胜任能力模型在企业招聘过程中的应用_下_

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《商场现代化》２００８年８月（上旬刊）总第５４７期

一、在企业招聘过程中如何运用胜任能力模型１．胜任能力模型的建立（１）定义绩效标准

绩效标准一般采用工作分析和专家小组讨论的办法来确定。即采用工作分析的各种工具与方法明确工作的具体要求，提炼出鉴别工作优秀的员工与工作一般的员工的标准。专家小组讨论则是由优秀的领导者、人力资源管理层和研究人员组成的专家小组，就此岗位的任务、责任和绩效标准以及期望优秀领导表现的胜任能力行为和特点进行讨论，得出最终的结论。企业应根据自身的规模、目标、资源等条件选择合适的绩效标准定义方法。

（２）选取分析效标样本

根据岗位要求，在从事该岗位工作的员工中，分别从绩效优秀和绩效普通的员工中随机抽取一定数量的员工进行调查。

（３）获取效标样本有关胜任能力的数据资料

可以采用行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库和观察法等获取效标样本有关胜任能力数据，但一般以行为事件访谈法为主。

行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾式调查技术，类似于绩效考核中的关键事件法。它要求被访谈者列出他们在管理工作中发生的关键事例，包括成功事件、不成功事件或负面事件各三项，并且让被访者详尽地描述整个事件的起因、过程、结果、时间、相关人物、涉及的范围以及影响层面等。同时也要求被访者描述自己当时的想法或感想，例如是什么原因使被访者产生类似的想法以及被访者是如何去达成自己的目标等，在行为事件访谈结束时最好让被访谈者自己总结一下事件成功或不成功的原因。

行为事件访谈一般采用问卷和面谈相结合的方式。访谈者会有一个提问的提纲以此把握面谈的方向与节奏。并且访谈者事先不知道访谈对象属于优秀组或一般组，避免造成先入为主的误差。访谈者在访谈时应尽量让访谈对象用自己的话详尽地描述他们成功或失败的工作经历，他们是如何做的、感想又如何等等。由于访谈的时间较长，一般需要１～３小时，所以访谈者在征得被访者同意后应采用录音设备把内容记录下来，以便整理出详尽的有统一格式的访谈报告。

（４）建立胜任能力模型

通过行为访谈报告提炼胜任能力，对行为事件访谈报告进行内容分析，记录各种胜任能力在报告中出现的频次。然后对优秀组和普通组的要素指标发生频次和相关的程度统计指标进行比较，找出两组的共性与差异特征。根据不同的主题进行特征归类，并根据频次的集中程度，估计各类特征组的大致权重。

（５）验证胜任能力模型

验证胜任能力模型可以采用回归法或其他相关的验证方法，采用已有的优秀与一般的有关标准或数据进行检验，关键在于企业选取什么样的绩效标准来做验证。

２．模型在企业招聘过程中的应用步骤

（１）组织人力资源工作者学习胜任能力及胜任能力模型相关理论；（２）收集相关职位的胜任能力数据资料，建立胜任能力模型，并进行验证；（３）建立并完善面试题库，培训面试官，编排好记录面试结果的表格；（４）制定招聘计划；（５）实施招聘活动。

３．在企业招聘过程中合理运用胜任能力模型的关键要素（１）一个经过验证的胜任能力模型

使用经过验证的胜任能力模型，有利于确保雇佣决策是以能预测工作成功的具体标准为基础的，而非依据某个面试官的主观印象。考虑到错误的选择会造成巨大的代价－－培训、重新招聘以及低工作效率的代价。但如果雇佣员工能够以被证明与绩效相关的标准为基础，则会为企业带来巨大的价值。

（２）面试问题库

一旦确认了高绩效所需的各项能力，面试官就要判定某一面试者是否具有这些能力，或者能否开发这些能力。为此，要对应试者提出相应的问题。但是面试问题与胜任能力之间不是一种简单的关系。设计这些问题是要鼓励应试者提供他们当前和过去的经历，可能同时涉及到几种胜任能力的考察。此外，使用精心组织的问题有可能使企业得到关于应试者的个性特点和性格倾向方面的信息，例如：

Ａ．描述一次你的工作负担过重的情形。你是如何处理的？Ｂ．描述这样一次经历：你试图完成某件事，但是却没有必要的资源。你是如何获取这些资源的？

Ｃ．描述一次你必须快速同时处理几项任务的经历。你如何对这些任务分类的呢？先做了什么后做了什么？

Ｄ．告诉我你经验中工作计划不起作用的情形。发生了什么事情？你是如何处理的？

Ｅ．讲述某次境遇，有两个人同时需要你做不同的项目，并且你倾尽全力也不可能把两个项目一起完成。这样的情况，你是如何解决的？

Ｆ．举个你未能达到目标的例子，你是怎么办的？

Ｇ．描述一次你提供给客户上乘服务的情形。那是在怎样的环境下？你是怎么办的？客户的反应如何？

（３）经过培训的面试官

面试官的技能是相当重要的。他必须能够非常有效地利用问题库、探求具体的细节，而不仅仅是一般状况，并要根据胜任能

胜任能力模型在企业招聘过程中的应用（下）

袁春梅 贵州商业高等专科学校

［摘 要］　本文讨论了在企业招聘过程中如何运用胜任能力模型，对正确认识胜任能力模型，建立优质的胜任能力模型，并做好面试环节的工作进行了讨论并提出一些建议。

［关键词］　胜任能力模型 运用 建议

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力来分析应试者的回答。此外，使用以下三条预测原则将有助于面试官判断应试者是否具有或能否开发相关的能力：

Ａ．过去的行为表现能够最好的预测未来的行为。曾经使用过某种能力的人很可能会再次使用它。

Ｂ．人的行为是一致的。如果在某一情形下他们使用了某种能力，他们可能在其他情形也使用该能力。

Ｃ．预测失败比预测成功容易。成功需要多种因素，而一项能力的缺乏就可能导致失败。

在提出问题及探求具体细节时，运用这些原则有助于面试官在简短的面试过程中判断某一应试者是否具备某些能力、或者能否开发这些能力。鉴于第三条预测原则，面试官应该接受训练去发现缺陷，而不仅仅是发现符合工作要求的那些能力。相对说来，发现应试者的优势以及判断他是否有恰当的背景知识要容易得多；难的是发现那些有可能阻碍他们成功的因素。

（４）记录面试结果的表格

收集面试信息的标准格式，更能保证关于应试者的事实和印象不会随着时间的推移被遗忘或曲解；如果同时有多个面试官，这样也能确保他们都是使用相同的选拔标准。面试记录表格不仅要使面试官能评定应试者的相关能力，而且还应当建有“为什么”一栏，以便让面试官引用行为范例来支持他们的评定。

４．如何实施招聘活动

基于胜任能力模型的招聘活动与一般的招聘活动在形式上没有太大的差别，但面试是它的核心环节。在面试环节中，一定要做好以下三个准备：精心准备的面试题库、经过培训的面试官以及记录面试结果的表格。因为面试的过程是在通过精心准备的面试题来收集面试者的胜任能力数据资料，所以其实质就是行为事件访谈，这正是基于胜任能力模型的招聘活动与一般的招聘活动的最大的区别。

二、讨论及建议

１．正确认识胜任能力模型

在前文中，已经提到我国一些大型国有企业构建及应用胜任能力模型，存在一些问题。而正是由于对胜任能力模型认识的不足才导致了这些问题的产生。因此，要在企业招聘过程中合理应用胜任能力模型，首先就应当有正确的认识，这就要求企业在开展胜任能力模型项目前必须采取集中培训、发放学习资料等方式，保证公司内部的相关人员（包括公司高层、中层、人力资源工作者、一般员工）了解和掌握胜任能力模型的相关内容（概念、内涵、作用、特点、格式、与任职资格的区别等等），并建立由参加培训人员亲自签名确认已经掌握相关内容的学习档案。

