干系人登记册

沟通管理与干系人管理

沟通管理与干系人管理 This model paper was revised by the Standardization Office on December 10, 2020

佳兆业物业项目中甲方有项目管理人员A、B、C，A是统管，B、C是主管系统使用，A 和B、C办公地点不一，导致彼此提的需求有时重叠，有时互相不知情，待功能升级之后，时常向我方问询功能变更原因。 问题分析： 前期项目信息不同步，以致后期沟通成本增加，严重的还可能被要求返工。而导致这一问题的原因有二，一是干系人管理不到位，二是沟通管理欠缺。 问题处理： 1、规范干系人管理 首先完整识别所有项目干系人，建立干系人登记册并注意更新：

其次分析评估干系人影响，如画出权利/影响方格： 然后制定干系人参与评估矩阵，矩阵中C表示当前参与程度，D表示期望参与程度，在整个项目周期中，应时刻关注项目干系人参与程度，不断与干系人进行沟通，努力将所有干系人的当前参与程度都提升到期望参与程度。

不知晓：对项目和潜在影响或变更需求不知晓。 抵制：知晓项目和潜在影响，抵制变更。 中立：知晓项目，既不支持，也不反对。 支持：知晓项目潜在影响，支持变更。 领导：知晓项目和潜在影响，积极致力于保证项目成功。 2、沟通管理 制定项目干系人沟通表：

沟通过程中，谨记沟通模型（编码，传递信息，解码，告知收悉，反馈），尽量将噪音降到最低。 管理沟通是在项目生命周期中通过沟通技巧处理项目信息的过程，包括项目信息的产生、收集、分发、存储、检索及最终处理。 控制沟通是在项目生命周期中监控整个沟通的方式方法以及沟通的效率和效果，对有问题的沟通技巧随时调整，以满足项目干系人对项目信息的需求。 针对上述项目问题，可制定项目干系人沟通需求分析表（如下），并在每次需求变更时，使用干系人沟通表与各干系人进行及时沟通。

(完整版)浅谈项目干系人管理——项目管理经验之谈

浅谈项目干系人管理 一、案例背景 2013年1月，我参加了TD六期江苏工程建设工作，作为地市项目经理，被分派到江苏。当时虽没有系统的学习过项目管理知识，但在工程项目启动之前，头脑中就自然的驱使我，需要了解移动客户的信息，包括移动的人员组织结构及负责TD工程建设的相关人员。更要了解他们的性格、为人处事习惯，甚至是教育、家庭背景，便于后续的工作开展。 通过各种关系，了解并收集到了相关信息，并编写了移动人员的信息明细，里面包括了姓名、年龄、职位、学历、喜好习惯、为人处事、周围人评价等信息。事实证明，有了这张表格，在后续的工程建设中，有针对性的开展工作，在做好基础工作的同时，也达到了客户满意。 在这短短的几个月里，经历了很多事情，也参加了项目管理知识的基础培训，逐渐的意识到：可以把任何事情作为一个项目来做，在实施和执行工作前，一定要花费很大的精力做出详细的工作计划。本次就谈一下对项目干系人管理的认识。 二、案例描述 项目始于干系人需求，终于干系人满意。项目干系人是指受项目影响或能影响项目的任何个人、小组或组织。也可以说，与项目有直接或间接关系的任何个人、小组或组织，都是项目干系人。对于我司项目来说，干系人包括项目组成员、移动客户、我司各支撑、职能和运营部门、合作方、甚至包括施工单位、监理、TD手机用户等等。项目干系人管理是项目管理中的重要内容之一，目的是调动积极因素，化解消极影响，确保项目成功。项目干系人管理应该按照如下步骤开展： 1、尽可能识别出全部项目干系人 总有一些不明显甚至暗藏的项目干系人，所以全面识别项目干系人并不是很容易。在项目开始时，要认识到暗藏的项目干系人也会对项目产生重要影响。不要担心识别出的干系人多，可以通过后面的干系人分析并区分出重要、次要甚至不需要加以管理的干系人。被识别的某些干系人，对项目不会产生实质性的影响，只需加以观察即可。如果某些干系人不能够被识别出来，就说明存在问题，说不定哪一个被遗漏的干系人将给项目带来很大的麻烦。 通过干系人识别，可编制出《干系人登记册》，其中记录各干系人的名称、地址、联系方式等基本信息，也记录对干系人的初步评价。

