基于组织学习视角的跨国公司成长战略

基于组织学习视角的跨国公司成长战略

——基于北一并购德国科堡的案例分析

范黎波1王肃2

摘要：本文以Mathews提出的发展中国家跨国公司成长路径的LLL范式作为理论框架，引入了本土化过程，并对互联、杠杆化、本土化过程中的组织学习过程作了探索，尝试构建LLL路径中的组织学习

模式，并通过案例研究进行了模式匹配分析。本文以北京第一机床厂并购德国科堡公司作为研究对象，认为跨国公司后来者国际性的成长路径需要通过探索性学习、转化性学习和开发性学习来实现，通过对基于互联、杠杆化和本土化的案例分析路径中的学习性进行检验，在此基础上提出了中国跨国公司国际性成长的建议。

关键词：中国跨国公司 LLL路径范式组织学习性

一、引言

20世纪90年代后，越来越多的新兴经济体国家和地区的大企业迅速成长并开始向跨国公司演进，世界投资报告显示，来自中国、巴西、印度等“新兴经济体”国家的对外直接投资在最近十年尤其引人注目，这些国家的跨国公司已经开始崭露头角（UNCTAD, 2006,2009）。John A. Mathews（2006）称这些类型的跨国公司是国际市场的后来者和新进者（Latecomer and Newcomer），是龙跨国公司（Dragon multinationals），并预期他们在21世纪的世界经济发展中会扮演新角色。

“中国制造”在成功嵌入全球生产链后，“中国资本”也开始在国际资源配置和国际分工体系中发挥日益重要的作用。据商务部公布的数据显示，2009年中国企业海外并购交易的金额高达160.99亿美元，而伴随着中国跨国公司在国际直接投资中的地位和作用的上升趋势，则是失败案例的迅速增加。不可否认，中国跨国公司的产品与市场定位、品牌与渠道、组织与管理体制和人力资源等尚处于演进阶段，属于国际市场上的典型的后来者。此外，发达国家与发展中国家在对外直接投资上存在着很大的异质性。这种异质性不仅表现在东道国的经营环境上，如市场环境、制度惯例和文化习俗等方面，而且在战略动机、进入模式及企业东道国经营管理体制安排等方面也存在很大的不同。这两方面因素决定了中国企业还需要从战略和技术层面上解决国际市场的成长路径问题，以及获取、嫁接和整合国际资源的能力问题。与中国跨国公司的培育和成长的理论也成为学术界和企业界关注的焦点，实现中国跨国公司战略动机的技术路径和成功的关键要素是什么？通过这个成长路径过程，中国跨国公司是否能够实现组织的学习过程呢？本文基于北京第一机床厂并购德国科堡公司的案例分析，总结其海外成长的互联、杠杆化和学习的路径中的学习过程，构建了LLL范式中的组织学习性和关键点，以期对作为跨国公司后来者的中国跨国公司的国际成长提供启发。

本文以下的研究结构如下：第二部分是对相关研究文献进行综述并提出本文的理论假设；第三部分是对本案例研究方法的说明；第四部分则是对本文案例的分析；第五部分做出结论和建议。

二、文献综述和研究假设

（一）、文献综述

目前国际上对跨国公司后来者尤其是中国跨国公司的发展关注越来越多。但企业资源基础论和OLI理论都关注的是企业的静态竞争优势。Mathews（2002）对这些静态的竞争能力理论提出了批判性意见，认为这些理论都是在试图说明如何通过延伸或扩大其潜在的资源基础，以延长企业的竞争优势，而不是寻求如何创造这些优势。此后，Mathews（2006）基于跨国公司后来者的视角，分析了龙跨国公司如何在国际

1范黎波，对外经济贸易大学国际商学院副院长，教授，博导。

2王肃，对外经济贸易大学国际商学院博士。

竞争中迅速占据领先地位，依此提出了跨国公司后来者的3L分析框架——互联、杠杆化和学习（LLL——International expansion is driven by resource linkage, leverage and learning），认为跨国公司后来者的国际战略首先是要与目标企业进行互联以获得机会，当跨国公司后来者与目标企业建立互联（linkage）关系之后，就可以对目标企业的资源进行利用(leverage),在不断的与目标企业进行重复性的互联和利用的过程中，向目标企业学习（learning），最后获得动态能力。但Mathews所提出的“LLL”范式并没有指出后来者运用“LLL”的过程与方法，虽然强调了组织学习性，但并没有充分阐述“LLL”战略中如何运用组织学习的过程。更多的学者关注组织学习在跨国公司后来者国际成长中的作用。Papageorgiou（2002）分析认为技术上的差距和生产过程中的组织学习投入不足造成了发展中国家经济的落后。Lall（2004）认为发展中国家产业的成功并不取决于技术的前沿创新，而是如何通过组织学习掌握、调整和完善现有技术的过程，而组织学习能力则由公司特定知识技术和经验的个人组成。Morrison（2008）将组织学习与升级结合在一起，探讨了全球化以及全球价值链如何促进发展中国家的产业发展与创新，研究如何让知识在全球价值链中流动以促进学习与创新过程。Lane（2006）则将组织学习分为了探索性学习、转化性学习和开发性学习三个过程，认为组织学习是对知识与信息的搜寻与探索、吸收消化与开发利用的过程。

（二）、理论假设

我们基于John A. Mathews（2006）提出的跨国公司后来者的3L分析模型——互联(Linkage)、杠杆化(Leverage)和学习(Learning)，以这个理论分析范式做为跨国公司后来者的成长路径，结合组织学习的概念，认为跨国公司在互联过程中主要是探索性学习，在杠杆化过程中主要是转化性学习，通过不断的互联与杠杆化过程，形成知识的探索和储存，然后通过本土化管理，寻求提升自身的开发性学习能力。

跨国公司后来者在全球化的互联过程中，除了传统的自然资源寻求，市场寻求和效率寻求的国际化动机外，更重要的是要寻求能够形成互补的战略性资产，这种战略性资产通常会在价值链的高端环节，因此做为后来者，努力嵌入全球价值链高端环节就成为互联的关键点。

从组织学习的视角来看，互联的前提条件是跨国公司后来者的知识资源无法从公开市场中通过交易的方式获取，而是需要通过企业之间的契约进行相互连接以获得知识的转移，企业通过与外部网络的连接则能够开辟知识的新来源。跨国公司后来者通过嵌入全球价值链之中，同时利用初始的低成本优势，与全球经济进行互联，则能够使产生杠杆作用成为可能。Mathews （2006）指出跨国公司后来者通过互联嵌入由跨国公司先行者主导的包括生产、R&D以及物流在内的全球价值链的过程，寻求通过杠杆化来利用跨国公司先行者的知识、技术和机会，使之步入发展的阶梯。事实上，互联关系的建立只是作为一种策略的结果，其中包括的机制即可以称为探索性学习过程。Lane（2006）等通过对企业吸收能力的研究，指出探索性学习能够帮助企业搜寻外部知识的来源，并对外部知识进行获取。嵌入全球价值链的过程实质上就是进行知识与技术的资源互联，跨国公司后来者在配置和使用技术和知识资源时，不仅需要充分利用自身的优势，而且也应当通过外部的渠道来努力获取自身不具备的优势。

杠杆化则是利用外部优质资源并将其进行转化和内化的学习过程，杠杆化的过程越积极，后来者的转化性学习就越有成效，促进吸收和应用外部优质资源的能力就越强。因此作为后来者，杠杆化即跨国公司后来者通过互联，充分实现自有资源的效用极大化。而如何在互联中强化自己的地位，从而使自有资源能够发挥杠杆作用——与现有的市场主导者实现资源的可流动性、可转移性和可持续性，对后来者来说则是一个巨大的挑战。这种转化性学习的关键就是平衡性。企业之间合作并非简单的加法和减法，更需要的是平衡性，这种平衡性的前提就是双方有合作的意愿，双方有信任和合作的态度。更进一步的说，双方能够在利益分配的问题上达成一致，形成共识，一旦这种平衡性被打性，就可能导致双方合作的终止。跨国公司后来者与现有的市场主导者实现资源的杠杆化，关键点就在于双方的平衡性。

