人力资源再造绩效管理(一)

【人力资源】再造绩效管理（一）

明阳天下拓展

一

近年来，绩效管理几乎成为了国内企业的雷区，再新的方法也被他们避而远之。其实，直到他们放弃绩效管理，也根本没有认清它。

老板和HR们的思路很简单，不要和形形色色的员工谈事业理想、职业素养和价值观，“按劳取酬”是天经地义的共识。所以，只要建立一个能够评价你业绩的考核体系，无论这个体系是否精准，总能把你往正路上引导。反之，没有这个东西，自己对于企业根本没有控制力。

因此，重要的不是如何考核，而是考不考核。一句话，先做起来再说。但是，恰恰是这种心态让他们一往无前地走入了误区，并最终导致绩效管理项目无果而终。这里面，文化的阻力并不是罪魁祸首。

误区一：盲目迷信指标体系

第一类误区来自老板和HR们心中默认的一个逻辑：目标考核不如指标考核好，无体系的指标考核不如有体系的指标考核好。想来有道理，目标的考核尽管可以设置“标志事件”，但显然不如指标的考核更明确（究竟做没有）和更有区分度（做到什么程度了）。另外，指标的体系（如平衡记分卡）基于企业创造价值的

价值链，在每一个环节上提取KPI，确保了平衡，意在使得这一链条背后的机制能够持续发挥作用，显然比散乱的KPI更好。

所以，每当企业启动绩效管理项目，总是希望搭建一个尽可能丰富的指标库，并在考核对象的考核计划中尽可能多地纳入指标，使其成为一个“体系”。这些雄心勃勃的行动到后来才被发现是给自己“挖坑”。其一，一个考核指标代表一类管理成本，没有强大的后台支持（如ERP系统），只会让考核者们疲于奔命。其二，用体系化的指标做考核，企业必须达到一定的标准化程度。“标准化”一方面意味着企业价值链条的逻辑是稳定的，每个环节上提取的指标之间具有逻辑联系，总能相互作用，指向最终的战略目标；另一方面更意味着每个指标都能反映一定环节的运行状态。反之，企业在“内功”不足的情况下强行做指标体系，各环节之间的指标不一定具有逻辑联系并指向战略目标，甚至指标对于各环节也不一定具有指示作用。除了增加管理成本，还将把员工带向歧途！早知如此，何不采用简单的目标管理，至少在管控上不会走偏。

误区二：盲目推高目标值

假设HR们选择了合适的指标，他们面临的第二个难题是如何为这些指标设置目标值。可以想象，在国内企业没有数据分析习惯的传统下，这个环节会是多么荒谬。考核者信奉“取其上，得其中，取其中，得其下”的金科玉律，于是，大多利用自身地位赋予的超强谈判能力来盲目推高目标值。以为是占了便宜，其实是吃了大亏。面对不可能完成的任务，被考核者要么甩手不干，要么根本不care，

该干嘛还干嘛，把皮球踢回来，就看你领导怎么接招！这样一来，激励的作用还能发挥吗？苦心定下来的考核制度被架空，不是对组织权威的损害吗？

知名企业也难保不犯这个错误。万科就曾经启动“股权激励计划”，该计划对高管下达的目标是，净利润年复合增长率不低于20%。这一目标被业界质疑过于苛刻，甚至有内部人士传言激励根本不可能实现。这一评价万科也承认，但仍坚持认为这是基于挑战性的考虑。但是，这种挑战最后“挑”走了他们通过“007”空降兵计划招入的金牌经理人——执行副总裁袁伯银。面对明知会不及格的考卷，谁会傻到吃力不讨好地答题？

真正科学地设置目标值，一定是让被考核者“跳起来，摸得着”。所以，必须考虑被考核者的实际能力和客观条件，目标值的设定一定有一个最合理的范围，这需要专业人士通过一系列数据分析方法（如趋势外推、战略逆推、标杆比对等）来进行尽可能精确的估算。用谈判能力去扭曲这种范围，剥夺人家的念想，只能适得其反。

误区三：缺乏数据收集处理系统

假设HR们选择了合适的指标，也确定了合适的目标值，他们面临的第三个难题则是缺乏数据来支持考核。国内企业普遍缺乏数据收集处理系统是个大问题，漂亮的指标往往不能获得数据，即使获得了数据，也还需要考虑如何处理计算成绩效结果的问题。没有一个在工作流中自动生成数据记录并进行分析计算的系统（如ERP），HR们只能在制度中设置额外的管理措施来采集数据和分析数据，例如，规定考核者进行现场抽查统计。如此一来，必然增加考核者个人的成本，

