商业模式

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商业模式

早在20个世纪50年代就有人提出了“商业模式”的概念，但直到40年后（1990年代）才流行开来。泰莫斯定义商业模式是指一个完整的产品、服务和信息流体系，包括每一个参与者和其在其中起到的作用，以及每一个参与者的潜在利益和相应的收益来源和方式。在分析商业模式过程中，主要关注一类企业在市场中与用户、供应商、其他合作办的关系，尤其是彼此间的物流、信息流和资金流。

目录

概述

概念形成

成功特征

历史发展

商业模式与创新

商业模式评选

赖伟民教授有关商业模式讲座

模式意义

概述

概念形成

成功特征

历史发展

商业模式与创新

商业模式评选

赖伟民教授有关商业模式讲座

模式意义

?B-B的商业模式

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编辑本段概述

商业模式的设计是商业策略（Business Strategy）的一个组成部分。而将商业模式实施到公司的组织结构（包括机构设置、工作流和人力资源等）及系统（包括IT 架构和生产线等）中去则是商业运作（Business Operations）的一部分。这里必须要清楚区分两个容易混淆的名词：业务建模（Business Modeling）通常指的是在操

作层面上的业务流程设计（Business Process Design）；而商业模式和商业模式设计指的则是在公司战略层面上对商业逻辑（Business Logic）的定义。

编辑本段概念形成

概述

商业模式即Business Model，已经成为挂在创业者和风险投资者嘴边的一个名词。有一个好的Business Model，成功就有了一半的保证。商业模式就是公司通过什么途径或方式来赚钱。简言之，饮料公司通过卖饮料来赚钱；快递公司通过送快递来赚钱；网络公司通过点击率来赚钱；通信公司通过收话费赚钱；超市通过平台和仓储来赚钱等等。只要有赚钱的地儿，就有商业模式存在。

商业模式是一个比较新的名词。尽管它第一次出现在50年代，但直到90年代才开始被广泛使用和传播。

商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑。它描述了公司所能为客户提供的价值以及公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本（Relationship Capital）等用以实现（创造、推销和交付）这一价值并产生可持续盈利收入的要素。

在文献中使用商业模式这一名词的时候，往往模糊了两种不同的含义：一类作者简单地用它来指公司如何从事商业的具体方法和途径，另一类作者则更强调模型方面的意义。这两者实质上是有所不同的：前者泛指一个公司从事商业的方式，而后者指的是这种方式的概念化。后一观点的支持者们提出了一些由要素及其之间关系构成的参考模型（ReferenceModel），用以描述公司的商业模式。

参考模型

在综合了各种概念的共性的基础上，提出了一个包含九个要素的参考模型。这些要素包括：

价值主张（Value Proposition）：即公司通过其产品和服务所能向消费者提供的价值。价值主张确认了公司对消费者的实用意义。

消费者目标群体（Target Customer Segments）：即公司所瞄准的消费者群体。这些群体具有某些共性，从而使公司能够（针对这些共性）创造价值。定义消费者群体的过程也被称为市场划分（MarketSegmentation）。

分销渠道（Distribution Channels）：即公司用来接触消费者的各种途径。这里阐述了公司如何开拓市场。它涉及到公司的市场和分销策略。

客户关系（Customer Relationships）：即公司同其消费者群体之间所建立的联系。我们所说的客户关系管理（Customer Relationship Management）即与此相关。

价值配置（ValueConfigurations）：即资源和活动的配置。

核心能力（CoreCapabilities）：即公司执行其商业模式所需的能力和资格。

合作伙伴网络（Partner Network）：即公司同其他公司之间为有效地提供价值并实现其商业化而形成的合作关系网络。

成本结构（Cost Structure）：即所使用的工具和方法的货币描述。

收入模型（Revenue Model）：即公司通过各种收入流（Revenue Flow）来创造财富的途径。

编辑本段成功特征

任何一个商业模式都是一个由客户价值、企业资源和能力、盈利方式构成的三维立体模式。

由哈佛大学教授约翰逊（Mark Johnson），克里斯坦森（Clayton Christensen）和SAP公司的CEO孔翰宁（Henning Kagermann）共同撰写的《商业模式创新白皮书》把这三个要素概括为：

“客户价值主张”，指在一个既定价格上企业向其客户或消费者提供服务或产品时所需要完成的任务。

“资源和生产过程”，即支持客户价值主张和盈利模式的具体经营模式。

“盈利公式”，即企业用以为股东实现经济价值的过程。

长期从事商业模式研究和咨询的埃森哲公司认为，成功的商业模式具有三个特征：

第一，成功的商业模式要能提供独特价值。有时候这个独特的价值可能是新的思想；而更多的时候，它往往是产品和服务独特性的组合。这种组合要么可以向客户提供额外的价值；要么使得客户能用更低的价格获得同样的利益，或者用同样的价格获得更多的利益。

第二，商业模式是难以模仿的。企业通过确立自己的与众不同，如对客户的悉心照顾、无与伦比的实施能力等，来提高行业的进入门槛，从而保证利润来源不受侵犯。比如，直销模式（仅凭“直销”一点，还不能称其为一个商业模式），人人都知道其如何运作，也都知道戴尔公司是直销的标杆，但很难复制戴尔的模式，原因在于“直销”的背后，是一整套完整的、极难复制的资源和生产流程。

第三，成功的商业模式是脚踏实地的。企业要做到量入为出、收支平衡。这个看似不言而喻的道理，要想年复一年、日复一日地做到，却并不容易。现实当中的很多企业，不管是传统企业还是新型企业，对于自己的钱从何处赚来，为什么客户看中自己企业的产品和服务，乃至有多少客户实际上不能为企业带来利润、反而在侵蚀企业的收入等关键问题，都不甚了解。

埃森哲提出的三个特征与SAP提出的三个要素是相互印证的引。

编辑本段历史发展

1、店铺模式（Shopkeeper Model）

一般地说，服务业的商业模式要比制造业和零售业的商业模式更复杂。最古老也是最基本的商业模式就是“店铺模式（Shopkeeper Model）”，具体点说，就是在具有潜在消费者群的地方开设店铺并展示其产品或服务。

一个商业模式，是对一个组织如何行使其功能的描述，是对其主要活动的提纲挈领的概括。它定义了公司的客户、产品和服务。它还提供了有关公司如何组织以及创收和盈利的信息。商业模式与（公司）战略一起，主导了公司的主要决策。商业模式还描述了公司的产品、服务、客户市场以及业务流程。

大多数的商业模式都要依赖于技术。互联网上的创业者们发明了许多全新的商业模式，这些商业模式完全依赖于现有的和新兴的技术。利用技术，企业们可以以最小的代价，接触到更多的消费者。

2、“饵与钩（Bait and Hook）”模式

随着时代的进步，商业模式也变得越来越精巧。“饵与钩（Bait and Hook）”模式——也称为“剃刀与刀片”（Razor and Blades）模式，或是“搭售”（Tied Products）模式——出现在二十世纪早期年代。在这种模式里，基本产品的出售价格极低，通常处于亏损状态；而与之相关的消耗品或是服务的价格则十分昂贵。比如说，剃须刀（饵）和刀片（钩），手机（饵）和通话时间（钩），打印机（饵）和墨盒（钩），相机（饵）和照片（钩），等等。这个模式还有一个很有趣的变形：软件开发者们免费发放他们的文本阅读器，但是对其文本编辑器的定价却高达几百美金。

3、其他模式

在50年代，新的商业模式是由麦当劳（McDonald’s）和丰田汽车（Toyota）创造的；60年代的创新者则是沃尔玛（Wal-Mart）和混合式超市（Hypermarkets，指超市和仓储式销售合二为一的超级商场）；到了70年代，新的商业模式则出现在FedEx 快递和Toys R US玩具商店的经营里；80年代是Blockbuster，Home Depot，Intel 和Dell；90年代则是西南航空（Southwest Airlines），Netflix，eBay，Amazon

和星巴克咖啡（Starbucks）。而没有经过深思熟虑的商业模式则是许多dot -com的一个严重问题。

每一次商业模式的革新都能给公司带来一定时间内的竞争优势。但是随着时间的改变，公司必须不断地重新思考它的商业设计。随着（消费者的）价值取向从一个工业转移到另一个工业，公司必须不断改变它们的商业模式。一个公司的成败与否最终取决于它的商业设计是否符合了消费者的优先需求。

有一些学者和专家曾尝试过对商业模式进行系统的分类。最早进行这一尝试的人里有Timmers和Rappa。

编辑本段商业模式与创新

赢利的问题，是每个公司都需要考虑第一问题，也是大家都感兴趣的话题。赢利之道呢，很容易理解，也就是赢利的方法，赢利的思路。那么，我们的企业经营之路该怎么走？鲁迅先生说的好：“其实地上并没有路，走的人多了，也就有了路。”在企业成长壮大中，鲁迅先生的警句给予我们力量，鼓励我们一定要积极努力，勇于探索，开辟道路。

在所有的创新之中，商业模式创新属于企业最本源的创新。离开商业模式，其他的管理创新、技术创新都失去了可持续发展的可能和盈利的基础。所有的成功的大企业都是从小企业秉持成功的商业模式一步步走过来的。我们说，沃尔玛其实是开杂货店的，可口可乐是卖汽水的，微软是卖软件的，国美是开电器店的，小肥羊是开火锅店的。这些普通的行业的成功说明什么？其实说明一个道理：无论高科技、低科技，都能成功，关键是你要找出成功的商业模式，并把商业模式的赢利能力快速发挥到极致。

编辑本段商业模式评选

目前，商业模式评选在国内只有21世纪商业模式评选，21世纪商业模式评选为中国企业的创新树立了新标杆，在业界影响广泛且深刻。21世纪商业模式评选全面的评估了中国企业的商业模式创新能力；褒扬传播中国公司的最佳“商业模式创新”实践；推动中国公司商业创新转型为国内外投资者提供高价值的企业投资指引。

一、背景

21世纪报系《21世纪商业评论》自2004年创刊，开始并持续关注“商业模式” 概念。通过追踪研究大量企业案例，并进行深入分析，21世纪报系在国内率先科学定义商业模式的概念，建立商业模式内涵分析框架体系。

