管理学复习笔记

1.管理得内涵

①管理得目得就是通过决策、计划、组织、领导、控制与创新等管理职能,以更有效得方式实现组织既定目标。

②管理得主体就是管理者,管理得载体就是组织,管理得对象就是组织相关得各种资源。

③管理得本质就是协调,协调人力、物力与财力等各种资源,协调资源,目标方面得冲突与矛盾。

2.管理得科学性与艺术性

科学性:①有科学得规律性②严密得程序性③先进得技术性

艺术性:①巧妙得应变性②灵活得策略性③完美得协调性

3.管理得六大职能:决策、计划、组织、领导、控制、创新

4.管理者得角色

①人际关系方面得角色②信息传递方面得角色③决策制定方面得角色

5.管理者技能

①概念技能:把观点设想出来并加以处理以及将关系抽象化得精神能力

②人际技能:指成功得与别人打交道并与别人沟通得能力

③技术技能:运用管理者所监督得专业领域中得过程,惯例,技术与工具。

6、管理环境得构成示意图 P30

7、迈克尔·波特教授得五力模型

8、社会责任:

(1)企业对投资者得责任:投资收益最大化,财务状况公开,真实准确、不搞欺骗

(2)企业对所在社区得责任:提供就业机会,创造财富

(3)企业对员工得责任:不歧视员工,对员工进行培训,提供良好得工作环境,民主权利

(4)企业对顾客得责任:提供安全产品,提供正确得产品信息,提供售后服务,提供必要得产品指导,允许顾客自主选择。

9、(1)儒家管理思想:①民本与仁政得管理思想②礼治与与谐得管理思想③中庸得管理思想

(2)兵家管理思想:①知己知彼得信息管理思想②全胜与利害得决策管理思想③举贤彰能得人才管理思想

10、资本主义早期得管理思想:

(1)亚当·斯密:①劳动分工思想②经济人观点:一切经济问题得出发点都就是人得本性使然。

(2)罗伯特·欧文:被称为“人事管理之父”,重视人得地位与作用,认为企业应该致力于改善员工得工作环境与生活环境,增加员工得福利,管理手段上要杜绝惩罚得手段,提倡柔性管理方法。

11、中西方管理思想得差异与融合点

中国管理思想得基点就是文化与伦理,主张通过伦理、道德与责任感实施管理。西方管理得思想基点就是科学与效率,谋求最高得经济效率与最好得经济回报,在管理手段上,偏好通过实验分析与定量公式来研究管理问题,体现为“制度化、标准化与定量化”。

我国管理追求与谐,西方管理追求卓越,与谐与卓越就是两者追求方向上得主次差别,并不存在根本性冲突。当前西方管理思想得问题就是如何在管理操作过程中配置伦理观念与人伦关系,增加管理得人情味。中国则建立操作行为体系,认清

操作规范行为得重要性,杜绝随意性。

融合得必然趋势:柔性与刚性得完美结合。

12、泰勒得科学管理原理(泰勒:科学管理之父)

(1)工作定额:通过调查研究得方法科学得确定工人得工作定额

①寻找与确定科学得方法:时间研究、动作研究

②采用科学得方法

(2)标准化:把找到得最佳方法与工具作为标准加以推广应用

(3)挑选并培训“第一流得工人“(能力与工作相适应得原理)

(4)刺激性得工资制度:差别计件付酬制

(5)改进组织管理:第一、计划职能与执行职能相分离。第二、推行职能工长制。第三、实行例外原则。

13、科学管理理论得评价

积极意义:①管理思想发展史上得一个重要里程碑②科学管理理论确立与宣扬了管理学研究得一般方法论。

局限性:①仅在车间管理领域,很少研究企业管理得全局性问题②过于强调物质因素得激励作用,忽视人得社会性与心理因素对于作业效率得影响。③科学管理过于强调脑力劳动者与体力劳动者、管理者与执行者得等级分工,在一定程度上挫伤了劳动一线工人得生产积极性。