此外，胜任能力模型建立方法中要采用多种行为和心理测评工具，同时采用焦点访谈法、团体多层次水平考察法、专家调查、专家会议法等方法，这些方法操作过程烦琐，对员工的工作形成一定程度的干扰。有的员工担心测评和访谈的结果对自己不利，有心理负担，因此在测评和访谈过程中隐瞒自己真实的一面，甚至说谎，这在一定程度上影响了胜任能力模型建立的真实性和岗位针对性。因此，胜任能力模型建立前要先进行培训，让员工明白胜任能力模型的意义和作用，打消员工的顾虑，才能真实有效地建立起胜任能力模型。

２．建立优质的胜任能力模型

（１）正确界定绩效优秀和绩效普通的员工

在实际工作中，影响员工绩效的因素多种多样，除了员工自身的动机、能力、态度、性格以及工作方法和知识技能有关，还与社会环境、企业文化以及社会潜规则有一定关系。例如，在管理实践中，一位优秀的管理者会因为带领一群不合意的人而导致绩效较差，而一位认知不足的管理者会因为带领一群优秀的员工而得到较好的绩效。在这样的情况下，若单纯以绩效来界定绩效优和次的员工就显得不太恰当。因此，采用业绩作为区分优和次者的惟一标准并不能真正区分员工的胜任能力。绩效标准应当采用工作分析和专家小组讨论的办法来确定，即采用工作分析的各种工具与方法明确工作的具体要求，提炼出鉴别工作优秀的员工与工作一般的员工的标准。专家小组讨论则是由优秀的领导者、人力资源管理层和研究人员组成的专家小组，就此岗位的任务、责任和绩效标准以及期望优秀领导表现的胜任能力行为和特点进行讨论，得出最终的结论。

（２）关于胜任能力数据的获取

获取胜任能力数据的方法，主要以行为事件访谈法为主。所谓行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾式调查技术，类似于绩效考核中的关键事件法。这种方法看似可靠，但常常要依靠主观判断，所以其质量在很大程度上要依赖于操作者的经验与阅历。

此外，建立胜任能力模型常用的焦点团体方法也存在同样的问题。正是由于这样的原因，在国外，大多数企业也主要依靠外部咨询公司来进行胜任能力模型的开发，而在国内至今还没有一本完全本土化的胜任能力模型开发指导书籍。因此，在国内进行胜任能力模型的开发活动，还处于一个初始阶段，其主要方法还是借鉴国外的一些经验。

（３）胜任能力测量所存在的问题

胜任能力的测量难度非常大，对胜任能力的测量既包括能力测量，又包括态度测量，此外还有价值观、动机等深层心理的测量。这些测量即使是发达国家也没有非常有效度的工具。目前，国内的学者和管理咨询公司有的采用心理测验问卷，如１６ＰＦ，ＭＢＴＩ等，有的改编国外常用量表以应用到不同行业，还有的自编量表。这些做法无一例外都会考虑到测验工具本身所存在的问题。测验问卷涉及到信度、效度、常模的有效性，文化的差异性以及施测者等多种难以有效解决的问题。

（４）如何验证胜任能力模型

验证胜任能力模型一般是对模型内部结构进行检验，大都采用探索性因素分析或验证性因素分析的方法。但是实践出真知，应用的过程就是对胜任能力模型最好的验证。但是如果以应用的方式来进行验证会影响到胜任能力模型的应用质量。而从长远看来，胜任能力模型是会发生改变的，因为随着企业管理水平的提高，胜任能力模型中的每个胜任能力都在改变，胜任力的变化程度，将随人们的年龄、阶段、职业生涯层级以及环境等不同而有所不同。因此从实质上来说，胜任能力模型的应用就是验证改进的过程。

进行实证研究时，在胜任能力模型的检验方法上有待于进一步拓展。通常的检验方法主要是对模型内部结构进行检验，大都采用探索性因素分析或验证性因素分析的方法。但是增加外部变

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量，研究胜任力模型与这些外部变量的关系，从而检验胜任力模型本身的结构将是模型检验的一种趋势，在检验方法上还应该做进一步的理论探索。比如进行法则有效性检验就是一种很有效的检验方法，但是目前很少有学者使用这种方法，在企业中建立胜任能力模型就更加少用了。在企业对胜任能力模型进行检验，由于各企业，行业差异巨大，进行验证性因素分析很少有同质的检验对象。

３．做好面试环节的工作

面试是企业招聘过程中最常用、也是必不可少的测试手段。调查表明，９９％的用人单位在招聘中都采用这种方法。在现代社会，企业越来越注重员工的实际能力与工作潜力，面试在人员招聘环节中占有非常重要的地位。因此，胜任能力模型在企业招聘过程中应用的重点就是要做好面试环节的工作。

面试虽然有极其重要的地位和作用，但有一个致命的问题——主观性太大。做好面试环节工作关键还在于减小主观性。前文已提到在企业招聘过程中，应用胜任能力模型要求要具有规范的面试问题库、经过培训的面试官以及记录结果的面试表格，这些都有助于减小面试的主观性。减小主观性的重要途径还在于面试时要采用一个科学的方法，基于胜任能力模型的企业招聘应当采用类似收集胜任能力数据资料的方法——行为事件访谈法。

面试的实质就是如何通过对应聘者的能力、技能和素质等进行最实际、最有效的评估，以依据应聘者过去所表现出来的能力高低对绩效的影响作为判断基准，来预测应聘者在未来的表现，这就类似于收集胜任能力数据资料。从这方面考虑最有效的面试方法就是行为面试法，行为面试法的原则是过去的绩效能够最有效的预测一个人的未来绩效，这就好比市场人员收集、分析市场数据来预测市场趋势一样。在进行行为面试时，只需要问应聘者那些没有固定答案的问题，从而使他们能够讲述一些具体事例来证明他们的才能、他们对能力和技能的掌握程度等等。

参考文献：

［１］安托尼特?露西亚 理查兹?莱普辛格著 郭玉广译：员工胜任能力模型应用手册．北京大学出版社，２００４年版

［２］彭移风．我国企业建立和应用胜任力模型中的问题与对策分析．北方经济２００６年第９期

［３］谷向东，郑日昌．基于胜任特征的人才测评．天津：心理与行为研究，２００４，２（４）：６３４－６３９

［４］中国就业培训技术指导中心组织编写．企业人力资源管理师．中国劳动社会保障出版社，２００７年２月第２版

［５］Ｍ?Ｓｐｅｎｃｅｒ等著，魏梅金译．　才能评鉴法汕头大学出版杜，２００３年版

［６］罗双平：从岗位胜任到绩效卓越．机械工业出版杜，２００５年版

［７］王 欢：现代心理学与企业人职匹配的研究．天津市工会管理干部学院学报，２００６年３月第１期第１４卷

［８］朱仁宏 袁伦渠：企业管理人员胜任能力模型极其构建程序研究．现代教育，２００６年２０期

一、问题的提出

在知识经济时代，电子商务的发展正深远地影响着社会经济的发展进程，如“２００６年世界电子商务交易额达１２．８万亿美元，占全球商品交易的１８％，”中国电子商务的发展与发达国家相比虽然起步较晚，但发展势头迅猛，从电子商务发展态势来看，电子商务人才是最急需的人力资源，而现实是专业人才的培养和实际人才需求出现了严重的错位：大量的企业找不到合适的电子商务人才，很难找到具有实际操作能力，独立推动电子商务的人才；而“目前全国开办电子商务专业或方向的院校达到一千多所，电子商务专业学生的对口率仅为２０％。”，远低于普通高校就业的平均水平。一方面专业人才紧缺成为电子商务快速发展的桎梏，另一方面是各类高校培养的电子商务毕业生难以就业。企业需要什么样的电子商务人才？电子商务专业课程究竟应该怎样设置才能符合社会用人的需求？电子商务人才就业难的原因何在？是值得学校、社会、企业三方共同思考和探讨的问题。