带来考核者不同形式的抵制。通常，考核者要么代以“排排坐，吃果果”的方式，架空绩效管理，大家平均得分或轮流坐庄；要么直接把数据收集处理的任务下放至被考核者，这好比“让会计当出纳”，最后比的是谁的脸皮厚，敢给自己打高分，结果可想而知。

另一些考核者显然意识到了这些问题，于是，干脆将指标的评价方式改为“考核者主观评价”。话说得简单，“下级的业绩好不好，上级最有发言权”。但是，上级不是圣人，既不可能无所不知，也不可能毫不偏私。如果业绩的评价只是上级一句话，何必分几个指标来评价？这样的模式，必然导致员工讨好上级而非追逐业绩，那么，绩效管理的意义又是什么呢？

有些HR们误解了国外传入的管理工具，把“360°反馈”这种主要用于员工开发的工具拿来做考核（取名为360°考核）。这是要选拔国企干部还是要考核业绩？把所有的主观加总在一起就是客观了吗？

老板和HR们应该重新思考一下自己启动绩效管理的逻辑了。原本以为应该“先做起来再说”，因为考核的精准是循序渐进的，但考核的方向没错。这种逻辑下，学者们的担忧只会是杞人忧天——考虑太多的风险，追求完美而缺乏行动力。事实上，绩效管理也的确有这样的魅力，它无可辩驳的逻辑犹如漂亮的“潘多拉的盒子”，让人忍不住打开。但是，当你贸然打开它去寻找希望，却会释放出人性的魑魅魍魉，根本容不得你将它重新关上。绩效管理“客观”显化员工贡献的设想本身无懈可击，但工具的不完善却会将这种设想撕开裂口，使人性喷涌而出，吞噬最初的美好预期。这与文化有什么关系？

想要摘取“希望”而不想纠缠于魑魅魍魉？当你决定打开这个魔盒时，不妨问问自己，你的企业准备好了吗？

二

绩效管理是一台如此精密的仪器，以至于任何环节的问题都会导致整体失效。无数企业的失败已经佐证了这一机理。这些失败也触怒了原来笃信绩效管理逻辑的实践者们，使他们开始质疑这一逻辑。

2007年1月，索尼前常务董事天外伺郎在媒体上发表了《绩效主义毁了索尼》一文，使得对于绩效管理的质疑达到高潮。他在文中炮轰索尼因为实施绩效管理，使员工丧失了工作的激情，追逐眼前利益，团队横向合作（部门之间）和纵向合作（上司和下属）的氛围遭到破坏。整篇文章伴随着对于绩效主义批判，同时也伴随着对于索尼创始人井深大时期看似传统却异常实用的“长老型经营模式”的支持。这种模式意味着，德高望重者为公司的最高领导人，整个集团会拧成一股绳，充满斗志地向目标迈进。反之，采用绩效主义会淡化这种领导力的影响。但是，真的是绩效主义毁了索尼吗？长老型经营模式又是什么原理？老板和HR 真的明白了绩效管理的逻辑吗？

另一个极端

诸多的案例似乎都在佐证，绩效管理看似完美的逻辑暗藏杀机。在绩效管理中饱尝苦果的老板和HR们终于找到了一瓶安慰剂。当绩效管理开始被与万恶的实用主义倾向联系起来，自然成为了价值观崩溃的罪魁祸首。

更进一步，有人更质疑怎么能用管西方人的办法来管东方人？西方人崇尚个人主义，自然可以实施考核；而东方人崇尚集体主义，考核显然会分离这种集体氛围，造成被考核者的不适。

想通了这个道理，实践者赶紧调头找寻出路。比较一致的是，实践者们不约而同地开始“重拾国学”，拾起老祖宗的金科玉律，《论语》、《道德经》、《弟子规》等国学经典被请回神坛。他们坚信，统一员工的价值观，塑造企业文化才是正途，老祖宗的东西还是有用。遗憾的现实是，老板们满口的“之乎者也”没能解决问题，员工们可以“之乎者也”，但却不一定同心同德。

