好，由于你采购供应不上来，而导致你潜在的销售量受到影响，这时候公司就要考虑你的库存，库存高了也不行，库存低了也不行，希望你们通过流程拆分保持一个恰当时间的库存是最合理的。

案例三：宝钢的应对策略

我们来看第三个，这是中国第一个杀入世界五百强的企业，宝钢，这是在《宝钢日报》上的一张照片，这是它薄坯连铸连轧的一个车间，是做冷卷板的，在这个车间里边我们可以看到很多产品是从这里边流入到了全世界各地，大家都晓得今年（2006年）的铁矿石谈判是失败的，我们本来的期望值是18%，后来就发现我们做到了19%，其实很不应该，所以我们在看到的时候，宝钢是怎么做的，它可以研究互相参股，矿价与钢价的利益平衡划分，我赚的钱可以分你一部分，共建矿山和钢厂等方面的课题，这个例子提醒大家，我们在做事

情的时候，需要拿出一个方案，或者其中一个步骤，跟我们的供应商是共赢的，我们把它称为共同承担风险，共同获利，共享信息，所以在相互参股，矿价，钢价利益均衡方面，我们要与供应商站在同一个立场上，坐在同一个平台上，我就有这样的问题，我每次都会买一个东西，比如说我会采购一台机器，我原来的供应商来自美国佛罗里达州的奥兰多，它的成本是比较贵的，卡特彼勒，一个转换铲，后来我觉得比较贵，我就放在了江苏徐州的徐工采购，它的产品是非常贵的，也就像我说的那样，非常拽，从来不会看我的合同，也不会用我的合同，也不会利用我的保险，它从来都不看我的任何一点东西，但是我觉得这种管理，确定对它来说确实是一种损失，这个产品可能在世界上，未必永远都是寡头，永远都是垄断，我相信当国家的某些矿产资源被开发，或者体系性做出来的时候你的很多东西未必就做得这么好。

第三节供应商管理

我希望在供应商方面我管理的时候，我有一个管理方法，叫做供应商营销，我会做在第一时间告诉这个供应商我去做什么，我们把这个体系称为供应商营销，这是第三个部分，战略采购的第三个部分，叫做供应商营销。

其实我们有时候很难做到这一点，供应商有给你打电话吧，供应商会说我们有一个分公司最近开业，希望你过来吃顿饭，你肯定跟他讲，我很忙，没时间，供应商又说了，我最近在那儿有一个项目上马了希望你过来捧捧场，剪个彩，你跟他说我很忙，这句话频繁的出现，我们不说你做事情没有章法，没有逻辑，我单说这件事情，你从来没有考虑过供应商的想法，供应商想请你来，其实想跟你做一个沟通，在很多业务上是帮助你的，你却用很忙来拒绝了他，你还跟他去讲，我现在是，我是买方市场，我有心理上的优势，其实你错了，我刚才说过，这个市场不是无限的大。

如果你解决好一个供应商的投诉，他可以给你带来40倍的利润，如果有一个供应商投诉了你，其中还有19个供应商不愿意打电话罢了，如果你欺诈了一个供应商，你开发了一个新的供应商，你记住，开发一个新供应商的成本是维护一个老供应商成本的8到10倍，你做到了吗，所以我希望大家不要去忽略供应商营销，当供应商给你打电话的时候，你一定要说可以，所以记住这三句话，我再重复一下。

第一、开发新供应商的成本是维护一个老供应商成本的8到10倍。所以不要轻而易举的去开发一个新的供应商。

第二、解决好一个供应商的投诉，他可以给你带来40倍的价值或者叫40倍的利润。

第三、如果一个供应商投诉了你，其实还有另外19个供应商不愿意打电话罢了，等于你得罪了20个供应商。

这就是我们在供应商营销里边应该做到的三件事情，好，我们把第一个部分总结一下，在第一个部分里边我们给出战略管理成本的时候，我们给出产品的分类，在分类方面我们给出数据，在采购里边一定要让数据说话，我不希望大家在写什么采购计划、采购成本计划、采购分析成本计划等等，我随便拿一个宝山的一个会计学校毕业的，他曾经在北京的国有企业做过，他太太是上海人，这个人真的蛮好的，学历很低，还不是，真的不是，跟MBA档

次还差得远着呢，他每次都跟我讲，我随便问他，仓库里我问他这个货放在哪里，他一看，看完这个货卡就知道，A区第8货架第3层，车间是在A区第12层，早上8点到9点出库率最高，下午4点一般结库，周转率70%到85%，Over。我说最好，所以在我们仓库里边，一线工资拿得最高的就是他，他可以拿一万三，所以我觉得第一个模块，其实是一种Ideas 的管理.

我希望大家建立一种大局观，一定要考虑我们做采购是为了做数据，不是做采购而做采购，把数据走在最前头。

联合丽华可以把洗衣粉做成量化，在采购的时候是这样做的。

我们洗衬衫大家都晓得，日本有一个公司叫花王，它的英文名字叫KAO，它有一个品牌的洗衣粉叫洁霸，打开整个洗衣粉里边有个勺子，洗衣服的时候，舀一勺倒洗衣机里边，舀一勺倒进去，是不是量化，日本人觉得做得还不够，看到日本的联合丽华是怎么做量化的，想洗衬衫吗，他把洗衣粉做成了咱们喝咖啡的方糖，当，丢一块进去，想洗牛仔裤吗，当当，两块，想洗棉大衣吗，当当当，三块，厉害吧，洗衣粉都能做成量化。

你天天跟我去讲，我要做世界一流的团队，打住，不要再跟我讲废话，拿出来让我看看世界一流团队是怎么回事，你是怎么来做世界一流的，这句话不要去讲，所以我觉得大家能把量化做出来，职业经理人必备的要素就已经具备了一半，然后你要再作流程就OK了，好，第一个东西我们解决了，我们给出第一个总的模块的核心是量化。

本讲就进行到这里，谢谢大家。

(完整版)建筑工程项目成本管理

目录 摘要 关键字 一、引言 二、建筑项目成本管理概述 （一）建筑工程项目成本管理的内涵 （二）建筑工程项目成本的构成 （三）建筑工程项目成本管理的作用 （四）当前我国建筑企业工程项目成本管理的现状三、建筑工程项目成本管理的过程 （一）建筑工程项目成本管理的具体流程 （二）建筑工程项目管理的阶段分析 四、企业建筑工程项目成本管理中存在的主要问题 （一）项目管理人员成本控制意识薄弱 （二）企业内部没有形成责权利相结合的成本管理体制（三）材料管理不严，浪费现象严重 （四）忽视工程项目"质量成本"的管理 （五）忽视工程项目"工期成本"的管理 （六）成本核算流于形式，指导意义不大 五、加强建筑项目成本管理的对策 （一）增强项目管理人员成本管理意识 （二）实行全程成本控制，建立成本核算管理体系 （三）加强项目实施过程中的成本管理 （四）加强质量成本管理 （五）完善工期成本管理 （六）加强工程项目成本核算监督力度 六、结束语 参考文献

