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绩效评估结果的运用

绩效评估结果的运用
绩效评估结果的运用

绩效评估结果的运用

绩效评估结果的运用

绩效评估结果与绩效改进

1,对绩效改进计划的认识

绩效改进计划:就是指为了提高和改善员工现有绩效的一系列具体行动和措施

可以从这样几个方面来加强对绩效改进计划的认识

A,绩效改进计划的制定基于绩效评估的结果

B,制定绩效改进计划是部门管理的日常工作,而非附加工作 C,绩效改进计划的最终目的是员工现有绩效的提高,能力的提升

2,绩效改进计划的内容,

通常包括四个方面

一,基本信息

二,问题描述

三,提出意见

四,明确目标

3,绩效改进计划的原则

一,绩效改进计划要有针对性

二,绩效改进计划要有时间性

三,绩效改进计划要获得参与人员的认同

4,绩效改进计划的实施

分为四个方面

一,绩效诊断与分析

这一环节主要有两个主要任务,其一是针对绩效评估的结果找出绩效不良的员工及关键绩效的问题,其二,针对关键的绩效问题,分析其产生的原因,大致确定绩效改进的方向和重点

一般而言,产生关键绩效问题的原因主要有三个方面:员工,管理者和环境

绩效考核结果运用

第五章 绩效考核结果运用 第一节 季度绩效考核结果运用 5.1员工业绩工资的发放 第一条 员工季度考核等级与员工业绩工资挂钩 ? 高管人员季度考核等级与业绩工资挂钩:本季度考核等级影响下一季 度每月的业绩工资发放额 ? 责任中心负责人与普通员工的季度考核等级与业绩工资挂钩方式:本 季度考核等级影响下一季度每月的业绩工资发放额 第二条 员工季度考核结果运用的特殊情况 ? 新转正的员工在第一个考核期内业绩工资发放规则:按照季度绩效系 数为100%发放。比如,某员工在7月10日转正,则 该员工7月份业绩工资=7月10日后实际工作天数/21×该员工业绩工资基数×100% 该员工8月与9月业绩工资=该员工业绩工资基数×100% 业绩工资发放额 = × 业绩工资基数 季度绩效系数 业绩工资发放额 = × 业绩工资基数 季度绩效系数

第二节 年度绩效考核结果运用 5.2员工年度效益奖金的发放 第三条 高管人员年度效益奖金的发放与年度考核结果挂钩 某高管年度效益奖金= 该高管年薪×该高管年度奖金系数×高管年度奖金基点值×N/12 注:N 指该高管本年度在该岗位转正后的工作月数 第四条 责任中心负责人年度效益奖金的发放与年度考核结果挂钩 某责任中心负责人年度效益奖金= 该责任中心负责人岗位工资×该责任中心负责人年度奖金系数×责任中心负责人年度奖金基 高管年度奖金基点值= 高管年度奖金总额 ∑(高管年薪×高管年度奖金系数× ) 所有高管 N 12 所有责任责任中心负责人年度奖金基点值= 责任中心负责人年度奖金总额 ∑(责任中心负责人岗位工资×责任中心负责人年度奖金系数× ) 中心负责人 N 12

绩效考核结果应用

大量数据证明,绩效考核流于形式的一个重要原因是考核结果没有系统运用,即没有与考核对象最为关心的薪酬、晋升直接有效关联;没有建立有效公平的考核申诉机制;没有制定绩效改善和调整计划。 一、考核结果的五种运用 多年的实践证明,绩效评估能否成功地实施,很关键的一点就在于绩效评估的结果如何运用。如果运用不合理,那么绩效考核对员工绩效改进和能力提升的激励作用就得不到充分体现。所以,绩效考核的结果一般适用于以下5种情形: 1.用于薪资调整 绩效考核结果运用于工资的调整主要是体现对员工的激励,一方面对于绩效不良的员工,降低其绩效工资,促进其尽快地改善;另一方面对于绩效优良的员工的工资调整也有一个客观的衡量尺度。 将绩效考核结果运用于工资的调整将有利于提高薪酬的内部公平感。 2.用于分配奖金 奖金的形式多种多样,这里仅以年终奖为例来说明操作方法。 (1)年终奖以月薪总额为基准,参考个人年度绩效结果,但不参考企业绩效达成程度 年终双薪奖=I×P×T 其中,I=年平均月薪 P=年度绩效考核 T=当年在职月数÷12 若考核为一年一次,则考核系数分别为:

若一年考核多次,则: 年度考核系数=各次考核得分之和÷考核次数 (2)年终奖以月薪总额为基准,参考个人年度绩效结果 在年终双薪奖的计算方法上,乘以企业绩效系数,即: 年终双薪奖=I×P×T×E 其中:E为企业绩效系数 企业绩效系数制定的方法与标准是多重的,这里介绍一种与简单实用且与员工关联度较大的一种。如下图: 表:与员工关联度较大的绩效系数 3.用于分析培训需求 管理者以及培训工作负责人,在进行培训需求分析时,应把绩效考核的结果以及相关记录,作为一个重要材料进行深入地研究,从中发现员工表现和能力与所在职位要求的差距,进而判断是否需要培训,需要什么方面的培训。如果是因为态度问题,那么可能需要的是如何引导认同公司的价值观,普通的培训是不奏效的;如果是技

绩效考核的十种应用(一)