二、问题的原因

电子商务改变了传统的商业模式，蕴含着无限商机，人才需求旺盛；而该专业的毕业生就业无门，其主要原因有以下几个方

面：

１．社会说。电子商务人才需求的预见缺乏权威性。据统计调查、据报道、据专家预测等关于电子商务未来１０年的发展前景及人才需求的预测，各说不一，给受众者的感觉是电子商务行业人才需求缺口巨大，但是商务的发展水平和规模，不是取决于人才的需求，而是取决于经济发展水平和经营者的决策。因此，对人才的需求应是一个科学的、符合实际的、由权威部门做出的预测。过于乐观，各抒己见，会造成误导，引发各个高校不顾资源、师资、实验支撑等条件增设电子商务专业，考生及家长也觉得这个人才奇缺的新兴行业既热门又时髦，是高考志愿填报的首选，以至出现今天进出两难的境地，形成专业泡沫。

２．教育说。教育主要存在三大问题：一是课程设置不合理。电子商务在我国起步较晚，高校设置该专业时间不长，培养模式及课程设置尚在探索之中，基于该专业招生大多数在计算机及经济管理院系，电子商务课程设置有这两学科课程的重组背景，加上一些商务内容。没有专业核心课程，没有成熟的教材，更没有

从人才供需错位

谈电子商务专业人才的培养

谢 达 首都师范大学信息工程学院

［摘 要］　本文分析了电子商务专业人才供需错位所产生的原因，并从人才的培养目标、教学方式、实训实践、就业指导等方面做了一些探讨。

［关键词］　电子商务 专业人才 培养

关于招聘专员的岗位职责、权重、胜任力要求一览表

南昌中环地产顾问有限公司招聘专员职位说明书

南昌中环地产顾问有限公司招聘专员绩效考核表 填表日期：年月日

人力资源部审核：总经理审批：日期：日期：

南昌中环地产顾问有限公司招聘专员胜任力模型 （二）指标解释 1、行业知识：招聘专员只有对房地产行业的相关知识有一定的了解才能识别真正适合 的雇员。 2、法律知识：招聘专员应该熟悉劳动合同法，劳动法，社会保险法，就业促进法等相 关法律，这是解决一些劳资关系和雇员管理的必备知识。 3、岗位知识：招聘专员应该具备人力资源专业的知识，因为在招聘中要做到人岗匹配 就需要选择适合的人员测评方法和制定公平的选拔标准。 4、管理软件运用能力：招聘专员需熟悉数据库和人力资源资源相关软件的运用，提高 管理雇员资料的效率。 5、费用控制力：招聘专员应该具备制定招聘预算并且控制招聘费用的能力。 6、沟通协调能力：包括内部协调和外部沟通两个方面，招聘专员需要和相关部门的同 事进行沟通才能更加明确各部分需要什么样的人才，并且协调沟通在招聘流程 中对于识别人才也很重要。 7、冲突管理能力：招聘专员在招聘过程中会因为这样或那样的原因产生意见或分歧 时，能合理运用竞争、协作、回避或迁就等方法来解决冲突。 8、组织策划能力：招聘专员要能够安排好笔试和面试的时间和地点，并且策划考核的 形式和题目以挖掘候选人的潜力，因此组织策划能力很重要。 9、诚实性：招聘专员要为公司提供应聘者的真实信息，不能因个人好恶而淘汰适合公 司的应聘者。 10、情绪控制能力：在招聘过程中，遭遇各种各样的应聘者，当出现一些突发事件 （如应聘者当众诋毁公司形象）时，要求招聘专员要有良好的工作状态，积极 乐观，努力控制自己的情绪，时刻代表整个公司形象。 11、自主性：是行为主体按自己意愿行事的动机、能力或特性。招聘专员要求积极 主动，在上级的指示下，创新性的完成任务。 12、应变力：遇到事情，要懂得随机应变，不能只会依照计划进行，指招聘专员能 够根据在公司中或招聘中出现问题的不同采用不同的应对策略。 13、团队精神：是大局意识、协作精神和服务精神的集中体现，是个体利益和整体 利益的统一，并进而保证组织的高效率运转。招聘专员需要和公司各部门共同 合作确定人力资源的需求，并在其他部分的配合下为公司招聘合适的员工，因 此招聘专员需要良好的团队合作能力。 14、亲和力：亲和力是指使人亲近、愿意接触的力量。招聘专员需要给应聘者营造

胜任能力模型概念

胜任能力模型概念 企业进行战略策划，安排工作流程和设计，组织与岗位体系设计，然后分布到各个部门进行组织结构设计、部门职责设计、层级关系设计、岗位体系设计，最后得到组织结构图，部门职责与权限规定，层级关系图，岗位说明书。进行工作分析。得到的就是胜任能力模型。 胜任能力模型的基本要素、典型的模型 胜任能力英文为competency早期有人将其译为素质胜任力软技能等胜任能力从人的品质和能力层面论证了个体与岗位工作绩效的关系主要反应了个体的社会角色自我概念特质和动机等潜在的深层次能力特征可将某一岗位中表现优秀者和表现一般者区分开来这些能够决定工作绩效的持久品质和特征被定义为胜任能力 胜任能力模型competencymodel是为完成某一特定岗位工作实现高绩效工作目标所要求的一系列胜任能力要素的组合对人的能力构成国内外进行过深入的研究建立了不同的理论及其模型其中具有代表性是美国心理学家麦克里兰的胜任特征模型。麦克里兰的胜任特征模型以胜任特征的概念描述企业高级管理者的素质结构他把胜任特征划分为知识技能社会角色自我概念特质和动机六个层次 胜任能力模型是对企业某一岗位高绩效人员的行为特征的描述员工可根据胜任能力模型的要求通过改变自己的行为达到胜任岗位实现高绩效的目的进而可使企业实现高绩效获取可持续竞争优势主要作用体现在以下方面。 1确定了企业战略性人力资源规划的导向和标准。 2制定绩效标准发现绩效差距为进行公平客观地绩效反馈提供了依据。 3作为决定绩效的驱动因素之一影响企业薪酬分配的价值取向与结构。

4对人员培训起着关键性的作用是明确培训目标设计培训课程确定培训内容评估培训效果的基础。 5界定核心人才的范围确立核心人才的职业发展目标有针对性地培养有潜质的后备人才。 6为有效地规划个人职业生涯提供了依据和参考同时使员工的职业发展路径与企业对员工的要求有机结合。 案例分析 基于学者们的研究，结合烟草行业的特殊性，本文将烟草行业客户经理的胜任力定义为：在给定的烟草企业环境下，能将烟草行业客户经理工作的表现优异者与表现平平者区分开来的烟草行业客户经理个人的深层次特征，其包括烟草行业客户经理个人动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域的知识、认知或行为技能；烟草行业客户经理胜任力模型（Competency Model）则是指担任某一特定的任务角色所需要具备的胜任力的总和。该定义有两点需要特别关注：一是环境特定性，即将其放到特定的诸如烟草行业企业文化、运行模式、营销管理体制环境中进行研究；二是标准统一性，即通过可比较的烟草行业现行的绩效考核标准对所有研究对象的绩效加以区分，对不同组别的不同特征进行研究。 企业经营者胜任力的基础模型与构成维度 在客户经理胜任力的构成维度与模型方面，学者们提出了几种典型的模型。McClelland（1980）提出了销售人员通用胜任特征模型，包括11个胜任力因子，同时，该模型还提出了销售人员必须具备的相关技术或产品专业知识。Spencer（1993）提出了胜任力冰山模型，将营销经理的胜任力分为可见的水上和不可见的水下两部分。水上部分主要包括知识和技能；水下部分主要包括自我概念、特质和动机。由于McClelland的销售人员通用胜任特征模型只提出了11个固定胜任力因子和一个可变动的胜任力因素，并未对维度加以考虑。因此，本文将主要参考其胜任力因子，而主要借鉴胜任力