2007年5月号《21世纪商业评论》以“你卖的到底是什么——商业模式及其创新”为封面专题，对商业模式的历史沿革、准确定义、内部结构等方面发表深刻见解。2007年《21世纪经济报道》出版专着《你拿什么吸引我:创业者必知的风投规则》对企业如何具体进行商业模式规划及创新作出具体指导，一时洛阳纸贵。2010年，21世纪报系与商务印书馆合作出版《创新冲动——企业商业模式升级的中国路径》。

21世纪中国最佳商业模式评选的举办，旨在为中国企业的创新树立新标杆。

二、意义

“商业模式”，从来没有像今天这样具有决定性的意义。

全球化、信息技术的发展和产品生命周期缩短，使得竞争格局发生了巨大的改变，一些企业甚至一些产业由于固步自封而走向衰亡，而那些对商业模式进行了有效创新的企业则以令人难以想象的速度崛起。

2010年，中国企业不会随着全球经济的动荡而跟随着坐过山车，21世纪报系希望通过建立完整的企业商业模式创新案例库和科学的评选体系，帮助中国企业一起反思，我们的创新出路究竟在哪里。

三、目标

七年前，21世纪报系在中国提出“企业公民”概念，旨在为中国企业启“德”。

现在，21世纪报系专注诠释“商业模式”真正含义，旨在为中国企业启“智”。

具体目标是：

全面评估中国企业的商业模式创新能力

褒扬传播中国公司的最佳“商业模式创新”实践。

推动中国公司商业创新转型

为国内外投资者提供高价值的企业投资指引

四、特点

中国公司商业模式创新指数是一个分大中型企业和中小型企业全面评估中国企

业商业模式创新力的指数。他的具体含义和主要特征是：

更加具体科学的商业模式定义。随着商业模式概念的发展，现在社会已经逐渐形成了对商业模式的统一定义。基于对商业模式的科学定义，本次活动从商业模式的具体内涵出发考量中国企业的创新能力。国内顶级水平个案研究。项目组将从入围企业中选取40家左右成长性特别突出、商业模式创新性强的公司展开专门的调研活动，并将结果集结成册，为中国企业提供商业模式创新的样板和经验。评审机构的权威性及实

用性。项目成立中国商业模式创新指数专家评审委员会。负责项目运作过程中所有中大事务的最终决定。委员会构成来自传媒界、学术界、企业界和投资界。调查对象来源广泛且具有代表性。项目主要调查来源于社会各界的报名、21世纪报系多年采访积累、国内外顶级VC推荐等方式组成。样本分为大中型和中小

型企业两种规模。

五、影响

2008年获奖企业——北京立思辰科技股份有限公司于2009成为中国证券市场创业板的第一位

通过审核的公司，成功上市融资。

2008年获奖企业——凡客诚品与2010年获得由老虎基金投资的第四轮5000万美元左右的资金

，并于2010年启动年底赴美上市计划。

2009年获奖企业——58同城网，于2010年获得DCM及软银赛富第二轮1500万美元投资。

2009年获奖企业——7天连锁酒店集团，在获奖后于同年在美国纽交所成功路演，挂牌交易。

2009年获奖企业——雷士照明在获奖后于2010年5月香港证交所主板挂牌上市。

六、年度主题

发现变革

——随着中国环境策略的实质性转变和中国劳动力的集体提价，“中国制造”的成本机构发生了变更。

——随着互联网及移动互联网的深入应用，人们的生活方式在更进一步的被转变，消费方式也随之转变。

——随着中国宏观经济的增长，城市化的推进，能源、环境、医疗、教育等等社会各个方面的变化趋势预示了商业随之发展变化的趋势。

编辑本段赖伟民教授有关商业模式讲座

1、商业模式创新与战略转型

商业模式检测体系：检测企业商业模式成长性模型与价值创造能力

1.客户价值（客户需求、价值主张、性价比）

2.赢利模型（价值获取、战略定价、目标成本规划）

3.战略控制（客户忠诚、战略地位、模仿障碍）

商业模式设计九大关键要素：最权威、最精准的商业模式定义

1.客户价值最大化

2.利益相关者结构

3.价值整合（产业价值链角度）

4.管理高效率

5.系统思维

6.赢利模式

7.实现形式

8.核心竞争力

9.整体解决方案

商业模式设计之商道逻辑：成功商业模式设计五步法则

1.找到未被满足的需求

2.战略定位，确定价值主张

3.建立赢利模

4.价值链整合，形成核心竞争力

5.正确的实现形式

商业模式执行体系：成功商业模式价值实现与创造的关键

1.实现手段：产品经营、品牌经营、资本经营、人才经营

2.实现途径：虚拟的、实体的

3.实现渠道：直供式、总代理制式、联销体式、仓储式、专卖式、分公司制等

4.实现载体：产品（服务）、品牌、标准、思想

5.实现内容：营销模式、融资模式、管理模式、生产模式、扩张模式、4+1模式等引引

2、商业公式创新决定企业成败

在所有的创新之中，商业公式创新属于企业最本源的创新。离开商业公式，其他的管理创新、技术创新都失去了可持续发展的可能和盈利的基础。

希腊传说中的神话英雄普罗米修斯盗得天火为人间带来光明。最近地产界愁云惨淡，上海地产在黯淡经营中看到了希望的火种：迪斯尼主题公园有望落户上海！迪斯尼，上海地产顾盼眼神中的现代版普罗米修斯。

缘何经济英雄迪斯尼是如何成长壮大的呢？我们来看看它的盈利方式。提起迪斯尼，第一反应当然是娱乐公司了。一个个梦幻世界展现出来：米老鼠和唐老鸭，狮子王辛巴，小美人鱼，芭比娃娃，猫和老鼠… 迪斯尼似乎主要通过卡通片的版权经营来赢利。不过迪斯尼如果仅仅是经营卡通影视的话，它也不会成为现在的上海英雄。以卡通人物形象为中心的迪斯尼乐园意味了欢乐开心和滚滚人潮，自然也意味着地产升值和对旅游观光等相关行业的强力拉动。除了开发主题公园外，迪斯尼还把这些角色形象最大范围地应用到生活中：毛绒玩具，手表，礼品，服装，钱包，饭盒，箱包…品牌意味着营销拉力，自然就助长着经济动力。迪斯尼，现在谁还能说它只是一家娱乐公司？它是图书经营者，它是玩具开发商，它是服饰导航员，它是商业地产运营者…迪斯尼与众不同的盈利方式，塑造了今天的英雄地位。这种盈利方式，我们总结成商业公式。通过商业公式的提炼和研究，企业参考英雄、复制英雄、创新英雄就有了便捷之道。例如，祖籍南极、生于中国的另一个可爱的小动物——QQ企鹅在中国的影响和米老鼠旗鼓相当。于是广东某家企业移植了迪斯尼的商业公式、挖掘了其中的商机，用授权的QQ企鹅形象来生产玩具、服饰、礼品和箱包等，共开发了106个系列1000多种商品，QQ专卖店在广州北京路上营业的第一天，销售额就超过了铺王佐丹奴。榜样的号召力是无穷的，专卖店身形象店，加盟商迅速席卷全国，一个新的商业神话诞生。

同样是面临环境风险和经济挑战，有人风声鹤唳、草木皆兵；有人高歌“大风起系兮云飞扬，威加海内兮归故乡，安得壮士兮守四方”，拔剑前行。后者创造了在变幻莫测的风险中脱颖而出的企业英雄。其实任何企业都能成为经济强者，只要你能分析和设计出适合自己的商业公式。比如说洛克菲勒的一笔投资——战后初期一片废墟，他低价买进一大片看起来毫无价值的荒地，然后把荒地中间的一小块赠送给刚刚诞生、身无立锥之地的联合国…后续的地产升值大家可以尽情遐想，这就是洛克菲勒垄断资源营造价值的商业公式。

成功一定有方法，经营一定有思路。我们把这种系统的企业经营思路称之为商业公式（或者说商业模式、赢利模式），商业公式决定企业成败。2000年互联网泡末破

裂时，原时代华纳首席技术官迈克尔·邓恩在接受美国《商业周刊》采访时反思说：“一家新兴企业，它必须首次建立一个稳固的商业公式，高技术反倒是次要的。在经营企业的过程中，商业公式比高技术更重要，因为前者是企业能够立足的先决条件。”大师彼得·德鲁克说：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争” 。商业公式，现代企业竞争的最高形态。

有一个通俗的比喻：一块钱在公司里绕了一圈变成一块一，商业公式是指这一毛钱在什么地方增加的。那么，具体什么是商业公式呢？

广为接受的商业公式定义是：“为了实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成高效率的具有独特核心竞争力的运行系统，并通过提供产品和服务, 达成持续赢利目标的组织设计的整体解决方案。”其中“整合”、“高效率”、“系统”是基础条件，“核心竞争力”是手段，“客户价值最大化”是主观目的，“持续赢利”是客观结果，也是检验一个商业公式是否成功的唯一的外在标准。比如刚才我们说的迪斯尼的商业公式，就是利用卡通形象的品牌力量，整合影视、图书、玩具、礼品、服装、商业地产等元素，为人们提供带来欢乐的包括公园在内的多种特色产品，通过品牌形象的多层次深入开发和利用，良性发展、持续赢利。商业公式本质是关于企业做什么、怎么做、怎么赢利的问题，实质是商业规律在经营中的具体应用。

成功的商业公式不一定是技术上的创新，而可能是对企业经营某一环节的改造，或是对原有经营模式的重组、创新，甚至是对整个游戏规则的颠覆。我们来看身边的几家企业。有一家传统印染企业通过嫁接互联网创造了新的商业公式。通过网站（中国秀客网）这个交流平台，全国任何一个角落的消费者可以在任何时间内把自己设计的作品（包括摄像、绘画或者涂鸦等）——比如情侣的照片提交给网站，并同时提交定金。印染厂再把这些作品印染到消费者指定的商品上，比如印到情侣装上，或者马克杯、盘碟、汽车靠垫、胸坠、打火机等种类繁多的商品上。由于客户遍及全国并且满足了个性化的需求，印染厂业务发展另人瞠目结舌。其实该企业的商业公式只是将传统公式的设计、制造、销售、回笼资金流程稍微调整了一下，将设计外包给消费者，形成了消费者设计、企业收定金、制造、100%定向售出并回笼全部资金的新的公式。再如，浙江万向的反向OEM公式——控股自己原来的海外销售渠道企业，顺利消除了诸多国贸障碍并形成协同竞争效应；台湾埔里酒厂则在濒临倒闭时选择了开发酒厂观光旅游，通过旅游观光的滚滚人潮实现了酒类产品的大规模非常规销售。所以我们说，商业公式的创新贯穿于企业经营整个过程中，贯穿于企业资源开发、研发、制造、营销、流通等各个环节。每个环节的创新都可能塑造一种崭新的、成功的商业公式。