绩效考核的十种应用(一) 清华同方威视股份公司副总经理陈伟将绩效考核的应用方式分为十种。 他认为,考核作为有效的管理工作,是过程而不是目的,最终要将结果予以应用,要与人力资源管理决策挂勾。  第一种应用,考核是导引员工行为组织目标的有效办法。在前年新闻联播中播过一则新闻,国内有一家著名的钢铁公司,在三峡工程招标当中,由于某项指标过低没有中标,回来之后集团公司给炼钢分厂下达一道命令,要求他们在一个月之内必须将指标提高上来,但是事情过了半年这项指标仍然没有变化。集团公司没有采取简单的行政办法,将炼钢分厂的厂长解职,而是派了小组进行实际考察,看看为什么事隔半年,这项指标还没有提高上来。小组成员在考察中发现,集团公司对分队的考核是70%的数量指标,30%的质量指标,这样炼钢分厂就宁愿放弃30%的质量指标,追求70%的数量指标。因此调研小组给集团公司写了一个报告,将分厂的考核指标调一下位置,结果只用了一个星期,这项指标就上来了。这就说明:你要想改变员工的行为,首先要改变考核的项目。通过这个例子,我们可以理解:考核是一个指挥棒,有什么样的考核项目,就会有什么样的员工行为。反过来讲,你要想改变员工的行为,就要改变考核的项目。考核是引导员工行为组织目标的有效办法,你要想使员工的行为趋向于组织目标,那就要设计一套有助于引导员工行为朝向组织目标的考核项目。作为一个企业的员工和任何一个管理者,都要时刻明白两个问题:第一,组织的目标是什么;第二,为实现这个目标他应该做什么。 第二种应用,帮助主管建立员工之间的绩效伙伴关系。传统的考核是一种单向的,管理者好像高高在上的法官,在指责和挑剔员工的毛病,而现代绩效考核强调的是双向的,也就是强调主管要和员工之间建立绩效伙伴关系,所谓绩效伙伴关系,就是用考核建立一种连带负责关系。举个例子,有个主管经常训斥自己的部下,今天是A不好,明天又是B不好,后天是C不好,有一天看到D了,对他说:“你小子以前是不是在球队踢过球,球队里是不是有这种惯例?如果你们球队绩效不佳,我就可以炒你们的鱿鱼了?”D在底下就嘟囔了一句:“一般情况下我们是先炒教练。”也就是说一个球队如果取得了比赛的胜利,那么球员拿奖金,教练也要拿奖金;如果球队失败了,最先写辞职信的人是教练,而不是球员。通过绩效考核要达到的第二个目的或者是应用,就是要建立主管与员工之间的这种绩效伙伴关系。员工的绩效直接与主管相关

绩效考核结果应用种类汇总

绩效考核结果应用种类汇总 大量数据证明,绩效考核流于形式的一个重要原因是考核结果没有系统运用,即没有与考核对象最为关心的薪酬、晋升直接有效关联;没有建立有效公平的考核申诉机制;没有制定绩效改善和调整计划。 一、考核结果的五种运用 多年的实践证明,绩效评估能否成功地实施,很关键的一点就在于绩效评估的结果如何运用。如果运用不合理,那么绩效考核对员工绩效改进和能力提升的激励作用就得不到充分体现。所以,绩效考核的结果一般适用于以下5种情形: 1.用于薪资调整 绩效考核结果运用于工资的调整主要是体现对员工的激励,一方面对于绩效不良的员工,降低其绩效工资,促进其尽快地改善;另一方面对于绩效优良的员工的工资调整也有一个客观的衡量尺度。 将绩效考核结果运用于工资的调整将有利于提高薪酬的内部公平感。 2.用于分配奖金 奖金的形式多种多样,这里仅以年终奖为例来说明操作方法。 (1)年终奖以月薪总额为基准,参考个人年度绩效结果,但不参考企业绩效达成程度 年终双薪奖=I×P×T 其中,I=年平均月薪 P=年度绩效考核 T=当年在职月数÷12 若考核为一年一次,则考核系数分别为:

若一年考核多次,则: 年度考核系数=各次考核得分之和÷考核次数 (2)年终奖以月薪总额为基准,参考个人年度绩效结果 在年终双薪奖的计算方法上,乘以企业绩效系数,即: 年终双薪奖=I×P×T×E 其中:E为企业绩效系数 企业绩效系数制定的方法与标准是多重的,这里介绍一种与简单实用且与员工关联度较大的一种。如下图: 表:与员工关联度较大的绩效系数 与员工关联度较大的绩效系数 3.用于分析培训需求 管理者以及培训工作负责人,在进行培训需求分析时,应把绩效考核的结果以及相关记录,作为一个重要材料进行深入地研究,从中发现员工表现和能力与所在职位要求的差距,进而判断是否需要培训,需要什么方面的培训。如果是因为态度问题,那么可能需要的是如何引导认同公司的价值观,普通的培训是不奏效的;如果是技能不足,那么展开一些再培训或专门训练就会得到解决。总是,绩效考核的作用之一,就是帮助员工改善和提高绩效。 4.用于提出人事调整议案 绩效考核的结果为员工的晋升与降级提供了依据。对于绩效考核成绩连续优良的员工,可以将其列入晋升的名单;但对于连续绩效不良的员工,就要考虑降级或者辞退。 通过绩效考核以及面谈,找出员工绩效不良的原因,如果是由于不适应现有岗位而造成的不良结果,则可以考虑通过岗位轮换来帮助员工改善。

如何对绩效考核结果运用(下)