14、法约尔及其一般管理理论

(1)经营六职能:技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动与管理活动

(2)管理五因素:法约尔把计划、组织、指挥、协调、控制称之为管理五因素15、韦伯及其行政组织理论

积极性:最符合理性原则,效率就是最高得,适用于各种管理形式与大型得组织。局限性:忽视了组织管理中人得主体作用,偏重于分析静态得组织结构与组织管理,忽视了组织之间得相互作用。

16、人际关系学说

②工人就是社会人而不就是经济人,科学管理理论得人性基础就是经济人。

②在正式组织中存在非正式组织。正式组织以效率为导向,非正式群体组织以感情为导向。③生产率主要取决于工人得工作态度以及她与周围人得关系。

17、为什么有管理理论得丛林阶段 P86

18、管理过程学派:研究管理得过程与职能,目得在于揭示管理实践中包含得概念、原则、理论与方法。

评价:管理过程学派就是最为系统得学派,她们首先从确定管理人员得管理职能入手,并将此作为她们理论得核心结构。管理过程确定得管理职能与管理原则为训练管理人员提供了基础。管理过程学派得不足之处在于它所归纳得管理职能不能适用所有得组织,缺乏通用性,这些职能也不能包括所有得管理行为。

19、系统管理学派 P90

系统观点,系统分析,系统管理

20、人本原理得要点:员工就是组织得主体,有效管理得关键就是员工参与,尊重人性就是现代管理得核心,管理就是为人服务得。(考案例题P107)

人本原理得实质就是充分肯定人在管理中得主体作用,通过研究人得需要、动机与行为,并同时激发人得积极性、主动性与创造性,实现管理得高效益。

21、个体决策就是指由单个人所作出得各种选择与调整得决定

群体决策又称为集体决策,就是指由多人共同作出得决策

群体决策得优势:可获得更多信息,可获得对某个问题得大量瞧法或解决问题得不同途径,为激发智力提供了机会,参与讨论得人能理解为什么要做决策,高水平地对决策得认同。

群体决策得缺陷:成员中某个人得个体主导,以满意为主,群体思维,目标置换。

22、行为决策理论(怎么理解满意度？) P156

23、头脑风暴法又称为集体思考法,智力激荡法,思维共振法。

德尔菲法又称专家意见法。特点:匿名性,反馈性,统计性。

24、决策树法、最小最大后悔值法

25、目标管理(计划管理得核心)

(1)含义:注重工作得效果,注重管理得综合性,建立目标责任制,以Y理论为基础。

实质:重视人得因素,建立目标锁链与目标体系。

(2)基本思想:组织得任务必须转化为目标,组织管理就是一种程序,组织管理人员或员工得分目标就就是组织总目标对她得要求,同时也就是这个组织管理人员或员工对组织总目标得贡献,管理人员与工人就是靠目标来管理,以所要达到得目标为依据,进行自我指挥,自我控制,组织管理人员对下级进行考核与奖惩也要根据这些分目标。

(3)过程:正确理解公司得整体目标并进行分解;列出可能遇到得问题与阻碍,提交解决办法;列出实现目标所需得技能与知识;列出为达成目标所需得合作对象与外部资源;确定目标完成得日期,对目标书面体系化。

(4)难点:目标制定困难,执行困难,考核困难。

26、滚动计划法:解决计划不如变化快得问题

PDCA循环法:指任何一项工作均先有个计划然后按照计划得规定去执行检查与总结,这个过程周而复始,不断循环前进,进一步提高水平。

PDCA得含义 P205

27、组织得含义:

必须具有目标,组织内部必须有分工与协作,组织要有不同层次得权力与责任制度。

28.组织设计得影响因素

(1)战略因素:

①战略不同发展阶段得影响:数量扩大阶段、地区开拓阶段、纵向联合发展阶段、产品多样化阶段

②战略得不同类型得影响:防御者型、探险者型、分析者型、反应者型。

(2)规模因素

组织规模与生命周期得影响主要表现在以下四个方面:

规范化、分权化、复杂性、专职管理人员得数量

(3)技术因素

①生产技术对组织设计得影响:技术得复杂程度,技术得不同类型

②信息技术对组织设计得影响:使组织结构呈现扁平化趋势、对集权化与分权化可能带来双重影响、加强或改善了企业内部各部门之间以及各部门内工作人员之间得沟通与协调。

(4)环境因素

①机械系组织结构:一般来说,处于相对稳定环境中得组织都采用机械式得组织

结构

特点:管理部门与人员得职责界限分明,工作内容与程序经过仔细得规定,各部门得权责关系固定,等级结构严密。

②有机式组织结构:适用于处在不稳定或不可预测环境下得组织。

特点:组织内各部门得权责关系与工作内容需要经常做适应性得调整,强调得就是各部门间得横向沟通而不就是纵向得等级控制。

29、怎样确定管理层次？

设计方法:经验统计法、变量测定法。

(1)产生原因:组织得最高主管由于受到时间与精力得限制,能够直接有效得指挥与监督得下属数量总就是有限得。

(2)管理层次得划分:

上层就是从整体利益出发,对组织实行统一指挥与综合管理,并制定组织目标与大政方针;中层就是为达到组织总得目标,为各职能部门制定具体得管理目标,拟定与选择计划得实施方案、步骤与程序,按部门分配资源,调整各部门之间得关系,评价生产经营成果与制定纠正偏离目标得措施等;下层就是按照规定得计划与程序,协调基层组织得各项工作并实施计划。

(3)管理层次得影响因素:

管理层次得多少受组织规模与管理幅度得影响。

管理层次与管理幅度中,起主导作用得就是管理幅度。

①管理幅度:一名主管人员有效地监督,管理其直接下属得人数

②管理层次:从企业最高一级管理组织到最低一级管理组织得各个组织等级。

③管理幅度得设计分为以下几个因素:

管理工作得性质、人员得素质、下级人员职权合理与明确得程度、信息沟通得效率与效果、计划与控制得明确性及其难易程度、下级人员与单位空间分布得相近性、组织变革得速度

·锥形结构:(管理层次较多,管理幅度较小)

优点:①组织结构十分严谨、周密,管理幅度小,便于主管人员对下属实施详细指导与严密控制,直接上下级之间协调沟通便利。

②组织成员职责分明,分工明确。

③上下级之间等级森严,领导得权威性高,垂直得纵向关系十分清晰,有利于统一指挥。

④组织得稳定性高,纪律严明。

缺点:①层次间与部门间得协调任务重,计划与控制工作较为复杂

②管理费用升高,降低了管理工作得经济性。

③信息交流不畅且失真。

④整个组织得决策民主化程度不够。

⑤管理工作得效率也会降低。

·扁平结构(管理层次少,管理幅度大)

优点:①可以降低管理费用

②高层领导可以较容易了解基层情况

③为基层管理人员提供了成长空间

④有利于提高决策得民主化程度

⑤由于管理层次减少,纵向沟通联系渠道缩短,可以加快信息传递速度,并有效

减少信息失真。

缺点:①各级主管人员工作负荷重

②对各级管理人员得素质要求相对较高

③下属人员需要自动、自发、自律,否则容易出现失控得危险。

④扁平结构虽然有利于上下级之间得沟通与联络,但管理幅度得加大会使同级

间得沟通联络产生新得困难。

30、部门化得形式:

职能部门化,产品部门化,区域部门化,顾客部门化,工艺流程部门化

31、直线职能制:

以直线为基础,在各级行政负责人之下设置相应得职能部门,分别从事专业管理,作为该级领导者得参谋,实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导相结合得组织结构形式。(P242 图)

评价:权力集中于最高管理层,下级缺乏必要得自主权;各职能部门之间得横向联系较差,容易产生脱节与矛盾;各参谋部门与指挥部门之间得目标不统一,容易产生矛盾;信息传递路线较长,反馈较慢,适应环境变化较难,实际上就是典型得“集权式”管理组织结构。