摘要：近年来建筑市场的竞争日益激烈，建筑施工企业获利空间也越来越小，工程项目的成本控制越来越重要。但在许多企业中，成本管理工作在很多方面并没有到位，并且不同程度地出现了一些问题，这严重限制了企业在日益激烈的市场竞争中的发展。工程项目成本管理是一个整体的、全员的、全过程的动态管理过程，是实现企业经济效益最大化的必由之路，是工程项目管理的核心内容之一。本文介绍了建筑项目管理的概念、过程及作用，重点研究了项目管理的现状和其中存在的诸多亟待解决的问题，有针对性地提出了相应的对策建议。 关键词：建筑工程项目成本管理

建筑工程项目成本管理 一、引言 建筑业在我国国民经济发展中占有重要地位,与整个国家经济的发展、人民生活的改善有着密切的关系。随着市场经济的迅速发展，尤其是最近几年房地产市场的繁荣，建筑产业已发展成为国民经济支柱产业。但市场经济的激烈竞争和国际金融危机的影响，建筑工程企业获利越来越难。如何加强建筑工程项目的成本管理、控制资源耗费、降低成本为企业增加效益，一直是相关研究的热点。工程项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对工程项目实施过程中所发生的费用，通过进行有效的计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用、实现目标利润、创造良好经济效益的一种科学的管理活动。 成本管理是建筑业经营管理的重要组成部分,对改善经营管理具有决定性的作用。工程项目成本管理是一个复杂的过程，施工企业如何以建筑工程项目管理为中心，提高工程质量，保证进度，降低工程成本，提高经济效益，这是事关建筑施工企业生存和发展的关键。所以，项目成本管理对施工企业来说是一个极具挑战意义的课题。建筑施工企业只有对工程项目在安全、质量、工期保证的情况下，严格控制工程成本，争取降低工程成本，才能使建筑施工企业在市场竞争中立于不败之地。 二、建筑项目成本管理概述 （一）建筑工程项目成本管理的内涵 什么叫成本？其实学术界的概念并没有完全统一。美国会计学会认为：“成本是指为达到特定目的而发生的或应发生的价值牺牲，它可以用货币单位加以衡量。”我国认定的成本概念是：“企业为生产经营商品和提供劳务等发生的各项直接支出，包括直接工资、直接材料、商品进价以及其他直接支出，直接计人生产经营成本。企业为生产经营商品和提供劳务而发生的各项间接费用，分配计人生

企业质量成本的管理方法

质量观念与质量成本治理方法创新 目录 一、企业质量成本治理的一般模式 (1) 1、企业质量成本治理的组成 (2) 2、企业质量成本治理的组织与职责 (2) 3、企业质量成本科目的设置 (4) 4、企业质量成本的核算 (7) 5、企业质量成本分析 (9) 6、企业质量成本报告 (12) 7、企业质量成本的打算和操纵 (14) 二、企业质量成本责任分担问

题 (15) 1、质量治理部门可能需要承担的质量损失责任 (15) 2、其他要紧责任部门可能需要承担的质量损失 (17) 3、对企业建立质量损失责任归集程序的讨论 (19) 一. 企业质量成本治理的一般模式 企业由于其所处的地域、行业不同，以及其规模、组织结构、运作方式等特点，在实施质量成本治理时总是各有特色，不存在一个一成不变的最佳模式。许多企业希望从他人的研究成果或实践中找到一个最佳模式，照搬照套变成自己的东西，求得最佳效果，那是不现实的。然而还必须看到另一个方面，即企业在开展质量治理的过程中，在提示问题、分析问题、解决问题以及采取措施幸免问题再发生等一系列活动中，又明显地显示出有其共性的一面。因此，在探讨企业质量成本治理理论和方法时，仍然有必要对企业开展质量成本治理的一般模式进行深入的研究，为我

国企业开展质量成本治理提供操作性更强、效果更佳的理论和方法指导，使我国企业的质量成本治理工作在竞争激烈的市场环境下，能够更好地支持企业实现其质量治理和经营进展的目标。 1.企业质量成本治理的组成 企业应将质量成本治理工作看作一个系统来开展研究。这一系统至少应该包括下列几个方面： （1）企业质量成本治理的组织与职责。企业的质量成本治理工作是一项较为复杂的系统工 程，涉及到企业中的许多部门和人员，因而需要所有与质量职能有关的部门共同努力和通力合作。显然，组织机构上的保证是企业质量成本治理取得成效的前提条件。 （2）企业质量成本科目的设置。企业设置质量成本科目，是为进行质量成本核算做好预备，同时也便于企业财务部门有效地支持质量成本治理工作。 （3）企业质量成本的核算。质量成本核算，是企业质量成本治理的基础，是反映企业质量治理工作绩效的有效工具。 （4）企业质量成本分析。质量成本分析，是企业质量成本

浅析制造业成本管理与控制存在的问题及策略

龙源期刊网 https://www.wendangku.net/doc/ca119018.html, 浅析制造业成本管理与控制存在的问题及策略 作者：杨海娇 来源：《财经界·学术版》2016年第06期 摘要：制造业是国民经济的重要组成部分，对促进经济的发展和社会福利水平的提高有着重要的作用。由于经济发展和改革进程的不断加快，这对制造业的财务管理工作提出了更高的要求。制造业成本管理与控制工作是财务管理的重要环节，直接影响着制造企业的经济利润，低成本生产模式是制造企业重要的竞争优势。本文将对制造业成本管控工作中存在的问题进行分析，并提出解决相应问题的应对措施，以便为制造业优化成本管控模式提供一点建议。 关键词：制造业成本管控问题措施分析 一、制造业成本管理和控制工作中存在的问题分析 随着经济全球化趋势的不断加强，各个国家和各个地域之间的经济往来越来越频繁，制造业的发展面临着严峻的竞争压力。制造业要想在日益激烈的竞争中取得胜利，就要了解企业成本管理环节中存在的问题。 （一）成本管理基础工作较差，成本管控理念落后 制造业的成本管控工作需要全体上下各个部门相互合作、共同参与，从非系统性的角度来降低生产成本。但是根据目前大多数制造企业的实际成本管控工作来看，由于企业内部缺少完善的成本管控制度，也没有扎实的成本管控基础，成本管控的手段比较落后，同时企业也没有建立健全成本信息管理平台，导致成本管控基础建设工作质量较低。其次，部分制造企业没有跟上时代发展的潮流，依旧保有传统的成本管控理念，仅仅将成本管控理解为降低产品的生产成本，并没有重视销售渠道、营销网络、客户体验和口碑形象等工作的重要性，导致制造企业的销售渠道维护和建设成本过高，从而提高了制造企业产品的单位成本，降低了制造企业的经济利润。 （二）成本管控工作权责不明，绩效考核工作较差 部分制造企业没有充分重视成本管控工作的重要性，仅仅将注意力放在产品的销售工作方面，因此没能形成明显的企业竞争优势。同时，部分制造企业没有专业的成本管控部门，没有对成本构成的因素进行详细分析，导致成本管控工作模糊不清，难以找到切入点。其次，制造企业没有完善的成本控制组织，导致成本管控工作的权责难以细化，不能根据员工的工作内容进行权责分配，而且后期绩效考核工作质量较差，没有根据成本管控工作性质设置科学合理的考核指标，绩效反馈工作也难以发挥作用，影响了制造企业成本管控工作的进一步发展。