更严重的是，在价值观的统合并未实现的情况下，完全放弃对于员工绩效的度量而代之以“绝对的信任”，自然把企业彻底引上了歧途。人性使然，没有那么多的雷锋、赖宁，在缺乏考核度量的情况下，搭便车、大锅饭成为了必然。企业似乎由一个极端走向了另一个极端，再次上演人民公社的悲剧。

“兑现什么”还是“如何考核”？

从本质上讲，绩效管理与利益相关联成为了其备受诟病的原因。似乎一旦工作的目的是为了钱，员工就将失去内在的热情，变成了实用主义的动物。所以，有的老板更是大肆宣称“工作最好的回报就是工作”。

但是，金钱有错，绩效管理却不一定有错。相对于通过绩效考核得到的利益变现，绩效考核本身的计量结果也许更加重要。绩效计量结果是一个“风向标”，只要这个结果存在，不管有没有与经济收益直接联动，必然能够指示企业“主张什么

行为，不主张什么行为”的价值观。努力工作的员工即使并不完全追求利益，也不愿意自己的辛苦混同在“大锅饭”里。逃避责任的员工即使不担忧绩效利益受损，却也不愿意暴露在大家质疑的目光之下。所以，企业可以淡化绩效结果与经济利益的联系，但却一定不能因噎废食，放弃绩效管理。

正如，稻盛和夫的阿米巴经营模式作为一种新型的绩效管理形式，并未将相对精密的考核结果与利益联系，而是将其作为“经营游戏”中的计分，也取得了良好的效果。觉得稻盛和夫的管理太前沿而无法模仿？再看那些被认为暮气沉沉的国有企业，他们因为害怕触犯个体利益而大多拒绝将绩效结果与经济利益大范围联动。但是，在一些领域他们推行一种“晾晒制度”（源自党群系统的管理传统），搞工作公示、排名公布，却也取得了不错的效果。人不要钱，也要脸，东方组织的环境中更是如此。

那么，绩效结果与经济利益的高度联动是不是索尼崩溃的原因呢？我看也未必！最典型的一个反例就是海尔，海尔的历史沉淀绝对没有索尼厚重，但其精确量化员工绩效产出并转化为经济收入的模式也没有将其“毁掉”，反而是越来越好。看来，索尼“被毁”的原因恐怕不是钱，而是考核的方式。

绩效管理的逻辑

实用主义也并非罪无可恕，更像是等待塑造的“野蛮力量”。“经济人”的假设告诉我们，员工都是趋利避害的，是边际成本和收益决定行为的函数。所以，实

用主义如果具备一个刚性的制度导向，自然会被牵引激励为企业奉献。这一条路正如海尔将市场机制引入企业。

老板们先塑造价值观的想法也没有错。当员工有了恒定统一的正确价值观，就会对自己行为形成持续的约束。此时，价值观柔性地渗入了员工的每一个决策领域，确保企业的制度能够得到执行，甚至确保在制度的不及之处，员工能够凭借对于企业的“良心”行事。这一条路正如某些宗教式的企业。

现实中，绝大多数的企业不能做到绝对市场化，也不能做到绝对宗教化。它们更多采用的是一种刚性的制度和柔性的价值观混合的管理模式。当制度存在缺陷，让员工的人性有机可乘时，就需要价值观来进行弥补；当价值观并未统一时，员工人人都有小算盘时，就需要刚性的制度进行规范。

那么，这种看似清晰明了的关系在实践中又是如何落地的呢？一方面，绩效管理形成了刚性制度；另一方面，管理者的领导力传递了价值观。通常，绩效管理制度不能在每个环节做到尽善尽美。此时，领导力发挥的作用就至关重要。

其一，领导力形成了一种“信托机制”，员工基于对领导的道德信任，确信自己的付出即使在绩效计量中不能被“显化”，但总会获得合理回报。其二，领导力形成了一些“隐性的考核机制”，管理者用自己作为标准设定了绩效管理制度之外的绩效标准，其“考核”的实现内化于与员工的一切交流中。一个眼神、一个表情、一句赞叹都是考核和反馈（而且这种考核的成本极低），员工则时时刻刻受到约束，对自己的行为进行修正。毫无疑问，两种机制都弥补了绩效管理制度的先天缺陷，但强大领导力的存在却是前提。

