绩效管理制度方案设计

绩效管理体系实施说明

目录

1．绩效管理体系的目的和设计理念

1.1 绩效管理体系的目的

1.2 绩效管理体系的设计理念

2．绩效体系的运作

2.1 绩效目标的设定

2.1.1 关键绩效指标

2.1.2 绩效目标设定的步骤

2.1.3 绩效合同

2.1.

3.1 绩效合同的主要内容

2.1.

3.2 绩效合同签订的双方

2.2 绩效监控

2.2.1 机构绩效监控

2.2.1.1 月度机构绩效监控

2.2.1.2 季度机构绩效监控

2.2.1.3 机构季度赋值

各相关部室的职责

2.21 岗位绩效监控

2.2.2.1 岗位绩效监控沟通需涵盖的议题

2.2.2.2 岗位绩效月度回顾

2.2.2.3 岗位绩效季度回顾

2.3 行为规范

2.4.1行为规范的定义

2.4.2行为规范考核的对象

2.4.3行为规范考核的分类

2.4.4行为规范考核的依据和办法

2.4.5 行为规范评分标准说明

2.4 绩效考评

2.5 考核结果的运用

2.6 绩效管理体系的维护

2.6.1指标库体系维护的原则

2.6.2 行为规范考核方案的维护

2.6.3 行为规范考核的投诉机制

3. 新的绩效管理体系与原有绩效考核体系的关系

3.1 新的绩效管理体系与原有绩效考核体系的区别

3.2 新的绩效管理体系与原有绩效考核体系的联系

3.3 关键绩效指标与公司方针目标的关系

3.4 班员行为规范考核和班组建设的关系

3.5 绩效管理体系的行为规范和核心价值观的行为规范的区别

4. 各主要相关部门在绩效管理体系实施过程中的职责说明

5. 附录模版和样板

附件一- 绩效合同样本

附件二- 月度分析报告模版-

附件三- 季度分析报告模版

附件四-机构季度赋值回顾表

附件五-岗位绩效监控阶段性小结表

附件六- 行为规范(非班员类)评分标准表

附件七- 行为规范考评表-非班员岗位

附件八- 行为规范(非班员)月度工作计划及小结表

附件九- 行为规范(班员类)考核内容表

附件十- 行为规范日常打分表

附件十一- 行为规范半年度评分表

附件十二- 行为规范半年度评分汇总表

绩效管理体系的简介

1.绩效管理体系目的和设计理念

1.1绩效管理的根本目的

绩效管理是帮助公司实现其总体目标的战略工具，同时引导员工的行为符合公司要求，帮助完善组织文化，使其符合公司业务发展要求，发展和提高员工的认识能力和综合素质

1.2绩效管理体系设计的理念

-系统上，体现了机构绩效和岗位绩效的有机结合，机构的绩效即该机构负责人的绩效-内容上，体现与企业战略目标的紧密结合，并体现经营绩效、客户服务、内部流程协作、员工发展等方面的全面整合

-在工具运用上，根据岗位性质不同，分别采用关键绩效指标、行为规范的形式进行有针对性的绩效管理

- 方法上，强调全程沟通，建立全程性的绩效管理

- 在结果上，强调与设定的绩效目标相比，而不是进行岗位间的横向比较，更加注重对

未来发展的规划

2 绩效管理体系的运作

绩效管理体系包含绩效目标设定、绩效监控和绩效考评三个主要环节。各环节之间的关系如下图所示：

图示说明：

目标设定：考核期初，通过考核双方沟通，明确被考核人考核期间的主要工作重点及努力方向，并以绩效合同的形式加以确认

绩效监控; 绩效实施进程中全程动态地监控绩效过程是否与制定的绩效方向和进度出现偏差

绩效考评：考核期末，考核人对被考核人进行绩效考评，对被考核人考核期内的绩效表现做一总体评价

2.1 绩效目标的设定

绩效目标的设定通过对公司战略目标的层层分解，落实到各基层/部门和岗位，从而把岗位目标与公司整体发展战略联系起来。

机构负责人作为机构的代表，对机构的整体绩效负责

本部部室主管及以上，基层部室主管及以上的岗位用关键绩效指标考核，签订绩效合同。其余岗位采用行为规范考核方式。

2.1.1关键绩效指标

关键绩效指标分解按照财务类、客户类、内部营运类、学习与成长类四个领域。结果性指标是指财务类指标；过程性指标包括客户类、内部营运类、学习与成长类。

关键指标的涵义：

是对公司战略目标的分解；反映公司重点经营活动；分为定量、定性指标；有效反映为实现战略目标而实施的关键举措的成效

关键绩效指标的用途

1、使公司决策者清晰了解什么是对公司业务最重要的方面，以及关注这些方面的实施进展

2、可以根据关键绩效指标的达成情况对对经营中的偏差提出预警

3、为岗位业绩管理和沟通绩效目标提供客观依据

2.1.2绩效目标设定的步骤：

在绩效合同签订前的准备工作

1）依据公司总经理与电力公司签订的三项经营责任书确定公司年度经营目标

2）公司领导层召开办公会议讨论如何落实年度经营目标，明确制定公司层面的主要经营举措，并落实到相关负责部门

3）依据公司的年度经营目标及公司层面的主要经营举措，本部各部门及各基层制定自己的年度工作计划及部门/基层主要举措

在部门目标设定的基础上，公司领导层召开办公会议讨论如何和机构负责人签订绩效合同，明确以下内容：

公司的年度工作重点、相关部门间的配合指标

本次绩效考核期内本部部室主任及基层经理的通用考核指标（指标权重、目标值、评分标准）

机构负责人签订绩效合同的时间进度安排

签订绩效合同的具体操作

1）指标的选取：由考核双方讨论确定，能采用量化指标的尽量量化；考核指标6－8个（含通用考核指标）；指标的目标值根据年度经营目标和工作任务确定

2）权重的设定：由考核双方根据工作重点确定，各指标权重总和应为100%

3）评分标准的制定：

目标计划值为3分，其余4档评分标准以3分为基准，考核双方依据工作实际讨论确定其中，定性指标的评分标准建议主要确认评分要素，1－5分的标准依据评分要素的完成情况确定

2.1.3 绩效合同

绩效合同是考核双方确认被考核人绩效目标和能力发展的书面材料，它将考核双方之间的绩效管理关系用书面形式确认下来。绩效合同主要适用于用关键绩效指标考核的岗位。绩效合同为绩效监控和最终考评提供依据。

2.1.

3.1绩效合同的内容

绩效合同的内容主要包括：关键绩效指标名称、权重、实绩、绩效评分等级、绩效积分、

结果说明等。（绩效合同样本参见附件一）

2.1.

3.2绩效合同签订的双方

-原则上各岗位直属上级是该岗位考核人。

-公司层面：

1）公司总经理是各机构负责人的考核人。考虑到管理幅度的有效性，委托副总经理代为履行考核人职责，但最后由总经理决定考核结果的总体平衡。

2）副总工绩效指标的设定由分管副总经理与总工商量后，分管副总主签

-基层

1）有多位业务领导关系的部室主任，其绩效目标的设定由各位领导先行沟通，由其分管经理代表考核人与其签订绩效合同

2）副总工：其绩效目标的设定由分管副经理与总工协调后，由分管副经理代表考核人与其签订绩效合同

2.2 绩效监控

绩效监控的定义：考核双方基于绩效目标定期检讨阶段性工作计划和阶段实绩有无偏差，并分析分析偏差原因、及时制定改善举措，从而最终保证目标最终实现。

绩效监控的体系：绩效监控体系由机构绩效监控和岗位绩效监控组成

2.2.1 机构绩效监控

通过定期回顾公司经营业绩，确保公司经营业绩受控及目标的最终实现，同时为负责人的岗位绩效监控提供绩效数据来源

定期回顾包括月度回顾和季度讲评

2.2.1.1月度机构绩效监控

月度绩效监控的流程

月度分析报告形成的时间节点要求

每月7日：各专业部室完成专业分析报告并提交牵头部门（财务个别指标可采用预估方式，但必须加强预估的准确性）

每月15日：牵头部门完成汇总报告并提交公司领导层决策分析参考

每月20日：召开月度生产讲评会兼机构绩效月度回顾会

月度分析回顾的注意事项

1、在月度机构绩效监控分析启动之前，根据公司领导决议由总经理工作部下发通知，明确月度工作重点分析的内容，各部室根据实际完成情况进行填写

? 月度工作重点分析的主要来源包括以下几方面：

- 公司年度方针目标展开

-上级公司布置任务

- 办公会议决议

? 在总经理工作部下发通知的基础上，本部门认为月度经营过程中个别事项体现了公司

提倡的创新精神，可由各部门根据实际情况进行填写，由总经理工作部立足公司层面进行筛选 4、月度报告递交至领导层供领导决策参考

6、各专业部室和基层负责落实领导决策，总经办负责督办

2、牵头部门与各专业部室填写月

度工作重点和专

业分析报告 1、月度机构绩效

监控流程启动 3、牵头部门汇总、分析，与总师室充分沟通，提炼关键问题并联合专业部室形

成综合解决方案建

议 5、结合月度安全讲

评会，由分管副总主

持召开月度安全讲

评会兼月度机构绩

效回顾会，落实改进

举措

2、分管副总主持召开月度安全讲评会兼月度机构绩效回顾会，落实改进举措

?结合月度安全讲评会，由分管副总主持召开月度安全讲评会兼月度机构绩效回顾会?通过月度安全讲评会兼月度机构绩效回顾会，公司领导层针对月度指标的主要偏差及时纠偏，保证公司经营过程受控