施工项目成本控制措施

工程成本控制措施 一、工程项目成本控制的概念 工程项目成本控制是指为实现工程项目的成本目标，在工程项目成本形成的过程中，对所消耗的人力资源、物质和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时控制与纠正即将发生和已经发生的偏差，把各项费用控制在规定和规定的范围内。 二、施工项目成本控制的原则 （1）全面控制的原则 ①全面控制 a.建立全员参加责权利相结合的项目成本控制责任体系 b.项目经理、各部门、施工队、班组人员都负有成本控制的责任，在一定的范围内享有成本控制的权利，在成本控制方面的业绩与工资奖金挂钩，从而形成一个有效的成本控制责任网络。 ②全过程控制 a.成本控制贯穿项目施工过程的每一个阶段 b.每一项经济业务都要纳入成本控制的轨道 c.经常性成本控制通过制度保证，不常发生的“例外问题”也有相应措施控制，不能疏漏。 （2）动态控制的原则 ①项目施工是一次性行为，其成本控制应事前重视、事中控制。 ②在施工开始之前进行成本预测，确定目标成本，编制成本计划，制订或修订各种消耗定额和费用开支标准。 ③施工阶段重在执行成本计划，落实降低成本措施，实行成本目标管理。 ④成本控制随施工过程连续进行，与施工进度同步，不能时紧时松，更不能拖延。 ⑤建立灵敏的成本信息反馈系统，使成本责任部门（人员）能及时获得信息、纠正不利成本偏差。 ⑥制不合理开支，把可能导致损失和浪费的苗头消灭在萌芽状态。 （3）创收与节约相结合的原则 ①施工生产既是消耗资财人力的过程，也是创造财富增加收入的过程，其成

本控制应坚持增收与节约相结合的原则。 ②作为合同签约依据，编制工程预算时，应“以支定收”，保证预算收入。在施工过程中，要“以收入定支”，控制资源消耗和费用支出。 ③每发生一笔成本费用，都要核查有否相应的预算收入，收支是否平衡。 ④经常性的成本核算时，要进行实际成本与预算收的对比分析。 ⑤严格控制成本开支范围，费用开支标准和关财务制度，对各项成本费用的支出进行限制和监督。 ⑥提高施工项目的科学管理水平、优化施工方案，提高生产效率、节约人、财、物的消耗。 ⑦采取预防成本失控的技术组织措施，制止可能发和的浪费。 ⑧施工的质量、进度、安全都对工程成本有很大的影响，因而成本控制必须与质量控制、进度控制、安全控制等工作相结合、相协调，避免返工（修）损失、降低质量成本、减少并杜绝工程延期违约罚款、安全事故损失等费用发生。 ⑨坚持现场管理标准化，堵塞浪费的漏洞。 （4）责权利相结合的原则 ①要使控制真正发挥作用，必须严格按照经济责任制要求，贯彻责权利相结合的原则。有责无权，不能完成所承担的责任，有责无利，缺乏履行责任的动力。 ②工程项目成本涉及面广，必须形成覆盖项目全员的成本责任网络，归口控制项目成本，并与奖金分配挂钩，有奖有罚。 三、工程项目成本控制的方法 （1）制度控制 制度控制是企业层次对项目成本实施的总体宏观控制，使项目施工过程中成本管理“有章可循”。这些制度主要有《劳务工作管理规定》、《机械设备租赁管理办法》、《料具租赁管理办法》、《工程项目成本核算管理标准》等，详见公司内部文件。 （2）定额控制 为了控制项目成本，企业必须有完整的定额资料，这些定额除了国家统一的建筑、安装工程基础定额以及市场的劳务、材料价格信息之外，企业还应有完善的内部定额资料。内部定额资料根据国家的统一定额，结合现行质量标准，安全操作规程，施工条件及历史资料等进行编制，并以此作为编制施工预算，工长签发施工任务书，控制考核，工效及材料消耗的依据。

中小企业质量成本管理的现状与分析

中小企业质量成本管理的现状与分析 【摘要】在市场竞争激烈的环境下，如何保证工程质量又可以有效控制成本，成为企业立足之本。目前，我国中小企业在质量成本管理方面还存在很多问题。文章通过对中小企业质量成本管理现状进行阐述，对其原因进行分析，提出了加强企业质量成本管理的措施，中小企业只有加强质量成本管理才能在市场竞争中立于不败之地。 【关键词】质量成本管理现状分析加强措施 1 前言 工程质量是企业的生命，更是企业立足于市场竞争的关键，如何保证企业产品质量则成为企业的重大课题。随着建筑行业竞争日益激烈，材料价格波动，以及其他种种不确定因素的影响，都使施工企业的工程项目运作处于非常严峻的环境之中，我国中小企业在质量成本管理方面还存在跟多问题。 2 质量成本的含义和内容 质量成本最早是美国的质量管理专家费根堡姆 （A.V.Feigunbaum）提出的。他指出，质量成本是企业为了保证和提高产品质量而支出的一切费用，以及因未达到质量标准，不能满足用户和消费需要而产生的一切损失。上述二