天外伺郎对于绩效管理的判断有错，但他对于井深大领导力的怀念却没有错。索尼的问题除了绩效管理系统先天孱弱带来的考核方式缺陷，还要加上管理者的领导力不足。

绩效管理无疑是一个潘多拉的魔盒，它要么让老板和HR以为，凭借绩效管理这一强大工具可以大包大揽，可以控制、摆脱那些低能的下属，要么让他们对绩效管理彻底失望，开始走向管理上的反智主义与神秘主义。他们没有明白的是，不完美的绩效管理的工具往往需要领导力的补充，倘若企业不能建立足够强大的刚性绩效管理制度，员工的恩怨得失、爱恨情仇必须交由管理者来调和，他们的领导力才是激活绩效管理的关键。（未完待续）

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济南人力资源管理师-绩效案例研究分析题

济南人力资源管理帅-绩效案例分析题 一、设计题： 以下是某公司设置的一些业绩考核指标，请指出不符合量化标准的指标，并予以修改1）及时收回货款； 2）有效地使用时间； 3）产品A一季度的销售量达到13000件； 4）每两周更新一次市场数据； 5）节约部门的开支； 6）把部门的办公用品费用控制在5000元以下； 7）扩大市场占有率； 8）保证数据的准确性。 指出其中存在的错误并加以改正

二、案例题： （一）某公司客户经理的360度考评结果如图： 绩效管理图表题

（二）有一家家电销售公司，该公司是华南的一家国营企业，家电制造和销售是其主营业务，去年的销售额为5亿元人民币。当时这家企业正在改制，改制之后必须自负盈亏。如果销售额达不到5. 5亿元预定目标的90%,即4. 95亿元人民币，企业将陷入严重的财务困境。 为了在改制后增强竞争力，提高利润和销售额，并且塑造一种以业绩为导向的企业文化，公司总经理希望在改制之前投资一条新的空调生产线，力争通过销售夏季新产品为公司增加25%的收入，同时他还决定采用一套新的绩效考核和管理体系。今年初，该公司的改制基本完成，新的生产线引进到位，调试成功后即可生产新产品，而新的绩效考核和管理体系也旋即启动。 眼看年中考核将至，该公司的销售副总裁开始着急起来，因为他刚刚得知销售部有可能完不成前半年的主要考核指标。在此之前，他已经花了很大力气拿到了大批新型空调的订单。但是，这批订货必须在炎热天气到来之前送到客户手中。如果不能在5月15日前发货，客户就有权取消订单。然而，几个月来新生产线一直处于调试阶段，很可能不能如期交货。 相比之下，主管生产的副总裁却显得踌躇满志，他的两项主要考核指标一一质量和产量 ——都完成得非常出色，比如次品率比原来降低了近50%,远远超过了设定的目标。对于新产品他不是不关心，可是如果现在就生产新产品，那么根据经验机器的停工时间肯定会增加，从而导致产量下降。此外，新产品质量达标也是一个费时费力的过程，搞不好会顾此失彼，导致次品率上升。年中考核马上就开始了，他决定等考核后再着手完成新产品的生产任务。 不难看出，该家电公司的销售部和生产部矛盾突出，由于生产部门要把新产品的投产时间推迟到年中绩效考评之后，销售部门有可能无法按时交货。最终的结果可能是：新产品无法使公司的销售额增加25%，公司无法达到预定销售目标的90%。 问题：1、造成销售目标完不成的原因是什么？ 2、绩效体系有什么问题，如何改进？ 3、你能根据所学的知识拟定一份考核卡吗？ （三）今年，A公司对所有职能部门实施了绩效管理制度，强调了对员工绩效的量化考 核，并根据绩效评估的结果，对原有的薪酬结构进行了调整，将绩效考核结果与浮动工资直接挂钩。