3、专业部室和基层负责落实领导决策，总经办负责督办

?各专业部室、基层负责落实月度扩大讲评会上的领导决策，并于规定的时间内拿出详细方案

?总经理工作部负责督办各专业部室、基层落实公司领导决议并在下月分析报告中进行回顾，形成闭环管理

月度分析报告的主要特点：

?侧重于短期经营问题的解决，主要关注每月出现的偏差（包括指标以及月度/季度工作重点的偏差）并及时纠偏

?不包含特定议题的分析

?不包含下阶段经营重点举措的建议

2.2.1.2季度机构绩效监控

季度绩效监控的流程

季度分析报告形成的时间节点表要求

每季度第一个月10日：各专业部室完成专业分析报告并提交牵头部门（财务个别指标可采用预估方式，但必须加强预估的准确性）

每季度第一个月15日：牵头部门完成汇总报告初稿并组织召开季度讲评准备会

每季度第一个月20日：牵头部门完成汇总报告定稿并提交领导层供决策分析参考 季度讲评准备会

季度绩效回顾中，牵头部门需要组织召开季度讲评准备会，讨论季度分析报告初稿并为机构季度绩效赋值进行准备。准备会的目的：

? 各部室对季度分析报告提出修改建议

? 牵头部门与各专业口子协调、落实公司层面改进举措

? 为回答讲评会可能提出的问题进行准备

5、牵头部门根据

准备会结果形成

季度分析报告定

稿(含公司总体经

营业绩分析、各基

层经营业绩分析

以及供领导层赋

值参考的分析)

6、季度报告递交至领导层供领导决策参考，分管领导与各自分管的机构进行季度绩效回顾，并依据绩效合同及日常工作事项的表现赋值 2、牵头部门与各 专业部室填写季度

工作重点和专业分

析报告 1、季度机构绩效

监控流程启动 3、牵头部门汇总、分析，与总师室充分沟通，提炼关键问题并联合专业部室形成综合解决方案

建议 7、考评小组依据考评原则对机构季度绩效表现（含绩效合同以外的重点事项）进行总体评价，为公司总经理最终平衡机构季度得分提供参考 9、公司总经理主持

召开季度扩大讲评

会，对公司季度经

营业绩进行回顾和

讲评，并布置下阶段工作重点 10、各专业部室和基层负责落实领导决策，总经办负责督办 4、牵头部门组织召开季度讲评准备会，讨论报告初稿并为机构绩效季度赋值进进行准备

8、分管领导与各自分管的机构沟通机构季度赋值

?为分管领导对机构（含基层与本部部室）进行季度绩效回顾并阶段性赋值准备绩效数据及有关分析

季度扩大讲评会

公司总经理主持召开季度扩大讲评会，对公司季度经营业绩进行回顾和讲评，并布置下阶段工作重点

?通过季度扩大讲评会，公司领导层针对季度经营业绩的偏差及反映的问题进行决策，并布置下阶段工作重点

?对机构的季度绩效赋值进行讨论，分析其有待改进之处及表现突出方面，明确机构下阶段工作主要方向

季度绩效监控注意事项

1）季度绩效监控流程中，牵头部门负责提供2份报告

?公司经营业绩总体分析报告（就指标完成情况进行分析）

?机构赋值参考分析报告（就基层业绩情况为领导层提供赋值参考）

2)专业部室和基层负责落实领导决策，总经办负责督办

?各专业部室、基层负责落实季度扩大讲评会上的领导决策，并于规定的时间内拿出详细方案

?总经理工作部负责督办各专业部室、基层落实公司领导决议并在下阶段分析报告中进行回顾，形成闭环管理并于规定的时间内拿出详细方案

季度分析报告的主要特点：

?侧重于一个季度以来公司经营过程中规律性问题的解决，主要关注指标偏差背后的深层次原因并寻求改善方案

?需要对公司下阶段经营重点举措提出建议供领导层决策参考

2.2.1.3 季度赋值

季度赋值的流程

机构季度赋值的目的

? 有效链接机构绩效体系与岗位绩效体系

? 进一步明确机构负责人作为机构的代表，需要对机构的绩效负责

? 促进机构之间的良性竞争，更好的实现公司整体目标

? 为公司季度奖金发放体现差距提供参考数据

机构赋值的操作方法

步骤一：分管领导打分

? 分管领导与分管机构负责人（作为机构的代表，对机构的绩效负责）进行季度绩效回

顾沟通，总结该机构的季度总体绩效表现

? 依据双方沟通结果及该机构（负责人）绩效合同，分管领导逐一对分管机构（负责人）

绩效合同中的每个指标进行打分

? 分管领导根据每一指标的打分和权重计算出分管机构的季度绩效合同得分

? 除关注绩效合同中签订的事项外，季度赋值还应关注绩效合同以外的其它工作事项。

这些工作事项包含部门日常工作中没有签入绩效合同的事项、公司领导临时交办的任务、新增工作内容等，并参照绩效合同原则要求进行打分

1、季度绩效分

析报告递交至

领导层供领导

决策参考，分

管领导与分管2、考评小组依据考评原则对机构季度绩效表现（含绩效合同外的日常工3、公司总经理结合分管领导对机构的赋值以及考评小组的总体评价进4、赋值结果的应用：1）季度扩大讲评会上对机构的

?结合分管机构（负责人）绩效合同及其它工作事项的表现，分管领导给出分管机构季度赋值得分

赋值时的打分原则：

?由于是季度赋值，因此在绩效合同中存在一些指标的完成情况在本季度没有体现，为简便操作，这些指标在赋值时按3分进行打分

?分管领导根据牵头部门提供的赋值参考分析，能直接打分的指标就对应分管机构（负责人）绩效合同中该指标的评分标准直接打分

?定性指标的评分主要依据绩效合同中确立的该指标各评分要素完成情况，由分管领导参照经验数据确定该指标的得分

?绩效合同以外的其它工作事项中属于部门日常工作内容的，鉴于其属于部门正常工作要求，因此打分时其最高分原则为3分

步骤二：考评小组总体评价

考评小组的组成建议：

总工、总经理工作部主任、计划发展部主任、董人部主任、人力资源部主任、监审部主任

考评原则建议：

?机构季度赋值过程中是否按照公司规定的流程进行

?机构季度赋值过程中是否按照绩效合同设定的评分标准进行

考评小组在上述工作基础上，对机构季度赋值进一步提供有关依据供总经理参考

步骤三：公司总经理综合平衡

公司总经理结合分管领导对机构的赋值以及考评小组的总体评价进行综合平衡。

在整个季度赋值流程中，各有关方面需根据<<机构季度赋值回顾表>>(参见附件四)的要

求填写相关部分内容。

赋值注意事项

由于公司的季度绩效分析报告更侧重于公司总体经营业绩和各基层经营业绩的分析回顾，对本部各部室绩效合同内容的分析涉及不多，因此在操作过程中，

对基层的赋值：公司总经理对基层的季度打分主要结合牵头部门提供的有关绩效数据和相关分析、与基层负责人的季度绩效回顾结果形成基层季度得分

对本部部室的赋值：分管领导主要依据对分管部室主任的日常监控、与分管部室主任的季度绩效回顾结果，结合牵头部门提供的有关绩效数据和相关分析进行打分

-其中，对部室（负责人）合同中列入公司层面阶段性工作重点事项的指标打分以牵头部门提供的数据和分析为基础结合具体评分标准进行打分

-绩效合同中的其它指标则由分管领导依据绩效合同的评分标准及日常监控结果进行打分

2.2..1.4各相关部室在机构绩效监控中的职责

总经理工作部和计划发展部是机构绩效监控的牵头组织机构，负责起草、汇总公司的月度、季度经营业绩分析报告，提交公司领导；牵头与专业部室平衡各专业口子的改善建议，确保公司整体经营目标的实现；协助公司领导安排机构绩效监控流程中的行政事务。市场营销部、财务部、生产运行部等各专业室对基层的经营业绩进行定期分析，并提交专业分析报告；监督基层落实改善建议；寻求公司发展中的创新、成长类目标。

2.2.2岗位绩效监控

公司日常运作中，考核双方应全程动态地监控被考核人的绩效方向和进度是否出现偏差。

2.2.2.1岗位绩效监控沟通的涵盖议题

?被考核人的绩效进度是否按计划进行，是否达到阶段性绩效目标

?如果落后于进度或超过进度，偏差原因在哪里、需要制定哪些改善举措、如何实施?考核人需要提供哪些具体支持、如何落实

2.2.2.2月度绩效回顾

每月月末，考核双方需要就被考核人岗位绩效进行回顾，并填写<<岗位绩效阶段性小结表>> (参见附件五)