沟通管理与干系人管理

佳兆业物业项目中甲方有项目管理人员A、B、C，A是统管，B、C是主管系统使用，A和B、C办公地点不一，导致彼此提的需求有时重叠，有时互相不知情，待功能升级之后，时常向我方问询功能变更原因。 问题分析： 前期项目信息不同步，以致后期沟通成本增加，严重的还可能被要求返工。而导致这一问题的原因有二，一是干系人管理不到位，二是沟通管理欠缺。 问题处理： 1、规范干系人管理 首先完整识别所有项目干系人，建立干系人登记册并注意更新：

其次分析评估干系人影响，如画出权利/影响方格： 然后制定干系人参与评估矩阵，矩阵中C表示当前参与程度，D表示期望参与程度，在整个项目周期中，应时刻关注项目干系人参与程度，不断与干系人进行沟通，努力将所有干系人的当前参与程度都提升到期望参与程度。 不知晓：对项目和潜在影响或变更需求不知晓。

抵制：知晓项目和潜在影响，抵制变更。 中立：知晓项目，既不支持，也不反对。 支持：知晓项目潜在影响，支持变更。 领导：知晓项目和潜在影响，积极致力于保证项目成功。 2、沟通管理 制定项目干系人沟通表：

沟通过程中，谨记沟通模型（编码，传递信息，解码，告知收悉，反馈），尽量将噪音降到最低。 管理沟通是在项目生命周期中通过沟通技巧处理项目信息的过程，包括项目信息的产生、收集、分发、存储、检索及最终处理。 控制沟通是在项目生命周期中监控整个沟通的方式方法以及沟通的效率和效果，对有问题的沟通技巧随时调整，以满足项目干系人对项目信息的需求。 针对上述项目问题，可制定项目干系人沟通需求分析表（如下），并在每次需求变更时，使用干系人沟通表与各干系人进行及时沟通。

干系人管理 (1)

项目管理中的干系人管理 2018年3月，我作为项目经理参加了XX省XX市环境数据云平台建设项目，该项目投资800万元，工期为13个月。通过该项目的实施，充分发挥信息化的作用，运用云计算、大数据推动资源整合、数据共享，实现了XX市环境保护工作的规范化、标准化与自动化，促进了解决了XX省XX市环境数据的封闭、断层等现象，实现了环境数据的共建、共享、共用。该项目于2019年4月通过了甲方的验收，获得了甲方的一致好评，本文以我的实际经验说明项目干系人管理在项目管理中的重要性。整个项目中在干系人管理上我从以下四个方面对干系人进行了管理：识别干人，规划干系人管理，管理干系人，控制干系人参与。通过我对干系人的不懈管理，使项目午以顺利的实施完成。受到了公司及甲方的认可。 2018年3月XX省XX市实施环境数据云平台建设项目，我公司顺利中标，而我做为项目经理全程参与了本项目。该项目共投资800万元人民币，工期为13个月，在我和项目组成员的共同努力下，项目于2019年4月顺利通过了甲方的验收。该项目投入运营后，充分发挥信息化的作用，运用云计算、大数据推动资源整合、数据共享，实现了XX 市环境保护工作的规范化、标准化与自动化，促进了解决了