者之和即为企业的质量成本。他一般分为四大类：1）预防成本；2）鉴定成本；3）内部故障成本；4）外部故障成本。其中预防成本和鉴定成本统称为质量管理成本，内部故障成本和外部故障成本统称为质量故障成本。 3 当前中小企业质量成本管理现状和分析 3.1 质量成本管理现状 由于中小企业自身的特点和发展的不平衡，在质量成本管理方面还处于初级阶段。在企业内部，质量成本意识落后。管理阶层和员工没有重视质量成本的管理，质量成本普遍较高，质量成本构成不合理。一是忽视产品的质量，只求产量。二是不惜工本，片面追求“高质量”.不讲效益，脱离实际需要。 3.2 原因分析 1）企业管理阶层经济观念淡薄，质量成本意识不强。企业只管产量，对产品质量要求不严，没有充分认识到质量、成本、效益三者之间相辅相成的关系。 2）中小企业职工素质低.没有现代质量管理的观念和知识。在企业的生产过程中，每个职工都要通过不同的方式参与质量管理活动。但是，由于中小企业在这些方面支付的费用有限.使得职工的技术水平与企业的管理能力处于较低水平，这在很大程度上加大了总体质量成本。 3）中小企业的技术落后，没有现代化的生产装备。原

《商业银行成本管理与控制》论文

商业银行成本管理与控制 控制属于的范畴，具有狭义和广义之分。狭义的成本控制主要是指对生产阶段产品成本的控制;广义的成本控制则强调对企业生产经营的各个方面各个环节以及各个阶段的所有成本的控制，包括了一切降低成本的努力，是成本管理的同义词。因此，从这一意义上来说，商业银业的成本控制应该是对成本进行的全方位、全过程、全员的管理与控制。 一、商业成本的构成 商业银行的成本是指商业银行在从事业务经营活动过程中发生的与业务经营活动有关的各项支出。由于商业银行的业务种类较多，因而其成本的构成也比较复杂，这里我们仅以业标准损益表列示的成本内容按照成本的性态和对盈亏影响的重要性将商业银行的成本归纳为以下几个部分： 1.筹资成本。指商业银行向公众以负债的形式筹集各类资金以及与金融企业之间资金往来按规定的适用利率而支付的利息。包括存款利息支出和借款利息支出。筹资成本是商业银行的主要成本。 2.经营管理费用。指商业银行为组织和管理业务经营活动而发生的各种费用。包括员工工资、设备运转费、费等经营管理费用。

3.税费支出。包括随业务量的变动而变化的手续费支出、业务招待费、业务宣传费、营业税及附加等。 4.补偿性支出。包括固定资产折旧、无形资产摊销、递延资产摊销等。 5.准备金支出。包括呆账准备金、风险准备金和坏账准备金支出。 6.营业外支出。是指与商业银行的业务经营活动没有直接关系，但需从商业银行实现的利润总额中扣除的支出。 经营管理费用、营业外支出属于抉择性半固定成本，这部分成本与当期业务量基本无关，但可由商业银行管理当局的短期决策行为改变其数额，比较适合采用弹性成本控制法进行控制，在成本预算时应认真决策，精打细算，在执行中要厉行节约，减少支出总额。补偿性支出、准备金支出和税费支出是按照一定的比率摊销或计提的，理论上是一种变动成本支出，但在一定经营期间，对于某一确定的银行来说，实际又是约束性固定成本，只能从合理充分地利用其创造的生产经营能力的角度入手，提高产品的产量，相对降低其单位成本，而不能降低这部分成本的总额。因此，这部分成本支出控制相对比较简单。筹资成本属于随存款(或借款)的增减变动而变化的变动成本支出，是商业银行成本控制的重点，可以采用标准成本控制法和边际成本控制

3-工程项目成本管理

工程项目成本管理 工程项目成本是项目在施工中所发生的全部施工费用的总和，包括直接成本和间接成本。直接成本是可以直接计入工程对象的费用，包括人工费、材料费、机械费和措施费。间接成本是指为施工准备、组织和管理施工生产的全部费用的支出，是非直接用于也无法直接计入工程对象，但为进行工程施工所必须发生的费用，包括管理人员的工资、办公费、差旅费等。目前普遍存在一种现象，即在项目内部，管技术的只负责技术和质量，管工程的只负责施工生产和工程进度，管材料的只负责材料的采购及进场点验工作。这样表面上看来职责清晰，分工明确，但项目的成本管理是靠大家来管理、去控制，项目效益是靠大家来创造。如果管技术的为了保证工程质量，选用可行、却不经济的方案施工，必然会保证了质量但增大了成本；如果管材料的只从产品质量角度出发，采购高价材料，即使是材料使用没有一点浪费，成本还是降不下来。下面先谈谈成本管理存在的问题。 第一部分成本管理存在的问题 目前已普遍实行了项目成本核算制度，但是只管干活、不管算帐的生产管理模式仍然存在。具体表现为： 1、没有严格执行成本控制目标或根本没有成本控制目标。绝大部分亏损的项目部，根本没有成本控制目标。有的虽有但却没有严格执行，使项目部的成本处于失控状态。 2、在劳动力使用上，许多项目部不按岗、不按实际需要配备人员，一人能完成的工作安排了两人甚至多人；可使用低工费的工种使用高工费的劳力；有时为了照顾关系、情面，临时工闲时也留用，人为地扩大了经费的支出。 3、在物资管理方面，有的项目部购买材料、配件无计划，随意采购导致材料积压、超支；由于项目部难以掌握相对合理的价格信息，也不计算采购材料的资金成本，从而购买了大量高价材料；一些项目部材料管理制度不健全，工程材料实物与账面不符，材料管理信息失真；有的领用手续不齐全，不按定额发料，施工人员要多少给多少，致使多发的材料不是浪费扔在工地，就是被工地的员工偷偷卖掉，许多可以回收的废料更是无人管理；特别是砂石料等地材以购代耗，严重的甚至用虚假的材料发票报销；有的工地材料摆放乱，材料被盗现象时有发生；机械配件领用不审查，只换新的不修理坏的等等。 4、机械设备利用率不高。一些项目部对所承担的工程心中无数，盲目购置或调入大量的设备，甚至购入一些根本不需要的设备，造成设备长期停用；一些项目部对施工机械平时维护保养不善，有了故障不分析主客观原因，不追究当事人的责任，坏了有料就换，无料就等，甚至临时工未经过培训考核就上岗，造成机械设备非正常损坏，影响施工进度，造成施工成本增加。 5、施工方案不合理。由于投标与施工现场实际的差异，施工组织设计实施时，存在许多不合理的地方，如项目部不能科学配置人力、材料、设备等资源，合理安排施工工序，会导致一些工序作业衔接不上或窝工浪费，一些能够一步完成的工序，要进行二次甚至多次才能完成，甚至造成人为返工等，使施工成本增加。