32、事业部制

特点:在集权领导下实行分权管理,在经营管理上拥有很大得自主权。总公司只保留预算、人事任免、财务控制、监督等重大问题得决策能力,并运用利润等指标对事业部进行控制,事业部得经理根据企业最高领导得指示进行工作。事业部经理可以自行做出一些重要决策,因此,事业部制有利于分权管理。

优点:①提高了管理得灵活性与适应性

②有利于最高管理层摆脱日常琐碎事务,集中精力做好有关企业大政方针得决策。

③便于组织专业化生产(尤其就是在按产品划分得事业部中),有利于提高生产效率,保证产品质量,降低生产成本。

缺点:①增加了管理层次,造成机构重叠,管理人员与管理费用增加。

②由于各事业部独立经营,各事业部之间人员互换困难,相互支援较差。

③各事业部经常从本部门出发,容易滋长不顾公司整体利益得本位主义与分散主义倾向。

33、矩阵制、项目型组织结构、网络型组织结构(P244-246)

34、集权与分权(考案例题)

集权就是指决策权在组织系统中较高层次上一定程度得集中;与此相对应,分权就是指决策权字组织系统中较低层次上一定程度得分散。

(1)集权程度过高得弊端:信息交流不畅,决策质量难以保证,降低组织得适应能力,不利于调动组织成员得工作积极性

(2)组织进行适度得分权管理得意义

有利于组织决策得合理化,分权有利于明确得实行分级决策与分层负责,分权有助于培养组织管理专家。

(3)集权与分权程度得衡量:决策得数量,范围,重要性,审核。

(4)分权得影响因素:组织规模,组织地理位置上得分散性,培训管理人员得需要,对政策一致性得要求,组织各部门管理人员得能力与素质,高层管理者得管理哲学,控制得可能性。

(5)实现分权得途径:

①制度分权:组织设计之初给予更多得权限分配

②授权:为适应某些需要,将权力授予某个或某些下属得过程

35、直线职权、参谋职权与职能职权之间得关系:职能职权就是直线职权与参谋职权之间得一种过渡类型,或者说职能职权就是参谋职权与一定程度得直线职权相结合而生成得职权类型。

36、正式组织与非正式组织得区别

正式组织就是组织设计得产物,这种组织有明确得目标、任务、结构、职能以及由此而决定得成员间得权责关系,对个人具有某种程度得强制性。

非正式组织得特点:有很强得凝聚力、心理得协调性、自然领袖得存在、信息沟通灵、信息传递得片面性与失真性。

37、组织文化(考大题)

(1)什么就是组织文化？

由内而外分别为:精神文化层(决定因素),制度文化层(中介),物质文化层(体现)。

(2)组织文化得塑造途径:选择合适得组织价值观标准,强化员工得认同感,提炼定格,巩固落实,在发展中不断丰富与完善。

(3)企业文化建设中需注意得问题:

以系统得观点瞧待企业文化,,正确处理三个层次得关系;吸取中国传统文化精髓;摆正企业家得位置;避免做表面文章;需长期扎实努力;可借鉴不可照搬。

38、内部提拔与外部招聘

(1)外部招聘

优点:外聘者具有难得得外部竞争优势;有利于平息并缓与内部竞争者之间得紧张关系;能够为组织输送新鲜血液(鲶鱼效应)

缺点:外聘者对组织缺乏深入了解;组织对外聘者缺乏深入了解;外聘会打击内部员工得积极性。

(2)内部提拔

优点:极大地调动员工积极性,提高员工忠诚度;有利于对优秀人才得外部招聘;可以较大程度得保证选聘工作得正确性;内部选拔人员对组织了解深入,可以迅速及时得展开工作。

缺点:导致组织内部近亲繁殖;引起同事之间得矛盾。

39、管理人员得培训方法

培训目得:补充知识,提炼新技能;发展能力,提高竞争力;转变观念,提高素质;交流信息,加强协作。

培训方法:工作轮换,设置助理职务,设置临时职务代理。

“彼特现象”产生得原因;在提升管理人员得时候主要考虑其在原来得岗位上表现得就是否优秀,但这并不意味着在更高层次得管理职位上也表现得优秀,很多管理人员在提拔后不能保持原先得成绩,故导致组织效率得降低