XX省XX市环境数据的封闭、断层等现象，实现了环境数据的共建、共享、共用。从根本上提高了环境监管、宏观决策、公众服务的水平，打实了蓝天保卫站基础。智慧环保整个系统分为四层：感知层、网络层、信息处理层、应用层。本项目使用 Oracle 数据库，Java 和 C 语言开发，在PAAS平台上实现对数据的分析挖掘，在LAAS 中对各种IT基础设施实现集中管控部署。 在项目实施过程中，存在着各类管理，而沟通管理与干系人管理的关系尤为重要，有效的沟通在项目干系人这间加起一座桥梁，把具有不同文化和组织背景、不同技能水平、不同观点和利益的各类干系人联系起来。通过沟通管理来满足干系人的需要、解决问题。而管理好干系人，掌握各干系人之间的关系，也能够使沟通得以更加顺利的进行。方便解决干系间的矛盾和平衡利益关系。在本项目中，在干系人管理上我做了如下四步： 一、识别干系人。 识别干系人就是识别能影响项目决策、活动或结果的个人、群体或组织，以及被项目决策、活动或结果影响的个人、群体或组织，并分析和记录他们的相关信息的过程。在项目早期就识别干系人，并分析他们的利益层次、个人期望、重要性和影响力对项目的成功非常重要。整个过程的输入主要有项目章程和采购文件等，在运用干系人分析和专家判断等

5. 成功项目干系人管理

成功项目干系人管理 课程背景： 随着项目管理方法在各行业的普及、在企业内部的扩展，项目管理的成败很大程度上影响着企业的发展，由此对项目经理的要求也越来越高。 项目干系人是指包括用户、项目团队、公司管理层等诸多直接影响着项目成败的利益关系着。能否有效组织、管理这些干系人是项目经理能力的重要体现。 本课程讲师结合自己多年的项目管理实战经验，以PMBOK(项目管理知识体系)为基础，融入现代企业管理理论，在案例分析和情境演练中，带领学员掌握干系人管理这个推动项目成功的重要技能。 课程收益： 企业收益： 1、提升技术型项目经理的综合管理能力，从领导人的角度带项目 2、丰富职能型管理者应对工作中大量存在的项目能力。 3、建立企业项目语言，提升项目效率。 个人收益： 1、掌握项目干系人管理的综合平衡法 2、掌握项目干系人的沟通与影响技术 3、掌握项目团队的领导与激励方法 4、学会组织高效会议 课程特色： 1、成熟的理论体系加最新的管理学知识加老师实践中的总结提炼，是一门与时俱进的课程 2、学员在游戏、讨论、角色扮演，等过程中感性加理性地掌握影响力工具的使用方法。 3、全程案例教学，把抽象的理论用学员易懂的、有情景感的实际案例展开学习。 课程时间：2天，6小时/天 课程对象：项目经理、项目管理团队、职能部门经理、骨干员工等。 课程内容： 第一讲：项目管理基本概念 一、整理课程预期

1.1 小组讨论课程预期及项目困惑 1.2 分享与点评 二、项目管理基本概念 2.1 项目管理的发展历程和在社会生活中的意义2.2 项目定义及特点 2.3 项目管理的要点 2.4 企业的组织架构及对项目沟通的影响 案例：奥运会的组织阶段 案例：家装的要素冲突 第二讲：识别干系人 一、干系人的定义 二、干系人管理的综合平衡法 1、技术技能 2、商业意识 3、人际技能 三、干系人识别 1、项目目标和干系人识别 2、组织要素和干系人识别 3、干系人登记册 案例：微博项目的战略目标 案例：数据分析项目的失败原因 案例：婚礼的干系人识别 练习：公司正在做的项目的干系人识别 第三讲：干系人分析 一、干系人的权力、利益、影响 1、权力与利益 2、权力与影响 二、干系人的作用 1、干系人的作用 2、关注与影响 三、高管干系人