如何对绩效考核结果运用(下) 【案例二】 盛源集团子公司的老总们的转变 盛源集团是山西从事出口贸易的一家企业,主要的产品是用于机场建设的大型承压井盖。集团总公司在独立经营之后,与其他几家民营或集体企业进行了控股合作,从而实现了集团公司承接订单,下属子公司具体生产的运作模式,形成了一种优势互补。该产品的市场前景很好,但由于子公司多为乡镇企业,对质量管理的认识不够,产品持续出现质量问题,交付客户的产品经常因为质量问题而被外商索赔。对于这个问题,集团公司的老总非常头疼,一直督促下属子公司上 马ISO9000认证,但始终得不到子公司老总的认同。 在这种情况下,集团公司的老总听取了咨询公司的建议,以旅游的形式带领下属子公司的几位老总到欧洲参观了一次,主要看了集团客户使用其不合格产品的现场。这个举措给了下属子公司的老总以极大的触动,因为他们看到自己辛辛苦苦生产的产品由于达不到客户的质量要求而被丢弃,并且还要向自己索赔。于是,这几位老总很快意识到质量管理的重要性,并且在很短的时间内就在自己的企业中实施了该方面的整改。 这是一个有关价值认知的案例,集团子公司的老总之所以会产生如此大的转变,是因为他们的认知扩大了,与客户之间的信息均等了,并且逐步建立起了情感的因素。 以上介绍的两个案例实际上是要说明,在从事企业的绩效考核并发现某些方面存在不足的时候,企业应该鼓励各个层面的员工发表自己的意见。正所谓“仁者见仁,智者见智”,不要认为某些人的观点就一定正确,其他人的观点就一定是错误的,毕竟,大家最终的目的都是通过绩效考核来发现问题,并结合改善措施提升自身的业绩。 技巧之四:招募与甄选有效性的依据 人员的更替以及人才的流动对于一个企业的经营运作是必不可少的,因此,对于员工(尤其是关键岗位的员工)的招募和甄选就成了企业人力资源管理的一个重要内容和环节。在这里需要强调的是,通过企业的绩效考核,考核的结果可以成为招募与甄选员工非常有效的依据。以下是一家地产公司营销人员的绩效考核结果: 依据这些考核的数据,我们就可以确定招聘销售人员是选择大学生还是应该选择高中生。从投入产出比来看,高中生的业绩要优于大学生;而且,高中生作为学历较低的人员,要比大学生更适应销售工作的需要。由此可见,在招聘和甄选的环节,不能以学历作为惟一的标准,而是需要具体分析其绩效指标才能获得最好的结果。 绩效考核结果的十种应用技巧(下) 这一讲将在上一讲的基础上,继续介绍对绩效考核结果的其他应用技巧,并在课程的最

绩效考核成绩的实际运用

绩效考核的结果运用 提起对绩效考核结果的应用,有HR就想到无非就是对员工进行正负激励,且多以正激励为主,如兑现绩效工资和奖金、加薪晋级、培训提升、更多授权、更好发展机会等,果真是这样的吗?相信有HR有不同的看法,考核结果要怎么用才更好,一起来探讨交流一下吧,请问: 1、如何看待绩效考核结果的应用价值? 2、绩效考核结果应用方式多种多样,具体该怎么来用才更好?结合企业实际和个人经验,请分享你们的观点和做法。 在我们费劲了很大功夫完成了绩效考核后,得到了绩效考核成绩,将绩效考核成绩直接应用在员工的晋升、降级、降职和员工绩效奖金等,为员工培训和改进提出依据等。 1、作为绩效奖金依据 这是很多公司实施绩效考核的目的之一。这种应用的结果不能只应用绩效工资或者说是绩效奖金后就算了,应该还要有其他的应用相结合使用。 将绩效考核成绩直接应用在绩效工资或绩效奖金时应注意以下几点: a) 绩效考核成的成绩必须真实有效,而且,考核结果应公开,并给予员工申诉的机会。

b) 在设计绩效奖金标准时,应更具岗位职责和价值以及岗位特点设定,确定绩效奖金或绩效工资的比例或金额。 c) 对于不同岗位性质特点和公司实际管理水平,设定不同或一致的绩效考核周期,对有些企业里,不同岗位和公司管理还不能达到每月实施绩效考核,那么,就不能一刀切,都实行月度考核,这样会增加绩效考核的难度和绩效考核成绩不具备真实i性。 d) 对于绩效考核承接最终结果的呈现,我建议采用等级的形式,这样便于建立绩效考核成绩系数,如果采用绝对分值来表达,不利于计算和呈现结果可能不真实性。 2、作为员工晋升、降职和降级的依据 绩效考核结果与员工的晋升、降职和降级联系在一起,更加有利于绩效管理的激励性有效的发挥,因为,如果我们只将绩效考核结果与奖金挂钩,那么,对于那些屡次绩效考核成绩都不好的人不采取降级措施,会对公司造成更大的损失,对于那些绩效成绩较好而且有管理才能的不提升,那么,就不会起激励作用。当然,这种应用对绩效考核成绩的真实性和有效性也提出了更高的要求,由于是对几次绩效考核成绩的综合应用,那么就不会产生较大的不公平感,同时又实现了激励性。 3、作为员工调薪的依据 如果将绩效考核成绩与员工调薪联系起来,那么绩效考