胜任力模型在F企业人力资源招聘中的应用研究

胜任力模型在F企业人力资源招聘中的应用研究 二胜任力与胜任力模型 (一)胜任力的内涵及构成 1、胜任力的起源 1970年，当时美国政府需要美国著名心理学大卫．C．麦克利兰(David C．Meaeu锄d)帮助他们甄选外交官。麦克利兰研究小组采用了行为事件访谈法(Behavioral Event Interview)收集信息，试图研究影响外交官工作绩效的因素， 即分析哪些因素能够影响外交官在未来工作中取得较大的成功。通过一系列的分析与总结，麦克利兰研究出了优秀外交官与一般胜任者在思想与行为上的差异，从而找出了外交官应具备的素质。1973年，他发表了《Test．ng for Competence Rather Than InteIIIgence》一文。在文章中，他批评了当时美国采用智力测验、 性向测验及学术成就等标准来预测工作绩效及选拔人员的现状，而提出了 C0mpetencc的概念。Competencc一词的中文翻译有很多种，如“素质"、“胜任 素质特征’’以及“胜任力"，综合考虑国内人力资源界在此领域的探索，并结合企业管理者的认知习惯，本论文主要采用“胜任力"这一译法。 20世纪90年代以来，胜任力研究的出发点，已经从关注个人绩效发展到关 注组织绩效的提高。有研究者提出，未来的胜任力研究，不仅针对个体或组织的胜任力，而且还研究网络化的综合模式，它不仅能识别和发展个体和组织的胜任力，而且强调了二者内在规律的一致性。在人力资源管理实践中，企业需要建立高层管理者、部门管理者和员工之间的网络化胜任力结构模型。这就要求在进行胜任力研究的过程中，辨别企业的核心胜任力，并结合其战略目标和组织文化来开拓胜任力的研究方向。 2、什么是胜任力 胜任力是动机、特质、自我概念、态度或价值观、某领域的知识、认知或行 为技能——．任何可以被可靠测量的、并且能够将表现优秀者和一般者区分开来的个体特征。 一般来说，具有以下三个重要特征才能成为管理学意义上的胜任力： (1)胜任力是用行为方式表现出来的，是可观察、可测量的；

胜任力素质模型在人力资源管理中的运用

胜任力素质模型在人力资源管理中的运用2012-2-22 15:57:11 来源：《现代企业文化·理论版》2011年第10期 刘颖 在管理人才的识别、选拔与任用过程中，必须解决几个问题：一、什么样的能力素质才能胜任某类别某职位的工作，这是选拔标准问题，即胜任力模型；二、用什么样的手段与方法才能识别能力素质，这是选拔方式与手段问题，即测评工具；三、具有什么样绩效的人才算优秀，这是绩效考核问题；四、如何知道管理人员缺乏什么能力与素质，从而进行针对性的缺口培训，这是培训体系问题。在这四个问题中，胜任力模型是构建整个人力资源管理系统的基础与起点，为企业人力资源管理系统和其他业务板块的有效运行提供了有力支持。 胜任特征（Competency）是能将某一工作（或组织、文化）中有卓越成就者与表现一般者区分开来的个人的深层次特征。这些特征是人格特征中深层且持久部分，可以迁移到不同的情况中，并且能持续相当长的时间，因此胜任特征能预测个体的行为表现及工作绩效。胜任特征自上至下可包括6层面的构成要素：知识、技能、社会角色、自我概念、特质和动机。 在人力资源管理体系中，胜任力模型可以运用在五大方面： 员工胜任力模型在招聘甄选中的应用 基于胜任力模型的招聘甄选除了采用既定的工作标准与技能要求进行招聘评价外，还要依据岗位胜任力要求考察候选人具备的素质，以便“让合适的人做合适的事”，进而在选对人的基础上，建立基于胜任力的招聘甄选决策流程，构建基于胜任力的人力资源管理系统。 基于胜任力模型的招聘甄选优势还表现在：扭转了过于注重人员知识和技能等外显特征的招聘重点，使得人才的核心特质和动机成为招聘选拔的重点；基于岗位胜任特征模型的人员招聘机制建立在企业发展愿景、企业价值观和工作分析

人力资源部招聘人员胜任素质模型

人力资源部招聘人员胜任素质模型10.1 人力资源部人员胜任素质模型 10.2 人力资源部人员职业素养定义表 职业素养原则性 指以相关的规章制度、法律条文作为自己做事、做人的准则 自信心 一种对自己的观念、决定、完成任务的能力、有效解决问题的能力的自我 信仰 诚信意识以诚实、善良的心态行使工作权利、履行义务 服务意识在工作中善于站在对方立场思考问题，满足对方需求的意识 主动性指在日常工作中不需他人指派，主动承担相应工作 亲和力 指个人形体上所具备的能让周围的人感觉其和蔼可亲，不受到职位、权威 的约束所流露出的一种情感力量

10.3 人力资源部人员知识分级定义表素质名称定义级别行为表现 公司知识包括行业知识、 公司文化（发展 历史、价值观 等）、组织结构、 基本规章制度 和业务流程等 1级 了解员工手册与职位相关内容，了解公司发展历史，熟悉与本岗位 有关的管理制度、流程 2级 了解行业状况，熟悉公司的历史、现状、未来发展方向以及相关管 理制度、整体运作流程，了解公司整体战略规划以及战略步骤3级 洞悉行业状况重大变化与趋势，能基于公司整体战略规划以及战略 步骤对公司运作流程与制度提出系统、科学的建设方案，以支持、 保证战略目标的实现 管理知识包括管理学、经 济学、人力资源 管理、战略管理 等 1级 初步了解管理学原理及企业经营管理知识，工作中能够理解企业的 一些人事政策、管理措施 2级 掌握管理学、人力资源管理、组织行为等相关管理知识，能够进行 下属员工工作分配、落实工作计划、对工作结果进行考核评价等管 理工作 3级 在生产经营管理、战略管理、管理心理学等方面具备一定修养，精 通管理学、企业管理等相关学科知识，并能够运用于实践，为企业 的财务管理、经营管理服务 法律知识包括公司法、税 法、经济法、证 券法及国家颁 布的有关财务 会计的规定，例 如会计准则、企 业财务通则等 1级 了解与工作相关的各项法律、法规，使自己的工作合法、合规，避 免出现原则性错误 2级 掌握工作相关法律知识，了解其他法律知识，并能够运用于工作之 中，确保企业的经营在合法的条件下运行 3级 精通与公司运营、财务工作相关的全部法律知识，并能够灵活运用， 在不违反法律、法规的情况下进行税务筹划、投融资等，控制经营 成本，提高资金运营效率，保证企业经营战略的实现 人力资源知识主要包括三大 类知识，具体内 容请参考表 10-3 1级 了解A、B、C类知识的一般概念及内容框架、一般原理和方法， 有一定的人力资源管理意识，并能够独立处理人力资源工作 2级 1．掌握A、B、C中任意一两类知识的操作运用原理，对人力资 源工作有所了解，并具有一定的工作经验

胜任能力模型(人力资源管理)学习资料

新经济时代，人力资源管理将面临一系列的社会经济变化，公司的财富更加依赖于其员工所具备的胜任公司发展需要的能力，企业的不可模仿的核心竞争力的形成将来自于对员工胜任能力尤其是哪些具有很高专业技术和能力的员工能力的管理。可以说，新经济时代的人力资源管理就是员工胜任能力资源的管理。本文将对以公司战略与核心竞争优势为基础的胜任能力发展体系进行研究。 一、胜任能力的缘起与定义 胜任能力模型的应用起源于21世纪50年代初。 当时，美国国务院感到以智力因素为基础选拔外交官 的效果不理想。许多表面上很优秀的人才，在实际工 作中的表现却令人非常失望。麦克里兰(McClelland) 博士应邀帮助美国国务院设计一种能够有效地预测 实际工作业绩的人员选拔方法。在项目过程中，麦克 里兰博士应用了奠定胜任素质方法基础的一些关键 性的理论和技术。例如：抛弃对人才条件的预设前提，从第一手材料出发，通过对工作表现优秀与一般的外交官的具体行为特征的比较分析，识别能够真正区分工作业绩的个人条件。 1973年，哈佛大学的戴维?麦克兰德教授提出了"胜任能力"概念，英文为competency，并建立了冰山胜任能力模型，从品质和能力层面论证了个体与岗位工作绩效的关系。他认为个体的态度、价值观和自我形象，动机和特质等潜在的深层次特征，将某一工作（或组织、文化）中表现优秀者和表现一般者区分开来。这些区别特征后来被称作胜任能力，认为胜任能力是决定工作绩效的持久品质和特征。例如，绩效出众者具有较强的判断能力，即能够发现问题，采取行动加以解决，并设定富有挑战性的目标。 经过多年的管理咨询实践，并结合国外管理咨询公司的经验，笔者认为：胜任能力是知识、能力及职业素养的整合，这些因素的整合引出的是可观察的和可测量的行为。 胜任能力包括三个方面：知识、能力和职业素养。知识是指员工为了顺利完成自己的工 作所需要的东西，如专业知识、技术 知识或商业知识等，它包括员工通过 学习、以往的经验所掌握的事实、信 息、和对事物的看法。能力是指员工 为实现工作目标、有效地利用自己掌 握的知识而需要的能力，如手工操作 能力、逻辑思维能力或社交能力。能 力是可以通过重复性的培训或其他形 式的体验来逐步建立。职业素养是指 组织在员工个人素质方面的要求。职