建设工程施工项目成本管理

施工项目成本管理 8.1 一般规定 8.1.1项目成本控制管理应包括项目成本的预测、计划、实施、核算、分析、考核、整理成本资料和编制成本报表。 8.1.2 8.1.3项目经理部应建立以项目经理为中心的成本控制体系，进行成本目标分解，明确各管理人员和作业层的成本责任和相互关系。 8.2 成本控制管理程序 8.2.1 项目经理部成本控制管理应按下列程序进行： （1）建设公司经营部进行项目成本预测，制定下达项目成本控制目标。 （2） （3）项目经理部实施成本控制。 （4）项目经理部进行成本核算。 （5） （6）收集、保存成本资料。 8.2.2 项目经理部施工项目成本控制程序框图： 建设公司下达的经营指标 项目经理部成本责任目标 目标成本降底率≥建设公司下达的经营指标 目标成本分解 横向分解到各部门、岗位，纵向分解到分部分项工程，落实到作业队 反复测算修订平衡 编制施工预算、确定降低成本技术组织措施、修订费用标准 编制项目总成本计划、各级各部门成本计划 工程施工（工程项目的进度、质量、安全、成本控制） 建立成本责任制度、成本控制信息系统、落实成本控制措施、监督费用支出 反馈整改 检查成本计划完成情况，监测成本费用变化 核算已完工施工成本，发现超支，分析原因，条取措施，纠正不利偏差

中间考核 按月（季、年）度考核、分施工阶段考核、评价、奖罚，及时信息反馈 竣工工程成本考核、总结 为以后的同类施工项目提供预测资料 8.3 目标成本的测算和下达 8.3.1根据建设公司下达的经营目标，测算： 目标成本降低率＝目标成本降低额/预算成本 目标成本降低额＝预算成本－目标成本 预算成本＝工程结算收入－税金 目标成本＝人工费、材料费、机械费、其他直接费的计划成本＋管理费计划－物资供应利润计划 8.3.2目标成本测算依据 （1） （2）该项目的预算成本。 （3）项目施工组织设计及成本降低措施。 （4） （5）企业内部的施工定额。 8.4 成本控制 8.4.1施工项目成本控制对象 8.4.2施工项目成本控制内容 施工项目成本内容 即直接从事建筑安装施工的生产工人开支的各项费用。包括： 直 接 成 本 外租机械的租赁费，施工机械的安装、拆卸进出场费等。 括：材料二次搬运费、临时设施摊销费、生产工具、用具使用费，检验 试验费，工程定位复测费，工程交点费，场地清理费，冬雨季施工增加 费，夜间施工增加费，仪器仪表使用费等。

如何做好质量成本控制

如何做好质量成本控制 --------企业如采用一套行之有效的科学管理方法，将使企业管理成本更低，成效更为明显，达到事半功倍的效果。 质量成本，是指企业为保证质量而支出的一切费用以及由于产品质量未达到既定的标准而造成的一切损失。加强企业质量成本管理，一方面有利于企业提高产品质量，降低经营成本，另一方面也有利于增强企业产品价格竞争力，提高企业盈利能力和盈利水平。 质量成本管理，重在方法管理。企业如采用一套行之有效的科学管理方法，将使企业管理成本更低，成效更为明显，达到事半功倍的效果。经过多年的实践总结和理论研究，认为，企业实施质量成本管理应高度重视以下几项工作。 分析企业质量成本构成情况 质量成本包括直接质量成本和间接质量成本。直接质量成本是指在产品的制造和销售过程中所发生的质量成本，一般由内部故障成本、外部故障成本、鉴定成本和预防成本四个部分组成。内部故障成本是指企业内部由于生产的产品质量有缺陷而造成的损失和为处理质量缺陷而发生的费用的总和，一般包括废品损失、返工费用、复检费用、停工损失以及不合格品处理费用等。外部故障成本是指在销售和使用中发现产品缺陷而产生的由制造企业支付的一切费用的总和，它同内部故障成本的区别在于不合格品是在发运给顾客后才发现的，一般包括保修费、索赔费、诉讼费、退货费、降价费。鉴定成本是指在“一次交验合格”的情况下，为检验产品质

量而发生的一切费用，一般包括进货测试费、工序和成品检验费、在库物资复检费、对测试设备的评价费、质量评审费。预防成本是指为了防止质量缺陷发生，保证产品质量，使故障成本和鉴定成本最低而耗费的费用，一般包括质量计划编制费、质量管理培训教育费、工序控制费、产品评审费、质量信息费、质量管理实施费。间接质量成本是指在直接质量成本的基础上进一步引伸和扩展的成本，它涉及到制造和销售过程以外的质量成本，一般包括：无形质量成本、使用质量成本、供应商质量成本、设备质量成本。 分析企业质量成本的构成，有利于企业明确质量成本可能发生的环节，建立必要的质量成本控制措施。一些企业建立了质量成本会计分录，分门别类地统计并核算各质量成本项目，以此发现质量成本发生的环节、发生的多少、发生的原因，为企业落实质量责任、采取质量措施，提供详实的资料。 建立企业质量成本控制标准 为加强质量成本管理工作，企业可设立质量成本管理中心，制定质量成本管理制度，建立质量成本控制标准。例如，中国一汽集团四川专业汽车厂建立了企业质量成本控制标准，标准规定质量成本占销售额的比例不得超过10%。其中：内部故障成本占全部质量成本的比例范围应在25%~40%;外部故障成本占全部质量成本的比例范围应在20%~40%；鉴定成本占全部质量成本的比例范围应在10%~50%；预防成本占全部质量成本的比例范围应在0.5%~5%。企业规定，如突破上述规定标准，质量成本管理中心将责成有关部门分析原因，采取有效措施。