嵌入国际网络的跨国公司后来者通过本土化管理，逐步建立累积性优势（量变优势），不断的提升自身的价值创造能力，最终产生“质变”，形成其内生性优势，也就是开发性学习的能力。LLL范式是一个知识积累的过程，跨国公司后来者通过不断积累的组织学习过程，必然在知识与技术上经历一个由量变到质变的转化过程，从而在国际市场上实现“赶超”。这种通过价值创造能力产生的内生性优势也成为跨国公司后来者实现学习性的关键点。

基于以上分析，我们提出如下的跨国公司后来者基于组织学习的成长战略路径：

战略路径

学习过程

关键点

三、研究方法

本研究是理论驱动型的，即为了发展出一个广为认同的理论分析范式来解释跨国公司后来者的行为。在已有文献中，关于发展中国家的跨国公司研究是非常有限的。实践经验归纳提炼也不充分，因此本文选择了案例研究。案例研究是小样本研究，不以随机抽样来选择样本，最重要的是样本案例要有助于构建新理论或解释新现象（Eisenhardt,1989；Yin,1994）。

对于单案例研究，在研究方法上需要通过理论抽样选择较为极端的案例(Glaser and Strause ，1967)。为了达到预期的研究目标，我们在筛选研究对象时，主要考虑了三个因素：首先，我们将对象选择限制在技术密集型产业领域，因为该领域国际化程度比较高，跨国公司后来者可以通过积极参与国际分工获取竞争优势。其次，我们将对象选择限制在技术密集型行业中比较成功的企业。第三，我们选择的对象必须经历了一个相对完整的国外收购与整合演进过程（即从后来者到全球参与者）。

基于此，我们选择了北京第一机床厂（以下简称北一）并购德国瓦德里希.科堡公司（以下简称科堡）作为我们的研究对象。第一，机床行业是“中国制造”中技术含量比较高的行业，能够真实地反映“中国制造”的国际竞争力水平；第二，该并购案例发生在发展中国家与发达国家之间，德国制造业更是该领域中的国际学习标竿，因此能够对“中国制造”企业成功实现跨国经营具有很高的启发性。第三，该案例是目前中国跨国并购中成功的案例之一，并购后五年中北京第一机床厂实现了持续成长和价值增长，适合作为单案例研究的样本。

在数据收集上，本文主要采取文件法（Documents ）、访谈法（Interviews ）、和观察法(Observations)。这些数据收集的方法均是为了满足案例研究中资料收集与整理的三个原则：多重证据来源、建立一连串的证据链和建立研究资料库（Yin,1994:90－99）,以此保证案例研究的信度和效度。本文所收集的数据主要来源于两类：第一类是来自于与公司高管人员和曾经参与并购交易当事人的多次面对面、非结构化的访谈，以尽可能准确的重现企业海外并购成长过程中的关键阶段和成功要素。第二类是对公司并购前和并购后相关资料的收集，研究人员自2005年并购发生后就一直与北京第一机床厂密切联系，跟踪研究企业的可持续成长五年多，并从企业内和行业内收集了详细准确的数据资料。

四、北一并购科堡公司的案例分析

1、“互联”与探索性学习过程

探索性学习指的是知识的获取，由两个必要的阶段构成：识别外部知识与吸收这些知识(Lane et al., 2006)。知识获取并不能保证对知识进行成功地应用。出于对知识的需求，许多企业建立了识别外部知识来源的扫描机制(Cohen & Levinthal, 1990; Daft & Weick, 1984; Elenkov, 1997)。在此基础上，企业通过将获得的知识整合到它们已有的知识基础当中进行知识的吸收(Lenox & King, 2004)。同时，企业需要具有一些与外部知识来源相关的交叉性知识，才能成功地吸收新知识，但较强的交叉性又限制了企业吸收新知识的能力(Lord & Ranft,2000; Mowery, Oxley & Silverman, 1996)。

北一从上个世纪80年代开始，就开始与国外著名机床企业进行合作。1981年，北一引进了日本日立精机的K 型系列铣床技术。通过吸收消化，不仅提升了已有的普通铣床技术，同时还扩展应用于数控铣床领域，开发了全新的XKA5032、XKA5040数控铣床并投放市场。

1986年，北一和世界龙门铣床顶级制造企业-瓦德里希科堡开始技术合作，引进了当代最先进的数控龙门技术，合作生产了17-10FP175NC/2*5M 数控龙门铣。在充分吸收、消化德国先进技术的基础上，开发了2-5米的数控动梁龙门铣、龙门加工中心、定梁数控龙门铣（含加工中心）以及龙门五面加工机床。80年代末，北一与美国西伯格公司合作，开发了MCP

系列的三坐标联动立式铣床。通过一系列的技术合

作，北一产品的档次和技术含量均获得了提高，产品技术水平与国际水平拉近，个别产品，如桥式数控龙门镗铣床达到了当时国际水平。在这个时期，北一还自主开发了柔性制造单元、XHAD76卧式加工中心、XHAD78系列立式加工中心等。

进入21世纪后，北一确立了“发展中高端数控机床，成为具有全球竞争力的机床制造服务商”的国际化战略目标，这个目标的实现需要北一努力嵌入机床产业的价值链的高端环节。此后，为了实现这一全球化的战略目标，北一通过引进、合资和合作等多种方式，不断的进行着国际化的探索，探索和寻求机床价值链控制权的知识来源。2003年北一与日本大隈公司合作组建了北一大隈（北京）机床有限公司，引进了大隈的加工中心，数控机床等3个系列8个量产的产品，使北一具备了生产高端数控机床的规模和能力，而且在双方的合作过程中，北一CIMS（计算机集成制造）和大隈的MACMAN的系统相结合，也提升了北一的信息化管理。同年，北一还与日本圣合株式会社合资新建了以加工中心的刀具、刀柄为主要生产产品的合资公司，开始探索重型产品和生产线的生产。2005年，北一与世界著名汽车生产线制造商法国法康公司合资成立北一法康有限公司，引进法康公司的技术，为国内外汽车制造企业提供各类加工装配生产线。此外，北一还与国外设计公司合资组建了北一精机设计公司，为北一设计自主知识产权的产品。

经过多年的探索性学习，北一在国内拥有了相当高的品牌知名度，而且在国内拥有完善的销售渠道。但从世界机床产业价值链的角度来分析，北一的优势仍在于低制造成本优势，产品的研究技术仍不强，在国际上尚未建立起成功的渠道，缺乏国际性的品牌知名度。因此，北一仍需要通过对外源性资源的探索来寻求对外部知识和资源的获取。

科堡公司是世界机械制造业的标杆，公司底蕴非常深厚，是世界机械制造业“皇冠上的明珠”，拥有着世界性的品牌；公司的客户跨越25个国家、16个行业，4500家公司，与许多大客户建立了50多年的合作关系，世界性渠道非常成功；此外，科堡公司的产品技术性能指标也均为世界顶尖水平，具有特色的重型龙门铣床更被视为世界机床行业的标准。这些资源都是北一所不具备的，这也决定了北一要主动寻求通过杠杆化来利用科堡公司的这些优质资源。

北一并购科堡的互联也可谓是一波三折，2004年初科堡公司的母公司——美国的Ingersoll International 公司由于经营不善宣布破产，科堡和另一家德国子公司Waldrich Siegen一起被法院做为破产资产而打包拍卖。北一就积极前去竞购，但由于各种政治和企业内部的原因，北一最终主动放弃了这次机会。最后科堡被德国的Herkules集团收购。而Herkules在收购后进行重组的过程中，试图直接推行接管式的整合，将科堡的市场、IT、采购和财务等部门撤销，仅将科堡作为一个加工制造中心，引发了双方的激烈冲突；再加上2005年初德国经济的不景气，科堡公司生产经营出现了大幅萎缩，陷入了非常艰难的困境中。在这种情况下，Herkules选择了剥离科堡的做法，主动与此前参与竞购科堡的北一联系，北一因此获得了收购科堡的机会，也获得了嵌入到机床产业高端价值链的机会。2005年11月，北一全资收购了科堡公司，直接获取了科堡的品牌、专利技术和渠道资源，成功的实现了与科堡的互联。

2、“杠杆”与转化性学习过程

转化性学习对探索性学习与开发性学习起到联系的作用，它是指对知识的长期维持，转化性学习能够把新知识与后来者已有的知识结合起来，通过转化性学习来消化探索性学习过程中获得的知识，并使所吸收到的知识得到长期的维持与扩大(Lane et al., 2006)。跨国公司后来者由于处于后发的地位，在跨国公司先行者那里具有一个宏大的资源库可以利用，因此，跨国公司后来者的战略就应当是通过接近这些发达国家的先行者，利用他们的现有资源，并加速汲取和努力学习其知识资源。这种转化性学习对跨国公司后来者企业资源的构建与创新能力的形成有着重要的杠杆作用。