月度绩效回顾操作要点：

?结合机构负责人的绩效合同、月度工作表现，每月月初分管领导与机构负责人进行月度岗位绩效回顾，对机构负责人上月绩效表现进行总结。月度总结中除绩效合同覆盖的重点工作内容外，还包含机构负责人绩效合同以外的其它工作事项

?每月岗位绩效回顾中，分管领导只需要对机构负责人工作中表现特别突出的以及需要进一步完善改进的方面做一客观记录，作为季度赋值及半年考核时的参考依据

?月度小结表需要考核双方充分沟通，并对最终结果签字认可

2.2.2.3季度绩效回顾

月度岗位绩效回顾的基础上，考核双方需要就被考核人岗位绩效进行回顾，并填写<<岗位绩效阶段性小结表>>(参见附件四); 机构负责人的季度绩效回顾结合机构的季度绩效赋值进行。

季度绩效回顾操作要点：

考核双方就被考核人的季度岗位绩效表现（含绩效合同内容及绩效合同以外的其它工作事项）形成共识后，填写被考核人<<岗位绩效阶段性小结表>>（对机构负责人，此表同<<机构季度赋值表>>）。

?机构负责人季度岗位绩效回顾为机构季度赋值提供绩效数据

?季度绩效回顾时，考核双方需要完成当月月度小结及季度绩效回顾；半年考评时，考

核双方需要完成当月月度小结及半年绩效回顾并考评

2.3行为规范

2.3.1行为规范的定义

行为规范是简化的绩效管理工具，是衡量岗位任职者工作绩效好坏的一种标准，这些标准包括了完成工作的总量、质量、效率、态度、合作精神等方面。其主要目的是从公司管理要求出发，统一对该群体的工作绩效要求，即在规定的时间内按照规定的要求完成工作任务。

2.3.2行为规范考核的对象

行为规范考核方法主要针对党工团、本部专职、基层非班员、基层班组长、基层小班负责人、基层班员等岗位进行，这些岗位的岗位性质主要是从事日常事务性的操作，属于服务性、支持性工作，主要是执行上级具体指令，没有业务决策内容和管理职责，对公司整体运作的影响较小。

2.3.3行为规范考核的分类

行为规范考核分为两种考核方法：

- 对非班员岗位（党工团岗位、本部专职、基层非班员、基层班长等）：每月根据工作计划和实际工作完成情况，完成月度小结，记录突出表现或异常表现的情况；考核期末根据6份月度小结，参照评分标准进行行为规范评分。

- 对班员岗位（基层小班负责人、基层班员）：每月根据日常考核表格的内容进行打分考核，汇总计算日常打分记数；考核期末参照评分标准进行行为规范评分。

2.3.4行为规范考核的依据和办法

1)非班员类

- 考核周期：半年

- 考核流程：

a) 考核期初，考核双方依据公司、部门目标及被考核人岗位职责，确认考核的评分标

准和权重，并填入<<行为规范(非班员类)评分标准表>>（样表参见附件四）和<<行为规范考评表-非班员岗位>>（样表参见附件五）。评分标准和权重一经制定，原则上在考核期内(半年)应保持不变。

b) 每月月初，考核双方沟通确定被考核人当月的月度工作计划，并由专职填写在<<

行为规范(非班员)月度工作计划及小结表>>中（样表参见附件六）。

c) 每月月末，考核人与被考核人沟通，回顾当月工作完成情况，并记录异常情况；并

由主管填写在<<行为规范(非班员)月度工作计划及小结表>>中。

d) 考核期末，由考核人依据考核期内被考核人的各月度工作计划和小结表，结合评

分标准和权重，确定被考核人的期末绩效分数，并和被考核人就绩效分数结果进行充分沟通。并由主管填写在<<行为规范考评表-非班员岗位>>中。

整个考核流程共需填写三张表格：<<行为规范(非班员类)评分标准表>>、<<行为规范考评表-非班员岗位>>、<<行为规范(非班员)月度工作计划及小结表>>。

2) 班员类：

- 考核周期：半年

- 考核流程：

a) 考核期初，班长与班员在充分沟通的基础上共同制定班组行为考核内容表。并填

入<<行为规范班组考核内容表>>（样表参见附件七）。

b) 班长根据班员实际工作情况，针对异常事项，结合行为规范的考核内容，进行日

常记录和打分，并填于<<行为规范日常打分表>>中（样表参见附件八）。

c) 每月月未，班长汇总各考核维度的打分，并填写在<<行为规范半年度评分表>>中

（样表参见附件九）。

d) 考核期末，班长根据班员各月度汇总记录，得出各班员的半年期总分数并填写在

<<行为规范半年度评分表>>中（样表参见附件九）。班长需将评分表中各班员的分数复制汇总于<<行为规范半年度评分汇总表>>（样表参见附件十），班组半年期末可以做总分或各考核维度的排名，并上墙公布。班长需要和班员就结果进行充分沟通。

<<行为规范日常打分表>>、<<行为规范半年度评分表>>中的加总计算由电子表格已定义的公式自动进行计算。

其中<<行为规范班组考核内容表>>一经制定，原则上在考核期内（半年）应保持不变。<<行为规范班组考核内容表>>、<<行为规范日常打分表>>、<<行为规范半年度评分汇总表>>要求上墙公布。

2.3.5 行为规范评分标准说明

1) 每个考核项目分为1~5分五个等级，每个等级的定义如下：

-分值1：表现未达到最低的工作要求

-分值2：表现达到部分的工作期望和要求

-分值3：表现达到工作的预期期望和要求

-分值4：表现高于工作的预期期望和要求

-分值5：表现远远超过工作的预期期望和要求

其中3分对应的是正常水平档，1分不合格，5分优秀。

2) 打分说明：

- 若非班员类考核方法中的<<行为规范月度小结表>>或班员类考核方法中的<<行为规范日常打分表>>中没有任何异常记录，则认为该考核内容对应分数为3；

- 根据以往的项目经验，实际操作中评分结果往往集中于正常情况，只有很少人员获得5分或1分；

- 若要评1分或5分，必须有充分的理由说明，且在<<行为规范月度小结表>>或<<行为规范日常打分表>>中需有原始记录。

2.4 绩效考评：

绩效考核需要对被考核人的总体绩效表现、岗位技能/能力的长处和不足、需要参加哪些方面的培训、对目前岗位工作有的看法和职业发展设想等议题进行沟通。

关键绩效指标考核的评分方法

1）根据实绩确定相对应的绩效评分等级

2）将等级数乘以权重，确定该关键绩效指标的绩效积分

3）全部关键绩效指标的绩效积分总和即为关键绩效指标考核的总绩效分数

行为规范的考评的评分方法，参见章节2.3

机构负责人的评分运作参照季度赋值

2.5绩效考核结果应用

绩效考核结果将和员工的薪酬激励挂钩，并会影响员工的职业生涯规划：如升迁、培训、岗位调整等，同时也为改善业务流程、管理制度提供信息。

2.6绩效管理体系维护

在绩效管理系统实施后，必须有一套相应的系统维护机制，以确保指标体系的有效性。绩效指标体系的调整需要有一个自上而下及自下而上的双向机制作保证。

2.6.1关键绩效指标库的维护原则和规范：

-关键绩效指标库维护由人力资源部定期组织各机构根据具体业务情况需要进行调整，各机构将调整后的结果交由人力资源部备案

-任何对关键绩效指标库的修改必须有绩效合同原件作为归档依据

2.6.2 行为规范考核方案的维护：

行为规范考核方案是一个动态的标准必须每经过一个考核周期进行完善和修订。

- 非班员类岗位的行为规范考核方案由各岗位的考核人，即主管来进行维护；班员类岗位的行为规范考核方案由各班组的班长进行维护。

- 行为规范考核方案每修订一次，要将新的考核方案进行归档和交相关部室、人力资源部备案。

2.6.3行为规范考核的投诉机制

当有考核双方对行为规范考核方案以及考核结果无法达成一致意见时，可以要求上级主管人员进行协调处理。

3．新的绩效管理体系与原有绩效考核体系的关系

3.1新的绩效管理体系与原有绩效考核体系的区别

-绩效内容方面：

新的绩效管理体系的岗位绩效内容是根据岗位职责范围和上一级岗位的绩效指标分解而

生产企业绩效考核管理办法

绩效考核管理办法第一章总则 第一条：目的 为持续改进提高工作绩效，将员工工作目标与企业战略目标以及个人绩效相结合，确保员工工作目标与企业目标保持一致；为建立和完善公司人力资源绩效考核体系和激励与约束机制，对员工业绩进行客观、公平、公正地评价，并通过此评价合理地进行价值分配，特制订本办法。 第二条：范围 德通公司正式录用员工。（销售部、后勤人员或试用期员工除外） 第三条：考核原则 客观原则：对被考核者的任何评价都应明确的评价标准，以事实为依据，客观地反映员工的实际情况，避免因个人和其他主观因素影响绩效 考核的结果； 自主原则：各部门可根据自身工作特点在一定范围内制定相应的考核规程和评价标准，形成部门的考核实施细则，部门内所有岗位均有对应 的考核指标； 公开原则：各级考核指标（含项目、达到状态、权重和评价标准）的制定与过程调整，对员工公开； 反馈原则：过程监控结果和考核结果要及时反馈给被考核者本人，肯定成绩，指出不足，并提出今后努力改进的方向； 改进原则：考核目的在于监督责任者的职能履行与实施，促进责任者对公司/部门经营目标的有效贯彻与实现，因此在考核中要注重对责任 者的自我纠正和改进情况的评价； 第二章考核体系