绩效考核结果的五种应用

绩效考核结果的五种应用 绩效考核作为有效的管理工作,是过程而不是目的,最终要将结果予以应用,要与人力资源管理决策挂钩。 第一种应用,考核是引导员工行为组织目标的有效办法。 我们可以理解:考核是一个指挥棒,有什么样的考核项目,就会有什么样的员工行为。反过来讲,你要想改变员工的行为,就要改变考核的项目。考核是引导员工行为组织目标的有效办法,你要想使员工的行为趋向于组织目标,那就要设计一套有助于引导员工行为朝向组织目标的考核项目。作为一个企业的员工和任何一个管理者,都要时刻明白两个问题:第一,组织的目标是什么;第二,为实现这个目标他应该做什么。 第二种应用,帮助主管建立员工之间的绩效伙伴关系。 传统的考核是一种单向的,管理者好像高高在上的法官,在指责和挑剔员工的毛病,而现代绩效考核强调的是双向的,也就是强调主管要和员工之间建立绩效伙伴关系,所谓绩效伙伴关系,就是用考核建立一种连带负责关系。通过绩效考核要达到的第二个目的或者是应用,就是要建立主管与员工之间的这种绩效伙伴关系。员工的绩效直接与主管相关联,主管就会有助于帮助员工去提高能力,改进工作。 第三种应用,提供员工绩效改善的建议。 一个员工的绩效下降时,有两个方面的原因。一是属于能力问题,这种员工我们把他们叫做不能型,不是他不愿意干,而是他干不了。解决这种问题的办法,可以通过改善知识,改善技能和改善员工的经验,来达到改善能力的目的,从而得到他改善绩效这样的一个效果。还有一种原因,并不是员工的能力不够,而是态度不好,不是不能干而是他不想干,那么影响一个员工态度的要素和影响一个员工能力的要素是不同的,影响一个员工的能力主要是他的知识技能,但影响一个员工的态度,是他的价值观,他的认知和他的情感。所以,我们就需要分析,千万不能对态度问题采用解决能力的办法。 第四种应用,绩效考核的结果,可以作为招募和甄选有效性的一个依据。 企业会有很多招聘活动,不断有新人来应聘,那么招来这些人,到底合算不合算?我们举一个简单的例子:这个部门就是张三和李四两个人,张三一年的总收入是21万,他一年能为企业创造200万的利润。李四一年的总收入是14万,他一年可以为企业创造150万的利润。这两个人如果只能留一个,你会选择谁呢?从单位工资所创造的利润来看,用李四要比张三更合算,只要用1.33个李四花18.2万就能创造200万的利润。有了这个计算结果,对张三就有两选择,要不将工资降到18万,要不令其将创造的利润提高到220万。简单来讲,这两个数据在企业中随时可以拿到,一个是已支付他的报酬,一个是他已创造的效益,通过这两个数据一比,你就可以得到结论。如果你要是看绝对值,那张三比李四好,如果你要看相对值,李四就比张三好,有了这样的比较结果,就可以帮你做出选择,到底留张

绩效考核结果的运用

学习导航 通过学习本课程,你将能够: ●掌握考核结果合理运用的十大技巧; ●熟练应对和处理好员工的职业发展问题; ●有效分析员工绩效不佳的原因并采取相应的措施。 绩效考核结果的运用(new) 一、引导员工行为趋向组织目标 通过绩效考核结果的运用,可以导引员工行为,使其更加趋向组织的目标。 1.组织的具体要求 绩效考核是一项功利性极强的管理工具。它直接关系到员工的收益,包括金钱、个人成长以及在组织内部的绩效提升。只有考核把员工导引到正确方向,就能对企业的目标和战略的达成产生较强的功利性。 为成果而工作 有效的管理者从事某项工作,其目的并不单纯是为了薪酬,而是与薪酬相联系的目标和成果。 体现自我价值 身处企业组织中的员工,都需要清楚在组织中,如何体现自己的价值,以及在组织当中拥有地位。从某种意义上来说,绩效考核的结果评价出了个人这方面的能力,能解答这个问题。 进行自我反省 在实际工作中,员工可以进行自我反省,经常问自己“我能贡献什么”,主要涉及的内容有:在企业内部,我能够比他人贡献更多的是什么;与别人相比,我有什么长处和短处等,通过询问就形成了一个自我反省的过程。 2.组织成员对组织目标的了解 组织成员时必须要了解组织的目标,以及为实现这个目标个人所必须达到的标准,也就是组织成员需要明确定位自身。 3.衡量员工好坏的标准 企业希望实现使命感、价值观在组织内部的有效传递,最有效的传递方法就是将内容与普通员工的工作和日常行为相结合。在结合的过程中,绩效考核是落实公司价值观和战略的有效工具。

从这个角度来说,衡量一个员工的好坏,应该主要看其为组织目标所作贡献的大小,在衡量员工的同时,也会使员工自身得到成长。 二、帮助主管与员工建立绩效伙伴关系 与传统考核中单向的考核行为不同,现代考核是双向的,需要强调主管与员工应该建立起绩效伙伴关系。 现代企业管理从传统的单打独斗逐步走向团队运作,进而引申为岗位与岗位的竞争。在这个过程中,更主要的体现出了团队与团队之间的竞争。 【案例】 仇总的转变 山西一家生产纺织机械的企业,其老总姓仇。仇总以往也聘请职业经理人,目的是用他们来提升企业管理层的管理技能,但是经常不得法。 在导入新的绩效考核体系之后,仇总亲自参加了后期的模拟考核过程。在对各个部门的考核评价结束进入绩效面谈的时候,仇总又犯了“简单的判定式”操 作的老毛病,即把每个人的问题都提出来,给下属定性。这种做法自然导致下属 产生委屈感和不服气的心态。 听取了相关建议之后,仇总采取了完全不同的处理方式:将最终判定的权力交给下属,让他们自己去考虑有没有更好的方法来提升目前的工作绩效;同时, 将一些很重要、很紧急的问题汇编出来,做成幻灯片后再向大家进行讲解,将跨 部门的许多共性问题在大家面前进行阐述,引导员工自主的思维。 案例中仇总工作方式的调整和转变,有效地帮助员工逐渐成长。在这个过程中,仇总的角色实际上发生了转变,从一个独裁者转变为员工的伙伴,也足以见得在团队之中,伙伴关系建立的重要性。 三、提供员工绩效改善建议 1.员工绩效不佳的原因 对员工绩效不佳的原因进行分析,是为其提供绩效改善建议的前提。一般情况下,员工绩效不理想的原因主要涉及能力和态度两个方面。 图1是对员工绩效不佳原因的分析。