论现代企业成本管理与控制方法措施

论现代企业成本管理与控制方法措施 李彦红/中国平煤神马集团物资供应分公司 【摘要】在一个成熟的行业，产品的价格下降似乎成了不可避免的趋势，为了在价格下降的 同时获得更多的利润，企业需要降低成本来抵消价格下降的同时获得更多的利润，企业需要 降低成本来抵消价格下降所形成的不利影响，这一要求迫使企业将成本控制提上日程。 【关键词】现代企业成本；成本控制；成本管理；降低成本 随着我国社会主义市场经济体制的建立，价值规律、供求关系、竞争机制在国民经济的各行业、各领域发挥着自身的作用。同时科学技术的快速发展，新技术、新产品不断涌现促使生 产率不断提高，使生产消耗得到降低，进而促使社会生产在更大规模上进行，使新兴行业快 速走向成熟，竞争不仅使有利可图的行业生产规模迅速扩大，也推动着技术创新和成本降低。为了占领市场企业需要不断开发新产品，生产出性能更高、价格更低的产品，为了获得更多 的利润，企业需要再扩大市场份额的同时，千方百计降低成本。 一、加强现代企业成本管理与控制的原则 根据成本控制的长期经验和体会，以及人们对成本形成过程的研究，许多人提出过有效控制 成本的原则，但看法并不统一。成本控制的原则可以概括为以下四条： （一）经济原则 经济原则是指应提醒成本管理与控制而发生的成本，不应超过因缺少控制而丧失的收益。任 何管理工作，和销售、生产、财务活动一样，都要讲求经济效果。为建立某项控制，要花费 一定的人力或物力，付出一定的代价。这种代价不能太大，不应超过建立这项控制所能节约 的成本。通常，增加控制环节发生的成本比较容易计量，而控制的收益比较难以确定，但不 能因此否定这条原则。在一般情况下，控制的收益会明显大于其成本，人们可以做出定性的 判断。当然，确实有些企业为了赶时髦，不计工本，搞了一些华而不实的繁琐手续，经济效 果不大，甚至得不偿失。不符合经济原则的控制办法，是没有生命力的，是不可能持久的。 因此，经济原则在很大程度上决定了我们只能在重要领域中选择关键因素加以控制，而不能 对所有成本都进行同样周密的控制。 （二）因地制宜原则 因地制宜原则是指成本控制必须适合特定企业、部门、岗位和成本项目的实际情况，不可能 照搬别人的做法。 适合特定企业的特点，就是指大型企业和小型企业，老企业和新企业，发展快和相对稳定的 企业，这个行业和哪个行业的企业，同一企业的不同发展阶段，其管理重点、组织结构、管 理风格、成本控制方法和奖金形式都应当有区别。例如，新建企业的管理重点是销售和制造，而不是成本；正常营业后管理重点是经营效率，要开始控制费用并建立成本标准；扩大规模 后管理重点转为扩充市场，要建立收入中心和正式的业绩报告系统；规模庞大的老企业，管 理的重点是市场的巩固，需要周密的计划和建立投资中心。不存在适用所有企业的成本控制 模式。 适合特定部门的要求，是指销售部门、生产部门、技术开发部门、维修部门和管理部门的成 本形成过程不同，建立控制标准和实行控制的方法应有区别。适合职务与岗位责任要求，是 指总经理、厂长、车间主任、班组长需要不同的成本信息，应为他们提供不同的成本控制报告。适合成本项目的特点，是指材料费、人工费、制造费用和管理费用的各明细项目，以及 资本支出等，有不同的性质和用途，控制的方法应有区别。 （三）全员参加原则

[项目管理]项目成本管理与控制

（项目管理）项目成本管 理与控制

对成本的正常控制。3、如果实际成本经常性在下限成本附近移动，有可能是前期的成本预测不准，或施工时期材料市场价比预测时期有大副下跌。但这种情况比较少。如果实际成本高于成本上限，即实际成本超出责任成本，那么工程明摆着是要亏损。所以，成本目标的设定应切实可行，越具体越好，落实到各部门、班组、甚至个人，适时对目标进行检查，发现问题，及时纠偏，将成本控制置于一个良性循环之中。 4.责、权、利相结合的原则。在项目实施过程中，项目各部门、各班组有权力有义务对各自工作范围进行成本控制，从而形成整个项目成本控制责任网络。公司及项目部对成本控制好的部门、班组、人员进行奖励，差的要进行处罚。只有真正做到责、权、利相结合，才能使成本控制真正落到实处。 二、施工准备阶段的成本控制与管理 施工准备阶段，造价管理人员要结合工程的实施性施工组织设计，项目部及工区的人员编制、机械设备配备情况及最新的材料市场信息，对整个项目的成本（包括工、料、机及项目部的管理费用等）进行预测，编制目标责任成本。项目目标责任成本即按中标价扣除上交公司管理费及税金后的成本。为了使控制成本有具体目标，把工程直接成本分解为人、材、机，特别是主材，如钢材、水泥、商品砼、砂、石、外加剂等，根据设计数量及消耗标准确定各种材料的应耗数量，把材料的应耗数量和中标单价提供给材料管理人员。以便材料管理人员掌握信息，在施工过程中有一个无形的尺度在控制材料成本。同样，各工种人工工日数、机械费都应尽量控制在目标成本范围之内。 另外，项目部要成立成本管理小组，由项目经理任组长，各部门负责人为成员，制定具体的项目成本管理办法，明确各成本管理小组人员的职责分工及奖罚措施。同时项目部要组织召开项目责任成本管理会议。会议主要目的在于强调项目成本管理的重要性，明确哪些成

建筑工程项目成本管理措施

项目成本管理是对项目施工中所发生的成本费用进行预测、计划、控制、核算、考核及分析，以正确反映公司工程项目施工生产的经济成果，不断降低工程项目成本，提高公司经济效益。 一、项目制造成本分类 A：直接成本 B：间接成本 二、项目成本管理原则 1．项目经理部是项目成本控制中心，公司财务部是项目成本核算中心。 2．公司合约部是项目成本管理的主管部门，对项目成本管理进行监督和指导。 3．项目经理部承担部分市场风险，即项目在实施过程中，由于外部市场的变化（含政府政策变化）而导致钢筋、商品混凝土、水泥、木材总体采购价格变化超过一定幅度（+ %，根据项目实际情况和当时市场价格浮动情况在项目管理责任书中明确），由此产生的赢利或亏损不应由项目部承担，其它材料、机械、人工等因市场变化产生的风险由项目部承担。 4．项目经理部须承担管理风险，即在项目施工过程中，因项目经理部自身管理不当或决策失误而导致的项目成本的增加，应由项目经理部承担。 三、项目成本管理主要内容 1．项目成本目标预测 2．项目成本计划的编制 3．项目成本控制的实施 4．项目成本目标调整 5．项目成本核算 6．项目成本分析 7．项目成本考核 四、项目成本管理要求 1.项目成本目标测算 1.1.公司合约部会同项目部根据项目实施方案在与业主正式合同签订后三个月内完成项目目标成本测算。 1.2.项目成本目标的测算依据为： 1.2.1.中标预算书（包括“决算书”） 1.2.2.经批准的施工图 1.2.3.总承包合同