基于胜任力模型的人力资源管理

胜任力模型本身是岗位对于人的要求，在HR中的应用上主要几个方面： 一个是招聘的时候，根据胜任力模型进行选择； 二是在进行职业生涯规划的时候，根据员工不同的特质进行规划 三是在某些时候进行薪酬体系重新构建的时候，会利用胜任力模型来进行首次套档 四是可能用咋绩效管理上，有些企业会讲胜任力中涉及的一些内容在绩效考核中作为指标来运用 在员工个人成长方面，进行相对应的指导和培训。 "二十一世纪什么最贵？人才！"葛优在电影《天下无贼》中的这句台词成了2005年职场上自我安慰的名言。在人们大谈职位难求、工资太低、高能低就等"人才贱价论"的同时，已经有很多公司为求良将，引入价值百万的人才测评体系--胜任力模型。 "现在招人太容易了，在招聘会现场一个职位就能收到几千份简历，通过人才网站每天都能收到几百封求职信。仅凭一份简历和几次面谈的选人方法成功率太低，花钱招人，人是招来了，可是没有几个合适的。公司频繁的人员流动，老板也会质疑人力资源部门的工作能力。"在3月北京的一次招聘会现场，记者见到了已在某私企干了3年招聘的王胜纲，此时他看着面前一大堆简历更加郁闷了。 王胜纲的困惑是所有公司人力资源管理面临的最大难题，现在的企业如果想要找到最合适的员工，就好像王子寻找灰姑娘一样拿着水晶鞋挨家挨户去试，可是很多企业连这双"水晶鞋"都没有找到，试问拿什么去寻找自己企业"最爱的人"呢？ 随着全球500强企业定居中国，随着海归飘扬过海回到祖国，随着心理学科领域研究的国际交流。一个叫胜任力模型的人力资源管理方法在中国的企业管理中开始浮出水面，据称只要使用了这套模型就能够帮助企业找到最合适的人才。

胜任力模型咨询顾问告诉记者，胜任力模型不仅能帮助企业找到合适的员工，同时也能使员工更能适合自己的职位，可以应用贯通于整个人力资源管理中。 以医疗器械销售经理的职位为例，第一步：选人。咨询顾问根据公司的规模、特色，设计出对职位能力的要求，包括必须具备知识(医疗)背景、活动能力、管理能力、销售能力等。在招聘时，企业通过一系列的测试题对人才进行打分，对照胜任力模型给出的标准，找出得分最高者就是最合适的。 第二步：用人、育人。员工进入公司后，经过一段时间的磨合，然后测试打分，判断其能否适应公司的企业文化、工作环境和工作能力等方面。如果发现其不能与他人共处的严重问题，就该考虑其去留问题。 第三步：留人。除了提供培训的机会让员工得到发展以留住员工，留人还体现在合理的绩效考评机制和薪酬上。以胜任力模型为基础能够统一绩效考评的标准，将评估的重点放在企业最希望得到的表现上。 胜任力模型的到来，让很多公司好像看到了商机。一时间，北京、上海、广州等大城市冒出了各种胜任力模型宣讲班，胜任力模型成为人力资源业内最受宠的管理概念。好景不长作为概念推出的胜任力模型因为价高使用难度大，又好像被打入"冷宫"。此时看胜任力模型是疑云重重，《中国科技财富》请来业内专家和企业的人力资源经理一起探寻其真面目。 胜任力模型在中国可能水土不服 --北京师范大学人力资源开发与管理心理研究所所长金盛华教授 对于胜任力模型，中国的企业还没有做好准备来接受，这是中国企业的发展情况所决定的。中国企业爆发性的成长让他们忽视了企业内部的管理，同时也没有意识到人力资源管理的战略意义。

20种常见胜任素质模型

胜任素质模型中20种常见素质 企业人力资源部在建立素质模型过程中，经常参考的20种常用素质列举如下——灵活性具有适应不同环境、不同个性或不同人群，并有效工作的能力。灵活性需要对一件事情不同甚至相反看法的理解与欣赏，使自己的方法适应环境的变化，并保持自己对公司或工作要求的一致性或开放程度。 1. 承认灵活性的必要 2. 灵活地运用标准 3. 采取一定战术 4. 采取特别的战略 影响能力 为了使他人赞成或支持说话者的议程所采取的说服、识别人信服、影响或强迫它人的办法。 1. 采取了单项行动去说服 2. 采取了多项行动去说服 3. 运用非直接影响 4. 运用复杂的影响策略 诚实正直 一个人所行的与他所说的一致，即他或她“言行一致“，公开、直接地沟通自己的意图、观点和感觉。对把问题谈开、诚实持欢迎态度，即便是在与外方艰难地谈判之时。 1．对于工作环境的态度坦诚

2．所采取的行动与自己所相信的价值观一致 3．当为难或有阻力时仍能照自己所信服的价值观行事 4．基于所信仰的价值观所采取的行动可能会造成大损失或冒险。 人际理解能力 即想去理解他人的愿望，是一种对非表达出或部分表达出的想法、感觉、关切点的准确认识与理解。 1. 对现有情感或明显内容有所理解，但却不是两者都能理解。 2. 对目前情感和明显内容都理解。 3. 对当前的、未表达出或表达将很拙劣的意义能理解 4. 理解深层意义 献身组织精神 根据组织的需要、重要性及目标调节自己行为的能力和自愿度。与那些能提高组织目标或满足组织需要的行为相关。 1. 有努力适应的行为 2. 表现出忠诚的榜样 3. 表现出支持公司的使命和目标 4. 为公司牺牲自己个人的利益 成就导向 希望工作杰出或超出优秀标准。其标准可以是某个人自己过去的业绩；或一种客观衡量标准; 或比其他人做得更好；或某人自己设定的挑战性目标；或任何人从未做过的事。 1. 自创杰出衡量标准