第四条：考核对象 Ⅰ类员工：车间生产人员； Ⅱ类员工：基层管理人员； Ⅲ类员工：管理人员； 第五条：考核内容 考核根据工作标准的关键指标进行考核。 第六条：考核类型 员工绩效考核分为月度、季度、年度考核3种，具体以实际操作为准。 第三章考核实施 第七条：考核权责 总经理：对于副总、销售、行政、财务部进行追踪。 副总：对于生产、技术、采购、品管、动力部第一负责人进行评分。 各部门：按照本办法负责本部门的考核具体实施，由部门第一负责人对本部门人员进行评分； 综合管理部：负责考核办法的制定，对绩效考核的总体原则、绩效考核的方法及绩效考核的注意事项进行说明，组织、指导、督促考核的实施过程。第八条：考核等级对照表（Ⅱ、Ⅲ类人员适用） 第九条：考核程序 1.总经理室每月30日前对公司各部门上月绩效进行考核评分，确定等级； 2.副总每月29日前对所属各部门上月绩效进行考核评分，确定等级； 3.各部门第一责任人每月27日前对本部门人员上月工作绩效进行考核

集团绩效考核管理制度范本及模板1

绩效考核管理制度 第一章总则 1、目的 1.1 战略目的：通过绩效管理，传递和落实公司的战略发展与经营目标，提升员工、部门和公司的绩效。 1.2 管理目的：通过绩效管理，改善公司的管理流程，促进管理的科学化和规范化，客观、公正地评价员工的绩效和贡献，为薪资调整或定级、绩效薪资发放、职务晋升、人才培养、员工激励等人力资源决策提供依据，并以此提升员工士气和员工满意度，增进公司的凝聚力和向心力。 1.3 开发目的：通过绩效管理，发现员工自身优势与工作中存在的不足，反馈员工客观的绩效表现，促进各级管理者指导、帮助、约束与激励下属，有效提高员工的知识、技能和素质，开发员工潜能。 2、原则 2.1 公开性原则：考核应让被考核者了解考核流程、方法、标准和结果，提高透明度。 2.2 公平性原则：考核应客观公平地考察和评价被考核人员，对于同一岗位的员工使用相同的考核标准。 2.3 公正性原则：考核应本着实事求是的态度，以事实为依据进行评价与考核，避免主管臆断和个人主观情绪因素的影响，尽量做到“用数据说话，用事实说话”。 2.4 严格性原则：考核不严格，就会流于形式，形同虚设。要有明确的考核标准、严肃认真的考核态度、严格的考核制度和考核程序及方法。 2.5 正激励原则：考核的目的在于促进组织和员工的共同发展与成长，而不是单纯的奖罚。 2.6 双向沟通原则：绩效指标的制定要做到上下沟通，考评的结果一定要反馈给被考评者本人，并同时与被考评者进行绩效沟通面谈，肯定其成绩和进步，指出不足之处，提出今后改进的方向和要求等。 3、名词解释 3.1 部门KPI —指部门关键绩效指标，即用来衡量某一部门工作绩效表现的具体量化指标，是对部门工作完成效果的最直接衡量方式，反映部门最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。部门KPI 指标来自企业总体战略目标和经营目标的分解、部门职能和公司重大决策等。 3.2 岗位KPI —指员工个人关键绩效指标，即用来衡量某岗位员工工作绩效表现的具体量化指标，是对本岗位员工工作行为和工作完成效果的最直接衡量方式，反映其最能有效影响部门或公司价值创造的关键驱动因素。员工个人岗位KPI来自部门一般绩效指标的承接或分解及个人应该承担的岗位职责。 4、适用范围与时间

公司员工绩效考核管理办法

公司员工绩效考核管理办法 员工绩效考核管理办法修订 1. 总则 1.1 绩效管理的核心是保证企业目标和使命的实现，发展组织，发展员工。 1.2 绩效考核是绩效管理的重要内容。绩效考核（以下简称“考核”）是指用系统的方法、原理，评定测量员工在职务上的工作行为和工作效果。 1.3 考核的最终目的是改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，并提高员工的满意程度和未来的成就感。 1.4 考核的结果主要用于压力传递、报酬管理、职务调整、工作反馈、工作改进、组织发展和员工发展。 1.5 本办法适用于北京中关村科技发展（控股）股份有限公司（以下简称公司）全体员工，总部垂直管理部门（人力资源部、行政部、财务部）的第一负责人。各控股子公司根据本公司实际情况参照执行。试用期员工在未转正前不实行此考核管理办法（详见相关细则）。

2. 考核内容 2.1 业绩指标：考核员工履行职责，完成当期特定工作的质量、数量、效率、效益情况，旨在通过客观和可衡量的指标来评价员工业绩。 2.2 综合素质：通过员工履行岗位职责过程中所表现的行为，考核其工作能力、工作态度、执行及服从能力、创新能力及企业文化理念的理解等方面的综合素质。 特别说明：关于总部垂直管理的部门，其所在子公司的直接负责人考核权重占50%的比例，总部直属部门考核权重占50%的比例，具体考核指标详见《岗位目标协议书》、《岗位职责说明书》。 2.4 考核时限 年考核于每年7 月第二周开始进行，为期一周；年终考核于次年 1 月第二周开始进行，为期两周。 3. 考核流程 3.1 业绩考核 3.1.1 制定指标：被考核者与直接上级在年初、下半年初通过面谈将所要

润滑油实体公司绩效管理制度细则

＃＃润滑油实体绩效管理制度细则 制定《＃＃润滑油实体绩效管理操作办法》的目的在于：规定本公司企业实体绩效管理工作的操作规程、实施细则以及模范工作法；为做好这项工作，提供相关的管理技术支持。职能第一条：绩效管理的系统分类 1、管理平台系统。辖属的单位有：公司人力资源部、公司财务管理部、公司绩效管理部、公司总经理办公室、公司审计处、公司综合计划处等。 2、业务支撑系统。辖属的单位有：公司质量管理处、公司安全生产处、公司储运中心、公司物资供应处等。 3、生产制造系统。辖属的单位有：合成油脂厂、动力厂、油品调和厂、制桶灌装厂、包装材料厂等。 4、市场营销系统。辖属的单位有：公司销售分公司等。 5、技术研发系统。辖属的单位有：公司技术开发处、应用技术研究所等。 6、独立经济实体。辖属的单位有：天津制桶厂、天津分公司、燕山分公司、武汉分公司等。第二条：关键业绩指标KPI ）的定义KPI是Key Performance Index的英文缩写，中文解释为关键业绩指标。KPI指标动态跟踪业绩提升的主要瓶颈，从而运用相关企业资源实现企业经营管理目标第三条：“KPI”的规范模式：指标名称指标定义设立目的 计算公式相关说明数据收集数据来源数据核对统计周期统计方式 第三条：经营管理目标责任书的格式格式见后第四条：# #公司KPI ”的分类

##润滑油公司的“KPI”可设为五类： 1、职能实现类指标：体现公司对各经济单元绩效的基准性要求与理想期望，主要考察其现实活力与基本能力。具体地说：对管理平台职能系统的经济单元，其职能实现类指标设计主要由年度工作计划分解而来：如人力资源部即可以“年度员工培训计划完成率、季度技工职称评审工作计划完成率、月专业技术人才招聘计划完成率等”为KPI”。对生产制造职能系统的各个车间，其职能实现类指标设计主要是由公司职能实现类指标直接切割下来的诸如：产值指标、成本指标、质量指标等；对业务支撑职能系统的部门，例如品质保证部，其职能实现类指 标设计既要有依年度工作计划分解而来的内容：本年度IS09000复审通过程度、季度投诉率降低计划达成率、月产品质量提升指数达成率等指

公司绩效考核管理规定完整版

公司绩效考核管理规定 HEN system office room 【HEN16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688】

★机密XX环保科技股份有限公司 绩效考核管理制度 北大纵横管理咨询公司 二零零四年十月

目录

为了促进武汉TC环保科技股份有限公司（以下简称“公司”）的管理规范化、现代化，建立科学的管理制度，充分发挥每位员工的积极性和创造性，提高公司整体经营业绩而制定《武汉TC环保科技股份有限公司绩效考核管理制度》（以下简称”本管理制度”）。 第一章总则 第一条适用范围 公司所有在职在岗员工均需参加考核，考核对象覆盖公司高层管理人员、中层及普通管理人员及各事业部员工 各事业部可参照本管理制度，根据自身的实际情况制定相应的绩效考核管理制度，并报公司考核薪酬管理委员会批准实施。 第二条考核目的 1.通过客观评价员工的工作绩效、态度和能力，帮助员工提升自身工作水平和能力，从而有效提升公司整体绩效，实现公司发展战略与人力资源战略； 2.建立良好的公司价值评价体系，努力实现科学评估、合理分配价值，从而驱动员工积极创造价值，形成良性循环； 3.基于战略持续改进，考核的目的不仅仅是根据结果奖优罚劣，更重要的是不断地引导员工持续地改进工作； 4.通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间相互协作，增进团队合作精神。 第三条考核原则 考核工作遵循以下原则： 1.战略一致性原则 2.绩效导向性原则 3.指标多元性原则 4.平等公开性原则 5.利益相关性原则 第四条考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面： 1.薪酬分配； 2.职务升降；