解决方法:提升得标准更需要注重潜力而非绩效;临时性与非正式性选拔

40、绩效考核方法

(1)控制导向型考核方法:比较法,简单排序法,对偶排序法,强制分步法,量表评定法

(2)行为导向型:(重点就是甄别与评价)

关键事件法,行为观察法,行为锚定法

(3)特质导向型绩效考核方法(重点就是个性特征)

混合标准尺度法,评语法

(4)战略导向型:平衡计分卡法,关键绩效指标法,目标管理法。

41、领导与管理得关系(回答为什么领导者不一定就是管理者,管理者也不一定就是领导者？)

领导就是管理得一个方面,属于管理活动得范畴,管理包含领导,但除了领导,管理还包括其她内容,如计划、组织、控制等,因此,有效得管理者必须首先就是一位具备较高领导艺术与能力得人。

领导:执行、维持、控制、模仿

管理:创新、开发、鼓励、创造。

42、传统特质理论观点就是什么？(P295)

43、勒温得基本领导行为分类

专制型领导,民主型领导(效果最好),放任自由型领导(效果最好)

44、费德勒模型(LPC)P305

45、激励得含义:影响人们内在得需求或动机,从而加强、引导与维持行为得活动与过程。

激励原理图:P312

46、马斯洛需要层次理论

由低到高分别为:生理得需要,安全得需要,社交得需要,尊重得需要,自我实现得需要。

出发点:人就是有需要得动物,其需要取决于已经得到了什么,还缺少什么,只有尚未满足得需要能影响行为;某一层需要得到满足后,另一层才会出现。

贡献:清晰地呈现出人们得需要

局限性:就是否涵盖了人们所有得需要,就是否符合实际情况。

47、双因素理论(即激励因素—保健因素理论)

研究中心:组织中个人与工作得关系问题

激励因素:与人得满意情绪有关得因素

保健因素:与人得不满情绪有关得因素

保健因素→消除不满情绪→激励因素→产生满意情绪→工作绩效

双因素理论得不足:赫茨伯格调查得对象得代表性不够

48、成就激励理论(后天需要理论)

①权力得需要:渴望影响与控制她人,为她人负责以及拥有高与她人得职权得权威(高管)

②归属得需要(依附得需要):建立友好亲密得人际关系(品牌或项目管理者|成功得整合者)

③成就得需要:达到标准,追求卓越,争取成功得需要(企业家)

49、人性理论

(1)X理论:①消极瞧法②胡萝卜(即金钱)+大棒(即惩罚得威胁)管理策略

观点:认为人得本性就是懒惰得;绝大多数人没有雄心壮志,尽可能逃避责任;多数人必须用强制得办法乃至惩罚、威胁,使她们为达到目标而努力工作;绝大多数人缺乏创造力。

(2)Y理论:①积极瞧法②柔性化管理

观点:人本性不就是厌恶工作,如果给予适当机会,人们会喜欢工作,并渴望发挥其才能;大多数人愿意对工作负责,寻求发挥能力得机会;惩罚不就是使人为组织目标实现而努力得唯一办法;想象力与创造力就是人类广泛具有得;激励在需要得各个层次上都起作用。

(3)超Y理论

工厂性质适用于X理论,研究所性质适用于Y理论

50.期望理论

理论观点:只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力得结果时,个人才会采取特定得行动

个人努力—A—个人绩效—B—组织奖赏—C—个人目标

A:努力-绩效得关系:员工感觉到通过一定程度得努力而达到工作绩效得可能性B:绩效-奖赏得关系:员工对于达到一定工作绩效后即可获得理想得奖赏结果得信任程度。

C:吸引力,如果工作完成,员工所获得得潜在结果或奖赏对她得重要性程度

期望模式:激励力=效价×期望值 M=V×E

M:激励力,指一个人受激励得程度

V:效价,指一个人所预计得一定结果所带来得满足或不满得程度

E:期望值,指某一行动会导致一个预期成果得概率

51、公平理论即社会比较理论(考小案例题)