浅论绩效考核结果的运用

浅论绩效考核结果的运用 摘要:本文论述了注重绩效考核结果运用的重要意义及运用范围。并在此 本页为著作的封面,下载以后可以删除本页! 【最新资料 Word 版 可自由编辑!!】

基础上,深入地剖析了目前绩效考核结果运用存在的问题。由此提出建立绩效管理导入制度、建立绩效申诉制度、实现绩效与薪酬、晋升、培训挂钩以及加强绩效沟通和反馈,实现绩效改进等手段来达到绩效考核结果的有效运用。 关键词:绩效考核结果运用绩效改进 绩效考核是人力资源管理重要的工具和方法。它对于企业管理的重要作用得到了广大的企业管理者普遍认可。因此,相当多企业重视绩效考核,在这一方面投入较大的精力。遗憾的是真正通过绩效考核实现预期目的的企业不多,多数企业最后不是流于形式,就是中途夭折。究其原因可能是多方面的,其中大多数企业忽视绩效考核结果运用是致使绩效考核流产的原因之一。 一、绩效考核结果运用的意义 绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准,采用科学的考评,评定员工的工作任务完成情况,员工的工作职责履行程度和员工的发展情况,并且将评定结果反馈给员工的过程。从概念上,我们可以认识到:绩效考核是以企业经营目标为出发点,对员工工作进行考评,并把考核结果与人力资源管理的其他职能相结合,发现企业中存在的问题并且不断改进;也可以认识到绩效考核运用在企业管理中发挥着承上启下的作用。体现在一方面它是组织人力资源管理等职能开展的基础,另一方面是企业提升管理水平促进绩效改进的途径之一。 对全体员工进行考核以后,管理者可以根据最终的考核结果采取各项

有效措施,对绩效目标能起到助推的作用。如何发挥绩效考核助推器的作用?实现公司与员工的双赢是绩效管理的关键所在。考核结果的合理转化和利用是发挥绩效考核作用,是提高制度化管理水平的关键。绩效考核本身不是目的,而是一种手段,因此必须重视考核结果的运用。只有及时合理地将考核结果运用于管理工作的各个环节,健全激励机制,增强员工自身压力和危机感,才能调动和扩大员工的工作积极性。 对于企业而言,通过绩效考核结果,能够发现企业中存在的问题并不断改进,在提高绩效的同时,增加人力资源价值;能够做出正确的用人决策,使正确的人做正确的事情,并且能够奖励及留住表现最好的员工。 对于员工而言,绩效考核结果不仅能够使自身获得参与目标设定的机会,获得对技能及行为的反馈,不断改进学习,获得讨论及计划个人发展及职业生涯的机会,增加认同感,而且还与个人利益密切相关。 二、绩效考核结果运用的范围和存在问题分析 (一)绩效考核结果运用的范围 绩效管理是一个闭合的循环管理系统。系统中包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与沟通以及绩效考核结果运用等各个子系统。绩效考核结果运用是其中一个关键的子系统,包括绩效改进和导入以及其他人力资源管理环节的应用。它是绩效管理产出效益的重要环节。 1、从管理角度看,绩效考核结果可以为人力资源管理的各个层面服务 (1)给员工定期与上级就绩效进行沟通的机会,以利于改进工作绩效绩效管理最直接目的是提高员工的工作绩效。因此,绩效考核结果最突出的运用就表现在为绩效改进服务中。绩效改进是绩效管理中一个重要

绩效考核结果的四种典型运用

绩效考核结果的四种典型运用 绩效考核结果有四种典型运用:奖酬分配,绩效改善,培训与开发,晋升、调职、降级与淘汰的依据。 1.奖酬分配 奖酬分配主要包括以下方面: 第一,绩效薪酬。 第二,工资。员工工资的调整要结合绩效考核结果。 第三,综合奖。如综合效益奖,个人的效益要与部门、企业的效益挂钩,但是“质量奖”“引进人才奖”等专项奖与绩效考核结果无关。 第四,分红。薪酬管理中有“利润分享方案”,就是拿出一部分利润根据绩效考核结果发给员工,且不计入成本,如企业股东从利润中拿出10%发给经营管理层。 第五,股权和期权。股权与期权的分配要结合绩效考核的结果。需要注意的是,股权的设计要考虑职位高低、绩效优劣和任职期限等因素。

3.晋升、调职、降级、淘汰的依据

当企业把绩效考核结果用于岗位调整时,要充分考虑人员与岗位的匹配。人力资源部门在设计绩效考核结果运用制度时,既要考虑员工的绩效考核结果,又要考虑员工的能力。人员与岗位是否相匹配,可以通过人事测评得出结论,测评的依据是数字模型。需要注意的是,能力考评不能放在绩效考评的指标中。 奖酬分配的五个方面要在薪酬方案中体现出来:从员工薪酬中取出一部分乘以绩效薪酬系数,作为绩效薪酬;工资的调整要根据被考评对象的绩效表现制定,绩效最优员工可以加一级,绩效最差员工可以降一级;综合奖、分红、股权和期权要结合绩效考核结果,这些都是考核结果的运用。 企业要通过绩效改善工具和制度化的安排,把绩效改善作为绩效管理的核心工作。 绩效考核结果运用的原理是激励。绩效考核结果的运用模型既包括制度的设计,又包括管理者个人的综合素质,所以上级应当多鼓励、包容、指导下属。 此外,绩效考核结果的运用方法既有薪酬上的,又有非薪酬的,薪酬本身要与尊重、赞美、关爱、包容、信任等相结合,也就是运用了激励的原理。 总而言之,人有多少种需求,就有多少考核结果的运用方式和激励方式。各级管理者作为绩效考核结果运用的主要责任体,要明白绩效考核结果对于不同的下属要有不同的运用方式。