在所有的创新之中，商业公式创新属于企业最本源的创新。离开商业公式，其他的管理创新、技术创新都失去了可持续发展的可能和盈利的基础。所有的成功的经济英雄都是从小企业秉持成功的商业公式一步步走过来的。沃尔玛其实是开杂货店的，可口可乐是卖汽水的，微软是卖软件的，国美是开电器店的，小肥羊是开火锅店的。这些普通的行业的成功说明什么？其实说明一个道理：无论高科技、低科技，都能成功，关键是你要找出成功的商业公式，并把商业公式的赢利能力快速发挥到极致。

商业公式决定企业现在和未来。百度的竞价排名，蒙牛的虚拟经营，国美的多成分系统模式，海尔的专注服务，联想的多元经营，李宁的运动员品牌经营、娃哈哈的渠道联营…每个成功的企业，都是找到了适合自己发展的独特的经营思路和商业公式才能发展壮大，并不断随着经营环境、竞争因素以及消费者变化来调整和升级自己的商业公式。

没有夕阳的产业，只有夕阳的企业；没有夕阳的企业，只有夕阳的思维。直面挑战，有的企业无可奈何，有的企业整合资源、缔造神话。变幻莫测的经济环境营造了英雄辈出的年代，风起云涌的世界经济引领了激情燃烧的岁月，波澜壮阔的巨人时代是挑战更是机会。设计和实施优秀的商业公式，任何企业都可以成为拥有光明的普罗米修斯。

编辑本段模式意义

商业模式在学术上为多数人公认的定义是：“为了实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成高效率的具有独特核心竞争力的运行系统，并通过提供产品和服务, 达成持续赢利目标的组织设计的整体解决方案。”其中“整合”、“高效率”、“系统”是基础或先决条件，“核心竞争力”是手段，“客户价值最大化”是主观目的，“持续赢利”是客观结果，也是检验一个商业模式是否成功的唯一的外在标准。

成功的商业模式不一定是技术上的创新，而可能是对企业经营某一环节的改造，或是对原有经营模式的重组、创新，甚至是对整个游戏规则的颠覆。商业模式的创新贯穿于企业经营整个过程中，贯穿于企业资源开发、研发模式、制造方式、营销体系、流通体系等各个环节。每个环节的创新都可能塑造一种崭新的、成功的商业模式。

失败的企业大体相似，成功的企业各有各的不同。企业的失败大体就是那几种原因：资金、人才、战略、执行等等。而企业的成功之路则各有千秋。百度的竞价排名，蒙牛的事件营销，国美的多成分系统模式，海尔的专注服务，联想的多元经营，李宁的运动员品牌经营、娃哈哈的渠道联营…每个成功的企业，都是找到了适合自己发展的独特的经营思路和商业模式才能发展壮大，并不断随着经营环境、竞争因素以及消费者变化来调整和升级自己的商业模式。在市场千变万化、竞争日益激烈的今天，我们的企业要想脱颖而出发展壮大，必须不走寻常路，设计适合自己的、富有竞争力的、与众不同的成功商业模式。

编辑本段B-B的商业模式

四个巨人的“新武器”

IBM公司董事长兼首席执行官路易斯·格斯特纳曾表示，雨后春笋般冒出来的网络公司并不意味着网络风暴的来临，只有当世界级大公司抓住互联网的力量并用它来改造自身的时候，才表明网络风暴的形成。

如今网络风暴在世纪末真的开始形成了。作为工业时代代表的通用汽车、福特汽车、通用电气和波音公司都纷纷开展了自己的互联网战略。去年11月份，两大汽车制造商福特和通用先后宣布将把它们庞大的采购部门转移到互联网上。从此以后，这两家公司的采购部门将通过互联网来和世界各地的供应商、商业合作伙伴以及顾客联系。

市场人士认为，两大汽车制造商将凭借它们巨大的规模和需求在互联网上掀起旋风。福特公司将其采购部门转移到网上之后，每年通过网上进行的交易金额将达到800亿美元。不仅如此，由于福特公司的零部件供应商数目多达3万多家，它们每年的销售总额在3000亿美元左右，通过福特公司建立的网站，这些公司之间可以互通有无，建立业务联系，由此而带来的商机可以说是无法估量的。同时，福特公司表示，欢迎其它汽车厂商加入福特公司建立的网站。在今后几年内，通过福特公司建立的网站进行的交易金额将达到2000亿美元。

福特公司建立的网站将向通过它所达成的每笔交易收取一定的手续费，此外，广告收入也将成为它的主要利润来源。预计一年后其年经营收入即可达到10亿美元，在4年之内，这一数字将上升到50亿美元。至于通用公司的网站，其年经营收入预计与福特公司的网站将基本持平。但与福特公司网站有所不同的是，通用公司的网站将不“招揽”其它汽车制造商加入，通用公司称此举的目的在于保持对网站的绝对控制。

而对他们的主营业务汽车制造来说，网络的开放性和全球性让他们可以密切跟踪交易的每个步骤，更容易货比三家，挑选性能和价格最佳的产品。据估计，仅此一项，这两家公司每年就能够节省20%左右的成本。

其实通用电气的网络采购实行更早，在1996年，通用电气公司的信息服务部就开发了一个在线采购系统（TPN），使通用公司当天就可以收到供应商的电子标书。使用该系统以后，给公司带来了明显的经济效益：比如解放了采购部员工的繁琐工作，采购范围扩大，采购成本降低等。到2000年，通用电气公司所有的采购都将通过网络进行，采购零部件和MRO产品，总额达50亿美元，仅此一项就为公司节约5～7亿美元。

波音公司的网络战略从两年前开始实施，其出发点是为航空公司和零部件供应商提供维护飞机和经营航线所需的数据。其网站的主要功能是：零部件供应和技术支持。1996年11月波音公司首次在互联网上发布了零部件主页，航空公司通过这个网页订购了9%的零部件，同时客户可以直接上网了解产品价格、供货方式及订货状况。航空维护可能发生在任何地方，波音公司的技术文档必须随时提供支持，这些文档包括各种图表、手册、公告等，单独一本手册就达3万页，这对机械师如何获得及时正确的信息是一个严重的挑战。1996年波音公司的在线数据库开始起用，很快就有7500名使用者。1997年，一家航空公司失火，在处理中波音公司的网上电子数据发挥了作用，客户通过网络到波音公司的电子图书馆查询了所需的全部技术文档。波音公司的网络给客户带来了效率的提高、成本降低和收入增长，获得了广泛的好评。

电子商务的“三架马车”

从网络经济中，获利最大的是哪些公司？不少人会说是网络界的四大名旦——AOL、Yahoo、Amazon以及ebay。然而实际上，网络经济带来的利益并不是只由这些网络公司独享的。恰恰相反，当网络公司在资本市场上接受欢呼的同时，像Intel、Cisco和Dell这样卖硬件的传统企业也通过电子商务捞到了令人震惊的实际利益。

Intel公司1999财年网络销售收入105亿美元，占总销售收入的三分之一强。Cisco公司的网络销售收入95亿美元(目前已经超过Intel)，占总销售收入的80%；Dell公司的网络销售收入61亿美元，占总销售收入的40%。通过电子商务带来的收入已经是三个硬件巨头的半壁江山。

Intel的网络战略开展比较晚，但是为了让网络成为该公司全新的销售通道，Intel对此进行了精心的准备，包括网络设施、商务流程、顾客服务等方面，而且一出手就是全方位的大手笔——第一个月的网络销售就达10亿美元。Cisco的网络销售战略实施最早，目前已经基本上将公司的所有业务集中到网络上，消除了大部分中间环节，将路由器和其它网络设备直达用户。Cisco网络战略最成功的一点是网上全面的技术支持——利用网络做到快速及时地把设备的各种参数告诉用户。电子商务带来的极高的销售额和极低的销售成本，使Cisco成为了IT业历史上获利最丰的公司。Dell的网络销售和公司传统一脉相承，该公司的商业模式就是和顾客保持全面的联系，按订单制造。Dell网页目前已达30000页，为大客户专门建立了服务网页，为散户建立了个性化的服务。Dell目前是PC制造商中成长最快，最有进取心的公司。

其实IT行业应该是电子商务最肥沃的土壤：客户们都有一定的网络知识，最先接受电子商务的理念，企业内部的计算机管理系统完善，可谓万事具备。上面的三家公司开展电子商务的成功，就在于他们在一定的时机、一定的环境下率先做了必须做的事情。

快递行业的商业模式创新

网络经济如日中天，传统公司一定要遭淘汰么？不一定！有些传统公司不仅活的挺好，而且更加欣欣向荣，快递公司就是一类。经过脱胎换骨的改造，快递公司已经摆脱了“傻大黑粗”的印象，甚至成了网络经济中第一批赢家。大家都在网上卖东西，能将商品及时送到顾客家门的配送系统，当然就是网络新生活中的有机组成部分。

在1998年的圣诞节，美国网上购物人潮汹涌，美国联合货运公司（UPS）承运了其中的55%商品，美国的邮政系统承运了32%，联邦快运(FedEx)承担了10%。UPS公司宣称他们现在业务的60%都是通过网络开展的，1999年的网络收入达53.4亿美元。

但是，网络时代的快运公司已不是过去的模样。UPS公司在美国全国范围内建立了仓储和包装系统，可以在顾客需要的时间内送货上门。配送单也是在网上流通，最难能可贵的是，顾客能在网上看到配送过程中自己的商品到达什么地方，把顾客的不安全感减到最低。UPS公司最近又有绝招，为自己的客户提供免费接入，客户可以随时查看货物的流动状况。所以UPS公司已经很难分清楚哪些是网上业务。