这种转化性学习的合作能否顺利进行，取决于双方的平衡性。这种平衡性的前提是双方有信任和合作的态度，而在利益分配这样的问题上则更需要明确的契约进行监督。北一在收购前，就对杠杆化过程中的风险作了合理的分析，并在收购过程中和收购后将信用控制和契约控制结合起来，对双方的合作进行管理，使双方处于合理有效的平衡状态。北一收购前就聘请了香港的投行、美国的普华永道会计师事务所和德国的一家律师事务所，组成了一支国际化的专业顾问队伍，进行“尽职调查”，以减少收购的信息不对称。在对科堡做了全面充分的调查后，北一首先让科堡员工认可北一的战略意图，明确提出了“科堡将继续引领全球重型机床业的发展”的规划；并将科堡和北一在产业内的定位作了明确规划：在全球机床产业中，科堡将继续实行差异化战略，追求技术领先和品牌制胜；科堡与北一的其他产品不是竞争关系，而是互补与合作的关系，北一与科堡是共同与外部对手竞争，而不是内部激烈竞争。北一的目标是要和科堡员工一起把科堡做好，提高科堡的全球竞争地位，实现双方共同发展。北一为科堡制定的愿景和战略定位，有效的消除了科堡员工对北一“战略动机”的担忧，实现了双方在合作意愿和转化性学习过程中的平衡性。

双方在战略定位上的平衡性确保了转化性学习的可能性，而在利益分配上的平衡与否也是决定北一与科堡能否实现杠杆化和转化性学习的重要因素。这种利益分配既包括需要通过契约进行控制的财务利益分

配，也包括双方的知识资本的分配。北一通过收购为科堡注入了充足的现金流，确保了科堡的生产运营；而北一则拥有了科堡国际化的品牌和渠道，同时北一也将国内采购的渠道优势转嫁给了科堡，双方也建立了销售方面的信息交换和协同配合机制，科堡协助北一的产品在欧洲和世界市场的销售，而北一则协助科堡在中国市场的销售。此外，北一明确每年派10多个研修生去科堡学习德方的技术思想和机械技术，同时德方的专家每年也来北一进行技术指导，提升中方员工的技术水平和学习水平。通过这些明确的契约控制，北一与科堡达成了对利益分配的共识，实现了双方在利益分配上的平衡性。

3、“本土化”与开发性学习过程

开发性学习超越了吸收外部知识的阶段，包括两个阶段：内化已吸收的知识和应用这些知识(Lane et al., 2006)。尤其是，开发性学习重点强调知识与市场的匹配性(Lenox & King, 2004; Rothaermel & Deeds,2004)。为成功地开发技术知识，企业需要先验性的市场知识(Jansen et al.,2005)。在吸收外部知识之后，企业通常对技术知识具有深刻的理解(Cassiman & Veugelers,2006)。如果开发的机会得到发现，市场知识就成为决定性的因素(Shane, 2000; Smith et al., 2005)。当新的应用通过将已有的技术与新的市场知识组合而产生时，开发的绩效在相似的市场当中通常是巨大的(Kogut & Zander, 1992; Tsai & Ghoshal, 1998)。跨国公司后来者通过杠杆作用将最初获得的资源转移到自己的能力当中，然后通过学习过程获得内生性的能力，这种能力是跨国公司后来者能力实现跨越式增长的必要条件。Teece，Pisano & Shuen (1997)认为，跨国公司后来者的学习更多的应是对企业内外部现有的特定能力进行开发，而且也包括企业如何建立新的能力。这种学习能力可以认为是一种再创造能力，即整合企业外部知识与企业内部当中的个体成员的学习和经验，以进一步提高企业的能力，并由此提高其竞争前景。Baum，Li & Usher（2000）认为开发性学习指的是本地化研究、经验改进，现有惯例的选择与应用。因此，这种“开发性学习”就是后来者如何通过本土化管理，吸收所利用的资源，包括检验跨国公司后来者面临怎样的任务的能力，以及如何在这个基础之上提高自身的动态能力。

从跨国公司后来者进行海外并购的动机来看，除了获取财务价值外，其动机更多的是寻求战略性资产，而不是一般性资产的获取，这些战略性资产的获取将有助于跨国公司后来者提升其自身的价值创造能力，形成内生性优势。另一方面，并购后双方不断细化和深化的分工与专业化，也将会增强这种内生性优势。

不可否认，北一做为跨国公司的后来者，缺乏跨国管理的经验；再加上中德双方在文化和管理思想上也存在着很大的差异，德国人对技术和工作流程的严谨，远远超过了中国人。因此为了获取战略性资产，增强北一的内生性优势，北一采取了与科堡前两任大股东不同的做法，并没有全盘掌控科堡公司，而是保留了科堡现有的管理层，实施有条件的本土化管理。北一在保持科堡公司现行管理制度不变的情况下，仅派出四名中方员工到科堡的关键岗位，参与到日常管理和决策，而且北一派出的四个主要管理者中，主管财务和人力资源的、主管生产制造和技术的、主管销售和市场的管理者都是德国人，而唯一的中国人只负责科堡与母公司的协调。在具体的管理上风格上，北一更是采取了“参与不主导”的做法，北一在给予德方管理层充分自主权的前提下，由德方把涉及到日常经营的56项业务作了划分，然后由双方来确定哪些需要由股东来决策，哪些由德方自主决策，并对双方的责任义务做了明确的划分和规定，由此制定出决策矩阵。然后科堡的管理团队按照决策矩阵进行本土化管理，提供资料或分析由股东决策，或者由管理团队决策后通报于股东。在每年年初，德方管理团队到北京母公司，向股东进行年度述职，对过去的年度进行总结，并对年度经营计划和预算以及基于预算基础上的经营进行预测。北一则在中方派出的整合经理人的协助下，与科堡公司的高层管理团队保持密切联系，及时解决经营过程中的各种问题，减少可能出现的不确定性风险。通过这种透明的本土化管理方式，北一既给予了对方管理层必要的信任和尊重，又用明确的契约建立了控制，实现双方的分工与专业化，增加内生性优势实现的可能性。

从本土化管理的效果来看，北一收购科堡最重要的是获取了科堡的专利技术，以及可以使技术持续和完善下去的研发团队和专业人才。通过双方建立的技术交流和人员培训机制，一方面北一的技术水平得到了大幅提升，产品的工艺和质量水平得到了很大提高，另一方面，并购后北一利用科堡的研发能力和自身的制造能力，开发制造了具有科堡的性能质量，销往全球市场的产品。单以2008年来说，北一开发的新产品就有自制立车、HTC、M2、GSC200C、LIEBHERR立车，而这些新产品的技术则完全来自科堡。此外，北一通过杠杆化过程与科堡建立了战略合作、管理沟通、人员培训以及信息交流的共享和协同机制，一方面提高了北一的组织经验和员工的个人素质，增强了国际战略规划的能力；另一方面，并购后的科堡在德国运营正常，员工就业稳定，当地税收也在增加，德国当地政府非常满意，当地的社会舆论和媒体对北一也有着非常高的评价，这直接提升了北一在德国的品牌形象，而通过对科堡的成功并购和整合，以及科堡——北一的产品品牌，北一的国际品牌也得到了很大的提升；此外，双方建立了市场资本的共享，使双方的渠道优势实现了对接，北一利用德方的技术成功的承接了世界上规模最大的，龙门跨度达到10.2m 的数控龙门铣床的重要订单，而在亚洲、欧洲和美国市场上北一也取得了很大的突破。

并购前的北一与科堡双方的价值差距比较大，而这种差距也给了北一学习提升的机会。通过本土化的过程，北一逐步建立了利用双方的专业化优势不断深化的分工机会，建立了持续的知识转移机制，推动了嵌入到人员、设备和任务中的知识资本在母公司内部的转移，促进了双方的显性知识向隐性知识的转换进程，这种知识学习和转换进行到一定程度后必然会产生“质变”，最终形成北一的内生性优势。