绩效考核结果应用-怎么用才更好

绩效考核结果应用,怎么用才更好 提起对绩效考核结果的应用,有HR就想到无非就是对员工进行正负激励,且多以正激励为主,如兑现绩效工资和奖金、加薪晋级、培训提升、更多授权、更好发展机会等,果真是这样的吗?相信有HR有不同的看法,考核结果要怎么用才更好,一起来探讨交流一下吧,请问: 1、如何看待绩效考核结果的应用价值? 2、绩效考核结果应用方式多种多样,具体该怎么来用才更好?结合企业实际和个人经验,请分享你们的观点和做法。 说到绩效考核结果的应用,有必要再重申一下绩效管理的定义——“绩效管理是指为了达成组织目标,通过持续开放的过程,实现组织目标所预期的利益和产出,并推动团队和个人做出有利于目标完成行为的过程。”由此可以看出:“绩效管理是管理者保证员工的工作活动和结果与组织目标保持一致的一种手段和过程。”既然是一种“手段”和“过程”,那么,在实施时也就难免存在运用不当、环境影响、人为偏差等诸多问题。也就是说,绩效管理是一把“双刃剑”,一旦“舞”得不好,其结果可想而知,有时候可能就不只是“杀敌一千,自损八百”的问题了,甚至于要“赔了夫人又折兵”,“绩效主义毁了索尼”就不仅仅是最好的例证,同时,也更应该让我们有所警示,应该引起我们更多地思考。 我一开始就这么说,并不是在贬低“绩效管理”,相反,我们公司的绩效管理、绩效考核开展的也是“轰轰烈烈”,“如火如荼”。我只是想提醒大家,在实行绩效管理的时候,不要光看到“红旗飘”,看到“光鲜”的一面,更要关注其背后的、深层次的、乃至于负面的东西的发现挖掘、预防控制和整改提升。 在上周“如何看待薪资保密问题”的分享中我曾提到过,世上没有什么“绝对”的事情,凡是有其“利”必有其“弊”,绩效管理也如此,绩效考核亦是如此,而绩效考核结果的应用更是如此。 说到绩效考核结果的应用,教科书和许多专家们都明确的告诉我们:“绩效考核结果可以为企业的人力资源管理和其他管理决策提供大量有用的信息。尤其在招聘选拔、人才培训开发、薪酬方案调整、职业管理以及绩效改善等多个方面更是离不开绩效考核的结果。”众所周知,绩效考核关键在于考核结果的应用,如果不能良好地应用考核结果,绩效考核也就失去了意义和价值。那么,对于“如何看待绩效考核结果的应用价值”这个问题来说,我认为,关键在于怎样去“良好”地应用,诸如与奖金分配、薪酬调整、培训、职位调整以至于末位淘汰等诸多方面挂钩结合都还是次要的,因为这些都是“过去式”,是“表面文章”,只是“重视考核”的举措。而如何通过考核结果的应用去促进成长,促进企业与员工共同成长才是最关键的,才是真正的面向未来的“重视管理”。简单地说:绩效考核结果的应用价值在于如何通过识别、衡量和传达有关员工工作绩效状况和水平等信息,做出相应的“指导”,来促使企业的目标得以实现并且不断提升,才是绩效考核结果应用的真正价值所在。 对于“绩效考核结果应用方式多种多样,具体该怎么来用才更好”这个问题,前面提到了教科书和专家们已把应用的各个方面解读的十分清楚,而考核结果在以上这些“领域”里怎样用,怎样用才好,教科书和专家也都已经讲解的很完美,即便是“度娘”,这方面的专业资料、

绩效考核结果运用

绩效考核结果运用 一、引导员工行为趋向组织目标 通过绩效考核结果的运用,可以导引员工行为,使其更加趋向组织的目标。 1.组织的具体要求 绩效考核是一项功利性极强的管理工具。它直接关系到员工的收益,包括金钱、个人成长以及在组织内部的绩效提升。只有考核把员工导引到正确方向,就能对企业的目标和战略的达成产生较强的功利性。 为成果而工作 有效的管理者从事某项工作,其目的并不单纯是为了薪酬,而是与薪酬相联系的目标和成果。 体现自我价值 身处企业组织中的员工,都需要清楚在组织中,如何体现自己的价值,以及在组织当中拥有地位。从某种意义上来说,绩效考核的结果评价出了个人这方面的能力,能解答这个问题。 进行自我反省 在实际工作中,员工可以进行自我反省,经常问自己“我能贡献什么”,主要涉及的内容有:在企业内部,我能够比他人贡献更多的是什么;与别人相比,我有什么长处和短处等,通过询问就形成了一个自我反省的过程。 2.组织成员对组织目标的了解 组织成员时必须要了解组织的目标,以及为实现这个目标个人所必须达到的标准,也就是组织成员需要明确定位自身。 3.衡量员工好坏的标准 企业希望实现使命感、价值观在组织内部的有效传递,最有效的传递方法就是将内容与普通员工的工作和日常行为相结合。在结合的过程中,绩效考核是落实公司价值观和战略的有效工具。 从这个角度来说,衡量一个员工的好坏,应该主要看其为组织目标所作贡献的大小,在衡量员工的同时,也会使员工自身得到成长。 二、帮助主管与员工建立绩效伙伴关系 与传统考核中单向的考核行为不同,现代考核是双向的,需要强调主管与员工应该建立起绩效伙伴关系。