项目干系人管理案例分析

项目干系人管理案例分析 一、案例背景 2013年1月，我参加了TD六期江苏工程建设工作，作为地市项目经理，被分派到江苏。当时虽没有系统的学习过项目管理知识，但在工程项目启动之前，头脑中就自然的驱使我，需要了解移动客户的信息，包括移动的人员组织结构及负责TD工程建设的相关人员。更要了解他们的性格、为人处事习惯，甚至是教育、家庭背景，便于后续的工作开展。 通过各种关系，了解并收集到了相关信息，并编写了移动人员的信息明细，里面包括了姓名、年龄、职位、学历、喜好习惯、为人处事、周围人评价等信息。事实证明，有了这张表格，在后续的工程建设中，有针对性的开展工作，在做好基础工作的同时，也达到了客户满意。 在这短短的几个月里，经历了很多事情，也参加了项目管理知识的基础培训，逐渐的意识到：可以把任何事情作为一个项目来做，在实施和执行工作前，一定要花费很大的精力做出详细的工作计划。本次就谈一下对项目干系人管理的认识。 二、案例描述 项目始于干系人需求，终于干系人满意。项目干系人是指受项目影响或能影响项目的任何个人、小组或组织。也可以说，与项目有直接或间接关系的任何个人、小组或组织，都是项目干系人。对于我司项目来说，干系人包括项目组成员、移动客户、我司各支撑、职能和运营部门、合作方、甚至包括施工单位、监理、TD手机用户等等。项目干系人管理是项目管理中的重要内容之一，目的是调动积极因素，化解消极影响，确保项目成功。项目干系人管理应该按照如下步骤开展： 1、尽可能识别出全部项目干系人 总有一些不明显甚至暗藏的项目干系人，所以全面识别项目干系人并不是很容易。在项目开始时，要认识到暗藏的项目干系人也会对项目产生重要影响。不要担心识别出的干系人多，可以通过后面的干系人分析并区分出重要、次要甚至不需要加以管理的干系人。被识别的某些干系人，对项目不会产生实质性的影响，只需加以观察即可。如果某些干系人不能够被识别出来，就说明存在问题，说不定哪一个被遗漏的干系人将给项目带来很大的麻烦。 通过干系人识别，可编制出《干系人登记册》，其中记录各干系人的名称、地址、联系方式等基本信息，也记录对干系人的初步评价。 2、对项目干系人进行全面分析 认真分析每个项目干系人的利益领域和利益大小，影响领域和影响大小，把干系人的利益和影响都可视化。一一列出干系人的利益点(包括负面利益)，并对每个利益点赋予一定的权重，然后分析每个干系人在项目上的总体利益大小。采用类似的方法，评估出每个干系人在项目上的总体影响大小。据此，依据权重进行排序，分析出干系人的重要程度，以便有重点的做好干系人管理。有句话，屁股决定脑袋，但最终是利益决定立场，所以支持或反对项目的程度是随着正面或负面利益的大小而变化的。 除了分析利益和影响外，还要分析干系人对项目的认知程度、施加影响的紧急程度，以及为项目所用的知识技能。项目经理一定要弄清楚项目干系人对项目的各种情况，以便以后加以利用和应对。

【信息系统项目管理师】干系人管理参考范文精选5篇

全国计算机技术与软件专业技术资格(水平)考试信息系统项目管理师 十大知识领域范文 之 干系人管理

干系人管理写作思路：

范文1：论项目管理的干系人管理 摘要： 2018年3月，我参加了XX省农商银行总行绩效考核系统项目的建设，担任了项目经理的角色，该项目投资共500万元人民币，建设工期为一年。通过该项目的建设实现了从多角度量化分析柜员、客户经理、部门经理、支行行长、会计主管的工作量以及对银行的利润贡献率等，实施对相关人员工作量、工作效率和利润贡献度的量化考核，为银行提供全面、客观、科学的考核数据，实现对不同对象的业绩考核，从而为银行制定有效人才 激励机制提供有力保证，实现银行绩效管理目标。该项目作为XX农商银行总行的战略性项目，旨在全面革新地方性农商银行总行绩效管理模式，受到了XX 农商银行总行和本公司的高度重视。本人也在项目管理中，结合公司要求和项目实际情况，科学的应用信息系统项目干系人管理的理论知识。该项目于2019年3月顺利验收，系统运行稳定并具有良好的行业示范作用。本文结合作者的实际经验，以该项目为例，讨论了信息系统项目建设过程中的干系人管理，主要从识别干系人、规划干系人管理、管理干系人参与、控制干系人参与四个方面进行阐述。 正文： 2018年3月，我参加了XX省农商银行总行绩效考核系统项目的建设，担任了项目经理的角色，该项目投资共500万元人民币，建设工期为一年。通过该项目的建设实现了从多角度量化分析柜员、客户经理、部门经理、支行行长、会计主管的工作量以及对银行的利润贡献率等，实施对相关人员工作量、工作效率和利润贡献度的量化考核，为银行提供全面、客观、科学的考核数据，实现对不同对象的业绩考核，从而为银行制定有效人才激励机制提供有力保证，实现银行绩效管理目标。 本项目采用满足J2EE标准的B/S/S三层架构技术，以Oracle数据库为支撑，