胜任素质模型在招聘中的应用

胜任素质模型在招聘中的应用 胜任能力模型是著名的心理学家戴维？C？麦克莱兰最早提出来的，这种能力型模型研究对于当前招聘工作起到积极的作用。本文通过对胜任能力模型理论、其应用现状以及在应用过程中出现的相关问题进行探讨分析，进而研究基于胜任能力模型的企业招聘，即胜任能力模型在企业招聘过程中的应用。这对于做好招聘工作意义重大。 标签：胜任能力模型；应用；分析 1 理论综述 1.1 胜任能力及胜任能力模型胜任能力（Competency）也被称为胜任素质，在《美国词源》大辞典中被定义为“具有或者完成具有某种资格的状态或者品质”。在企业中，一个广泛被人力资源专家接受的定义则更加贴切，即“一个人能够有效地或者出色地完成工作，他所具有的内在的基本特点”（Klemp，1980）。还有一个更加详细的定义，即“影响一个人大部分工作（角色或职责）的一些相关的知识、技能和态度，它们与工作的绩效紧密相连，并可用一些被广泛接受的标准对它们进行测量，而且可以通过培训与发展加以改善和提高”。胜任能力模型（Competence Model）描述的是在组织中有效地扮演好一个角色所需的知识、技能和性格特点的特殊结合，这其中就包括天生的能力及后天获得的能力。一个完整的胜任能力模型，通常包含了一个或多个群组，而每个群组底下又包含了若干个胜任能力特征，且每个胜任能力特征都有着一个描述性定义及3～5级行为描述或在工作中可以展现出这个才能的特定行为。 1.2 胜任能力特点分析①胜任能力能为企业发展指明方向。我们通过认真的研究发现，当前要处理好胜任能力模型在企业发展过程中的作用，这才是研究的具体方向。同时更应该注意到利用有效的方法来加大对这种出现胜任能力研讨，从而为企业发展谋利益。②胜任能力可以衡量。胜任能力对于预定目标的影响是可以衡量的，企业可以利用胜任能力的可衡量性来评价其领导者及员工目前在胜任能力方面存在的差距以及未来需要改进的方向和程度。③胜任能力可以通过学习获取并发展。胜任能力一旦被确定，企业就可以通过培训等方式促使其领导者及员工进行学习，达到胜任能力的要求。④胜任能力使每个企业与众不同。当我们在进行具体的胜任能力研究时，一定要结合实际，因为每一个人的智力能力是不相同的，为此，要结合企业发展的需要出发，将一些有利于企业发展的人才吸纳进来，从而有利于整个企业科学化的发展。⑤胜任能力会发生改变。我国的企业在不断的发展过程中，主要运用自身的合理化管理技术来作为支撑，这是一种高效的做法。然而，伴随着企业的不断发展，这对于如何进行胜任能力模型的探讨，将成为加快企业发展的关键。 2 胜任能力模型在招聘中的应用现状及问题分析 2.1 应用现状对于最早进行研究的专家们对于如何让每一位应聘者胜任这

怎么设计岗位胜任力素质模型

怎么设计岗位胜任力素质模型华恒智信的历史研究发现，对员工做职业生涯规划是有目的性的。第一是支持公司的战略实现，第二是实现员工的个人成长。 公司首先将组织的战略分解到员工身上，这就对员工的能力提出了要求，这个能力要求是员工职业生涯规划在组织层面的规范所在。 其次，员工个人需求和组织发展要形成一致性，只有个人的期望和组织的发展方向是一致的，组织对员工进行人力素质模型建设才是有意义的。 正是这两个基础性工作决定了企业的员工职业生涯规划是否应该去做。即第一，确定特定岗位员工（例如财务类岗位、前台类岗位）是否需要进行职业规划，这取决于公司对此岗位最高的职位的分析和研究；第二，在组织管理过程中，员工有不同的喜好和习惯，要根据个人的特点判断是否进行人员职业生涯规划。 总结起来，判断对员工进行能力素质模型建设是有意义的，要做好两方面的研究工作。第一是公司核心能力的研究，第二是个人发展需要的研究，两者对比之后，如果两者形成交集点，企业就可以做员工职业生涯规划。两者的交集点越多，职业生涯规划就越有意义。如果只有企业的发展需要，而没有员工的发展需要，那么员工职业生涯规划做起来就是空中楼阁，而如果只看到员工的个人发展需要，忽视了企业的发展需要，那么在组织员工提升的过程中，企业会缺乏持久的动力。这是大多数大型企业中的员工职业规划没有做好的重要原因。华恒智信对员工职业生涯规划做出了很多模型，可以用于企业对自身核心能力和员工需要的评估工作中。 结合华恒智信长期以来对企业特点的研究，我们认为，一般来讲，大多数企业对员工进行能力的素质模型建设都是有问题的。结合经验，有两类特点的员工适合做员工职业生涯规划：一是在岗员工人数超过10人以上，此时有规划的需要；二是岗位人员职业能力的提高对于组织的绩效的帮助特别大时，有做员工职业生涯规划的需要。 企业对员工进行对员工进行能力素质模型建设之必要性和判断方法 不同的企业持有着自身不同的战略目标和企业文化；而在组织的战略计划和目

胜任力模型在员工招聘中的应用研究

龙源期刊网 https://www.wendangku.net/doc/c012884164.html, 胜任力模型在员工招聘中的应用研究 作者：刘继志 来源：《报刊荟萃（上）》2017年第12期 摘要：随着知识经济的来临，员工素质的高低对企业经营的成败起到越来越至关重要的 作用。高素质的员工能够产出高的工作绩效，从而为企业创造更多的价值，作为人力资源管理部门准确识别和培养员工的胜任力就显得尤为重要。本文针对胜任力模型在应用的现状进行了总结并针对存在的问题提出相应的建议以及未来可能发展的趋势进行了总结。 关键词：胜任力；招聘；胜任力模型 1引言 随着人力资源的重要性在现代企业竞争中的作用越来越显著，人力资源管理的有效性更加被企业所重视，传统的招聘模式在实际的应用中存在的弊端越来越明显，因此胜任力理论的被开始推广利用。在员工的招聘环节中，设计合适的企业员工招聘胜任力模型，可以显著提升招聘的准确性和有效性。通过构建招聘的胜任力模型可以将员工的内在素质（价值观、动机、个人角色认知等因素）与所从事的岗位进行有机地匹配。本文以移动通信行业的岗位胜任力为研究切入点，以员工招聘的胜任力模型构建为研究对象，对胜任力模型在员工招聘的应用实践进行系统研究，进而发现存在的问题并提出相应的对策建议。 2麦克利兰的胜任力理论 美国哈佛大学心理学家 David McClelland（1973）在《测量胜任力而不是智力》的文章中首次提出“胜任力”（Competency）的概念，麦克利兰在文中界定胜任力的概念是指“能区分在特定工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征。这些特征包括个体的动机、特质、自我形象、态度和价值、某领域的知识、认知或行为技能等。麦克利兰认为判断一个人能否胜任某项工作的起点，也是决定并区别绩效差异的个人特征总和。一方面，胜任力是隐藏在表象背后的深层次特征。既然是深层次特征，那么肯定是难以衡量的，如动机、价值观等，而知识、技能这些非常容易观察和衡量的特征，如金融专业知识、计算机操作技能，并不属于胜任力的范畴。另一方面，胜任力是真正区别生活成就或工作业绩方面优劣的个人特征。岗位胜任力不是从事某岗位的任职资格和必要条件，它是在该岗位表现优秀的充分条件。所以，岗位任职资格可以筛选掉差的。但留下的不一定都优秀；而岗位任职资格可以筛选掉差的，但留下的不一定都优秀；而岗位胜任力则是在岗位任职资格的基础上，留下优秀的员工。此外，胜任力是刚性不变的，岗位胜任力表现在每位绩优人员身上都是一样的，固然，有些时候看起来绩优人员比一般人员学历高、知识丰富，但这只一个表象，因为其他并不具备同样知识背景的人绩效也可能会很优秀。 3胜任力在招聘中的应用现状

《核心能力模型(胜任力模型)》

人力资源总监 HR 工具书 核心能力模型(胜任力模型)