五、结论及建议

本文通过案例分析，深入剖析了跨国公司后来者的发展成长路径和关键要素，归纳出了基于组织学习过程的路径模式。本文认为中国跨国公司要想成功地转型为与跨国公司先行者进行抗衡的企业，就必须通过探索性学习寻求外部资源，强化网络建设和外部渠道广泛互联，将自己嵌入到全球价值链中；然后考虑与现有全球市场中的主导者、先行者建立良好联系，弱化其资源的占有程度，提高系统的开放性，强化经营环节和产品之间的互补性，通过建设双方的平衡性，使得双方的资源实现可流动性、可转移性和可持续性，通常转化性学习逐步获取企业自身不具备（占有）的优势资源和互补性资产；最后在广泛的互联和杠杆化的基础上，通过本土化的过程，提高双方的专业化分工效率，提高自身的吸收和学习能力，逐步积累和获得内生性优势。

依据上述分析结论，我们对中国跨国公司海外并购的实践提出如下建议：（1）深悉全球产业价值链各环节特征，明确自己在全球价值链中所处的位置，知晓自身实现跨越式发展所真正需要的战略性资产，发现外部好的机会时及时把握，切忌盲目跟风；（2）中国跨国公司需要通过3L的成长路径到发达国家进行逆向投资，获取最稀缺的创造性知识资产，实现外生性优势到内生性优势的升级；（3）3L路径是一个层级递级的过程，其中最关键的环节是杠杆化和学习，最重要的关键点是平衡性和内生性。中国跨国公司要最大限度的积累经验、知识和技能，从借用外部资源升级到内化为内生创造能力，最终实现价值链的控制权。

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.2008(4).

跨国公司发展新趋势及其带来的挑战与机遇概要

跨国公司发展新趋势及其带来的挑战与机遇 最近十多年，在经济全球化潮流推动下，全球范围内企业界发生了巨大的变化，其中最引人注目的是跨国公司（Transna-tionalCorporations）向全球公司(GlobalCorporations)的转型。按照联合国有关机构的定义，简要地说，跨国公司是在两个或两个以上的国家建立分支机构，由母公司统筹决策和控制，从事跨国界生产经营活动的经济实体。全球公司则是跨国公司全球化发展的新阶段。与一般跨国公司相比，全球公司的全球化程度大大提高，其跨国指数（海外资产、海外销售和海外雇员与总资产、总销售和总雇员的比例）超过50%。由于主要收入、主要资产均来自海外，全球公司发展战略、管理结构和理念文化与一般跨国公司相比更注重全球，形成了全球经营的思维模式和经营模式。 从跨国经营向全球经营的战略转变 上个世纪90年代以来全球政治、经济以及科学技术的发展改变了全球范围内企业竞争的环境。冷战结束后两个对立的阵营不复存在，真正的全球市场开始出现。面对迅速形成的全球市场以及经济全球化潮流，跨国公司在全球范围调整企业发展战略。他们从过去以母国为中心的跨国经营转向全球经营，迅速进入和占领正在形成的全球市场。他们吸纳整合全球各国或各地区的各种最优资源，包括资金、市场、原材料、技术、人才，打造全球产业链，以全球资源参与全球市场的竞争。 战略调整之一，从跨国经营转向全球经营。随着全球市场的出现，跨国公司首先把营销及服务网点撒向全球。随后把制造组装业务转移到新兴市场或者最适宜加工组装的地区。无论是主动发起还是被动应对别人的全球市场挑战，跨国公司都不得不根据全球市场制定全球战略，从而保持现有竞争优势和开发新的竞争优势。全球经营成为跨国公司发展的常态。 战略调整之二，打造全球产业链。跨国公司通过在全球设置营销服务、制造组装、研发设计等中心，形成了全球产业链。随着中国在上世纪80年代对外开放以及90年代东欧和俄国经济体制转型，越来越多的跨国公司把制造组装业务转移到这些资源和劳动力低成本的国家，在这些国家和地区建立制造组装基地。在低成本国家建立制造基地极大地降低了产品成本，提高了跨国公司的竞争力。随着制造业务的转移，跨国公司也开始把研发设计业务向全球转移。近年来，跨国公司研发出现了从国内到国外，从发达国家到发展中国家转移的趋势。通过在全球范围设立营销服务、制造组装和研发设计中心，跨国公司建立了自己的全球产业链。现代市场竞争已经从单一企业间点对点的竞争上升到产业链的竞争。因此，跨国公司建立全球产业链对于其参与全球竞争具有极其重要的意义。 战略调整之三，通过外包吸纳整合全球人力资源。由于全球市场迅速形成

孟祥民 跨国公司全球投资经营战略发展态势 20世纪90年代以来

跨国公司全球投资经营战略发展态势 20世纪90年代以来，世界政治经济格局和科技发展出现了一系列根本性的新变化：冷战结束、经济全球化、技术信息化、经济权力从原来的集中于制造厂家向销售商和客户分散等等。这些变革极大地改变了跨国公司的经营环境、竞争规则和创造价值的方式。在上述经营环境巨变的情境下，全球大型跨国公司率先进行了一系列的战略调整与管理改革，从而保持了良好的增长势头和较强的国际竞争力。充分认识和把握这些著名跨国公司进行的战略调整和变革创新，有助于我国政府和企业更有效地吸引和利用外资. 1、经营业务归核化－中国成为跨国公司非核心业务一个重要外包基地 二战后，许多大型跨国公司为了分散风险，曾普遍采用业务多元化经营战略。但其弊端也逐步显现出来，如摊子过大或不熟悉非相关领域等，导致收益降低，甚至高负债。20世纪90年代以来，各国企业又纷纷由多元化扩张向有竞争力的主营业务回归，实施归核化战略，其要旨是：把公司的业务归拢到最具竞争优势的行业上；把经营重点放在核心行业价值链上自己优势最大的环节上；强调核心能力的培育、维护和发展。这是跨国公司在外部环境竞争日趋激烈的情况下“有所为，有所不为”的一种主动选择，是为了更好地发展核心主业、提高竞争力而实施的战略转移。可以预计，归核化将成为21世纪初各国大企业或跨国公司的主导型战略。 最近值得注意的一个新趋势是，跨国公司在向中国转移制造业价值制的组装加工环节的基础上，开始把制造业价值链条中的服务环节，如战略咨询与管理、研究开发、产品设计、营销、公共关系、金融服务等转向中国，带剥了外资流向中国。中国入世以来，跨国公司将服务业向我国转移的趋势明显。例如，英国汇丰银行在2002年把地区总部从香港转移到上海并把技术保障中心迁到深圳，把呼叫中心转移到广州和上海。摩托罗拉公司将人力资源服务外包给上海对外服务公司，为其进行销售团队的招聘、培训和管理工作。 2、职能与资源配置“全球化”——中国成为跨国公司全球化经营网络的一个重要结点 马克思曾经指出，资本为最大限度地攫取利润，有一种要超越一切民族和国家疆界的冲动和欲望。近年来，跨国公司对外直接投资的区域并不限于个别国家和地区，而是追求全球布点，扩大势力范围。特别是大型跨国公司凭借其巨额资产、庞大的生产规模、先进的科学技术、科学的管理手段，将其触角己伸展至全球的各个角落，经营规模不断扩大，它们的子公司以及分公司等分支机构遍布世界各地，在经营管理上带有明显的“全球战略”特色，即放眼全球资源和市场，把各种职能行为－融资、研究开发、零部件生产、总装、会计、培训等等－安排到能最好地实现公司全盘策略的地方，并实行统一控制，这样创造了企业内部的国际化分工。 对于实行全球战略的公司来说，已逐渐淡化了跨国公司总部区位概念和公司的民族身份。总部可以设在任何一个合适的国家和地区，只是作为一个连接网络内各线路的通信中心。全球化经营战略要求经营者具有宽广视野与胸怀，竭力使本公司融合在东道国里，如美国国际商业机器公司(IBM)、麦克唐纳、福特、菲利浦、索尼等在世界范围中都愿淡化公司的民族身份，在决定投资战略时，他们优先考虑能否有效地利用其全球网络中的人才、资本、技术和自然资源，而不是狭隘的地域观念。