13 项目干系人管理

第十三章项目干系人管理Project Stakeholder Management 实现过程 启动规划执行监控收尾 规划干系人管理管 理 干 系 人 参 与 控 制 干 系 人 参 与 识别干系人

13.1 识别干系人 ?识别可能影响或者被项目的决策、活动或成果影响的人员、小组或组织，并且分析和记录有关其利益、参与情况、相互依赖、影响力和对项目成功潜在影响的相关信息的过程。?Identify Stakeholders —The process of identifying the people, groups, or organizations that could impact or be impacted by a decision, activity, or outcome of the project, and analyzing and documenting relevant information regarding their interests, involvement, interdependencies, influence, and potential impact on project success. 该过程的关键收益 ?It allows the project manager to identify the appropriate focus for each stakeholder or group of stakeholders. ?它允许项目经理识别每名或每组干系人的 合适的焦点。

输入 工具与技术 输出 1.干系人分析 2.专家判断 3.会议 1.干系人登记册 （Stakeholder Register) 1.项目章程 2.采购文件(Procurement Documents) 3.事业环境因素 4.组织过程资产 13.1 识别干系人 输入 项目章 程 采购文 件 事业环 境因素 组织过 程资产 某个采购活动的结果或基于某个已签订的合同 组织文化和结构 政府或行业标准 以往项目或阶段的经验教训 以往项目的干系人登记册

项目干系人管理要点

项目干系人管理 成功的项目经理会同时使用3种方法来管理项目： 1.项目管理技术技能：指项目管理的方案、框架和流程。包括挣值管理、编写 章程、创建工作分解结构等 2.商业意识：关于组织目标、战略和语言的知识，理解项目将如何帮助组织实 现其目标战略。 3.第六感人际技能：也是最重要的一种，懂得如何与人共事以达成目标。利用 自己的专长和直觉带领人们获得成功。 项目干系人：能影响项目决策、活动或结果的个人、群体或组织，以及会受或自认为会受项目决策、活动或结果影响的个人、群体或组织。简而言之就是：受项目影响，参与项目工作或对项目有决策权的人。 干系人分类的维度： 权力：用于衡量干系人的职权级别。取决于干系人在整个组织中的权力。不值干系人影响特点项目的能力（用“作用”描述）。 作用：指干系人改变项目计划和项目执行的能力。第权力的干系人也可能具有高作用。 利益：体现为干系人对项目成果的关注程度。高利益的干系人更关注项目。 影响：干系人主动参与项目的程度。 干系人参与评估矩阵 1.参与程度分为五类： 2.不知晓-对项目不了解 3.抵制-反对项目 4.中立-既不抵制也不支持 5.支持-与项目保持一致

6.领导-积极支持项目 C-当前参与度 D-期望参与度 注意参与度与期望参与度不一致的干系人，改善态度 干系人评估矩阵可能引发一定的负面影响，因此需要保护这份文件的机密性。 干系人管理计划 比评估矩阵要详细得多，可能包括的信息： ●按群体、问题或其他标准分类的沟通策略。 ●与每个干系人沟通的最佳渠道，如电子邮件、电话、面对面。 ●用于促进干系人参与的沟通渠道，如面对面会议，电话会议，虚拟会议。 ●必须谈判的事项。 ●使用于每个干系人的领导风格。 ●与每个干系人在什么日期分享什么信息。 ●让干系人特别兴奋或关注的热点问题。 ●干系人在项目期间可能遇到的各类限制条件，如休假、出差、常务会议、需 要花费干系人时间的其他重大项目。 ●将如何整合干系人管理计划于其他项目文件和流程。 ●包括干系人之间的报告关系的组织机构图。 ●每个干系人应当参与的项目阶段（根据瀑布法，项目分为启动、规划、执行、 监控和收尾等阶段，其他方法可能会有不同的阶段划分）。 ●各项目阶段的主要沟通内容。 权利与利益矩阵：