FedEx公司过去就有自己的网络系统，只不过不在互联网上。FedEx公司的网络收入高达56亿美元。所以FedEx公司最近收购了一家软件公司，全面改造过去的系

统以便与互联网接轨，为客户提供“一站式”服务：只要你发来一个电子邮件，剩下的就全部由我来做。

网络和电子商务，似乎一下子让这些“老兵”找到了新的、更刺激的岗位。

创造自己的优势

购买用于维护、维修和操作（简称MRO——Maintenance, Repair, Operation）的办公用品、计算机设备的零部件是一个典型的手工过程，寻找同类型号非常困难，成本高、效率低，对于价格低的部件，交通成本等往往要高于部件本身的成本。

在美国，MRO是一个高达2500亿美元的大市场。W.W.Grainger公司是美国摩托车市场中从事MRO业务的专业公司。早在1996年，该公司就认识到互联网空间是提高MRO产品配送效率的最佳途径。W.W.Grainger公司的数字事业部的总裁说：“我们明白MRO的成本主要在过程花费，而互联网能给我们的顾客提供丰富的信息，节省他们的寻找信息费用。”在W.W.Grainger公司的网站上有丰富的配件信息，比如仅摩托车一项，就有4000种部件可供选择。该公司也有自己的配送系统或者顾客可以从它的370家营业点上取走自己的配件。在1999年，该公司网络收入达6900万美元。

FastParts公司也是一家从事MRO项目的公司，该公司提供电子贸易所需设备并协调落实全部贸易活动（从落实资金到运输），并从每笔交易中提取一定比例作为收入。根据该公司的测算，与经纪人提供的价格相比，通过它采购，卖方可多收入50%，买方则可少付30～50%。电子商务的优点就是能够减少交易费用，按照经济学家斯蒂格利茨的理论，交易费用的最大部分就是交易双方的信息寻找费用，而MRO是信息寻找费用最多的行业之一。因此在MRO实行电子商务，当然最有可能成功。

延续自己的优势

托马斯名录（Thomas Register）是一家世界上久负盛名的出版商家名录的公司，如果说开展电子商务业务，恐怕再也没有比这家公司更有优势了。该公司利用自己已有的信息为每一家自己收录的公司专门建一个“电子门面”，其中包括产品列表，产品详细信息的目录，以及正在销售的商品的清单。托马斯公司每年收取3000美元的电子门面管理费。当然该公司网站是盈利的，1999年的收入接近4000万美元。

托马斯名录的电子商务部经理Monica Lavin说：“我们对原来的名录数据库进行了改造，增加了互联网功能，包括超文本页面、CAD图象和在线采购。我们的广告客户可以有选择地参与。”该公司的站点上确实有非常丰富的信息，包括8000种目录和156000家公司名录，其中23000家公司有电子门面。更多的信息还正在补充，其中包括对关键客户的秘密报价。

联机信息的丰富使该公司提供的内容服务不再停留在目录阶段，他们给自己的新定位是：购买指南和商品来源指南。Lavin 说：“随着顾客受教育程度的提高，网上检索目录信息，网下电话联系，需要更深层次的服务，我们将努力挖掘信息内容的深度，满足这种需求。”

如果你原来就是一家信息服务公司，而且还是一家相当有名望和优势的公司，还是尽快到网上来吧。

分析全球速卖通运作商业模式

速卖通的运作商业模式 从2009年8月6日起，阿里巴巴小额外贸批发及零售平台全球速卖通正式进入试运行阶段，该平台目前依附于阿里巴巴国际站，为阿里巴巴国际站的一部分，目前只向已付费的中国供应商会员开放。速卖通是阿里系列的平台产品，整个页面操作中英文版简单整洁，适合初级卖家上手。另外，阿里巴巴一直有非常好的社区和客户培训体系，可以快速入门。全球速卖通是阿里巴巴帮助中小企业接触终端批发零售商，小批量多批次快速销售，拓展利润空间而全力打造的融合订单、支付、物流于一体的外贸在线交易平台。此平台适合体积较小，附加值较高的产品，比如首饰、数码产品、电脑硬件、手机及配件、服饰、化妆品、工艺品、体育与旅游用品等相关产品。速卖通的特点是价格比较敏感，低价策略比较明显，这也跟阿里巴巴导入淘宝卖家客户策略有关，很多人现在做速卖通的策略就类似于前几年的淘宝店铺。速卖通的侧重点在新兴市场，特别是俄罗斯和巴西。对于俄罗斯市场，截至2015年底，每月登录全球速卖通服务器的俄罗斯人近1600万，现在的注册更加火爆。速卖通作为阿里巴巴未来国际化的重要战略产品，已成为全球最活跃的跨境电商平台之一，并依靠阿里巴巴庞大的会员基础，成为目前全球产品品类最丰富的平台之一。 速卖通秉承淘宝战法以“价格为王”，平台准入门槛低，平台佣金也较ebay和亚马逊较低些，这就导致很多创业者涌入，同质化竞争相对比较激烈些，很多卖家通过低价格才能有优势(其中不乏用技巧获取高额利润的卖家)，另外速卖通会有惊喜：来自阿里巴巴的小额批发订单，假使单一品类的产品供应链非常全，非常有竞争优势，做速卖通很快就可以成功，要是打价格战，其他小卖家必死无疑。把产品不停地传上去，把价格调低，厉害的卖家直接找工厂拿出厂价或者用清库存的打法，对于其他中间商来说就是致命的打击，根本让人无路可走。有没品牌无所谓，只要有价格优势就可以。 1）全球速卖通平台提供的产品是什么? 全球速卖通平台是为中国供应商(生产厂、国际贸易公司)和国际中小采购商提供在线交易服务的互联网平台。 通过使用全球速卖通平台的服务，国际采购商能够直接采购到最低价格的中国制造的全线产品，并享受到安全、快捷(如同B2C交易方式)的贸易过程。 通过全球速卖通平台的服务，中国供应商能够直接把产品在平台上进行出售。 2）全球速卖通平台的目标客户都是谁? 全球速卖通平台上的“目标客户”主要是两类人，一类是买家，一类是卖家。这两类人群中，全球速卖通平台只向卖家收费。 3）全球速卖通平台的买家是谁? 买家主要是包含两类人群，线上的是在诸如EBAY、https://www.wendangku.net/doc/ca18099663.html,等平台上的零售商;线下的主要是一些实体店中的中小零售商。 4）全球速卖通平台的卖家是谁? 全球速卖通平台平台上的主要卖家为https://www.wendangku.net/doc/ca18099663.html,平台上现有的中国供应商会员。此类卖家主要由外贸生产型企业、外贸公司、外贸SOHO一族组成，这类人群同时也很有可能是EBay 、https://www.wendangku.net/doc/ca18099663.html,、https://www.wendangku.net/doc/ca18099663.html,以及淘宝等各类C2C平台上做生意的卖家。这几类卖家中，主要以中小型的外贸公司以及外贸SOHO一族为主，一些有实力的外贸生产型企业参与的比例较小。 5）全球速卖通平台如何拓展买家? 全球速卖通平台因目前只是https://www.wendangku.net/doc/ca18099663.html,的一个子频道，故其买家主要来源为https://www.wendangku.net/doc/ca18099663.html,。另外，还靠搜索引擎优化、付费搜索引擎推广、网站联盟、许可电子邮件营销等方式把海外买家吸引到全球速卖通平台平台上。 6）全球速卖通平台如何拓展卖家?

轻资产商业模式简析

轻资产运营模式简析 一、轻资产运营模式介绍 “轻资产运营”是国际著名管理顾问公司麦肯锡特别推崇的战略, 以轻资产模式扩张, 与以自有资本经营相比,可以获得更强的盈利能力. 更快的速度与更持续的增长力。 首先要明白的是，资产的轻重是个相对的概念，就一个企业或一项投资而言，我们平时耳熟能详的厂房、设备、原材料等，往往需要占用大量的资金，属于重资产。所谓轻资产，主要是企业的无形资产，包括企业的经验、规范的流程管理、治理制度、与各方面的关系资源、资源获取和整合能力、企业的品牌、人力资源、企业文化等。因此轻资产的核心应该是“虚”的东西，这些“虚”资产占用的资金少，显得轻便灵活，所以“轻”。 从财务报表来看，一般固定资产与总资产或者销售收入之比非常低的公司属于轻资产，但是轻资产公司运营一般通过两种方式：一是将重资产业务外包或转让出去。二是收购其它企业的一部分股权，本企业输出品牌，输出管理，利用自己有限的资金，盘活被收购企业的重资产。 可以看出，轻资产公司的核心理念是用最少的资金（或者最轻的资产）去撬动最大的资源，赚取最多的利润。要实现这个目的，企业的客户资源、治理制度、管理流程等轻资产，必然要取代生产线等重资产，成为企业获利的主角。 轻资产运营是一种以价值为驱动的资本战略，是网络时代与知识经济时代企业战略的新结构。 轻资产运营必须根据知识管理的内容和要求，以人力资源管理为纽带，通过建立良好的管理系统平台，促进企业的生存和发展。 运营特点： 资产规模-- 倾向于小；资产质量-- 倾向于精；资产重量-- 倾向于轻；资产形态-- 倾向于软（无形）；资产投入-- 倾向于少；资产价值：静态或分散时-- 小，动态或整合时-- 大。 轻资产运营的要件： 基础-- 核心能力；依托-- 知识；利器-- 品牌；要素-- 客户关系；法宝-- 业务外包；要务-- 质