本书工具说明 核心能力模型：也叫做胜任力模型，英文是competency，它是最近开始流行的人力资源系统建设工具。人力资源通过帮助企业建设一套不同层级、不同岗位的能力需求模型，用于指导人员招募、人员考核、培训发展，甚至用于界定薪酬级别。建立能力模型的关键是要有一套界定清晰的能力定义。比如：我们说这个岗位要求比较高的“领导能力”，这话等于没说，到底什么是领导能力，它又分成几个层级水平，都需要企业事先界定。 我们下边给提供的三套能力模型库词典，就是非常珍贵的清晰科学的能力词典。公司可以借助这些能力库，设定贵公司的不同层级、不同岗位能力要求，指导考核、招聘等等。 本工具书最后给出了“技术人员”职务、晋升政策、技术评级办法。 目录 核心能力模型库之一（20个competency） 核心能力模型库之二（19个competency） 核心能力模型库之三（52个competency） 技术人员职务管理、晋升制度 核心能力模型库（之一） 督导能力（DIRECTING WORK THROUGH OTHERS） 为了组织及其客户的最佳利益，在必要时指导他人行为的能力。 一级 做出指导：要给予充分的指导，提出的需求和要求明确、具体。 行为示范： 1．给出非常具体的指导方向； 2．清楚解释支持目标的原理/理论； 3．提出要求时提供清晰的目标和参数； 4．检查员工是否知道对他们的期望。 二级 有效分配任务：为了将个人从常规事物中解脱出来，以便进行更有价值的或长远工作的考虑，有系统明确地分配常规工作细节。在分配工作和从别人那里接受工作时要坚定而自信（如：对于不合理的要求要勇于说“不”） 行为示范： 1．为使个体可以从事其他工作，进行任务或责任分配； 2．给别人完成常规任务的自由，不乱加干涉； 3．为避免个人或工作小组的超负荷劳动，可以拒绝额外的任务分配； 4．分配工作时，给予充分的自主。 三级 建立明确的绩效标准：依靠清楚的标准监督绩效，设立普通标准并根据这些标准进行一致性比较。 行为示范： 1．设立可测量的员工绩效优良标准； 2．根据被接受的标准和目标，检查并反馈进度； 3．进行一致性的交流以提供高质量的绩效、产品和服务。 四级 采取有效措施，解决绩效问题：直接、坦率的面对别人的绩效问题。及时提出问题。 行为示范： 1．抓住对质量负责的员工； 2．告诫失败的后果或定期预测的好处，来采取措施提高绩效问题；

如何构建胜任力素质模型

随着企业的迅猛发展，员工人数大增，人浮于事的问题日益明显，严重阻碍了企业的稳步快速发展，加之为响应国家企业减编号召，公司将人员减编提上议程。但是应该“减”哪些员工，如何对员工进行科学准确的能力评价，如何搭建科学规范的胜任力素质模型就成为企业管理者关注的焦点。基于此，搭建科学规范的胜任力素质模型对员工进行科学客观的能力评价就显得迫在眉睫。科学规范的胜任力素质模型可以公平、公正的评价人员，对人员配置起到真正的指导作用。由此可见，搭建科学规范的胜任力素质模型是企业精简员工，着重培养有能力员工的重要手段。本文是人力资源专家——华恒智信为某能源电力公司搭建胜任力素质模型的项目纪实。 【客户行业】能源电力公司 【问题类型】胜任力素质模型 【客户类型】大型国有企业 【客户背景】 某能源有限公司隶属于某大型能源国有企业分公司，位于陕西省某市。公司依托集团公司煤、电、路、港、航一体化的资源优势，按照“点、线、面”相结合的方针策略，致力于打造“低碳环保、技术领先、世界一流的数字电站”。公司负责承建多个项目，是国家西部大开发经济发展的重要力量。经过十三年的发展，已成为具有一定规模的跨地区、跨电网的全国性发电企业，业务发展遍及国内15个省区及1个海外地区，拥有全资、控股、参股企业近50家（含托管），目前，公司员工数量近千人，涵括技术人员、管理人员、基层劳务人员等多个层次类型，安全生产经营形势良好，经济效益明显，正向着“国际一流发电企业”的战略目标稳步推进。 随着企业的迅猛发展，员工人数大增，人浮于事的问题日益明显，同时，为响应国有企业减编的号召，该公司也将人员减编提上议程，但是，应该“减”哪些人、如何有效评价员工各方面的能力成了管理者的难题，因此，该公司力邀人力资源专家—华恒智信进驻企业，帮助企业设计一套能落地的员工胜任力素质模型。 【客户需求及分析】 该能源公司面临着员工数量过剩、大量人员闲置的问题，严重影响了企业前进的步伐。公司的发展虽然蒸蒸日上，效益和产量也连获佳绩，但公司员工的过多过剩却分流了一大部分收益，导致公司的利润停滞不前，甚至出现滑坡。同时，在国家精简人员政策的号召下，公司也将人员减编和优化人力资源配置提上了管理日程。基于此，公司引入了外部相对较为科学规范的胜任力素质模型，对员工能力和素质进行有效评估，并以此为人员减编、人力资源配置提供科学依据，将一些不能胜任岗位的人员辞退、调到适合的岗位或是调到一些边缘性岗位上，并培养、重用一些真正有能力的员工。 但是，是应用胜任力素质模型的过程中，公司领导发现，外部的胜任力素质模型都是定性描述，比如解决问题能力的等级划分中，一级的评价标准是“能提出一些解决问题的思路，并取得一定的效果”，二级的评价标准是“能提出比较好的解决问题的思路，并能解决一些问题”，这些定性描述在实际应用的过程中很难划分几个等级之间的差异，虽然有各个等级的划分标准，但是，用的过程中受评价人员的主观因素影响较大，难易准确划分人员能力的等级。对用一个员工的表现，有的评价人员要求比较严格，认为其解决问题能力处于一级水平，而有的评价人员要求较为松散，可能会认为其解决问题的能力处于二级水平。这样，就造成了人员评价的不公平性。同时，员工也不清楚自身的提升方向，不知道公司鼓励员工做哪些工作或是怎样做工作，也不知道哪些工作行为是不好的。虽然有的外部胜任力素质模型，在等级划分上相对比较科学，但是又不太适合该能源公司的工作及人员特点，用该公司张总的话说，不是“太学术”就是“无法落地”。基于以上问题，该公司的管理者提出建立一套定制式的、能落地的胜任力素质模型，以公平、公正的评价人员，对人员配置起到真正的指导

核心能力模型库胜任力模型

本工具说明：核心能力模型，也叫做胜任力模型，英文是competency，它是最近开始流行的人力资源系统建设工具。人力资源通过帮助企业建设一套不同层级、不同岗位的能力需求模型，用于指导人员招募、人员考核、培训发展，甚至用于界定薪酬级别。建立能力模型的关键是要有一套界定清晰的能力定义。比如，我们说这个岗位要求比较高的“领导能力”，这华就等于没说，到底什么是领导能力，它又分成几个层级水平，都需要企业事先界定。 我们下边给提供的三套能力模型库词典，就是非常珍贵的清晰科学的能力词典。公司可以借助这些能力库，设定贵公司的不同层级、不同岗位能力要求，指导考核、招聘等等。 本工具书最后给出了“技术人员”职务、晋升政策，技术评级办法。 核心能力模型库之一 督导能力（DIRECTING WORK THROUGH OTHERS） 为了组织及其客户的最佳利益，在必要时指导他人行为的能力。 一级 做出指导：要给予充分的指导。提出的需求和要求明确、具体。 行为示： 1．给出非常具体的指导方向。 2．清楚解释支持目标的原理/理论。 3．提出要求时提供清晰的目标和参数。 4．检查员工是否知道对他们的期望。 二级 有效分配任务：为了将个人从常规事物中解脱出来，以便进行更有价值的或长远工作的考虑，有系统明确地分配常规工作细节。在分配工作和从别人那里接受工作时要坚定而自信（如：对于不合理的要求要勇于说“不”）。 行为示： 1．为使个体可以从事其他工作，进行任务或责任分配。 2．给别人完成常规任务的自由，不乱加干涉。 3．为避免个人或工作小组的超负荷劳动，可以拒绝额外的任务分配。 4．分配工作时，给予充分的自主。 三级 建立明确的绩效标准：依靠清楚的标准监督绩效。设立普通标准并根据这些标准进行一致性比较。 行为示： 1．设立可测量的员工绩效优良标准。 2．根据被接受的标准和目标，检查并反馈进度。 3．进行一致性的交流以提供高质量的绩效、产品和服务。