碧桂园集团财务部绩效考核管理制度.doc

碧桂园集团财务部绩效考核管理制度1 碧桂园集团 财务部绩效考核管理制度 目录 1.总则(2) 1.1目的(2) 1.2原则(2) 1.3适用范围(2) 1.4考核分工(2) 2.考核对象及考核内容(2) 3.考核内容解释(3) 4.考核方法(6) 4.1对集团财务职能部门及部门负责人的考核(6) 4.2对集团财务职能部门员工的考核(6) 4.3对项目公司财务部及负责人的考核(7) 4.4对项目公司财务部员工的考核(8) 5. 考核等级比例控制(9)

6. 绩效考核程序(9) 7.考核结果反馈及申诉(10) 8.考核结果应用(10) 9 附则(11) 10.附件(12) 1.总则 1.1目的 通过推行员工绩效管理制度，帮助员工加深理解自己的职责和目标，充分调动员工的积极性和创造性，在部门营造绩效导向的氛围，促进公司各项目标的实现，同时为绩效奖励、岗位轮换、职务、薪资调整等提供决策依据，特制定本制度。 1.2原则 1.2.1公开、公平、公正原则 1.2.2客观原则 1.2.3业绩改善原则 绩效考核是一个管理手段而非最终目的，考核责任人将通过不断沟通帮助考核对象发 现工作中存在的问题，找到改进的方向，从而使组织和员工达到更高的业绩水平。

1.3适用范围 1.3.1本制度适用于财务部的所有正式员工。 1.3.2试用期员工不参加绩效考核。 1.3.3集团财务职能分部负责人、项目公司财务部负责人按部门考核。 1.4考核分工 考核分级进行，由直接上级负责对下属进行考核。集团财务行政分部负责对上述考核 结果进行审核、汇总与反馈。 2.考核对象及考核内容 对部门员工的考核包括考核分为季度和年度考核。季度考核包括季度工作计划考核(季度日常重点工作考核)、有效建议评价，年度考核包括年度重点工作计划考核、年度能力素质评价、360度评估； 对部门负责人（即部门）的考核包括季度和年度考核。季度考核包括季度部门工作计划考核(季度项目公司财务管理工作评估)，年度考核包括年度部门重点工作计划考核、年度能力素质评价、年度工作总结、360度评估。 区域化管理的项目公司，区域财务经理作为项目公司财务负责人进行考核，其他财务 人员作为部门员工进行考核； 未实行区域化管理的项目公司，会计主管（财务经理）作为项目公司财务负责人进行考核。

公司员工绩效考核管理暂行制度

公司员工绩效考核管理暂行制度 1

员工绩效考核管理暂行制度 第一章总则 第一条根据<中华人民共和国公司法>、<中华人民共和国劳动法>等有关法律法规,结合公司改革发展实际情况,制定本暂行制度。 第二条绩效考核是对公司员工在一定时期内的工作能力、工作态度、工作业绩等方面进行全面的、客观的评价。 第三条绩效考核的目的: ⒈了解员工的工作态度、个性、能力、工作绩效等基本状况,为公司人员选拔、晋升、考核、调动、任免和绩效工资分配工作提供决策依据。 ⒉为公司员工的职业生涯规划、人职匹配、职业培训、奖惩等提供依据。 ⒊以考核来进一步强化员工自我管理意识,实现员工与上级更好的沟通,发掘员工潜能,激励提高员工的工作绩效。 第四条绩效考核的原则 ⒈公开、透明、一致性的原则。 明确规定考核标准、考核程序和考核责任,并在一定时间内保持考核 内容等的一致性或连续性,同时要向全体员工公开考核标准、考核程序和 2

对考核责任者的规定等,以保证员工对绩效考核工作的支持和理解。 ⒉客观公正的原则。 考核人在进行考核时要客观、公正,不得徇私舞弊,不得存有偏见,对员工的绩效考核应当根据明确的考核标准,针对客观资料进行考核,用”事实来说话”,切忌主观武断,缺乏事实依据。要客观反映员工的实际情况,避免由于光环效应、新近性、偏见等带来的误差。 ⒊考核内容分明的原则。 坚持对被考核者所在岗位工作的主要工作内容进行考核,即只对考核时期和工作范围内的表现进行考核。绩效考核是对考核期内工作成果的综合的评价,应就事论事而不可将与工作无关的因素带入考核工作,也不应将本考核之前的行为强加于本次的考核结果中,更不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩。 ⒋直线考核为主,及时反馈的原则。对员工的考核,要坚持主要由被考核者的直接上级来考核的原则,同时对考核结果要及时反馈给被考核者,肯定成绩和进步,说明不足之处,并提供今后努力的意见及方向。 第五条公司绩效考核的对象和范围: 除经理层以外的所有员工均属公司绩效考核的范围,包括试用期员工和临时工。 第六条绩效考核的主要依据有: 3

长城润滑油公司实体绩效管理制度细则

长城润滑油实体绩效管理制度细则制定《长城润滑油实体绩效管理操作办法》的目的在于：规定本公司企业实体绩效管理工作的操作规程、实施细则以及模范工作法；为做好这项工作，提供相关的管理技术支持。 第一条：绩效管理的职能系统分类 1、管理平台系统。辖属的单位有：公司人力资源部、公司财务管理部、公司绩效管理部、公司总经理办公室、公司审计处、公司综合计划处等。 2、业务支撑系统。辖属的单位有：公司质量管理处、公司安全生产处、公司储运中心、公司物资供应处等。 3、生产制造系统。辖属的单位有：合成油脂厂、动力厂、油品调和厂、制桶灌装厂、包装材料厂等。 4、市场营销系统。辖属的单位有：公司销售分公司等。 5、技术研发系统。辖属的单位有：公司技术开发处、应用技术研究所等。 6、独立经济实体。辖属的单位有：天津制桶厂、天津分公司、燕山分公司、武汉分公司等。 第二条：关键业绩指标（KPI）的定义 KPI是Key Performance Index的英文缩写，中文解释为关键业绩指标。KPI指标动态跟踪业绩提升的主要瓶颈，从而运用相关企业资源实现企业经营管理目标。 第三条：“KPI”的规范模式：

第三条：经营管理目标责任书的格式 格式见后 第四条：长城公司“KPI”的分类 长城润滑油公司的“KPI”可设为五类： 1、职能实现类指标：体现公司对各经济单元绩效的基准性要求与理想期望，主要考察其现实活力与基本能力。具体地说：对管理平台职能系统的经济单元，其职能实现类指标设计主要由年度工作计划分解而来：如人力资源部即可以“年度员工培训计划完成率、季度技工职称评审工作计划完成率、月专业技术人才招聘计划完成率等”为“KPI”。 对生产制造职能系统的各个车间，其职能实现类指标设计主要是由公司职能实现类指标直接切割下来的诸如：产值指标、成本指标、质量指标等； 对业务支撑职能系统的部门，例如品质保证部，其职能实现类指标设计既要有依年度工作计划分解而来的内容：本年度ISO9000复审通过程度、季度投诉率降低计划达成率、月产品质量提升指数达成率等指标；又要有由公司职能实现类指标直接切割下来的诸如：客户索赔额度、一次检验合格率、客户投诉率等指标。 2、业务提升类指标：体现公司对各经济单元提升职能专业性的基准性要求与理想期望；主要考察人力资源能力开发方面的努力程度

公司绩效考核管理制度样本

公司绩效考核管理 制度样本

9-21 绩效考核制度 公司绩效考核制度 第一章总则 第一条制定依据: 本制度是根据<公司法>、<劳动法>等国家有关法律法规和<公司章程>及本公司的规章制度等制定。 第二条考核目的: 一、对员工的工作绩效进行客观、公正地评价和反馈,以此作为员工工资、奖金、职位等进行调整的依据,公平合理地处理与此有关的人力资源管理问题; 二、以此为依据制定员工教育与培训计划,提升员工的素质和能力,使员工得到更好的发展机会。 第三条考核对象: 本制度适用于除总裁以外的所有员工,包括试用期员工和临时工。总裁的考核由董事会进行。 第四条考核依据: 一、公司各项规章制度; 二、人力资源部提供的员工行政违纪记录和岗位违纪记录; 三、被考核者的上级主管人员提供的工作记录; 四、工作说明书; 五、其它依据。 第五条考核种类: 对员工的考核分成两部分: 一般考核和特殊考核。一般考核是指对公司所有员工进行的绩效考核,该考核分为