轻资产与重资产的区别

轻资产与重资产的区别 轻资产： 1、首先是有些公司不合适轻资产战略。不适合的公司不能勉强，要顺其自然。如乳业。 麦肯锡给光明做的战略建议，见文：光明轻资产之痛，而后，蒙牛伊利其实也是走轻资产战略。见文囚困蒙牛。 囚困蒙牛一文中“据王丁棉介绍，从整个奶业产业链环节来看，奶牛养殖生产、奶品加工、奶品销售的资金占用比例大约为6∶3∶1，而三个环节的利润比则为0.8∶3∶6.2。具体以一个日产量为100吨的中型乳品工厂为例，在养殖环节，达到100%奶源自给率，至少需要7000头牛，按照每头牛1.5万元的投资来计算，总投资大概为1亿元以上;而加工环节的厂房设备投资，只需5000万元左右;销售环节的投入更低，大约仅为设备投资的1/3”。 如果真的重资产扩张，乳业的业绩会很平庸，没有什么惊喜。 轻资产战略不可否认是个好的战略。投资者都喜欢轻资产的公司，因为资产的回报率高，发展快，但是商业的模式要适应行业发展的自然规律。轻资产战略可能并不适用现在中国的乳业。容易出现质量失控。即使如麦肯锡，给企业开药方时也要避免“锤子效应”。对不适合轻资产的公司，避免开轻资产的药方。 顺应行业发展的规律才能长久。发展要顺其自然。 2、轻资产的公司，一般净资产收益率比较高，按市盈率定价的话，结果会导致基本都是高市净率公司，这样的公司有一个问题，就是要求壁垒很强。否则戴维斯双杀后的结果比一般的公司要严重的多。毕竟其市净率很高。 2009年5月27日茅台的市净率8.7倍。金风科技12.1倍。远望谷9.15倍。其他还有，不过俺认为茅台的壁垒相当的高，净资产收益率的稳定性还是比较高的。高市净率也算正常，其他的公司如果没有茅台的高壁垒，出现高市净率的情况是很危险的，即使从市盈率来看股价并不高。 举个例子：香港的味千控股，在2008年1月时，股价达到了13元以上，市净率7倍左右。后来业绩不如预期，跌到了3元以下。现在5元左右。可见能享受高市净率的公司一定是少数。 高壁垒、高净资产收益率、才有高市净率。 其中壁垒很重要，高净资产溢价不是随便什么公司都能享受的。 重资产： 一、净利润高估的问题： 1、折旧政策是否合理： 这个做同行间比较即可发现，如黄山旅游和峨眉山旅游。 如黄山的机器设备折旧年限是6-20年，而峨眉山是10年。黄山索道折旧是24年，峨眉山是15年。从固定资产规模看，黄山旅游是9.27亿，峨眉山是8.43亿。但年折旧黄山是0.6亿，峨眉山是0.77亿。固定资产高于峨眉山，折旧却小于峨眉山。黄山旅游的折旧政策比较激进，估计净利润有一定的高估。再如蒙牛和伊利：伊利的折旧政策更为激进。折旧年限长于蒙牛。从金额上看，伊利2008年折旧5个亿。蒙牛是6.3个亿。而两者的销售收入却差不多。伊利的利润可能有一定的高估。 2、如果行业竞争激烈，需要靠新设备提高生产率。旧设备会在达不到公司假定的使用期限时更换，如巴菲特的纺织厂，就是说每年的折旧计提不足，利润高估。 3、设备更换时，因为通货膨胀的原因，多年后，新设备价值也会高于原值，则原折旧计提不够，所以会计利润高估。 二、固定资产高的公司经营杠杆高：

(完整版)商业模式与资本运营

商业模式与资本运营 商业模式的设计与创新 每一个行业，企业，都有自己的商业模式。商业模式不是一成不变的，商业模式需要设计更需要创新，什么叫商业模式？说白了，就是赚钱的方式。但是，一个企业，要有一个很好的商业模式，那需要我们对商业模式进行高度提炼和研究。商业模式是企业战略的表现形式，为了讲清楚什么是商业模式，我们需要讲清几个概念。第一个，什么叫企业战略，我认为企业战略就四个字“远景规划”，也就是企业在不同阶段的奋斗目标，这就是企业战略。我们国家也是，五年做一次规划，在不同阶段我们的奋斗目标是不一样的。企业的商业模式是根据企业的战略设计的，商业模式是基于企业战略而涉及，你想发财，我可以给你设计一个发财的商业模式；若你想“发展”，我们可能需要设计一个发展的商业模式。我们研究企业家的发展历程，分成五个阶段，第一个，首先是生意人，然后是商人，再上一个台阶是企业家，企业家作久了就梦想成为资本家，最终会成为慈善家。在不同的阶段，奋斗目标是不同的，在这个阶段—生意人，生意人的奋斗目标是解决生存问题，我们的个体工商户就属于这种。生存问题解决了，于是有了新的想法，要办个中小企业，国家有规定，个体工商户雇佣员工不能超过七个，于是要办个公司，这就是第二阶段，中小企业老板就是商人，他们生存问题解决了，要追求的目标是“发财”。等到发财了，我们赚的钱自己花不完了，于是我们有了新的追求，不是发财而是“发展”，于是扩大企业，成了企业家。企业发展了，估计老板已经超过五十岁了，很快就要退休了，自己创造的家业要基业长青—资本家，直至慈善家，长期回报社会。“发财”的阶段最痛苦，马克思说这是完成原始积累的阶段，因为要钱没钱要人没人，核心竞争力就是低成本，假冒伪劣，偷税逃税，还要贿赂官员，这就是商人。这就是马克思所说，资本家当初在完成第一桶金的时候，每个毛孔都滴着血和肮脏的东西。赵本山有一句名言：什么叫商人，让对方受伤就是商人。这个群体没办法，只能如此。但无论如何，他们还是挖了自己第一桶金，于是有了新的想法，要发展。各位，这早期的企业家最滑稽，因为他已经有钱了，想发展，要规范，也不想偷税漏税了，让财务老老实实按国家规定照章纳税，给员工缴纳养老保险。可是，等一回头看，不得了，赚的钱都交税了，交的税比赚到的钱还多，不行还是偷吧。所以他总处在偷还是不偷的矛盾中，这就是早期的企业家。我说过企业家做慈善都是作秀，你想想，好容易完成第一桶金，那是冒着道德和法律风险换来的，这是我们下一步发展的本钱，怎么舍得捐给别人呢！那为什么还要捐？三个原因，第一，过去做过很多坏事，现在为了求得心理平衡。我跟我们税务局几个局长去庙里烧香，我一般是花五十或一百买些香，祷告“祝祖国的税收事业繁荣昌盛”，我一看我旁边的局长，哇，他把那钱包一拿，有这么一叠估计有个两三千，往哪里一放就在那祷告，你说他在祷告什么？我就不相信一个工薪阶层眼都不眨就捐两三千，可能吗？第二，向政府示好。在我国不听政府的话肯定不行，政府让你捐，其实你不想捐。我们很多企业家喜欢当个人大代表或政协委员，工商联副主席，我问你你代表的是谁的利益，代表的是全国人民利益吧？是不是代表资本家的利益？你就是想进入主流社会，给自己安全甚至带给自己一些好项目，对不对？第三，把慈善当做投资行为，投资要讲回报的，我就把它当做一种宣传，一举两得。当然，也有这样的情况，当初我们得到过别人的帮助，现在我们有能力帮助别人；也有那种大公无私的人，自己穷的一塌糊涂，还主张“再穷不能穷教育”。我就搞不明白，你自己的员工你都不关心工资不给涨，反倒关心陌生人，你不觉得滑稽么？很明显。对企业家的捐赠要正确引导，不鼓励这种捐赠方式。企业所得税法第九条：企业对外捐赠不得超过当年会计利润的12%。多捐部分并不抵扣税款，这就是我们政策的导向。我们要你“永续回报社会”，你把公司做大是对国家、社会最大的贡献。 老板可以称为企业家的公司，要有稳定的团队、研发能力、非常强烈的营销能力，而且有品牌，一句话，我们在同行业具有一定的竞争力，并且有可持续性的盈利能力。只有这样的

六国外C商业模式运作探讨及对国内的借鉴意义定

六国外C商业模式运作探讨及对国内的借鉴意义定 The latest revision on November 22, 2020

国外CTA商业模式运作探讨及对国内的借鉴意义 中期研究院王红英、李莉 国外CTA基金的日益充分发展，表明CTA业务迎合了金融业发展的内在规律，并适应了各层次类别的投资者不同的投资和避险需求。同时，也显示了其旺盛的生命力，在促进国外金融体系完备和健康发展中发挥了重要作用。我国CTA 业务目前处于探索和即将起步阶段，研究国外CTA基金的先进经验对我国期货市场CTA业务的平稳开展以及我国金融发展思路的拓展具有重要的借鉴意义。 一、国外期货CTA商业模式阐述 从全球期货市场的发展历史和趋势来看，专业投资者应是成熟期货市场的主体结构。从国际期货市场发展经验看，CTA通过运作客户资金进行期货投资，在国外又被称为期货投资基金或管理期货（Managed Futures）。所采取的模式通常有个人管理期货账户（Individual Accounts）、私募基金（Private Pools）和公募基金（Public Funds）三种基本类型。 无论哪种模式，都会是一个完整的投资体系，其主要参与者有商品基金经理（CPO，Commodity Pool Operator）、交易经理（TM, Trading Manager）、商品交易顾问（CTA, Commodity Trading Advisor）、期货佣金商（FCM, Futures Commission Merchant）、托管者（Custodian）和投资者。各参与者的职责明确、各司其职，又有分工协作，但也会有同一个主体兼具不同的功能，例如期货佣金商可以作为商品基金经理（CPO）发起期货投资基金，同时也可以是交易员（CTA）和交易经理（TM），提供投资业绩报告。这里，深入到其内部，从更直观的角度来阐述： 1、一个CTA可以是一个单独的账户，也就是我们所讲的专户理财，也可以是一个基金，也就是将单独客户账户里的资金汇集起来，作为一个CTA基金来整体运营。 2、所有CTA不需要直接与客户进行接触，而是通过一个CTA IB来进行与客户的对接。这里的CTA IB通常也就是我们所讲的FCM（Futures commission Merchant）。CTA IB手中集合着各种交易风格以及交易品种的CTA。例如，有以基本面分析为主的CTA，有以技术面分析为主的CTA，也有综合基本面分析和技

商业模式的重要性之欧阳家百创编

何为商业模式？ 欧阳家百（2021.03.07） 现代管理学之父彼得?德鲁克说过：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”是的，2 1世纪的企业竞争的最高境界，不再是产品的竞争、人才的竞争、营销的竞争、服务的竞争……其最高境界是一种商业模式（即赢利模式）的竞争。日本日产汽车公司CEO戈恩?卡洛斯这样看待企业的赢利模式：“这是一个赢利至上的时代，在这个时代里，谁能持续获得比同行更高的利润，谁就是真正的赢者，所以我们需要一个有效的赢利模式，让我们的希望变成现实。”据《科学投资》杂志调查显示：在创业企业中，因为战略原因而失败的只有23%，因为执行原因而夭折的也只不过是28%，但因为没有找到赢利模式而走上绝路的却高达49%。没有一个合理的赢利模式或商业模式，不管企业名气有多大，资产有多大，也必定走向衰亡！商业模式是关系到企业生存存亡、兴衰成败的大事，企业要想获得成功就必须从制定适合该企业的商业模式开始，新成立的企业是这样，发展期的企业更是如此。商业模式是企业竞争制胜的关键。 每个公司都有自己的商业模式，好的商业模式可以形成壁 垒，比如茅台，通过文化形成了独一无二的产品，构成了深深的“护城河”，有自己的定价权。再比如腾讯，大家都知道是一个