IT企业研发人员胜任力模型的构建及其在招聘中的应用

IT企业研发人员胜任力模型的构建及其在招聘中的应用 杨丰瑞,赵明 (重庆邮电大学,重庆400065) =摘要>本文在研究胜任力模型与招聘的关系的基础上,以C公司为例,构建了IT企业研发 人员的胜任力模型,并阐述如何在实际招聘中应用,这对于类似企业具有一定借鉴意义。 =关键词>胜任力;胜任力模型;招聘;研发人员 =中图分类号>F279124414=文献表识码>A=文章编号>1008-7222(2008)02-0031-06 IT企业是知识密集、技术密集的经济实体,研发人员的创造性思维与创造性劳动是IT企业成长与发展的动力源泉。当今,IT企业面临的最大难题突出表现在如何激发研发人员全力地为组织创造价值。研究发现,最直接的解决对策之一就是寻找和挖掘产生高绩效的研发人员的能力特征,构建研发人员的胜任力模型,在此基础上有针对性地选拔适合IT企业成长和发展的优秀研发人员,并对团队成员进行合理配置,培养和发现核心人才,对研发人员进行职业发展规划。 一、胜任力与胜任力模型 胜任力(Competency)来自拉丁语Competer e,意思是适当的,国内多译作胜任力。它在管理领域的研究与应用最早可追溯到泰罗(1911)的/时间)动作研究0。胜任力的应用起源于20世纪50年代初,当时正值美国国务院选拔外交官。美国国务院感到过去以治理因素为基础选拔外交官的效果不太理想。许多表面上很优秀的人才,在实际工作中的表现却令人失望。作为哈佛大学有名的教授,麦克里兰博士(DavidC.McClelland))应邀帮助美国国务院设计一种能够有效地测试实际工作业绩的人员选拔方法。他通过对工作表现优秀与一般的外交官的具体行为特征的比较分析,识别到能够真正区分工作业绩的个人条件。最终美国国务院把提炼出的优秀外交官所具有的能力作为选拔的标准。1973年,麦克里兰博士在5美国心理学家6杂志上发表一篇文章:5人才测量:从智商转向胜任力6(Testing for Competency Rath2 er Than Intelligence)。这篇文章的发表,标志着胜能力运动的开端。 自麦克里兰提出/胜任力0概念和模型以来,中西方学者纷纷提出自己对胜任力的理解。目前最具有代表性且广为人们接受的胜任力定义是Spencer提出的。Spencer(1993)认为,胜任力是指与参照效标(一般绩效或高绩效)有因果关联的个体的潜在基本特质。基本特质是指个人个性中最深层的且长久不变的部分,不仅与其工作所担任的职务有关,也可借此了解其预期或实际反应,以及影响其行为与绩效的具体表现。Spencer等人(1994)明确并进一步扩大了胜任力的内涵,认为/胜任力是动机、特质、自我概念、态度或价值观、知识或技能等能够可靠测量并能把高绩效员工与一般绩效员工区分出来的任何个体特征0。它完整地涵盖了胜任力的三个特征:(1)与特定工作相关;(2)可能在特定工作中创造高绩效;(3) 收稿日期:2008)03)17 作者简介:杨丰瑞(1963-),男,重庆市人,重庆邮电大学重邮信科(集团)股份有限公司教授; 赵明(1984-),女,重庆市人,重庆邮电大学经济管理学院2006级硕士研究生。

常见职位胜任能力模型汇总(非常实用)

能力库 (1) 任务分配能力 (1) 影响力 (2) 积极性 (3) 判断能力 (3) 项目管理能力 (4) 个人驱动能力 (4) 关系网建立 (5) 专业学习能力 (6) 团队精神 (6) 分析能力 (7) 创新能力 (8) 建立信任的能力 (8) 以客户为本 (9) 培训发展他人的能力 (9) 沟通能力 (10) 决策力和水准 (11) 组织内活动能力 (11) 自信 (12) 展望力 (13) 激励和关心下属 (13) 督导能力（DIRECTING WORK THROUGH OTHERS） (14) 预期应对能力（INITIATIVE） (15) 判断能力（JUDGMENT） (16) 倾听与反应（LISTENING AND RESPONDING） (16) 组织内活动能力（ORGANIZATIONAL AWARENESS） (17) 主动性（PERSONAL DRIVE） (18) 关系网建立（RELATIONSHIP BUILDING） (18) 能力库 任务分配能力

清晰的目标和参 数 ?能检查员工是否知道对他们的期 望 考虑，有系统明确 地分配常规工作 细节 ?在分配工作和从 别人那里接受工 作时要坚定而自 信（如：对于不合 理的要求要勇于 说“不”） 反馈进度。 ?进行一致性的交 流以提供高质量 的绩效、产品和服 务 处，来采取措施提 高绩效问题。 ?采取明确的行动 或坚定的立场，纠 正绩效问题，保证 制定出可行性计 划。 ?在适当时候，有效 运用纪律/惩处程 序 影响力

积极性 判断能力

项目管理能力 个人驱动能力 个人驱动能力：驱使个人很好地工作，努力实现优秀工作绩效的动力。 第一级第二级第三级第四级

胜任素质模型在人才选拔中的应用

胜任素质模型在人才选拔中的应用 胜任素质模型在人力资源管理中的作用已经越来越重要。在回顾胜任素质模型相关理论研究的基础之上，将胜任素质模型引入了人才选拔工作之中。根据企业战略目标，明确能够实现企业目标所需要的能力，从而构建出胜任素质模型，该模型贯穿于企业整个招聘过程中，从而改善了企业的招聘体系。然后，在之前研究基础之上，提出胜任素质模型的人才选拔与人力资源管理体系其他职能模块的互动作用，以期有助于企业完善其整个招聘机制，提高企业人力资源管理效率。 标签：胜任素质模型；人才选拔；战略目标；优秀绩效 企业通过人才选拔来获取实现企业战略目标的人才。因此，如何更加有效地获取到与企业发展具有一致性的员工是目前企业在招聘方面所面临的最大难题。传统的招聘是通过工作说明书或岗位任职资格的要求来进行招聘，这样以“岗位为中心”的人才获取方式得到的人员并不是真正地从组织战略发展的需求出发考虑的，他们仅仅从应聘者的知识、技能等外显能力来做出的判断。然而外显能力强的员工实际的工作绩效并不一定是优秀的，要想改变该员工的深层特征却又不是简单的培训可以解决的问题。基于胜任素质模型的人才选拔则是“以人为中心”，帮助企业找到具有核心的动机和特质的员工，企业更关注的是人的行为的变化，通过这些变化对企业绩效产生直接的影响。胜任特征理论就是建立在知识、技能、个人特质、动机、价值观、行为等一系列综合能力的基础之上对个体进行研究，全方位的考量个体是否胜任完成某项工作或任务的能力。 1 胜任特征与胜任素质模型的内涵 早在1973被国际上公认的“素质研究之父”、著名的心理学家、哈佛大学教授大卫·麦克里兰就正式提出了胜任特征的概念。根据1995 年在约翰内斯堡举行的关于胜任力会议的几百位人力资源开发专家的建议，将胜任特征定义为“影响一个人大部分工作( 角色或者职责)的一些相关的知识、技能和态度，它们与工作的绩效紧密相连，并可用一些被广泛接受的标准进行测量，而且可以通过培训与发展加以改善和提高”。而由Spencer( 1993)所提出：“胜任特征是能将某一项工作( 或组织、文化)中表现优异者与表现平平者区分开来的个人潜在的、深层特征，并且能显著区分优秀绩效和一般绩效的个体特征”是最为广泛应用的定义。胜任特征是个体的基本特征，它与高效率有密切的联系，它可以预测人的行为，而“可测量”则意味着胜任特征可以预知一个人是否能够胜任某项工作。 胜任素质模型是由完成一项工作所需才能构成的模型，知识、技能、行为和个人特质等潜在于每一项才能中。胜任素质模型通常与组织的价值观念、战略等紧密结合，根据不同的目标和需求，针对组织或某一部门中的某一特定角色来设计。胜任素质形象地描述为漂浮在海面上的冰山（冰山理论），知识和技能属于海平面以上的浅层次的部分，而自我概念、特质、动机等则属于潜伏在海平面以下的深层次的部分。研究表明，真正把优秀人员和普通人员区分开来的是潜伏海平面下的深层次的部分。胜任素质模型为现代人力资源管理提供了一个共同的参