半年度考核和年度考核;特殊考核是对有特殊绩效的员工进行的考核,该考核为年度考核。 第六条考核原则: 一、考核人在进行考核时要客观、公正,不得徇私舞弊,不得存有偏见; 二、只对考核时期和工作范围内的表现进行考核,不得对此以外的事实和行为做出评价; 三、为保证考核的客观、公正性,考核评价应有确实根据并做出说明。 第二章绩效考核基本程序 第七条公司在绩效考核时,应组成绩效考核领导小组,具体负责员工绩效考核的指导、监督和仲裁工作。绩效考核领导小组由执行委员会主任、总裁会同人力资源部经理组成。 第八条考核每年进行两次,分为半年考核和年终考核。半年考核在每年6月份的第一个星期开始,年终考核在次年1月份的第一个星期开始。 第九条考核分为初核、复核和核定三个层次。 第十条初核: 由初核考评人汇集各种考评信息,据此进行初核。初核依据的信息主要有: 一、工作说明书(由人力资源部制定); 二、员工行政违纪记录和岗位违纪记录(由人力资源部提供);

某公司绩效管理制度及考核实施细则

绩效管理制度及考核实施细则 一、考核目的 为完善公司绩效考核制度,建立公司岗位任职评价体系，优化部门、员工的效率和产能，健全人力资源管理机制，保证公司可持续发展，顺利实现集团、公司整体目标，特制订本绩效考核、管理制度。 本考核采用目标绩效管理的模式，通过对公司、部门年、季、月、周的目标任务设定、分解和落实，注重目标任务的过程管理，上下级员工的工作沟通和工作方法不断改进，从而激发员工的工作潜能，提高部门工作业绩，推动公司发展。 二、考核范围 本考核制度适合公司各部门员工（车间基层操作人员除外）、中层管理人员及车间一般管理人员的工作能力、工作业绩、工作态度的考核。 三、考核委员会及考核小组的设置 （1）在总经理领导下，由各分管副总、总经理助理、考核小组长组成的公司绩效考核委员会，其主要职责是协助总经理检查、督促、指导实施完成本考核。 （2）公司绩效考核委员会下设考核小组，其中考核小组组长、考核成员各一名，具体负责绩效考核工作的资料收集、整理、汇总、沟通、反馈及绩效申述工作。 四、考核的分工 总经理、各分管领导负责公司年度、季度工作目标、任务制订，各部门负责人将工作目标、任务具体分解到每月、每周，最后由分管领导负责对各部门管理人员进行月度考核评分，各部门负责人负责对本部门员工进行月度考核评分。五、目标管理法实施及要求 （一）公司年度经营目标确立 （1）公司年度经营目标是总经理根据集团公司、董事长对公司提出的总的要求和目标，结合公司上年度生产、经营、管理的情况，制订出本年度工作目标发展方向和管理重心。 （2）每年元月份公司通过召开中、高领导会讨论决定后，将《年度经营目标责任书》（详见表一）下发到公司各分管领导和公司考核小组。 （3）在《年度经营目标责任书》中有目标调整一栏，是公司在目标实施过程当中，环境发生变化或者是突发事件所造成的年度目标难以实现和完成，需要各分管领导提出意见和理由后，报总经理批准后才准予调整，但是调整项目不得超过总目标的1/3。 （二）《部门季度工作目标计划责任书》实施及要点 （1）本责任书（详见表二）是由公司分管领导根据公司下发的《年度经营管理目标责任书》，结合分管的各部门具体的情况，详细地提出和制订出各部门季度工作目标及计划。其目的在于分解公司年度经营目标，督促下属部门任务的完成。

员工绩效考核管理制度

员工绩效考核管理制度 一总则 1. 目的 通过推行员工绩效管理制度，帮助员工加深理解自己的职责和目标，充分调动员工的积极性和创造性，在公司营造绩效导向的氛围，促进公司各项目标的实现。 2. 原则 (1) 公正、公平、公开原则 考核内容和流程向考核对象公开，以过程的公正保证结果的公正。 (2) 客观原则 强调以数字和事实为依据，对业绩考核结果做出客观性评价。 (3) 业绩改善原则 绩效考核是一个管理手段而非最终目的，考核责任人将通过不断沟通帮助考核对象发现工作中存在的问题，找到改进的方向，从而使组织和员工达到更高的业绩水平。 (4) 比例控制原则 参与考核的员工根据其绩效水平被评为不同的等级，公司对不同等级员工的人数进行比例控制，确保通过绩效考核可以对员工的工作业绩加以公正认可。 3. 适用范围 (1) 本制度适用于除经理层以外的所有正式员工。 (2) 试用期员工不参加绩效考核。 4. 考核管理体系 1）两级管理体系 实行绩效考核两级管理体系：第一级是公司，负责确认员工绩效考核的总体思路和管理制度；第二级是总部各部门/分公司，在公司整体政策和框架的基础上，根据自身特点制定考核细则，并对考核结果进行应用。 2）公司管理职责

（1）公司管理层 公司管理层根据公司管理体制，确定员工绩效考核政策，审批员工绩效考核相关制度。 （2）行政部 i 行政部是员工绩效考核管理政策的制定部门，负责整体考核框架和制度的制定。 ii 根据员工绩效考核管理制度，制定员工绩效考核方案。 iii 监督总部各部门/分公司考核工作的实施，确保总部各部门/分公司的员工绩效考核符合公司总体考核原则和政策，确保员工绩效考核制度的有效运行。 iv 根据考核过程中存在的问题和公司考核政策的调整，优化员工考核管理体系和考核制度

公司实体绩效管理制度办法

长城润滑油实体绩效治理制度细则 制定《长城润滑油实体绩效治理操作方法》的目的在于：规定本公司企业实体绩效治理工作的操作规程、实施细则以及榜样工作法；为做好这项工作，提供相关的治理技术支持。 第一条：绩效治理的职能系统分类 1、治理平台系统。辖属的单位有：公司人力资源部、公司财务治理部、公司绩效治理部、公司总经理办公室、公司审计处、公司综合打算处等。 2、业务支撑系统。辖属的单位有：公司质量治理处、公司安全生产处、公司储运中心、公司物资供应处等。 3、生产制造系统。辖属的单位有：合成油脂厂、动力厂、油品调和厂、制桶灌装厂、包装材料厂等。 4、市场营销系统。辖属的单位有：公司销售分公司等。 5、技术研发系统。辖属的单位有：公司技术开发处、应用技术研究所等。 6、独立经济实体。辖属的单位有：天津制桶厂、天津分公司、燕山分公司、武汉分公司等。 第二条：关键业绩指标（KPI）的定义 KPI是Key Performance Index的英文缩写，中文解释为关键业绩指标。KPI指标动态跟踪业绩提升的要紧瓶颈，从而运用相关企业资源实现企业经营治理目标。 第三条：“KPI”的规范模式：

第三条：经营治理目标责任书的格式 格式见后 第四条：长城公司“KPI”的分类 长城润滑油公司的“KPI”可设为五类： 1、职能实现类指标：体现公司对各经济单元绩效的基准性要求与理想期望，要紧考察其现实活力与差不多能力。具体地讲：

对治理平台职能系统的经济单元，其职能实现类指标设计要紧由年度工作打算分解而来：如人力资源部即能够“年度职员培训打算完成率、季度技工职称评审工作打算完成率、月专业技术人才招聘打算完成率等”为“KPI”。 对生产制造职能系统的各个车间，其职能实现类指标设计要紧是由公司职能实现类指标直接切割下来的诸如：产值指标、成本指标、质量指标等； 对业务支撑职能系统的部门，例如品质保证部，其职能实现类指标设计既要有依年度工作打算分解而来的内容：本年度ISO9000复审通过程度、季度投诉率降低打算达成率、月产品质量提升指数达成率等指标；又要有由公司职能实现类指标直接切割下来的诸如：客户索赔额度、一次检验合格率、客户投诉率等指标。 2、业务提升类指标：体现公司对各经济单元提升职能专业性的基准性要求与理想期望；要紧考察人力资源能力开发方面的努力程度与由此造成团队的可持续性进展能力。 这方面有两种情况：一是各经济单元通用的反映在人才资源结构优化水平方面的指标。诸如：培训成绩优秀率、企业杂志刊稿数量与质量、团队能级结构达标率、团队劳动生产率提升幅度等等。二是反映在各自核心优势的形成与进展速度方面的指标。诸如：考核指标可设为：专利申报成功率与新产品产值的市场占有率（技术开发部）“有附加值的财务治理”形成的财务治理增值率（财务治理部）、产品质量提升幅度（生产制造厂）等等。

绩效考核管理制度

2005-12-31发布 2006-01-01实施

5、后勤管理系统员工休假超出公休天数者及生产管理系统（含品研）员工出勤 天数不足28天者，按实际出勤天数核算考核奖金。 6、各部门人员的值班费均包含在考核工资之内，不再另行列支。 7、各部门如增加人员编制，集团只负担其基本工资和岗位工资，不再增加考核 奖金。 8、任何人员对考核奖金产生疑义时，均可在领取工资十日内到劳资科进行查 询，也可直接向部门负责人或总经理申诉。如超过十日则视为认可。 9、各部门考核结果由各分公司劳资科负责密存。 四、考核办法 （一）各系统月度考核和季度考核的具体实施办法见后。 （二）各部门总监、经理年度考核办法另行规定。