开发及时通讯的企业，其实他的商业模式是新的社交公司。大家使用QQ不是为了通讯，而是社交，因为数量巨大，以亿数，所以对用户有着巨大的黏性，你的社交网络越大，越离不开QQ。不说自己从QQ更换为其他及时通讯软件的麻烦，更难的是很难说明自己的朋友更换其他软件。微软巨人超级强大，别人作出的优秀产品，他马上会推出产品进行对抗，从浏览器打败网景（虽然不是靠产品本身，而是靠操作系统的天然地位），到办公软件打败莲花公司。但是在国内的及时通讯领域，根本无法撼动腾讯，就是在于人们已经建立起来的社交网络无法迁移到MSN上去，所以说腾讯闭着眼睛就能赚钱，还不要说围绕着QQ开发的一系列游戏等产品（腾讯的最大利润不是来自广告，而是游戏等对用户的收费）。 但是商业模式也不是一成不变的，随着技术的进步等，改变甚至可以颠覆原有厚厚的壁垒。比如以前的邮政业务，邮政局部署了遍布全国的网点，深入乡村。搭建这样的网络对成本要求是巨大的，如果邮政是自由竞争的，也不会有多少超过三个这样的企业，这种垄断地位带来了超额利润（前提是邮政价格由企业自由定价，不施行价格管制）。上世纪八、九十年代，随着通讯技术的发展，家家户户安装了电话，21世纪手机大家不再使用通信、电报等传统的联络方式，“厚厚”的壁垒瞬间垮塌。国内通讯运营是一个高成本、高门槛、高利润行业，搭建通向千家万户的网络取代了邮政网络，同时形成了新的“护城河”。21世纪随着互

APP的9种商业模式

APP的9种商业模式 模式一、单纯出售模式 图解：使用者支付金钱购买App, 开发者因而获利 这种应该就是最单纯的模式—开发者制作App，透过App Store或Market销售给使用者。在这种模式中，重点是让单价×销售量所得的销售额极大化，看起来似乎象是废话，但是值得思考的是—假如某个App对特定族群来说是很有用的，但对于大众来说也许不具吸引力，那么与其定$0.99但是也不会因此多卖几个，是否反而应该把价格定高一些，然后透过正确的宣传方式去让有需要的人得知此信息，虽然销售量有限，但是因为单价够高，整体销售额也许更有利。且因为单价高，之后还有打折促销的空间，进一步吸引价格敏感的消费者抢便宜。 模式二：广告模式

图解：使用者无需付费，广告主支付广告费给开发者，开发者因而获利。这也是相对单纯的模式，这张图在模式上有所简化，实际运作在广告主与开发者之间应该还有Apple或Google这两大“广告代理投放平台”才对。而此一模式的获利主要就是靠广告，因此要尽可能冲高App下载量，所以如果可以结合“使用者有需要”的服务例如信息或情报，一来需求已经存在，二来广告媒合效果也会更明显。 模式三：收入组合模式(「带路鸡」模式)

图解：使用者付费购买开发者所开发之多款App 这是「单纯出售模式」的延伸，意思是藉由其中一两项特别便宜的产品吸引消费者上门，再顺势同时卖其他的产品给他，就象是现实生活大卖场通常会有所谓的DM商品吸引消费者到卖场消费，同时有机会购买其他的东西提高营业额是相同的道理。而在App的领域，「带路鸡」甚至价格可以是$0(搭配「广告模式」一起运用) 模式四：持续推出更新附属功能模式

解读轻资产商业模式

解读轻资产商业模式 今年6月份，从一家网站上看到了VANCL的网络广告，开始最吸引我的眼球的就是298元的衬衫只要花68元即可购买一件（对于初次购买者而言），认为是非常的便宜，但从公司成本的角度来看，也是可以够本的，不至于他赔本赚吆喝，于是决定试一试。我从网上订购了5件衬衫，选择了不同的颜色，不同的款式和尺寸，从下订单到收到衬衫，只用了5天的时间，VANVL公司就把衬衫送到我家了。看到这个消息的时候，我的第一感觉是一个新的事物，是一种新的模式，这个公司的反应速度非常敏捷和迅速。我很早以前关注互联网的时候，从没有进行过很多的体验，只是在网络上购买书籍、玩具等一些不太值钱的东西，也不需要去试穿之类的产品。 后来，我又继续在网络上查找VANCL公司的资料，发现介绍的非常少，好像只有一篇文章介绍VANCL，只是短短的介绍了VANCL是做什么的，是从PPG先驱学习而来的。这样，又促使我开始去挖掘PPG公司的信息。 在网络是，PPG公司即上海批批吉服饰有限公司，是把衬衫放到网络上去卖的第一家公司，公司是于2005年10月份成立，经过一年多时间的运作，每天可以卖出1万件衬衫，成为了仅次于雅戈尔的第二大服装销售商（每天卖1.3万件）。 一个花了不到2年时间就迅速崛起，成为了行业的第二名，而雅戈尔成为行业第一名却花了几十年的时间，并且拥有1500个销售网点。这促使我们开始思考PPG公司的问题。有人总结为类似戴尔的服装直销模式，也有人总结为是轻资产模式，还有总结为互联网销售模式，快公司模式等等。 不管总结为什么模式，但我们看到了一种新的商业模式的出现，一家进行了创新的公司。任何东西都需要创新，尤其是企业经营管理。这个世界“唯一不变的东西就是变”。戴尔公司对电脑的经销模式进行创新，采用了直销模式，颠覆了传统的模式，迅速获得了成功。PPG 公司的商业模式的创新也是同样如此。 麦肯锡咨询公司曾经给上海光明乳业公司做战略规划的时候，提出了轻资产的模式，但没有深入的进行分析，轻资产模式到底是什么，需要什么样的核心能力，是不是丢到制造，像蒙牛的早期一样，对于这些问题，我们必须弄清楚，才能更好地采用该模式。 一、什么是轻资产模式 从PPG公司来看，PPG公司一无厂房，二无设备，三无门店，只是有市场部、设计部、呼叫中心及仓库。就是这样的一个公司，靠网络广告的大量投放和呼叫中心的拉动，迅速崛起了。不可思议的背后是什么呢？那就是轻资产的商业模式，甩掉庞大的、笨重的制造业务，专注于销售、产品品质监控和品牌建设，靠后端业务的拉动来促进公司及整个行业的发展。从模式来看，PPG公司根据客户未来或潜在的市场需求，开发了各种服装产品，然后客户通过呼叫中心或网络下订单，最后通过物流公司把产品送到客户手中，收取货款。这样，整个过程就完成了。

轻资产模式与举例应用

轻资产商业模式与举例应用 武汉东湖学院管理学院2010级电子商务钟向宇 摘要：轻资产商业模式即抛弃庞大的生产制造过程及下游物流配送系统，仅仅保留核心的销售部分，其余所有部分外包。应用电子商务互联网技术和电话通信技术完成销售的中间环节。其结果是大大缩减了费用开支门槛明显降低。 效率将大大提高。但是对于上下游的控制不能很好的把握。同时，由于没有很好的渠道建设，企业必须完全依靠广告提高知名度。在企业文化建设中由于不能很好的与用户相互交流，不能及时得到用户关于产品的感知度。增大企业对客户认知的难度。 关键词：轻资产商业模式企业文化客户感知度广告 正文: 一、轻资产商业模式 麦肯锡咨询公司曾给光明乳业公司战略规划时提出轻资产的商业模式:以很少的投入资金通过互联网等先进媒体首先迅速壮大起来。并且通过扔掉庞大的、笨重的上游制造业下游物流业专注于中间销售、产品质量和品牌建设等即为典型的轻资产商业模式。轻资产运营的模式可以降低公司资本投入，特别是生产领域内大量固定资产投入，以此提高资本回报率。 轻资产商业模式突出内容是轻资产。具有门槛低、公司运转方便等。资产运营是一种以价值为驱动的资本战略，是网络时代与知识经济时代企业战略的新结构。轻资产运营必须根据知识管理的内容和要求，以人力资源管理为纽带，通过建立良好的管理系统平台促进企业的生存和发展。在某些方面可以“轻”，但是稍有不慎就会满盘皆输。其独特的商业模式决定其特点。主要有： （一）投入小产出大。作为轻资产模式的典型，凡客诚品2007年以最初的475万成立，不到4年创造出市值32亿美元的成绩，不得不引起惊叹。当然，这得益于良好的市场细分，同时市场空间足够大。 （二）产品必须具有高附加值。由于在轻资产公司一般都是需要通过迅速占领

平台商业模式运营的四个基本条件。

平台商业模式运营的四个基本条件。 展开全文 1、根据其双边市场特点如何实现市场把控。 平台化的基础是双边市场。双边市场有两个显著的特点。一是，交叉的网络外部性，即市场中一方的用户数量和交易量，会影响另一方的用户数量和交易量。二是价格的不对称性。 由于任一方价格的变动，都会导致另一方交易行为的变化。 在早期，为实现平台用户数的增加，平台往往需要对供方或 需方采用补贴的形式，吸引一方的加入，从而实现吸引另一 方加入，以扩大平台规模。为了抢占用户，企业之间会陷入 补贴不止的囚徒困境。这个时候，企业的融资能力就显得至