PMBOK干系人管理笔记

【13.1识别干系人】项目章程（有干系人清单）+采购文件（采购决策影响干系人数量），结合这两份文档，运用干系人分析（识别/分类[权力/利益方格]排序/评估），得到干系人登记册（基本信息/评估信息[需求、期望、潜在影响]/分类） 【13.2规划干系人管理】干系人登记册的评估信息，通过干系人参与评估矩阵（不知晓/抵制/中立/支持/领导），针对C和D不一致等情况的干系人制定沟通方案。 【13.3管理干系人参与】提高干系人的支持，降低抵制。方法包括解决问题并汇报，满足其需要和期望；也可引入其参与或承诺来解决，还解决不了就变更。因此结合（干系人管理计划+沟通管理计划+变更日志[变和不变都要沟通]），方法为沟通方法/人际关系技能/管理技能；得到问题日志[记载过去/现在/未来问题及处理结果]，变更请求。 【13.4控制干系人参与】项目全阶段维持和提升干系人参与效率和效果：干系人策略重评估；向干系人发布项目成本/进度/绩效等信息； 【13】项目干系人管理：识别影响和被影响、分析期望、制定策略、执行 【13.1】识别干系人：识别影响项目或被项目影响的个人、群体和组织，并分析和记录其信息

项目章程： 采购文件：适用于项目是某采购活动的结果 事业环境因素 组织过程资产 【13.1.2】工具和技术 专家判断： 会议： 干系人分析：通常步骤包括 1识别全部潜在项目干系人及相关信息， 2分析每个干系人可能的影响或支持，并分类，以便制定管理策略， 3评估关键干系人对不同情况可能做出的反应，以便策划对其施加影响。 分析模板包括 [1]权力/利益方格-据干系人的职权及对项目结果的关注程度分类 [2]权力/影响方格-据干系人的职权及主动参与程度分类 [3]影响/作用方格-据干系人主动参与程度及改变项目计划或执行的能力分类 [4]凸显模型-据干系人的权力、紧急程度、合法性(有权参与)进行分类

沟通管理与干系人管理

沟通管理与干系人管理集团公司文件内部编码：（TTT-UUTT-MMYB-URTTY-ITTLTY-

佳兆业物业项目中甲方有项目管理人员A、B、C，A是统管，B、C是主管系统使用，A和B、C办公地点不一，导致彼此提的需求有时重叠，有时互相不知情，待功能升级之后，时常向我方问询功能变更原因。 问题分析： 前期项目信息不同步，以致后期沟通成本增加，严重的还可能被要求返工。而导致这一问题的原因有二，一是干系人管理不到位，二是沟通管理欠缺。 问题处理： 1、规范干系人管理 首先完整识别所有项目干系人，建立干系人登记册并注意更新：

其次分析评估干系人影响，如画出权利/影响方格： 然后制定干系人参与评估矩阵，矩阵中C表示当前参与程度，D表示期望参与程度，在整个项目周期中，应时刻关注项目干系人参与程度，不断与干系人进行沟通，努力将所有干系人的当前参与程度都提升到期望参与程度。 不知晓：对项目和潜在影响或变更需求不知晓。 抵制：知晓项目和潜在影响，抵制变更。 中立：知晓项目，既不支持，也不反对。 支持：知晓项目潜在影响，支持变更。 领导：知晓项目和潜在影响，积极致力于保证项目成功。 2、沟通管理 制定项目干系人沟通表：

沟通过程中，谨记沟通模型（编码，传递信息，解码，告知收悉，反馈），尽量将噪音降到最低。 管理沟通是在项目生命周期中通过沟通技巧处理项目信息的过程，包括项目信息的产生、收集、分发、存储、检索及最终处理。 控制沟通是在项目生命周期中监控整个沟通的方式方法以及沟通的效率和效果，对有问题的沟通技巧随时调整，以满足项目干系人对项目信息的需求。 针对上述项目问题，可制定项目干系人沟通需求分析表（如下），并在每次需求变更时，使用干系人沟通表与各干系人进行及时沟通。