一、跨国公司全球战略的定义和特征

一、跨国公司全球战略的定义和特征 1、跨国公司全球战略的含义 跨国公司全球战略，是指跨国公司在全球范围内进行资源的优化配置，以期达到长期总体效益的优化，即在正确战略思想指导下，在科学分析国际经营环境和自身经营条件的基础上，为求得长期生存和发展而作出的总体、长远的谋略。全球战略是一个以变革为实质内容的概念。 2、跨国公司全球战略的特征：全球性、长远性、纲领性、抗争性、风险性 3、全球战略决策具有如下性质： （1）决策对象复杂，没有经验（2）面对的问题突发性、难以预料 （3）决策的性质直接涉及公司的前途（4）评价困难，难以标准化 4、对跨国公司的全球经营具有十分重要的作用： （1）提高公司的应变能力和竞争能力 （2）有效地发挥经营活动的整体功能 （3）统一跨国公司内部职工的思想行动 二、跨国公司全球战略的基本内容 1、全球战略的基本结构 一项完整的跨国公司全球战略应该包括四个层次： （1）整个公司的全球总战略 （2）各个国家和地区市场的经营战略 （3）子公司、分支机构层次的经营战略 （4）经营业务类别和产品类别的战略 从纵向进行分析，每种不同的战略都又都有以下三部分组成： （1）战略思想（2）战略目标（3）战略对策 2、跨国公司的全球战略思想 1.跨国公司全球战略思想的基本观念 （1）全球用户观念（2）全球竞争观念 （3）全球创新观念（4）全球时效观念（5）全球系统观念 2.影响跨国公司全球战略的因素 （1）符合发展现代商品济的要求 （2）要符合国际社会发展的要求 （3）要符合国际市场和资源优化组合的要求 3.跨国公司的全球战略目标：是指跨国公司在较长时期要达到的全球经营的总水平或预期效果。它是全球战略的核心，是全球战略思想的具体化、定量化。 3、全球战略目标的内容 （1）生产经营方向（2）用户和市场方向（3）自身的发展方向

跨国公司经营案例 JDWalmart

Case Study #2: Wal-Mart I. Industry Wal-Mart’s competitive environment is quite unique. Although Wal-Mart’s primary competition comes from general merchandise retailers, warehouse clubs and supermarket retailers also present competitive pressure. The discount retail industry is substantial in size and is constantly experiencing growth and change. The top competitors compete both nationally and internationally. There is extensive competition on pricing, location, store size, layout and environment, merchandise mix, technology and innovation, and overall image. The market is definitely characterized by economies of scale. Top retailers vertically integrate many functions, such as purchasing, manufacturing, advertising, and shipping. Large scale functions such as these give the top competitors a significant cost advantage over small-scale competition. In general merchandise retailing, Wal-Mart’s primary competitors are Target and Kmart. Retail superstores such as Circuit City and Bed, Bath, and Beyond, also provide retail competition. A survey found that the majority of respondents favored Wal-Mart over stores like Target and Kmart. Respondents claimed Wal-Mart offered lower prices, better variety and selection, and good quality. The needs of consumers is an important economic feature in all competitive environments. What attributes (price, variety, quality, etc.) prompt buyers to choose one retailer over another is very important in the competitive landscape. In the warehouse segment, Wal-Ma rt’s Sam’s Club competes harshly with Costco. Costco has fewer warehouses but greater sales and revenues. Costco customers also shop at Costco more frequently than Sam’s Club customers and, on average, spend more each visit as well. Costco’s dominance m ay be the result of better innovation. Costco offers luxury items and was the first to sell fresh meat and produce, and gasoline. This is important because innovation is a key factor in assessing competitors in an industry. Last, Wal-Mart is also in direct competition with large supermarket retailers. Production capacity in the grocery industry is quite populated and Wal-Mart poses a serious threat to many supermarket retailers, both large and small. Kroger, Albertson’s, and Safeway are all finding it very difficult to compete with Wal-Mart’s low prices. Because the industry is so crowded, even the large supermarket retailers are seeking to differentiate themselves in order to stay afloat. In reference to the Five Forces Model, being the largest retailer in the world, Wal-Mart’s position is

跨国公司战略管理

第二讲跨国公司的战略管理 20世纪80年代流行的概念。“战略”定义的2种方法： 1、规范法：从希腊语的军事首脑一词转化来的。 2、描述性定义：分为预谋战略与实际战略。 一、基于竞争优势的公司战略管理理论 ?美国管理学家戴维·贝赞可给出了公司战略管理的经济学分析框架（《公司战略经济学》）。该框架包括4个问题： ?1、企业边界（boundaries of the firm） ?2、市场与竞争分析（market and competitive analysis） ?3、竞争定位与动态调整（position and dynamics） ?4、内部组织（internal organzation）。 ?其中，2、3两个问题是产业组织理论的应用，而1、4两个方面则是企业组织理论，主要涉及企业的规模、组织以及激励等问题。所有这些问题均涉及到企业的竞争问题，是以竞争为核心的战略分析框架。 （一）战略管理理论的演变轨迹 ?“企业战略”是企业对发展方向、长期目标及其实现路径的系统认识和统一行动。?企业战略具有三性：长期性、全局性和竞争性。 ?企业的“战略管理”则是企业实施其战略的计划、组织、协调与控制的活动过程，是企业管理的一个基本组成部分。 ?最早将战略运用于企业管理的巴纳德（C.I.Barnard）。Barnard在他1938年发表的《经理的职能》中首次将组织理论从企业理论和战略理论中分离出来。但最早提出“企业战略管理”概念的却是安索夫（H.I.Ansoff）。1976年安索夫出版《从战略规划到战略管理》。 企业战略管理发展的3个阶段 1、早期战略管理理论 2、战略管理理论的基本形成 SWOT(Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats)矩阵，（优势——劣势——机会 ——威胁矩阵） 3、战略管理理论的深入发展 二、跨国公司战略管理理论 （一）管理哲学与战略控制 珀尔穆特（H.V.Perlmutter） 该理论的核心是强调跨国公司的价值体系、发展沿革、管理方法以及企业文化对公司战略控制有直接影响。 战略控制形式 跨国公司的战略控制形式 ?1、种族中心观：母国处于中心地位，母国的价值观念、管理实践优于国外，以

跨国公司与跨国经营-耐克恐惧斗室案例分析

“跨国公司与跨国经营”—耐 克“恐惧斗室”案例分析 1.1耐克“恐惧斗室”的国际广告采用中国元素的原因 美国整体文化的中心价值观就是个人主义和市场经济，崇尚自由、独立、平等、民主和竞争。斯大林曾经这样概括美国民族的性格：“美国人的求实精神是一种不可遏止的力量，它不知道而且不承认有什么障碍，它以自己求实的坚忍精神排除一切障碍，它一定要把已经开始的事情进行到底，哪怕是一件不大的事情。”应该说耐克的这则广告在立意上体现了斯大林所说的这种美国精神传统，那就是无所畏惧，勇往直前。如果仅从广告本身出发，或者单从美国文化的角度来理解，这个创意应该说是非常简单明确的，也就是主题健康的。 这则广告的创意总监也特意说明：“这则广告的概念，说的是如何应对外在的压力，它讲述的是每个人都会遇到的东西——最终的恐惧是对自己的怀疑。武术，动画，hip hop 和篮球象征了世界各地多元化的青少年元素。它有助于向年轻人传递‘无畏’的信息，这就是这则广告要表达的。”从广告创意者的本意出发，显然是通过神秘的东方画面来吸引西方消费者，并以广告中熟悉的“中国元素”来唤起东方人的关注，同时在广告表现中大量使用西方现代流行元素迎合年轻人的趣味，希望通过鼓励亚洲青少年直面恐惧、勇往直前、争取胜利的积极向上的人生态度在消费者心目中树立耐克的正面形象，从而建立品牌认同。主题简单明确，非常清晰明白。 1.2耐克“恐惧斗室”广告在中国市场上是不成功的 然而，在高语境环境下的多数中国人看到的却不是那些，而是“中国功夫”不堪一击，飞天“勾引”男主角，中国龙似乎是制造妖怪的恶势力：中国功夫、飞天、龙,这些被绝大多数中国人认同的、凝结着中华民族传统文化精神、体现国家民族尊严的形象，具有严肃性、庄重性和象征性的标志，全部被体现美国价值观的球星勒布朗·詹姆斯所打败。因此，该片播出后，激起海内外华人的强烈愤慨，客观上这则广告伤害了大多数华人的自尊。国家广电总局很快就依据“广播电视广告应当维护国家尊严和利益，尊重祖国传统文化”和“广告中不得含有……亵渎民族风俗习惯的内容”等国家法律，停播了此条广告。在中国市场上，这