1.2.4.项目实施方案 1.2.5.选定的分包价格 1.2.6.已确定的施工组织设计 1.2.7.施工预算定额 1.2.8.工程所在地造价管理有关文件规定 1.2.9.市场价格信息 1.3.项目经理部配合合约部编制以下测算表，确定项目成本目标 1.3.1.项目分包成本预测表（BG-XM-71） 1.3. 2.项目材料成本预测表（BG-XM-72） 1.3.3.项目机械及措施费成本预测表（BG-XM-73） 1.3.4.项目现场管理费成本预测表（BG-XM-74） 1.3.5.项目目标成本汇总表（BG-XM-75） 1.4.编制注意事项 1.4.1.项目分包成本预测表：扩大劳务分包成本按照分包方案中规定的范围计算扩大劳务分包成本总价；专业分包成本按照分包方案中规定的范围参照中标预算书中的数量、单价、取费等因素综合测算。 1.4. 2.项目材料成本预测表：按照中标预算书中的材料定额用量结合当季材料价格信息计算，其中暂估材料（设备）按照招标文件提供的暂估价计算（以后按实际采购将调整）,实际采购价与暂估价产生的价差不进行考核；主要材料（钢筋、商品砼）同时参考物资部提供的价格信息；周转材料使用费按照施工组织设计中的脚手架体系和模板体系以及投标承诺的质量、工期目标进行计算。 1.4.3.项目机械及措施费成本预测表：中、大型机械使用费按照施工组织设计中的大型机械使用方案参考物资部提供的租赁价格信息进行计算，中小型机械使用费和工具用具使用费暂时按照中标预算书中的数量计算，措施费参照投标预算书中的项目划分，根据施工组织设计以及以往的经验数据测算，原则上不突破投标报价金额。 1.4.4.项目现场管理费成本测算表：按照现场管理方案测算，项目经理部负责协助进行；其中管理人员工资由人力资源部提供指标；办公费、低值易耗品摊销费和固定资产折旧修理费由行政部、财务部提供指标。 1.4.5.项目目标成本测算汇总后，得出项目成本目标具体数值，经审核批准后，作为项目管理目标之一，在《项目管理目标责任书》中明确，具体规定见本手册第三章项目管理策划。 2.项目成本计划的编制 2.1.项目经理部负责按照施工组织设计和项目成本目标编制《项目产值、成本计划

企业三种质量成本管理方法的选择与应用【成本管理论文-最新】

前言 企业为了可持续发展，为了提高市场占有率，就应当积极开展质量成本管理工作，应当严格控制和降低整个成本，在保证产品质量、合法经营和不搞短期行为的前提下，企业通过对三种质量成本管理方法的选择与应用，为企业降低成本提供了新的发展方向；增加了企业的利润，使企业在当前经济低迷的困境中得到改善并减少了成本的浪费，从而提高了企业的生存能力；同时也为企业节约了资金，从而使企业有更充裕的资金去加大创新和研发投入，扩大了企业的获利空间。 1质量成本概念与质量成本管理发展概况 1.1质量成本概念 质量成本是指为了保证和提高企业的产品质量而发生的一切费用，以及因没有达到质量标准而产生的一切损失之和。因此，质量成本可以分为预防和鉴定费用、质量事故费用两部分。预防和鉴定费用是指为确保满意的质量而产生的费用；而质量事故费用是指未达到满意的质量而产生的有形和无形的损失。 1.2质量成本管理发展概况 1.2.1在計划经济时期，企业搞生产只算政治账，没有质量成本管理意识，不重视成本，更不重视质量成本管理。 1.2.21978年，我国从日本引进了全面质量管理的同时，也引进了质量成本管理理论，但是，我国的财会制度和会计核算方法未能将质量成本核算全部纳入财务核算系统，这在一定程度上影响了质量成本管理工作的推广与应用。 1.2.3目前，随着我国市场经济的迅速发展，市场竞争也日益激烈。在这种形式下，企业压力逐渐增大，许多企业都按照国家技术监督局发布的国家标准和财政部的要求对成本进行控制，全面开展质量成本管理工作，向质量要效益，走质量效益型的发展道路。 随着质量成本管理工作的不断完善，为了降低成本、增加利润，开展质量成本管理工作对企业的发展越来越重要，因此，企业逐渐加强了对质量成本管理的重视和依赖。 2企业三种质量成本管理方法的选择与应用 2.1寻找适宜的质量成本构成比 利用典型的质量成本横式图寻找质量成本最佳的平衡点，如图1所示： 图1质量成本横式图 从上图可以看出：在提高质量水平的同时，预防和鉴定费用也逐步提高，而质量事故费用在不断下降。

施工项目成本控制实例

施工项 目的成本 控制施工项目成本是建筑企业的主要产品成本，一般以项目为单位工程作为成本核算对象。在施工项目管理中，最终要使施工项目达到质量优、效率高、工期短、消耗低、安全好、效益高等目标，而施工项目成本是这些目标经济效果的综合反映，它是全面地反映建筑企业施工经营管理工作的一个综合性目标。因此，施工项目成本控制是施工项目管理控制的核心。 （一）施工项目成本控制的定义 施工项目成本是施工企业为完成施工项目的建筑安装工程任务所消耗的各项生产费用得总和.它分为直接成本和间接成本，其中直接成本是构成施工项目实体的费用，包括人工费、材料费、机械使用费、其他直接费和现场经费等；间接成本是企业为组织和管理施工项目而发生的经营管理费用。施工项目的成本控制，通常是指在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用，控制在计划成本的范围之内，以保证成本目标的实现。 （二）施工项目成本控制的原则 1.开源与节流相结合的原则。 在成本核算中，必须进行实际成本与预算收入的对比分析，找出成本节超原因，纠正成本偏差，降低项目成本水平。 2.全面控制原则。 即项目成本控制是全员参与的控制；项目成本控制是全过程的控制。

3.动态控制。 根据实施状况，对出现的“例外”问题进行重点检查、深入分析，并采取相应措施，不断纠正成本形成过程中的偏差，保证最终实现成本目标。 4.中间控制原则。 施工准备阶段仅仅是预测计划，竣工阶段成本显然已成定局，所发生的偏差已不可能纠正，因此整个控制工作的重心应放在中间阶段，即具体现场施工阶段。 5.目标管理阶段。 把计划的目标、任务、措施等加以分解，从纵、横向分别落实到行计划的部门、单位，甚至是个人，形成一个目标成本体系，明确责任，加强协作，坚决执行，进行检查、评价目标和修正目标。 6.节约原则。 节约人力、物力、财力的消耗，是提高经济效益的核心，也是成本控制的最基本的原则。 7.责、权、利相结合的原则。 在项目施工过程中，项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力，同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期的果。 （三）施工成本控制的依据 1.工程承包合同 施工成本控制要以工程承包合同为依据，围绕降低工程成本这个目标，从预算收入和实际成本两方面，努力挖掘增收节支潜力，以求获得最大的经济效益。 2.施工成本计划 施工成本计划是根据施工项目的具体情况制定的施工成本控制方案，即包括预定的具体成本控制目标，又包括实现控制目标的措施和规划，是施工成本控制的指导方案。