2、在日常工作和部门协调会中，上级领导或有关部门反映，所负责范围内出 现较大工作差错，经查属实的，视情节轻重扣除10～20分；给集团造成损 失或严重不良影响的，扣除20～50分。 3、每月开会布置的工作计划和上级临时交办的工作事项，如未能在规定期限 内完成或未按要求完成（如有极特殊原因须提前说明），视情节轻重一次一项扣除5～20分；如延期完成，每晚一天，扣除5分。 4、每月要求强制性完成的例行工作，如未能在规定时间内完成或上交工作记 录的，每晚一天扣除5分；检查发现有较大差错的，每项视错误程度扣除5～20分。 5、因个人原因违反集团的基本制度，如违纪、迟到、早退、旷工等(既便因公 离开而未通知上级的亦视为旷工)，扣除5～10分。 6、当月该部门（员工）工作积极努力，业务纯熟且无任何失误，经部门经理 认可后，奖励5～10分。 7、当月该部门（员工）较好地完成了上级交办的某项重大或高强度的工作任 务，视情况奖励10～20分。 8、当月该部门主管领导有方（员工业绩突出），使本部门（本职）工作拓展有 明显成效或有较大创新改进的，经部门经理认可后，奖励10～20分。（二）采购部考核规定 1、采购人员应具有良好的市场调控能力，在采购周期内，因工作失误造成生 产计划更改次数在3次以上的，扣除当事人5～10分。 2、采购人员在自己的职责范围内未按采购计划进行或因工作失误造成公司物 资积压，损失在3000元～5000元的，扣除当事人10～15分；5000元～10000元的，扣除20～30分；情节严重的做个案处理。 3、采购人员应遵守集团的各项规章制度、努力钻研业务、团结同事，三项违 反其中任何一项，扣除当事人5～10分。 4、采购人员应及时掌握市场信息，把握市场行情。各种采购信息的传递要求 准确、及时，不能影响各部门工作的正常进行，若采购信息传递不到位， 使相关部门的工作陷入被动或造成损失，将视情况给予5～15分的处罚。 5、对于领导交办的力所能及的临时性工作，完成情况要及时上报，对于完成 情况不好或未完成又不及时上报的，将给予5～10分的处罚。

公司员工绩效考核制度规定及办法.doc

员工绩效考核管理制度及办法 一、总则 为规范公司对员工的考察与评价，特制定本制度。 二、考核目的 1、在同方造就一支业务精干的高素质的、高境界的、具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍. 并形成以考核为核心导向的人才管理机制. 2、及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，为下一阶段工作的绩效改进做好准备。 3、为同方中层管理、技术类员工的职业发展计划的制定和员工的薪酬待遇（含员工持股权重调整）以及相关的教育培训提供人事信息与决策依据。 4、将人事考核转化为一种管理过程，在同方形成一个员工与公司双向沟通的平台，以增进管理效率。 三、考核原则 1、以公司对员工的经营业绩指标及相关的管理指标，和员工实际工作中的客观事实为基本依据； 2、以员工考核制度规定的内容、程序和方法为操作准则； 3、以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念。 四、适用对象 本制度主要是为同方公司总部职能部人员和分公司副总级以上经营管理类专业技术类人员设计(分公司副总级以下人员由分公司参照

总部形式自行考核)。另有下列情况人员不在考核范围内： 1、试用期内,尚未转正员工 2、连续出勤不满六个月或考核前休假停职六个月以上 3、兼职、特约人员 五、各类考核时间排定表 考核类别考核时间复核时间考核终定时间 年中考核6月1日到5日6月5日到8日6月15日 年度考核1月15日到20日1月21日到23日1月25日 转正考核按公司招聘调配制度执行 晋升考核按公司内部晋升制度执行 注：1、考核时间主要是指由各业务部门、职能部门主管与下属就绩效表现，绩效改善计划，新的绩效目标共同进行讨论的时间 2、人事复核时间主要由人事决策委员会对有争议的考核结果及员工申诉的事件进行调查了解和仲裁 3、考核终定时间是人力资源部将考核结果进行汇总，新的绩效目标进行备案归档的时间。 4、年度考核是公司对全体（正式）员工年度工作表现进行考核，年中考核是对年度考核评分“有待提高”及“急需提高”二类人员的考核。 六、考核体制 考核实行直接主管评估部属，部门主管复评制。人力资源部对员工考核有政策制(续致信网上一页内容)度咨询、执行监督、申诉调查等

润滑油实体绩效管理规定细则

润滑油实体绩效管理规定 细则 Final approval draft on November 22, 2020

长城润滑油实体绩效管理制度细则制定《长城润滑油实体绩效管理操作办法》的目的在于：规定本公司企业实体绩效管理工作的操作规程、实施细则以及模范工作法；为做好这项工作，提供相关的管理技术支持。 第一条：绩效管理的职能系统分类 1、管理平台系统。辖属的单位有：公司人力资源部、公司财务管理部、公司绩效管理部、公司总经理办公室、公司审计处、公司综合计划处等。 2、业务支撑系统。辖属的单位有：公司质量管理处、公司安全生产处、公司储运中心、公司物资供应处等。 3、生产制造系统。辖属的单位有：合成油脂厂、动力厂、油品调和厂、制桶灌装厂、包装材料厂等。 4、市场营销系统。辖属的单位有：公司销售分公司等。 5、技术研发系统。辖属的单位有：公司技术开发处、应用技术研究所等。 6、独立经济实体。辖属的单位有：天津制桶厂、天津分公司、燕山分公司、武汉分公司等。 第二条：关键业绩指标（KPI）的定义 KPI是Key Performance Index的英文缩写，中文解释为关键业绩指标。KPI指标动态跟踪业绩提升的主要瓶颈，从而运用相关企业资源实现企业经营管理目标。 第三条：“KPI”的规范模式：

第三条：经营管理目标责任书的格式 格式见后 第四条：长城公司“KPI”的分类 长城润滑油公司的“KPI”可设为五类： 1、职能实现类指标：体现公司对各经济单元绩效的基准性要求与理想期望，主要考察其现实活力与基本能力。具体地说：对管理平台职能系统的经济单元，其职能实现类指标设计主要由年度工作计划分解而来：如人力资源部即可以“年度员工培训计划完成率、季度技工职称评审工作计划完成率、月专业技术人才招聘计划完成率等”为“KPI”。 对生产制造职能系统的各个车间，其职能实现类指标设计主要是由公司职能实现类指标直接切割下来的诸如：产值指标、成本指标、质量指标等； 对业务支撑职能系统的部门，例如品质保证部，其职能实现类指标设计既要有依年度工作计划分解而来的内容：本年度ISO9000复审通过程度、季度投诉率降低计划达成率、月产品质量提升指数达成率等指标；又要有由公司职能实现类指标直接切割下来的诸如：客户索赔额度、一次检验合格率、客户投诉率等指标。

【简】某IT公司绩效考核管理制度

某IT公司绩效考核管理制度 第一部分总则 第一条：公司员工考评目的 （一）通过绩效考核，传递组织目标，促使员工提高工作绩效，达到“培养员工、提高员工的工作能力、纠正员工偏差、使之更好地为公司服务，达到公司与个人之间的双赢”的目的。 （二）加强公司的计划性，改善组织的管理过程，促进管理的科学化、规范化。 （三）客观、公正地评价员工的绩效和贡献，为薪资调整、绩效薪资发放、职务晋升等人事决策和组织员工培训提供依据。 （四）反馈员工的绩效表现，加强过程管理，强化各级管理者的管理责任，促进其指导、帮助、约束与激励下属。 （五）季度绩效考核主要目的在于：通过对1个季度内工作计划安排和任务完成情况进行考核，全面评价员工的工作业绩，为员工绩效工资提供必要的依据，也为人力资源部门对员工的晋升、降职、解聘和岗位调整提供依据，从而有效提升公司整体绩效。 （六）年终考核目的：评价年度员工和部门工作绩效，为年终奖金发放，工作效率，岗位目标执行、人事调整政策评价提供依据。第四季度直接进行年度考评。 第二条：理念 （一）以目标计划为基础，以关键业绩量标准/指标对绩效进行考核，强调绩效的达成。 （二）强调绩效管理过程，而不是简单的结果评判。 （三）注重考核结果面谈，通过考核发现问题、解决问题。 第三条：考核原则 （一）相对一致性：在一段连续时间内，考核的内容和标准不能有较大的变化，至少应保持在1年内考核的方法具有一致性。另外，在必要的时候，基于适当的原因可对考核的具体指标及权重分配做相应的调整。 （二）客观性：考核要客观地反映员工的实际工作情况，主管人员注意记录员工的工作表现，以事实说话，避免由于光环效应，亲近、偏见等带来误差。