关重要，在企业实现盈利之前，失去融资的支持，企业很可 能就会面临失败。 如果市场只有一家企业，或者一家独大企业，补贴模式是可 行的。当积累了足够用户之后，平台可以依靠规模经济盈利。或者企业在垄断市场之后，由于用户缺乏需求价格弹性，企 业可以通过涨价的方式来获得盈利。 因此平台企业需要对供需双方分别定价，以实现平台收益的 最大化。 2、能否有效的降低交易费用，是平台模式运营存在的基础。 将交易费用分为交易前的费用和交易后的费用。交易前的费 用是指由于将来的情况不确定，需要事先规定交易各方的权利、责任和义务，在明确这些权利、责任和义务的过程中就 要花费成本和代价。交易后的费用是指交易发生以后的成 本。主要表现为，交易双方为了保持长期的交易关系而所付 出的代价和成本；交易双方发现事先确定的交易事项有误而 需要加以变更所要付出的费用以及交易双方由于取消交易 协议而需支付的费用和机会损失。 3、可否建立大型的数据中心。 实践中，即便是平台化运营的共享经济，也难以真正实现轻 资产运营。产生这种情况的原因在于，平台型企业需要建立 大型的数据中心，以大量的信息处理能力支持不断增加的用 户数量。

阿里巴巴运作流程和盈利模式

阿里巴巴运作流程和盈利模式 阿里巴巴网站的运营模式主要有以下几个特点： 首先，专做信息流，汇聚大量的市场供求信息。马云曾在05年阿里巴巴在广交会期间主办的电子商务研讨会，阐述了以下观点，即中国电子商务将经历三个阶段，信息流、资金流和物流阶段。目前还停留在信息流阶段。交易平台在技术上虽然不难，但没有人使用，企业对在线交易基本上还没有需求，因此做在线交易意义不大。这是阿里巴巴最大的特点，就是做今天能做到的事，循序渐进发展电子商务。 功能上，阿里巴巴在充分调研企业需求的基础上，将企业登录汇聚的信息整合分类，形成网站独具特色的栏目，使企业用户获得有效的信息和服务。阿里巴巴主要信息服务栏目包括：①商业机会，有27个行业700多个产品分类的商业机会供查阅，通常提供大约50万供求信息②产品展示：按产品分类陈列展示阿里巴巴会员的各类图文并茂的产品信息库③公司全库：公司网站大全，目前已经汇聚4万多家公司网页。用户可以通过搜索寻找贸易伙伴，了解公司详细资讯。会员也可以免费申请自己的公司加入到阿里巴巴“公司全库”中，并链接到公司全库的相关类目中方便会员有机会了解公司全貌。④行业资讯：按各类行业分类发布最新动态信息，会员还可以分类订阅最新信息，直接通过电子邮件接受。⑤价格行情：按行

业提供企业最新报价和市场价格动态信息⑥以商会友：商人俱乐部。在这里会员交流行业见解，谈天说地。其中咖啡时间为会员每天提供新话题，为会员分析如何做网上营销等话题。⑦商业服务：航运、外币转换、信用调查、保险、税务、贸易代理等咨询和服务。这些栏目为用户提供了充满现代商业气息，丰富实用的信息，构成了网上交易市场的主体。 第二，阿里巴巴采用本土化的网站建设方式，针对不同国家采用当地的语言，简易可读，这种便利性和亲和力将各国市场有机地融为一体。阿里巴巴已经建立运作四个相互关联的网站：英文的国际网站面向全球商人提供专业服务;简体中文的中国网站主要为中国大陆市场服务;全球性的繁体中文网站则为台湾、香港、东南亚及遍及全球的华商服务;韩文的韩国网站针对韩文用户服务(目前不可用)，日文的日本网站。而且即将推出针对当地市场的欧洲语言和南美网站。这些网站相互链接，内容相互交融，为会员提供一个整合一体的国际贸易平台，汇集全球178个国家(地区)的商业信息和个性化的商人社区。 第三，在起步阶段，网站放低会员准入门槛，以免费会员制吸引企业登录平台注册用户，从而汇聚商流，活跃市场，会员在浏览信息的同时也带来了源源不断的信息流和创造无限商机。截至2001年7月，阿里巴巴会员数目已达73万，分别来自202个国家和地区，每天登记成为阿里巴巴的

苹果公司商业模式的分析

商业模式分析 1、使用3W2H模型分析iPhone商业模式 How to make money 通过终端获得盈利：一方面是直接销售终端获得的利润，另一方面是通过与运营商签订协议，在终端销售帮助获得和绑定用户的基础上，所得到的运营商收入分成的收入。 基于终端提供长期的内容服务（AppStore和iTunes），包括影音娱乐、应用软件、互联网应用等多种在线服务，获得另一部分收入。 How to achieve iPhone超乎想象的产品功能设计和创新型的应用集成。 集成了iPod和智能手机的双重产品特性。 通过终端销售和基于终端的内容提供完成对用户的绑定。 Where

2G版iPhone主要覆盖的国家和地区包括美国、英国、法国、德国；3G版本在08年首先在22个国家和地区上市后，又在其他48个国家和地区上市。 What 提供集成了iPo和智能手机两类产品功能的iPhone智能娱乐终端，并以终端同iTunes、AppStore等在线服务的集合，向客户提供了持续的固定和移动互联网内容、应用服务。 Who 基于“iPod+iTunes”的客户群体基础，完成向通信终端市场的延伸，主要目标客户依然是以追求时尚、流行，对互联网等娱乐应用有较强需求的客户群体。 2、顾客的价值创造 Phone的核心目标客户全实际上是与iPod系列产品的目标客户群体基本重合的。iPhone在用户群体开拓方面的主要价值将Apple原有的互联网应用客户群，想移动增值应用客户群的推广和延伸。同时，

也帮助Apple更好的应对音乐手机对iPod类音乐播放器的强替代作用。 一个成功的商业模式，第一步就是要制定一个有力的客户价值主张，也就是如何帮助客户完成其工作。对于苹果而言，iPhone的核心功能就是一个通讯和数码终端，它融合手机、相机、音乐播放器和掌上电脑的功能，这种多功能的组合为用户提供了超越手机或者iPod 这样单一的功能。苹果的APP Store拥有近20万个程序，这些程序也是客户价值主张的重要组成部分。除此之外，苹果在用户体验方面做得非常出色，这些都是苹果提供的客户价值主张。 3、盈利模式分析 成功的商业模式的第二步就是制定赢利模式，也就是为自己公司创造价值的详细计划。对于苹果公司而言，赢利路径主要有俩个：一个是靠卖硬件产品来获得一次性的高额利润，二是靠卖音乐和应用程序来获得重复性购买的持续利润。由于优秀的设计，以及超过10万计的音乐和应用程序的支持，无论是iPod、iPhone还是iPad，都要比同类竞争产品的利润高很多。同样，由于有上面这些硬件的支持，那些应用程序也更有价值。 iPhone销售渠道分析 iPhone的渠道包括运营商渠道和Apple自有渠道两个部分。 在销售渠道的构建上，Apple充分体现了iPhone作为移动通信终端的核心地位，将iPhone与运营商的用户获取、增值业务开发、用

中国最成功的十种商业模式

中国最成功的十种商业模式 至今，商业模式应该有两个概念：一个是大概念，即企业从事经营活动的所有方式、方法，也称经营模式。如专业化和多元化，产业经营与资本经营，国内市场与国际市场等等，人们把这些统称为商业模式。 另一个是小概念，即商品流通模式。所谓商业，它相对于工业、农业而言，商业模式，指商品从生产企业进入消费领域的方式。商品的流通过程一般分为批发和零售两个环节。因此商业模式又包括批发业模式和零售业模式 本文所讲的商业模式，仅指作为小概念的商业模式，包括批发业模式和零售业模式。 作为小概念的商业模式，在我国目前至少有（包括跨国公司运作的）以下典型模式，如义乌模式（批发）、柯桥模式（批发）、太和模式（批发）、沃尔玛模式（零售）、国美模式（零售）、正泰模式（零售）、安利模式（零售）、阿里巴巴模式（零售）等等。 义乌模式：从买全国，卖全国; 到既买全国也买本地，既卖全国也卖全球 四年前，我们曾为义乌小商品市场作过咨询，我带专家到义乌作过多次调研。此后，我们与义乌一直保持联系，因其他咨询项目的需要，也多次到过义乌。 我对义乌的总结是，从买全国、卖全国，到既买全国也买本地，既卖全国，也卖全球。 义乌小商品市场（又称中国小商品城），以前所经营的商品主要是小商品，现在产品的范围越来越广，几乎是无所不有；以前是伪劣产品代名词，现在产品都是货真价实，其中不少是精品。 以前，义乌本身没有什么工业，所经营的产品都是来自温州、广东、福建等全国各地，义乌只不过是一个大卖场。后来，许多产品逐渐转向在本地生产。义乌由一个纯中介性市场变成了产地市场。现在，义乌市场所销售的产品，本地生产的占40%。义乌市场年交易额约500

连锁店经营模式及运作管理分析

连锁店经营模式及运作管理分析 《营销界?化妆品观察》2012年8月22日作者谭丽娴 文章关键词：连锁店经营模式运作管理 现在国内化妆品连锁店面对的挑战越来越大，比如价格竞争、产品同质 化现象、员工培养难题、租金飞涨以及库存流转等，所以更需要学习国外优秀 连锁企业运营管理经验，让我们自身发生改变 现在都说化妆品网络销售很红火，销售增长很快，但是大家更要知道，目前国内化妆品专营店高达16万家，化妆品年销售总量中有一千多亿是来自线下门店所创造的。所以面对网购，不用担心，也不要太悲观，化妆品零售店自有其存在的价值，而问题在于在面对同行或不同渠道的竞争，化妆品连锁店该如何发挥我们的优势。 当然，大家也都知道，现在化妆品连锁店面对的挑战越来越大，比如价格竞争、产品同质化现象、员工培养难题、租金飞涨以及库存流转等，所有这些问题的凸显都在考验着我们怎样才能将化妆品连锁店做大做强，这需要我们一起探讨。 连锁化经营及店铺管理核心 从店内品牌的选择到店铺管理体系的建设和人才的培养，从店铺发展战略的规划到店铺经营战术的制定，以及店铺品牌力的打造，化妆品店的店铺管理和连锁化经营需要做到以下几个核心点： 商品特色化。大品牌首先是让消费者记住它的品牌，然后慢慢记得它的特色；而一些不知名的小品牌，则需要先让消费者记住其特色，然后才记得它的品牌。所以，独特的商品特色是连锁店实现差异化经营的核心，也是连锁企业能够存在的原因。