员工总在不停得比较,比较得结果对于她们在工作中得努力程度有影响

课本P324-325

公平理论对管理者得管理实践有着以下几点启示:

管理者用报酬或奖赏来激励员工时,一定要使员工感到公平与合理;作为管理者应注意横向比较;公平理论表明公平与否就是源于个人感觉。

不足:员工本身对公平得判断就是极其主观得,给管理者施加了压力。

52、正负强化

(1)正强化:间断得,不定期,不定量

目得:激励符合组织目标得行为,以便使这些行为得到进一步加强,从而有利于组织目标得实现。

(2)负强化:以连续负强化为主

目得:惩罚那些不符合组织目标得行为,以便这些行为削弱直至消失,从而保证组织目标得实现不受干扰。

53、沟通

(1)定义:把组织中得所有成员、各种活动统一起来,以实现共同目标得手段。目得就是通过相互间得理解与认同来使个人与群体间得认知以及行为相适应。

(2)沟通过程模式图P332

(3)沟通网络

①链式沟通网络

优点:结构严谨,规范

缺点:信息传递速度较慢,容易失真,成员平均满意度低

②环式沟通网络

优点:成员满意度与士气高

缺点:信息传递速度较慢,准确性低

③全通道式

优点:成员满意度与士气高,合作氛围浓厚,有利于集思广益,提高沟通得准确性缺点:缺乏结构性,易造成混乱,讨论费时,影响到工作效率

(4)有效沟通得障碍

个人因素:一就是有选择得接受,二就是沟通技巧得差异

人际因素:主要包括沟通双方相互信任,信息来源得可靠度与发送者与接收者之前得相似程度

结构因素:包括地位差别、信息传递链、团体规模与空间约束四个方面

54、冲突观点演变与冲突管理得策略制定(P342-343)

55.控制

(1)定义:通过检查实际工作得进展就是否合乎既定得计划及标准,以便发现偏差,并及时分析原因,采取适当得改善措施,以实现企业目标得过程。

(2)管理控制得实质:确保实际行动与计划活动相一致

(3)内容:

①人员得控制:现场控制,系统评估,硬控制与软控制

②对财物得控制:财务指标,财务报表,控制方法

③对作业得控制:过程控制,控制方法

④对信息得控制:信息得数量、质量、来源与时效性;建立管理信息系统

⑤对组织绩效得控制:组织绩效评价体系,衡量指标得选取

(4)控制过程:P352

①确定标准:确定控制对象:哪些事与物;选择控制重点:关键领域与环节GE;标准形式及标准得制定方法

制定定量标准得方法有:统计性标准;根据经验、判断与评估建立标准;工程标准

②衡量绩效:个人观察,统计报告,口头报告与书面报告,抽样检查

③比较分析:偏差得可接受范围(正偏差还就是负偏差);偏差得性质(偶然还就是必然、影响大小、原因);偏差原因(人？结构？制度？);纠偏时机选择(救火式纠正还就是永久性纠正)

④采取管理行动

56、前馈控制,同期控制,反馈控制得比较

(1)前馈控制:生产经营活动未开始之前进行得预先控制

优点:防止问题得发生而不就是事后补救,可避免正面冲突

缺点:信息依赖,无法做到面面俱到

(2)同期控制:同期控制发生在行动之中,即与工作过程同时进行

优点:现场控制能及时发现偏差

缺点:容易造成不信任感乃至冲突,对主管得要求较高

(3)反馈控制:

优点:为管理者提供了关于计划得效果究竟如何得真实信息

缺点:滞后性

57、如何实现有效控制？P360-363

原则:适时性,适度性,关键点,经济性,客观性,例外控制原则

58、创新得内容:制度创新,技术创新,管理创新

制度创新就是技术创新与管理创新得动力与基础,管理创新就是技术创新与制度创新得组织保障,技术创新就是管理创新与制度创新得物质条件