跨国公司经营案例分析：ABB矩阵式组织结构分析

ABB公司-创立并管理全球矩正组织 一、案例描述： （一）公司简介 ABB是电力和自动化技术领域的领导厂商，位列全球500强企业。集团总部位于瑞士苏黎世。ABB由两个历史100多年的国际性企业瑞典的阿西亚公司(ASEA)和瑞士的布朗勃法瑞公司在1988年合并而成。现在ABB集团业务遍布全球100多个国家，拥有11.7万名员工。 （二）战略环境 ●ABB公司最大的业务是生产用于发电、输电和配电的设备并提供相关服务。 ●ABB公司在铁路运输业是世界领先的。 ●ABB公司的第三系列产品主要是面对非常特殊的一类顾客。 ● (三)战略定位 1988年1月，巴尼维克发表他对ABB公司所面临的经营环境的分析，他宣布了新公司的战略方向（致力于电力行业，采取快速变革以求更加面向客户和提高反应效率），介绍了新组织设计的详细内容，提出了公司的财务和发展目标、对电力行业的战略和通过一系列兼并和联盟实现公司的全球战略。1988年10月，ABB公司收购了AEG的蒸汽涡轮公司和在1989年2月收购了西屋电气公司的电力分配和传递公司，获得了美国生产导弹和核能设备的Conbustion Engineering公司，快速拓展了ABB公司在北美和东欧的市场。 (四)建立新的组织设计 1.1988年7月，在管理人员的会议中，巴尼维克描述了新的矩阵组织的主要特征，他强调行动的重要性。 2.创建管理队伍 3.规定议事日程 4.交流全新哲学理论和价值 5.重组业务 6.新的组织结构和流程 7.新的战略过程 8.新的系统和控制 （五）面临的挑战 1、成员位置不固定，有临时观念，责任心不够强 2、人员受双重领导，有时不易分清责任 3、矩阵当中地区和业务主管之间不同利益冲突 4、权力下放与集中管理之间的矛盾 5、资源在各部门之间的分配，技术共享的障碍

跨国公司经营案例练习题

一、名词解释（3’X5=15’） 1．连锁经营 2．成本领先战略 3．虚拟化经营 4．沉没成本 5．本土化战略 6．体验式营销 7．多元化战略 8．直复营销 9．人本管理 10．企业文化 二、选择题（2’X10=20’） 1. 下面哪个选项不是连锁经营的基本模式? ( ) A. 自由连锁 B. 特许连锁 C. 直营连锁 D. 松散连锁 2. 下面哪个理论不是企业虚拟化经营的理论基石? ( ) A. 战略管理理论 B. 价值链理论 C. 交易费用理论 D. 供应链理论 3. 下面哪个选项不是网络营销实现的基础设施之一?( ) A. 信息沟通网络 B. 电话网络 C. 金融支付网络 D. 物流配送网络 4. 员工招聘的原则包括经济效益原则、信息公开原则、公平竞争原则，还有哪一个原则？( ) A. 智力原则 B. 技能原则 C. 人格原则 D. 全面原则 5. 以下不属于员工培训形式的是( ) A. 案例研讨法 B. 角色扮演法 C. 网络培训法 D. 休闲旅游法 6. 客户细分是20世纪50年代中期,由美国学者( )提出的? A. 熊彼特 B. 迈克尔波特 C. 温德尔史密斯 D. 诺曼奥古斯丁 7. 企业文化的正向功能包括：导向功能、规范功能、激励功能、凝聚功能、区分功能以及( )。 A. 创新障碍 B. 多元化障碍 C. 对外辐射功能 D. 兼并收购障碍 8. 全面质量管理所应遵循的科学程序是美国质量管理专家戴明博士提出的PDCA循环，它所指代的是下列选项中的哪一个？( ) A．PLAN-DO-COMMUNICATE-ACTION B．PLAN-DO-CHECK-ACTION C．PLAN-DO-CHECK-ARBITRATION D．PLOT-DO-COMMUNICATE-ACTION 9．熊彼特的创新理论被归纳为哪几个创新？( ) A. 产品创新、技术创新、市场创新、组织创新、手段创新 B．产品创新、技术创新、组织创新、市场创新、资源配置创新 C．产品创新、技术创新、组织创新、渠道创新 D．产品创新、技术创新、设计创新、市场创新 10．多元化战略包括哪些类型？( ) A. 水平多元化战略、垂直多元化战略、整体多元化战略、同心多元化战略 B．横向多元化战略、纵向多元化战略、混合式多元化战略、分散战略 C．水平战略、垂直战略、整体战略

跨国公司的战略分析

跨国公司的战略调整分析 摘要 改革开放以后中国经济迅速发展，中国的国际地位不断提高，2001年中国加入WTO，开启了中国经济融入世界的大门，经济全球化的今天，国际资本间的流动越来越频繁，跨国公司已经屡见不鲜了。20世纪90年代以来跨国公司迅猛发展，跨国公司作为国际贸易的主体不断为推动世界经济全球化作出巨大贡献，在“财富500强”中，目前已经有400多家在中国投资，随着中国加入WTO，中国市场进一步开放，越来越多的世界级跨国公司看到中国市场的巨大潜力，纷纷在华投资。而后在华投资的几年中国，国际跨国公司也遭遇到一些困难。特别是近几年来跨国公司也相应的调整了其在华的投资战略，由以前被动的、试探性的投资转为积极主动的战略规划。随着中国投资软硬环境的进一步改善，经济持续稳定的发展，市场的不断扩大和开放，跨国公司开始较大规模地对华投资。外商投资遍及制造业、服务业、农业、基础设施等诸多领域。外商投资的结构和质量也不断优化跨国公司纷纷在华设立地区总部，加速在华设立研发中心，在华本土化趋势加强，在华投资项目去向系统化，加大对中国服务业的投资，趋向独资或合资控股的投资方式并积极开展并购。 关键词：跨国公司在华投资外资 一、我国引进外资状况

改革开放以来我国利用外资外资的成绩是非常显著的，尤其是利用外商直接投资方面，据有关数据表明无论国际经济如何变化，FDI 流量如何波动，我国的FDI一直稳步增长。据统计，2016年1-9月，全国新设立外商投资企业21292家，同比增长12.2%；实际使用外资金额6090.3亿元人民币（折950.9亿美元），同比增长4.2%。 9月当月，全国新设立外商投资企业2754家，同比增长27.9%；实际使用外资金额602亿元人民币（折92.1亿美元），同比增长1.2%。

跨国公司经营案例分析 以宝洁公司为例

目录 引言....................................................................................................................................... 一、宝洁公司简介 ........................................................................................................... 1.1 宝洁公司概况....................................................................................................... 1.2 宝洁公司主营业务/品牌.................................................................................... 1.3宝洁公司的企业文化....................................................................................... 二、宝洁公司的跨国经营............................................................................................... 2.1 P&G国际化发展过程回顾.............................................................................. 2.2 宝洁跨国经营的原因........................................................................................ 2.3 宝洁跨国经营的竞争优势................................................................................ 三、宝洁公司的全球战略............................................................................................... 3.1 P&G组织结构分析.......................................................................................... 3.2 P&G经营战略分析.......................................................................................... 3.3 P&G内部知识与创新管理.............................................................................. 3.4 P&G管理挑战................................................................................................... 四、宝洁公司跨国经营的建议及对中国企业的启示................................................. 4.1 宝洁跨国经营的建议........................................................................................ 4.2 宝洁跨国经营对中国企业的启示................................................................... 参考文献.............................................................................................................................. 跨国公司经营案例分析--以宝洁公司为例

跨国公司经营管理案例 精品

《跨国公司经营管理》 案例 案例：宜家公司 宜家公司由英格瓦·坎普拉德(Ingvar Kamprad)于20世纪40年代建立于瑞典，最近几年发展迅速，成为世界上最大的家具零售商之一。在最初打算进行全球扩张时，宜家公司几乎不注意零售规则，即要在国际上成功就必须使自己的产品种类符合各国不同的口味和喜好。相反，宜家公司坚信其创建者坎普拉德所阐述的观点：无论在世界何地进行投资活动，公司都应该销售典型瑞典式的基本产品系列。公司仍然还是以生产为主；也就是说，瑞典的管理和设计小组决定销售什么，然后再提供给世界各地公众——常常很少研究公众实际想要什么。公司还在国际广告中强调其瑞典根源，甚至坚持要其商店用瑞典式的蓝色和金黄色图案。 尽管打破了国际零售的一些关键规则，但在世界任何地方用同一种方式销售瑞典设计的产品的这种模式似乎很管用．．在1974～2000年间，宜家公司从一个有10家商店，且只有一家在斯堪的纳维亚以外、年收入21亿美元的公司扩展到在30个国家有159家商店、销售86亿美元的集团。2000年，只有8％的销售是在瑞典。在其余数额