品牌人文化。对于一个连锁企业而言，所需要的不仅是其产品的质量要好，更要求它把品牌建设作为一种文化事业来经营。连锁店需要考虑的是我们的经营和服务能够带给顾客什么样的文化内涵。而商品永远都只是基础，品牌文化才是连锁店品牌形象最主要的体现。 比如大家喜欢麦当劳，并不是因为麦当劳的汉堡特别好吃，而是因为到了麦当劳你会感到是受欢迎的，是很快乐的。而人们去星巴克，也不是因为它的咖啡好喝，实际上是去体验一种青涩的咖啡文化，这些都是连锁店实施品牌人文化的理念。 服务品牌化。一个人要有自己的核心特长，一个品牌也需要有自己的核心价值。连锁店的品牌打造是一个系统性的工程，不是一朝一日可以做得到的。但是在连锁品牌的众多要素之中，服务品牌化是可以相对快速见效的。 比如同仁堂，它里面贩卖的中药比其他同类产品价格要高，虽然其中成药能够卖高价可能与它的配方、品质以及品牌因素有关，但他们所聘请的资深专家、中医大夫所提供的药方同样也是功不可没的。 运营标准化。作为一个连锁店，我们的运营一定要有标准。如果同一个连锁品牌在不同的店面里，顾客接受的服务基本一致并认可这种服务，那么只要有这个品牌在，他首先都会想到去这个品牌连锁店购物。 比如小肥羊。小肥羊的成功要素之一就是用涮火锅的方法，摆脱了厨师的问题。小肥羊的所有门店都是是标准化运营的，它的火锅底料、包装和食材都一直是标准化执行。 连锁规模化。加盟店的数量不是万能的，但是没有数量和规模就万万不能了。在连锁企业发展初期，连锁店的数量比质量更重要，因为它要快速扩大连锁店的数量，然后争取扩张的资金，销售产品。

商业模式案例50个

商业模式案例50个 （一）、【差不多概况】 2007年，北京市作了一项调查：物流配送哪家最快？结果胜出的既不是投资庞大的电子商务企业，也不是枝繁叶茂的邮政系统，而是丽华快餐。因为它制造了五环之内半小时送达的纪录。如果你在北京，中午11：30要订餐10 00份，同时指定12时准时送到，只有丽华快餐能快速反应讲OK。 丽华快餐在中国餐饮业可谓一个传奇，因为这家在全国12个都市经营却看不到一块招牌、一个销售点的企业，仅仅凭2000元起家，现在却能每天卖出15万份盒饭，成为内地目前最大的中式快餐企业，也是唯独实现跨区域经营的外送快餐品牌。 让快餐快起来 丽华董事长蒋建平做过一个调查，30分钟是人们心理承担的极点。“快的标准确实是从同意订餐到顾客收到的时刻不超过30分钟，这是我们的生死线。快餐业的门槛专门低，我们只有跑得更快，才能不被别人追上。” 丽华没有真正意义上的店铺，而是承包国有企业闲置下来的食堂，并按照快餐的要求稍加改造，为单位改善伙食的同时为周边的顾客送餐。利用这种方式，丽华快餐的门店四面开花，产生了快速的链式效应，也形成了一个全面的送餐网络。而送餐半径减小，送餐速度自然就会加快。 没有资金，无法购买大量的送餐摩托车，丽华快餐想到了租用车辆。人手不够，就连人带车一块租。“我们对那些有车的无业人员连人带车一起租借，他们只在中午送餐的那个时刻段归我们所有，我们付给工资，而下班以后，他们还能够连续做他们的情况。”那个方案，既满足了丽华资金的缺口，又满足了市场对送餐的量、速度的要求，还为有车的人提供了额外的收入。 够“快”了，就要更快，要满足30分钟送达，丽华制造性提出“固定加流淌仓储中心”的概念，织成了一张覆盖整个城区的网络。丽华进驻大都市，第一会建立生产中心和调度中心。在确定该都市核心商业圈后，丽华会逐步在这些地点建立固定的仓库，这些点差不多能覆盖整个他们承诺的区域。围绕这

运营性商业模式是什么

运营性商业模式是什么 运营性商业模式是指企业的运营机制，它能够解释企业怎样持续不断获取利润，运营商业模式创造企业的核心优势、能力、关系和 知识。 运营性商业模式的内容 运营性商业模式重点解决企业与环境的互动关系，包括与产业价值链环节的互动关系。运营性商业模式创造企业的核心优势、能力、关系和知识，主要包含以下几个方面的主要内容： 产业价值链定位：企业处于什么样的产业链条中，在这个链条中处于何种地位，企业结合自身的资源条件和发展战略应如何定位。 赢利模式设计(收入来源、收入分配)：企业从哪里获得收入，获得收入的形式有哪几种，这些收入以何种形式和比例在产业链中分配，企业是否对这种分配有话语权。 运营性商业模式的确认 确认运营性商业模式的步骤包括： 第一，寻找企业所有的收人来源。 第二，发现企业吸引和保留每一个收入来源的能力，列出支撑这些能力的关键因素，明确企业向客户提供的价值。 第三，明白企业怎样能持续不断地向客户提供这些价值，列出保证做到这一点的关键因素，这就是向客户提供价值的方式和定价方式。 第四，列出企业经营活动所产生的可以扩展和利用的优势、能力、关系以及有效知识。 可见，运营性商业模式的主要组成部分为：收入来源(即客户)，向客户提供的价值，以及提供价值的方式。

延伸阅读 价值链的概念由迈克尔·波特在《竞争优势》一书中首次提出(1985年)，他认为互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了 一个创造价值的动态过程，即价值链。MBA、EMBA及CEO必读12篇 等主流商教育及管理教材将价值链分为基本活动和支持活动两类， 基本活动包含：生产、营销、运输和售后服务等，支持活动包含： 物料供应、技术、人力资源或支持其他生产管理活动的基础功能等。 赢利模式是企业在市场竞争中逐步形成的企业特有的赖以盈利的商务结构及其对应的业务结构，是企业的一种获利方式。赢利模式 决定任何行业企业的生死，赢利模式决定企业财富价值的等级，赢 利模式决定企业核心竞争力价值高低。迄今为止还没有找到一个明 确的赢利模式的企业是没有任何前途(钱途)可言的，无论企业的规 模有多大，只要找不到正确适合的赢利模式注定过眼烟云、烟花一现。 价值链概念是由哈佛商学院教授迈克尔·波特 (MichaelPorter)1985年在《竞争优势》(CompetitiveAdvantage) 一书中提出的。他认为，“每一个企业都是在设计、生产、销售、 发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动 可以用一个价值链来表明。”也是指一个企业的价值链或内部价值链。产业链是产业经济学中的一个概念，是各个产业部门之间基于 一定的技术经济关联，并依据特定的逻辑关系和时空布局关系客观 形成的链条式关联关系形态。

第六章商业模式设计

【核心问题】 商业模式的核心问题是什么？ 商业模式的赚钱逻辑是什么? 如何开发有效的商业模式？ 商业模式能模仿吗？ 【学习目的】 了解商业模式的内涵 了解商业模式的逻辑性 了解商业模式的思维方法 学习商业模式的设计 了解商业模式的独特性 一.什么是商业模式？ 商业模式定义 为实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成一个完整的高效率的具有独特核心竞争力的运行系统，并通过最优实现形式满足客户需求、实现客户价值，同时使系统达成持续赢利目标的整体解决方案。 商业模式就是为满足客户需求或实现客户价值 而采取的整体解决方案或一切方式方法总和。 商业模式所要解决的核心问题是什么？ ?商业模式是价值创造的转换器，把技术性投入与社会性产出连接起来。例如，建立什么样的产品价值链，可以成功实现产品的商业化？新企业将扮演什么角色？还有哪些合作伙伴需要加入？其获利点在哪？等都是开发商业模式所要回答的问题。 如何设计商业模式？ ?有效的商业模式包括?个关键要素和?个界面要素：核心战略、战略资源、顾客界面和价值网络，以及顾客利益、构造和企业边界。只有充分掌握这这些要素的重点以及彼此间的整合和搭配关系，才能设计出独特的商业模式。

在设计商业模式过程中，如何做到注重顾客利益？ ?首先，企业的核心战略要充分显示企业为顾客服务的意图。其次，在构建顾客服务与支持系统以及进行产品定价的时候，也一定考察这些是否与企业核心战略一致。 在设计商业模式过程中，如何解决企业边界问题？ 企业边界是连接企业战略资源与伙伴网络的界面，其内涵在于企业要根据所掌控的核心能 力和关键资源来确定自身在整个价值链中的角色。尤其是新企业，创建之初往往面临较大 的资源与能力的约束，集中于自己所长，是竞争成功的关键。 ?客户价值的实现因素 ?? 成功的商业模式根本上源于客户价值的实现与创造逻辑，客户价值有三个要素。 ?（一）客户需求 ?（二）价值主张 ??（三）性价比 ?对企业而言，要实现客户价值，必须、一定要搞清楚如下几个问题： ?? 1.谁是我的客户 ? 2.谁应该是我的客户 ? 3.?客户的偏好如何变化 ? 4.怎样才能为客户增加价值 ? 5. 如何让客户首先选择我 ?提升客户价值的方法 ?能否为客户增加产品的附加值，已成为影响企业竞争力的关键。现在产品的实物质量差距已不大，因为许多企业都引进了先进设备和技术，基本的技术水平都可以达到。因此，提高附加值是当务之急，其基本路径主要不是在产品之中，而是在产品之上，甚至是企业之外。 ?一是设计提高附加值 ?二是文化提高附加值 ?三是服务提高附加值 ?四是重视附件附加值 ?提高产品附加值是一个不断创新的过程，要根据客户的需求，在价值链上不断寻找创新的机会。 ???? 企业不可能满足消费者的所有价值，因此要区别消费者，为不同的消费者提供不同的价值。 ?都是卖苹果，为什么开始卖不掉，后来卖掉了？这个故事蕴含着，它卖的不是价格，卖的是价值；卖的不是产品，卖的是服务。如果光卖产品，那消费者就要对这个产品有需求时才会买，消费者如果对这个产品没有需求就不会买。苹果用红丝带一扎以后，卖的就不是简简单单的苹果了，卖的是对情侣彼此身份的确认，卖的是情感消费的体验。 ?在成本与价值选择中企业常犯的几个错误： ?一、习惯于紧盯耗费，较少关注耗费的产出 ?二、企业习惯于提成本节约、减少支出降低成本，很少提价值增加 成功商业模式内涵