现代企业管理从传统的单打独斗逐步走向团队运作,进而引申为岗位与岗位的竞争。在这个过程中,更主要的体现出了团队与团队之间的竞争。 【案例】 仇总的转变 山西一家生产纺织机械的企业,其老总姓仇。仇总以往也聘请职业经理人,目的是用他们来提升企业管理层的管理技能,但是经常不得法。 在导入新的绩效考核体系之后,仇总亲自参加了后期的模拟考核过程。在对各个部门的考核评价结束进入绩效面谈的时候,仇总又犯了“简单的判定式”操作的老毛病,即把每个人的问题都提出来,给下属定性。这种做法自然导致下属产生委屈感和不服气的心态。 听取了相关建议之后,仇总采取了完全不同的处理方式:将最终判定的权力交给下属,让他们自己去考虑有没有更好的方法来提升目前的工作绩效;同时,将一些很重要、很紧急的问题汇编出来,做成幻灯片后再向大家进行讲解,将跨部门的许多共性问题在大家面前进行阐述,引导员工自主的思维。 案例中仇总工作方式的调整和转变,有效地帮助员工逐渐成长。在这个过程中,仇总的角色实际上发生了转变,从一个独裁者转变为员工的伙伴,也足以见得在团队之中,伙伴关系建立的重要性。 三、提供员工绩效改善建议 1.员工绩效不佳的原因 对员工绩效不佳的原因进行分析,是为其提供绩效改善建议的前提。一般情况下,员工绩效不理想的原因主要涉及能力和态度两个方面。 图1是对员工绩效不佳原因的分析。

绩效考核结果运用

绩效考核结果运用 绩效考核是人力资源管理重要的工具和方法。它对于企业管理的重要作用得到了广大的企业管理者普遍认可。因此,相当多企业重视绩效考核,在这一方面投入较大的精力。遗憾的是真正通过绩效考核实现预期目的的企业不多,多数企业最后不是流于形式,就是中途夭折。究其原因可能是多方面的,其中大多数企业忽视绩效考核结果运用是致使绩效考核流产的原因之一。 一、绩效考核结果运用的意义 绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准,采用科学的考评,评定员工的工作任务完成情况,员工的工作职责履行程度和员工的发展情况,并且将评定结果反馈给员工的过程。从概念上,我们可以认识到:绩效考核是以企业经营目标为出发点,对员工工作进行考评,并把考核结果与人力资源管理的其他职能相结合,发现企业中存在的问题并且不断改进;也可以认识到绩效考核运用在企业管理中发挥着承上启下的作用。体现在一方面它是组织人力资源管理等职能开展的基础,另一方面它是企业提升管理水平促进绩效改进的途径之一。 对全体员工进行考核以后,管理者可以根据最终的考核结果采取各项有效措施,对绩效目标能起到助推的作用。如何发挥绩效考核助推器的作用?实现公司与员工的双赢是绩效管理的关键所在。考核结果的合理转化和利用是发挥绩效考核作用,是提高制度化管理水平的关键。绩效考核本身不是目的,而是一种手段,因此必须重视考核结果的运用。只有及时合理地将考核结果运用于管理工作的各个环节,健全激励机制,增强员工自身压力和危机感,才能调动和扩大员工的工作积极性。 对于企业而言,通过绩效考核结果,能够发现企业中存在的问题并不断改进,在提高绩效的同时,增加人力资源价值;能够做出正确的用人决策,使正确的人做正确的事情,并且能够奖励及留住表现最好的员工。 对于员工而言,绩效考核结果不仅能够使自身获得参与目标设定的机会,获得对技能及行为的反馈,不断改进学习,获得讨论及计划个人发展及职业生涯的机会,增加认同感,而且还与个人利益密切相关。 二、绩效考核结果运用的范围和存在问题分析 (一)绩效考核结果运用的范围

浅谈企业绩效考核的反馈和结果的运用

绩效考核的反馈和结果的运用 牧场绩效管理是牧场管理的重要部分,也是牧场管理的重 点和难点,而绩效反馈可以说是绩效管理的最后环节,又是新的绩效计划制订的重要依据,贯穿于绩效管理的全过程,是做好牧场绩效管理的重要环节。文章结合牧场实际,从绩效面谈的目的、绩效反馈面谈的原则、绩效面谈前的准备工作、绩效反馈面谈中的技巧、绩效结果应用等几方面,对做好牧场绩效考核的反馈和结果的运用进行了探讨,并提出一些完善牧场绩效考核的反馈和结果的运用的建议。 绩效反馈是绩效管理循环中的一个重要环节,不管牧场针 对员工采取什么样的绩效评价方法,绩效评价的最终目的都是通

过对绩效评价结果的综合运用,推动员工为牧场创造更大的价值, 因而绩效被认为是员工通过努力所达成的对牧场有价值的结果, 或者员工所作出的有利于牧场战略目标实现的行为。 一、绩效面谈的目的 绩效考核结束后,主管人员需要与员工进行一次甚至多次 面对面的交谈。通过反馈面谈,使员工了解主管对自己的期望,了 解自己的绩效,认识自己有待改进的方面;同时员工也可以提出自 己在完成绩效目标中遇到的困难,请求上级给予指导和帮助。绩 效反馈面谈的目的包括以下几个方面: 、对被考核者的表现达成双方一致的看法。对同样的行1

结工的考核现,往往不同的人会有不同的看法。管理者对员表为果代表的是管理者的看法,而员工可能会对自己的绩效有另外的 看法,因此,必须进行沟通以达成一致的看法,这样才能制定下一 步的绩效改进计划。 、使员工认识到自己的成绩和优点。每个人都有被别人2 认可的需要,当一个人做出成绩时,他需要得到其他人的承认和 肯定。因此,绩效反馈面谈的一个很重要的目的就是使员工认识 到自己的成绩,从而对员工起到积极的激励作用。 、指出员工有待改进的方面。员工的绩效中可能存在一3 些不足之处,或者员工目前的绩效表现比较优秀,但如果今后想 要做得更好仍然有一些需要改进的方面,这些都是在绩效反馈面