中，21．6％的销售来自德国，49 5％来自欧洲其他国家，16％来自北美。宜家公司现正开始向亚洲扩张，2000 年那里的销售占3％。 宜家公司成功的基础是让消费者用钱买到优质的东西。宜家公司从建立全球供货商网络开始，现已在53个国家有l 960家企业。一家供货商从宜家公司得到了长期合同、技术咨询和租赁设备。作为交换，宜家公司要求其只跟它签订合同，且价格要低。宜家公司的设计人员同供货商密切合作，通过设计能够以低成本生产的产品来节省产品生产费用。宜家公司在外地廉价商店展示自己多达10 000多种产品系列。它把大多数家具以配套组件出售给消费者，让他们拿回家自己组装。企业从每个商店的规模以及通过向在全世界销售同样产品而可能达到的巨大生产流通中获得巨大的规模经济。这种战略使得宜家公司在质量上同其对手势均力敌，而在价格上却比他们降低30％，却仍能保持丰厚的7％的税后销售收益。 在宜家公司进入北美市场之前，这种战略一直很有效。在1985～1996年问，宜家公司在北美开了6家商店，但不同于公司在欧洲的经历，商店并没有很快盈利。到1990年年初，宜家公司在北美的经营显然陷入了困境。部分问题是不利的汇率动向。1985年，汇率是1美元=8．6瑞典克郎；到1990年，汇率是1美元=5 8瑞典克朗。在这一汇率上，从瑞典进口的许多产品在美国消费者看来并不便宜。 但宜家公司还有比不利的汇率更多的问题。宜家公司不愿改变的瑞典式产品在欧洲很畅销，但却不合美国人的喜好，有时不符合他们

跨国公司并购典型案例分析

跨国公司并购典型案例分析

跨国公司并购典型案例分析 在全球化并购浪潮中，已不仅仅限于大企业吞并小企业，更多地出现了大企业之间的并购。这种大企业的并购常常对一国或几国的相关产业产生重大影响。因而对一些国际上著名的大企业并购典型案例的分析，能使我们获得一些重要的启示，具有十分现实的意义。以下我们来对一些典型案例进行剖析。 (一)波音公司并购麦道公司 1996年12月15日，世界最大的航空制造公司美国波音公司，宣布并购世界第三大航空制造公司美国麦道公司。并购总价值133亿美元。并购后，每份麦道股份变为0．65波音股份。麦道品牌只保留100座的MD一95型客机，其余民用客机一律改为波音品牌。从此，有76年历史，举世闻名的麦道公司不复存在。波音公司总经理于1997年2月出任新波音的主席和总经理，三分之二以上管理干部由波音派出。新波音拥有20万员工，500亿美元资产，净负债仅仅10亿美元。当时预计在1998年，新波音公司可望有

530亿美元的进账，可牢牢稳住世界民用和军事飞机制造企业的龙头老大的地位。 波音公司成立于1916年，至今已有89年的历史。波音经过多次的研究开发，发展成为一家设计并制造民用及军事飞机、导弹、直升飞机及其他相关产品的多种经营公司。在今后的20年中，波音将以每年5％的速度发展空中交通事业，并在原有全球民用客机交易量64％(1995年)的基础上，继续巩固和提高。 麦道公司成立于1920年，一直在军用飞机制造领域拥有霸主地位。但是在1996年以后，市场占有份额急剧下降，竞争能力迅速削弱，从而面临着被其他企业并购的危险。 波音并购麦道计划已经讨论了三年。麦道曾经两次拒绝波音，然而，在过去的几年，在与波音和空中客车的激烈竞争中，麦道一路败北，世界市场份额从22％下降到不到10％。1996年，麦道只卖出40架民用客机。1996年10月，麦道承认自己的300座MD一11无力与波音的400座747竞争。12月，麦道放弃了自己440座MD 一11的计划，开始作为波音的"下承包商"，帮

跨国公司索尼的全球经营战略精品

【关键字】指南、环节、领域、质量、增长、监控、战略、有效、大力、密切、充分、整体、良好、持续、合作、沟通、保持、提升、发展、建立、提出、研究、特点、位置、关键、内涵、信念、理想、地位、精神、基础、利益、政策、项目、活力、资源、体系、需求、方式、作用、标准、结构、形势、关系、进取、分析、搞好、着眼、借鉴、拓展、树立、推广、推行、规划、管理、坚持、维护、确保、服务、帮助、支持、调整、方向、扩大、创新、适应、实现 跨国公司索尼的全球经营战略 摘要： 世界经济日益全球化得发展，跨国公司受越来越多人的关注，世界经济的蓬勃发展影响着人民的社会，政治，经济，文化多方面的发展。随着世界经济形势的变化，跨国公司也在不断调整自己的发展战略，索尼公司是世界知名的跨国企业，是世界上民用及专业视听产品、游戏产品、通讯产品、关键零部件和信息技术等领域的先导之一。其成功经验值得中国企业去学习和借鉴。在激烈的市场竞争中，为了适应中国的经济状况，索尼有限公司通过产品销售、市场营销等几个环节以及人力资源、研发、企业文化等几个方面，在中国大力推行全球性的品牌经营战略，通过广告，代言，报纸，电视等不同的领域位置对索尼产品进行树立品牌的营销方式。在各个不同地区，因地制宜使用不同的营销方式。 本文运用跨国公司全球性的品牌经营战略的相关理论，通过对国内外的跨国公司发展的研究以及索尼有限公司的成长过程的分析，在其经营策略方面对索尼有限公司进行具体的分析。 前言： 索尼公司——“世界的索尼”索尼公司是战后日本经济高速增长和走向国际化的“象征”。 1946年，第二次世界大战刚结束的时候，索尼公司的资金只有19万日元，是一个小企业。经过30年的时间，年销售额超过了6000亿元，成为日本的代表性企业，称之为“索尼的神话”。 如今的全球电子行业竞争及其残酷，无数平牌让人目不暇接，而你不得不注意索尼，这个有这六十一年历史的企业。这个名字背负了太多的传奇，它改变了全世界人们的生活方式，这样一家造梦的工厂其经营管理战略有什么特点呢？本文将从这方面对其进行分析。 索尼公司从一开始成立就提出了富有特点的公司指南，创立一家“自由豁达的理想工厂”。六十多年来，索尼一直恪守着自己的信念，想到了就做，做别人不想做的事，做别人想不到的事。不拘泥于现有的技术，独立研究开发出前所未有、触动消费者心弦的产品，创造全新的市场与需求是索尼公司取得巨大发展的动因。索尼因为有梦而令人瞩目，生活因为索尼而充满梦想。 理论知识：第四讲跨国公司经营战略