集团公司本部绩效考核管理制度

本部绩效考核管理制度 一、目的 （一）将员工的工作表现与集团战略发展计划紧密结合，确保战略发展计划的实现。 （二）提高员工的工作绩效和岗位胜任度，建立能够与集团发展相匹配的人力资源队伍。 （三）促进集团管理者与员工之间交流沟通，形成良好的沟通机制，增强集团凝聚力和向心力。 （四）通过对员工工作绩效、工作能力等进行客观评价，为员工薪资调整、职位变动、培训与发展等人力资源管理工作提供有效依据。 二、适用范围 适用于集团各部门内部门部长级以下员工。 三、基本原则 （一）以提高员工工作绩效为导向 （二）定量考核与定性考核相结合 （三）公平、公开、公正原则 四、考核小组 设立绩效考核管理小组 组长：分管副总经理 成员：各部门负责人、人力资源主管 五、职责权限 （一）绩效考核小组职责权限： 1、负责绩效考核管理制度和相关实施细则的审批；

2、负责部门负责人绩效考核的评定； 3、负责员工绩效考核申诉的最终评定。 （二）集团综合管理部职责权限： 1、负责绩效管理制度及相关实施细则的拟定和修订； 2、组织和实施绩效考核； 3、对各项考核工作进行指导和培训，并提供各项绩效考核咨询； 4、监督和检查各项绩效考核过程； 5、通报绩效考核结果； 6、处理员工一般性绩效考核申诉； 7、建立员工绩效考核档案，为薪酬调整、岗位变动、培训管理等提供依据。 （三）部门职责权限： 1、负责本部门绩效考核工作的组织和管理； 2、负责制定本部门的绩效考核指标； 3、负责本部门绩效考核评分和汇总工作； 4、通报本部门员工绩效考核结果，并帮助员工提高工作绩效； 5、处理本部门内一般性绩效考核申诉； 6、根据本部门绩效考核实施过程，进行绩效反馈。 六、绩效工资 （一）绩效工资的构成 绩效工资标准为员工工资总额*20% ，其中10%为员工个人工资中支出，另外10%为集团公司支出。 （二）绩效工资的核算 员工绩效工资=员工绩效工资标准*实际绩效得分。 七、考核办法 本考核方案实行月度考核和年度考核。

公司员工绩效管理制度

公司员工绩效管理制度 一、总则 目的： 1、客观、公正地评价公司各级员工的工作绩效，肯定和体现员工的价值； 2、帮助部门建立一个有效的双向沟通平台，建立绩效考核反馈机制，提高员工素质和个人绩效； 3、规范绩效管理流程，使其制度化、标准化。 4、推广在绩效考核方面先进部室的经验，在全公司范围内形成注重考核的良好氛围。 二、绩效考核的实施 ㈠、考核对象 本制度的考核对象为公司全体员工，但以下人员不包括在内： 1、因公休、请假等原因，考核期间出勤率不足20%的员工； 2、试用期员工、实习人员。 ㈡、考核项目 1、对员工的绩效考核包含业绩考核和行为考核两个方面。 2、业绩考核是对员工的工作结果进行评估，工作结果可以是职位说明书规 定的岗位职责，也可以是主管根据工作需要临时分派的工作任务。（请各 部、室在《员工考核表》的基础上进行完善和调整） 3、行为考核是对员工的工作过程进行评估，是公司/部门业务发展对每一个 员工素质要求的体现。主要为团队协作、沟通与联系、客户服务导向等，

具体内容见附件，行为考核内容各部门可根据实际情况进行调整，并报 人力资源部备案。 ㈢、考核频率 1、各级员工绩效考核每月进行一次。如遇法定节假日，考核时间顺延。 2、各部门于次月的月初（8号以前）将员工本月的月度绩效考核的结果报人 力资源部。具体表格见附件。 三、绩效沟通 ㈠、绩效计划 绩效计划应由直接主管和各级员工共同讨论确定形成书面材料。具体如下： 1、一线员工的绩效计划：由直接主管和员工共同讨论确定，形成《部门员工考核表》； 2、普通管理人员的绩效计划：由各部负责人按照岗位分工及临时性工作安排，和员工共同讨论确定，形成《部门员工考核表》； 3、各部门负责人的绩效计划：包括根据部门分工形成的《各部门月度考核表》《部门质量目标月度考核单》；也包括公司月度考核会形成的《各部门月度工作重点》等。 各部门的绩效计划形成后，请报人力资源部备案，由公司审核定稿，并正式执行。如有变动，由直接主管和员工共同讨论并确定后，报人力资源部备案。㈡、业绩辅导（面谈） 绩效计划设定后，员工的直接主管（必要时也可是部门负责人）的主要工作就是对员工进行定期辅导，帮助员工提高工作业绩。面谈工作必须确保一月一次。内容具体如下： ①了解员工的工作进展情况；

公司实体绩效管理制度细则

**实体绩效管理制度细则 制定《**实体绩效管理操作办法》的目的在于：规定本公司企业实体绩效管理工作的操作规程、实施细则以及模范工作法；为做好这项工作，提供相关的管理技术支持。 第一条：绩效管理的职能系统分类 1、管理平台系统。辖属的单位有：公司人力资源部、公司财务管理部、公司绩效管理部、公司总经理办公室、公司审计处、公司综合计划处等。 2、业务支撑系统。辖属的单位有：公司质量管理处、公司安全生产处、公司储运中心、公司物资供应处等。 3、生产制造系统。辖属的单位有：合成油脂厂、动力厂、油品调和厂、制桶灌装厂、包装材料厂等。 4、市场营销系统。辖属的单位有：公司销售分公司等。 5、技术研发系统。辖属的单位有：公司技术开发处、应用技术研究所等。 6、独立经济实体。辖属的单位有：天津制桶厂、天津分公司、燕山分公司、武汉分公司等。 第二条：关键业绩指标（KPI）的定义 KPI是Key Performance Index的英文缩写，中文解释为关键业绩指标。KPI指标动态跟踪业绩提升的主要瓶颈，从而运用相关企业资源实现企业经营管理目标。 第三条：“KPI”的规范模式：

第三条：经营管理目标责任书的格式 格式见后 第四条：长城公司“KPI”的分类 **公司的“KPI”可设为五类： 1、职能实现类指标：体现公司对各经济单元绩效的基准性要求与理想期望，主要考察其现实活力与基本能力。具体地说： 对管理平台职能系统的经济单元，其职能实现类指标设计主要由年度工作计划分解而来：如人力资源部即可以“年度员工培训计划完成率、季度技工职称评审工作计划完成率、月专业技术人才招聘计划完成率等”为“KPI”。 对生产制造职能系统的各个车间，其职能实现类指标设计主要是由公司职能实现类指标直接切割下来的诸如：产值指标、成本指标、质量指标等； 对业务支撑职能系统的部门，例如品质保证部，其职能实现类指标设计既要有依年度工作计划分解而来的内容：本年度ISO9000复审通过程度、季度投诉率降低计划达成率、月产品质量提升指数达成率等指标；又要有由公司职能实现类指标直接切割下来的诸如：客户索赔额度、一次检验合格率、客户投诉率等指标。 2、业务提升类指标：体现公司对各经济单元提升职能专业性的基准性要求与理想期望；主要考察人力资源能力开发方面的努力程度与由此造成团队的可持续性发展能力。

中小型企业绩效考核管理制度

某中小型企业绩效考核管理制度 第一章总则 第一条：为进一步规范我公司的人力资源管理制度，建立一支高素质、高境界和高度团结的员工队伍，创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的用人机制，为公司的快速成长和高效运作提供保障，特制定本方案。 第二条：本规定适用于公司所有被考核员工（不包括一线工人）。 第二章绩效考核基础管理 第三条：为保证绩效考核的客观、公正，成立以总经理为核心的绩效考核管理小组，以对绩效考核的有效性进行监督和平衡。 其主要职责为：领导和指导绩效考核工作，听取各部门主管的初步评估意见和汇报，纠正评估中的偏差，有效地控制考核评估的尺度，确保绩效考核的客观公正。 主任：总经理 副主任：分管人力资源经理 成员：各部门负责人 第四条：绩效考核的基本原则： 1、坚持公开、公平、公正的原则。 2、一级考核一级、上级考核下级的原则。 3、工作目标的设置，坚持能量化的量化、不能量化的也要有相应的评分标准的原则。 4、以岗位职责为主要依据，坚持上下结合、左右结合，定性与定量考核相结合的原则。 5、考核人对考评对象应该坚持事前指导、事中支持、事后检查的原则。 6、坚持被考核人的意见应当受到尊重，并具有申请复核权的原则。 第五条：绩效考核的目的： 1、通过进行绩效考核，提高管理者“带队伍”的能力； 2、通过进行绩效考核，加强管理者与被管理者之间的相互理解和信任； 3、通过管理者与被管理者经常性、系统性的沟通，增强员工对公司的认同感和归属感，有效地调动员工工作积极性； 4、为薪酬、福利、晋升、培训等激励政策的实施提供依据。 第六条：绩效考核管理的基础工作 1、进行岗位分析、设计制定每个员工的《岗位职责说明书》。 2、员工每月、每周必须有工作计划和工作总结。 3、形成有效的人力资源管理机制，让绩效考核与人力资源的其它环节（如培训开发、管理沟通、岗位轮换、晋升等）相互联结、相互促进。