工程项目施工成本控制计划书

XXXXXXXXXX 项目 施 工 成 本 控 制 计 划 书 编制单位： 编制时间：二零一六年三月

目录 一、工程及成本概况………………………………………………… 1、工程概况 2、成本概况 二、成本控制的分析………………………………………………… 1、成本控制管理中的问题； ⑴、成本控制管理意识欠缺 ⑵、陈本管理方式落后 ⑶、成本控制管理方法不当 ⑷、成本管理系统松散 2、建筑成本管理的要点………………………………………… ⑴、建筑成本管理应以节约为主 ⑵、建筑成本管理应制定合理目标 ⑶、要对建筑施工成本进行动态管理 ⑷、各个部门进行责任与权力的结合 3、加强建筑施工成本管理的对策……………………………… ⑴、实现建筑施工成本动态控制 ⑵、对施工项目进行合理的分配 ⑶、提高成本管理意识 三、成本控制管理机构及责任……………………………………… 1、成立项目成本控制管理小组： 2、成本控制小组管理责任： 四、搞好成本预测、确定成本控制目标…………………………… 1、人、材、机费用预测 2、施工方案引起费用变化的预测 3、辅助工程费的预测 4、大型临时设施费的预测 5、小型临时设施费、工地转移费的预测 6、成本失控的风险预测 五、围绕成本目标，确立成本控制原则…………………………… 1、节约原则 2、全面控制原则 3、寻找有效途径，实现成本控制目标 4、加强质量管理，控制返工率 5、加强合同管理，控制工程成本

莱芜市大汶河农业嘉年华项目 施工成本控制计划书 一、工程及成本概况 1、工程概况 工程名称： 工程地点： 建设单位： 设计单位： 监理单位： 施工单位： 标高：以甲方控制点高程为准（施工以设计高程为准、黄海高程） 山东省XXXXXXXXXX项目位于山东省莱芜市莱城区汶河南，该项目依傍莱芜市大汶河建设，有良好的原始绿化面积覆盖。利用水力资源和原有绿化覆盖面打造生态园林。 项目施工总面积约83万m2，其中绿化面积约41万m2，硬质铺装约5.3万m2，工程主要分为四大块，水景水系、房屋建筑、道路及景观桥、绿化景观。项目主要建设内容包括：游道、广场路面铺装、服务用房、湿地公园户外训练、青少年培训、农业嘉年华、花坊、商业、住宅景观桥、水体、公路、标致小品、综合管网、绿化栽植等。 2、成本概况（中标及合同定了之后填写详细情况）

质量成本管理——企业持续生存de根基

当今的市场是个买方市场，客户需求的是优质、低价的产品。而近些年来，为了满足客户的这种需求，再加上市场的激烈竞争，所有企业都在致力于深降成本。尤其近两年受原材料价格持续飙升、人工成本也不断上涨等因素的影响，使得降低成本工作似乎到了“山穷水尽”的地步了，持续生存就显得岌岌可危，寻找降低成本的新突破口迫在眉睫。 我们放眼看去，众多企业降低成本的工作重点放在了那些容易被抓住和容易被“看见”的成本与费用上，如：降低物品采购价格、节省行政管理中的办公经费、业务招待费、差旅费等等。而对于那些不易被抓住和似乎不易被“看见”方面的成本的降低，则很少考虑，如：减少管理工作失误，提高服务质量等，所以，降低成本新的突破口应该从这些似乎不易被看见的成本开始，即实施质量成本管理。 所谓质量成本，就是与产品（或服务）合格或不合格相关联的成本。它由三个方面组成：1.为预防不符合要求而开展的调查工作；2.鉴定产品（或服务）是否符合要求；3.产品（或服务）因不符合要求而引发的成本。它的最重要的作用就是改进质量、提高利润、降低损失成本。 那么与产品（或服务）相关联的成本都有哪些呢？对于一个企业而言，虽然卓越的研究开发可使新产品导入市场，虽然营销的多样化可使产品在短期内增加销售量，但没有卓越的“质量”保证，就不能长久立足于市场。而这种“质量”汇集了包括生产、技术、管理、信息沟通、服务等各个方面的工作质量。例如：指令下达错误、信息沟通不畅、工作交接不当、服务质量不好而导致工作中存在的各种问题等等，应该说所有的企业或多多少地存在这些质量问题。尤其在制造行业，都存在着由于不符合性能标准而发生的操作，例如：加工现场表现在加工废品和返工。质量成本管理正是为了解决这些往往被我们轻视的质量问题所造成的各种损失，让损失降低到最低限度，以挖掘企业内部新的降低成本潜能，并获取新的增长空间。 企业质量成本是一个综合系统。对于企业运营过程中出现的问题，如果企业内部仅采用增加内部相关设备或增加人力以及只重点改善容易看得见的现象等方法，那么这种方法是不能解决长期问题的，并且由此增加的成本有可能损害企业潜在的利润。而忽视了软失误，损失将会更大。因为如果缺陷产品是由顾客发现的，那么成本就最高（给客户赔偿并进行售后服务维修等，并且客户的宣传效应会比任何其他形式的广告更为有效）；如果企业内部自己发现缺陷并改善，那么成本损失的影响就会相对减少，但损失往往无法挽回，还是通过公司内部补救；如果企业自身建立预防措施并对问题点持续改进，那么缺陷所造成的经营成本就能够最小化。客观地讲，所有对利润产生影响的因素都应划在质量成本中。为了防止随时在激烈的质量和价格竞争中被淘汰，必须积极地持续改进企业的质量和成本环境，全方位以新视角审视现有的工作质量并加以改善和管理。在企业中实施质量成本管理工作、建立质量成本体系，将对企业降低成本、减少损失、提高企业管理水平，规X企业管理制度起到非常重要的作用。虽然质量成本是一种不易被“看见”的成本，但是质量成本通常可由客户对企业的投诉或赔偿、报废返工处理、售后维修或其他有形的成本数值化和量化，通过分析汇总出来的数值就可以直观地反映出软失误造成的损失到底有多少，让每一个制造软失误的人能够引起注意，制定对测和改善措施。所以我们还是能够对软失误的质量成本进行分析和控制的。 曾经与某一国内著名企业集团的一位朋友交流，他感慨于质量成本管理的实施。自该集团成立30余年来，尽管集团在全国取得了各种各样的企业管理大奖，但集团内仍存在着影响进一步发展壮大的管理障碍，例如集团下属各企业的采购部门一直没有较好地改善原有的工作