如何对绩效考核结果运用(上)

如何对绩效考核结果运用(上) 绩效考核是一个正式的工作反馈渠道,对于上级而言,它是一种责任;而对于员工而言,它则是获得评价的一项权力。为了把这个责任和权力发挥得更充分,也就是发挥出绩效考核最大的功效,对考核结果予以合理的运用是非常必要的。 以下是有关合理应用的十个技巧: 技巧之一:导引员工的行为,趋向组织的目标 通过绩效考核结果的运用,可以导引员工行为,使其更加趋向组织的目标。 1.具体的理解 之所以对绩效考核的结果予以如此的运用,其原因在于绩效考核实际上也是一项功利性极强的管理工具。从某种意义上来说,它直接关系到员工的收益,这些收益包括金钱、个人成长以及在组织内部的绩效提升。因此,只要考核能够把员工导引到正确方向上,那么就能对企业的目标和战略的达成产生很强的功利性。 2.管理大师杜拉克的见解 管理大师杜拉克曾经有如下的见解,即“人是为了目标和成果而工作的”,这句话包含了以下三个层次的内容: 有效的管理者并非为工作而工作,而是为成果而工作 有效的管理者从事某项工作,其目的并不单纯是为了薪酬,而是与薪酬相联系的目标和成果。 期望于我的是什么? 身处于一个企业组织中,这是一个我们经常需要回答的问题。换言之,我们需要清楚在这个组织里面,自己怎样才会具有价值,怎样才能在组织当中拥有地位。从某种意义上来说,绩效考核的结果就评价出了个人这方面的能力,就是给这个问题的一个解答。 我能贡献的是什么? 这个问题实际上还包含了:在这个企业内部我能够比他人贡献更多的是什么?与别人相比,我有什么长处和短处等内容。这样实际上就形成了一个自我反省的过程。 3.组织成员对组织目标的了解 在这个技巧的运用过程中,组织的成员也必须要了解组织的目标以及为实现这个目标个人所必须达到的标准,也就是在一个组织中的成员需要有对其自身明确的定位。 4.衡量员工好坏的标准 很多企业都希望实现使命感、价值观在组织内部的有效传递;而最有效的传递方法,就是将这些内容与普通员工的工作和日常行为相结合。在这个结合的过程中,绩效考核实际上就是一个使公司价值观和战略落到实处的有效工具。从这个角度来说,衡量一个员工的好坏,应该主要看其为组织目标所作贡献的大小;与此同时,员工自身也可以得到成长。 技巧之二:帮助主管与员工建立绩效伙伴关系 在前面的内容中我们已经提到,在传统的考核中,考核的行为是单向的,主管如同法官,只是在不断寻找员工的错误;而现代考核则是双向的,需要强调主管与员工应该建立起绩效伙伴关系。 1.技巧的重要性 在现代企业的绩效考核中,对考核结果的这种运用是非常重要的。因为现代企业管理已经从传统的单打独斗逐步走向了团队运作,已经从老总与老总的竞争转向部门与部门的竞争,进而引申为岗位与岗位的竞争。而这样一个过程,实际上也是团队与团队之间的竞争,

绩效考评结果的运用

如何运用绩效考评结果? 绩效考核是人力资源管理重要的工具和方法,其对于企业管理的重要性已经得到普遍的认同。相当多的企业都非常重视绩效考核,然而,遗憾的是,真正通过绩效考核实现预期目标的企业却不多,大多数企业的绩效考核不是流于形式,就是中途夭折。多年经验总结,绩效考核失败的原因是多方面的,其中,企业没有重视绩效考评的结果的运用是其中主要原因之一。那么,企业管理中,究竟该如何运用绩效考评结果呢? 华恒智信分析员经过多年咨询经验和专业理论研究,总结如下几个主要的绩效考评结果使用途径: 第一,发现问题。 企业绩效考评最根本的目标是改进绩效,而想要实现绩效改进,首先就得明确改什么,也即明确问题。只有明确了问题是什么,才能通过对问题的处理,最终实现绩效的改进。而对于绩效考评结果的应用,首当其冲的自然就是发现问题。 通过设立科学合理的绩效考评体系,运用公平公正的考评方法,确保绩效考评结果的公平合理。再主要针对绩效考评结果中,没有考评结果实现绩效要求的地方,进行深入反思检讨,发现企业和个人的可以改善的问题。这些问题主要是内部原因,且可以通过制度的改变,或者人员培训等方式进行改善。 在针对绩效考评结果发现问题环节,要做好与员工的绩效沟通。其实,这也给了员工定期与上级进行沟通,帮助主管与员工之间建立绩效伙伴关系的机会。通过沟通,实现现代绩效考核强调的双向性。 对于企业绩效问题,可以通过对企业环境、企业制度等方面的完善和改进,提升企业的整体绩效。而对于员工绩效问题,根据绩效考评结果,鉴别是员工能力不足还是态度不端正,实施分别的措施。针对能力不足,通过绩效辅导和针对性的培训,改善知识,改善技能和改善员工的经验,进而达到提高员工的能力,从而最终改善绩效。针对态度不端正,通过更多的激励、惩罚措施,改变员工的态度,最终改善绩效。 第二,引导员工行为、激励员工。 绩效考评结果有引导员工行为、激励员工的作用。针对对企业期望的员工行为和结果的

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