【发展战略】企业战略-我国跨国公司发展的战略选择

★★★文档资源★★★ 内容摘要：跨国公司已经成为当前世界经济舞台的主导力量，本文分析了当代发达国家和新兴工业国家跨国公司发展战略的新动向，提出了我国跨国公司发展战略的选择。 关键词：跨国公司新动向战略分析 当前，全球化已成为不可阻挡的时代潮流，而跨国公司的发展在全球化浪潮中担当了重要的角色。目前全世界 6.3万个跨国公司和80万个分支机构控制了世界工业生产总值的40%-50%，国际贸易的60%-70%，对外直接投资的90%和全球技术转让的90%。 发达国家跨国公司发展的新动向 随着全球经济化进程的加快，科学技术的进步，国际市场的加剧，发达国家的跨国公司为保持他们在全球经济中的地位，获取更大利益，不断调整发展战略。 掀起新的跨国并购战略。全球化时代是规模收益递增的时代。在全球化经济中，企业规模起着决定性的作用，特别是在高度竞争或市场萎缩的行业，规模是企业获得生存机会的源泉。因此，随着竞争的激化，全球企业兼并风潮愈演愈烈。据有关资料的不完全统计，20世纪90年代以来，全球每年约有16000多家企业被兼并，其中80%被跨国公司并购，跨国并购交易额每年以30%的速度增加。 利用直接投资（FDI）争夺世界市场特别是发展中国家的新兴市场。近几年，世界FDI 格局由原来“****化”（美、日、韩）转变为“多级化”。1990年底在西方各国的FDI总额中，发达国家占80%，发展中国家占20%。但在1993-1998年流入发展中国家的FDI高达35.3%，1999-2000年又下降到17.9%，2001年又回升到27.9%，2002年中国成为全球吸收外国直接投资最多的国家。亚洲金融危机之后，美、欧大型的跨国公司在新兴的市场不但没有大规模的撤资，而且一举替代日、韩等国成为东亚地区的主要投资者，充分反映了跨国公司对发展中国家新兴市场的高度重视。 大大加强本地化战略。随着国际化生产规模的不断扩大，跨国公司利用东道国的人才优势和劳动力价格低廉的优势，大大加强了本地化战略的进程。全球10强企业排第一位的通用电气公司国外资产达36%，外国雇员达44%，排在第十位的雀巢公司国外资产达87%，外国雇员占总雇员的97%。 根据价值链的漂移及时调整自己的增长战略。全球化的背景下，跨国公司极大地提高了先进产业的国际化程度；根据比较优势与区位优势，抢占高技术和高附加值的重要环节，及时调整产业价值链，使产业价值链内部分割进一步细分化。这样，通过国际相互协作既做大了某一个高新技术产业规模，又充分利用稀缺资源，将资金投入价值链增值最快的生产环节，不断扩大该产业在国际市场的规模。 不断调整经营业务领域，做到有进有退。20世纪80年代以来，高新技术、金融、服务贸易等新兴产业成为跨国公司投资追逐的热点。近年来有加剧的趋势。1999-2000年第三产业的跨国投资平均占全球跨国投资总额68.5%，2001年达63.3%。 树立“绿色企业”形象，推行“绿色管理”战略。随着人类对环境意识的增强，绿色消费运动的兴起，跨国公司积极推行“绿色管理”，将环境保护观念融入企业经营管理之中。如采用新技术减少有害废弃物的排放，变普通商品为“绿色商品”，竭力争取“绿色商标”等。因此，塑造“绿色企业”形象，将成为跨国公司提高国际竞争力的重要手段之一。

跨国公司经营案例分析：雷诺----尼桑战略联盟

案例分析：雷诺——尼桑战略联盟 一、案例描述 （一）雷诺与尼桑 1、雷诺 雷诺汽车公司创立于1898年,二战后由法国政府接管，之后公司利用国家资本，兼并了许多小汽车公司，并发挥了雷诺公司的技术潜力，开发出多品种汽车新产品。80年代初雷诺公司迅速发展，年产量高达200万辆以上。然而高速发展导致债台高筑，亏损严重。从1985年起，雷诺公司进行了一系列企业改革，推行了全面质量管理，并适时推出了多款汽车产品。企业改革及适销对路的产品，使雷诺公司再次起死回生。 20世纪90年代与其他主要经济区域的厂商结成联盟赢得世界汽车市场约10%的份额；扩大产品了范围。 1990年2月-1993年12月，雷诺兼并瑞典沃尔沃汽车公司行动失败。背景：以共享两公司的协同优势为基础，双方具有较为相近的民族文化。失败原因：沃尔沃股东：“我们的合作伙伴并不欣赏法国政府强有力的参与。就我们自身而言，存在着外交经验的缺乏以及可控的巨额保险。” 失败后，雷诺考虑引进潜在的伙伴公司：富士、三菱、铃木、尼桑。 2、尼桑 尼桑于1933年创立。二战初期尼桑损失了大量的销售力量，战后发展迅速。20世纪50年代起，“蓝鸟”和“阳光”热销。1961年，公司建立了第一家海外企业。20世纪80年代，国内销量下滑，尼桑开始迅速海外扩张。20世纪90年代，随着日本泡沫经济的破灭，尼桑的利润迅速下滑。1996年，尼桑第14任总裁花轮上任。 与许多日本大型企业的通病一样，尼桑内充斥着严重的官僚主义，内部成本的控制力不佳，虽然公司经历着规模上的高速扩张，盈利能力却没有得到有效提升。从1991年起，日产公司的经营状况更是每况愈下。到1998年底，背负债务高达21000亿日元，市场份额由6.6%下降到不足5%。整个日产公司濒临破产。 （二）联盟的形成与结果 1、联盟的形成 ●1985年~1995年，雷诺保持与日本：本田、三菱，韩国：三星、大宇公司交往。 ●1998年4月，雷诺的一个代表团对日本的汽车公司进行全面的考察。 ●1998年6月，雷诺总裁路易·施伟泽分别写信给三菱和尼桑，提议进行广泛的战略合 作。 ●1998年7月底，施伟泽与尼桑总裁花轮见面，并建立起互相信任的关系。 ●两个公司发现约20个潜在的合作机会后，双方总裁于1998年9月10日签署了一份关 于技术和金融合作评估的备忘录。这份备忘录让雷诺确立与尼桑合作，建立了21个联合研究小组，研究结盟的可行性。 ●1998年10月，施伟泽草拟了标题为“日产和雷诺联手”的联盟协议书，列出了他设想 的协议内容。

中国跨国公司发展的战略选择

我国跨国公司发展的战略选择 摘要：跨国公司已经成为当前世界经济舞台的主导力量，本文分析了当代发达国家和新兴工业国家跨国公司发展战略的新动向，提出了我国跨国公司发展战略的选择。 关键词：跨国公司新动向战略分析 当前，全球化已成为不可阻挡的时代潮流，而跨国公司的发展在全球化浪潮中担当了重要的角色。目前全世界 6.3万个跨国公司和80万个分支机构控制了世界工业生产总值的40%-50%，国际贸易的60%-70%，对外直接投资的90%和全球技术转让的90%。 发达国家跨国公司发展的新动向 随着全球经济化进程的加快，科学技术的进步，国际市场的加剧，发达国家的跨国公司为保持他们在全球经济中的地位，获取更大利益，不断调整发展战略。 掀起新的跨国并购战略。全球化时代是规模收益递增的时代。在全球化经济中，企业规模起着决定性的作用，特别是在高度竞争或市场萎缩的行业，规模是企业获得生存机会的源泉。因此，随着竞争的激化，全球企业兼并风潮愈演愈烈。据有关资料的不完全统计，20世纪90年代以来，全球每年约有16000多家企业被兼并，其中80%被跨国公司并购，跨国并购交易额每年以30%的速度增加。 利用直接投资（FDI）争夺世界市场特别是发展中国家的新兴市场。近几年，世界FDI格局由原来“三级化”（美、日、韩）转变为

“多级化”。1990年底在西方各国的FDI总额中，发达国家占80%，发展中国家占20%。但在1993-1998年流入发展中国家的FDI高达35.3%，1999-2000年又下降到17.9%，2001年又回升到27.9%，2002年中国成为全球吸收外国直接投资最多的国家。亚洲金融危机之后，美、欧大型的跨国公司在新兴的市场不但没有大规模的撤资，而且一举替代日、韩等国成为东亚地区的主要投资者，充分反映了跨国公司对发展中国家新兴市场的高度重视。 大大加强本地化战略。随着国际化生产规模的不断扩大，跨国公司利用东道国的人才优势和劳动力价格低廉的优势，大大加强了本地化战略的进程。全球10强企业排第一位的通用电气公司国外资产达36%，外国雇员达44%，排在第十位的雀巢公司国外资产达87%，外国雇员占总雇员的97%。 根据价值链的漂移及时调整自己的增长战略。全球化的背景下，跨国公司极大地提高了先进产业的国际化程度；根据比较优势与区位优势，抢占高技术和高附加值的重要环节，及时调整产业价值链，使产业价值链内部分割进一步细分化。这样，通过国际相互协作既做大了某一个高新技术产业规模，又充分利用稀缺资源，将资金投入价值链增值最快的生产环节，不断扩大该产业在国际市场的规模。 不断调整经营业务领域，做到有进有退。20世纪80年代以来，高新技术、金融、服务贸易等新兴产业成为跨国公司投资追逐的热点。近年来有加剧的趋势。1999-2000年第三产业的跨国投资平均占全球