人力资源管理—PDCA绩效管理

PDCA绩效管理 绩效管理在现代企业人力资源管理中占据核心地位，绩效主要体现为“效率”（努力用正确方法做事）和“效果”（做正确的事），具体讲是员工一段时期工作结果、工作行为、工作态度的总和及部门一段时期完成的情况以及企业在一定时期内目标管理工作完成的数量、质量、效率、赢利情况。即通常人们所说的员工绩效管理考核与组织绩效管理两大企业管理运作系统。PDCA是管理原理与全面质量管理（TQM）ISO9000演变与发展的结果。 绩效管理实际上就是企业力求“打破现状实现管理突破”螺旋上升，挑战企业更高前景目标的过程。通过企业根据前期运作情况与发展愿境、内外环境的分析与预测，制定企业预期目标（MBO）、发展战略、各种预算、规范企业中各单位绩效活动，追踪校验并定期汇总分析与综合评估。可以讲是企业最高层表达企业文化、实施管理的重要途径，向员工表达了企业所推崇的做事方式，鼓励什么行为，什么是企业对员工的期望，员工能为企业创造什么价值，维持良好工作环境等。通过绩效管理工作中的指导、管理、奖励与发展、诊断与协调来发现企业管理的不足及影响工作绩效的组织系统因素和员工个人因素，有利于提高管理者与全体员工的综合能力。通过绩效管理有利于协调部门关系，协调员工关系，提升企业团队精神。在整个的绩效管理中，员工都是主动参与的，被鼓励发表意见，提出自己对工作的看法及建议，员工得到了企业充分的尊重，管理者与被管理者是一个工作业绩的“生命共同体”、负有共同完成即订工作目标的责任、能最大限度调动工作积极性，所以员工易获得工作的快乐感与成就感，从而提升企业员工归属感，优良企业“雇主品牌”的建立也利于提升企业对外人力资源总体竞争优势。这也是现代企业管理中“利克特管理方法Ⅳ”即“集体参与法”的体现。在企业员工绩效管理中，人力资源管理部门应为员工不断改善影响员工绩效的组织因素，如岗位轮换、工作气氛、学习氛围的营造、员工个人能力、态度、工作环境条件，工作任务与目标等。同时在企业员工绩效管理中持续不间断运用“头脑风暴法”、“脑力激荡术”、“期望与过程激励”等强化手段以及正确使用目标控制与纠正偏差措施尤为重要。总之，绩效管理是一个过程与结果并重的动态管理，但是，对员工的绩效管理是提高企业组织绩效的前提。 企业绩效管理经过持续“PDCA戴明环”的循环管理，最终应达到的目标是：1、培养企业优良绩效文化氛围；2、立足市场制胜业绩并维持螺旋上升；3、建立企业高素质、高效率的员工团队； 4、鼓励并不断激励先进，健全优秀员工个人职业生涯规划； 5、不断挑战创新为企业追求卓越成效； 6、建立企业生产经营管理与人本管理相联系的循环系统。 具体讲，企业进行员工绩效管理与绩效考核的目的在于：时刻掌握员工第一手的资料，考察员工工作目标完成情况，检讨工作质量，通过各种考核手段的实施、各种考核资料的汇总分析，有利于评价企业人力资源的优劣，考察员工发展潜力，为企业人力资源计划提供依据；有利于企业人力资源管理部门正确客观地评估企业各岗位所承担的风险、贡献的大小，推动企业员工薪酬福利待遇的公平、公正合理定位。同时，通过系统循环对企业各岗位工作说明书的反复回顾与修订，为完善企业人力资源管理中工作分析提供了详细依据；有利于企业为鼓励员工开展奖励工作；通过考核资料的收集建档，有利于企业面对产生职位空缺时进行及时调整选拔可用人才；同时，通过定期或不定期的员工考核，及时发现企业组织结构、工作分工与员工能力等缺陷问题，调整企业组织人员，制定企业员工培训计划，有针对性地组织开展员工培训工作，并通过绩效管理系统论证培训效果。可以认为：考核工作贯穿企业人力资源管理的各个环节。 在制约企业绩效发展与达成因素中，关键是：1、员工个人：能力、知识、技能、性格、工作态度等；2、企业组织系统：工作任务的一致与合理性、目标的复杂性、困难程度、目标间的冲突、企业运行工作准则及奖惩制度、工作环境与条件、部门划分与人员配备、工作职责详尽程度与冲突、

HR案例解析分析题4绩效管理方案计划

案例分析题 第四章绩效管理 1. 小王在一家私营公司做基层主管已经有3年了。这家公司在以前不是很重视绩效考评，但是依靠自己所拥有的资源，公司的发展很快。去年，公司从外部引进了一名人力资源总监，至此，公司的绩效考评制度才开始在公司中建立起来，公司中的大多数员工也开始知道了一些有关员工绩效管理的具休要求。 在去年年终考评时，小王的上司要同他谈话，小王很是不安，虽然他对一年来的工作很满意，但是不知道他的上司对此怎么看。小王是一个比较“内向”的人，除了工作上的问题，他不是很经常地和他的上司交往。在谈话中，上司对小王的表现总体上来讲是肯定的，同时，指出了他在工作中需要改善的地方。小王也同意此看法，他知道自己有一些缺点。整个谈话过程是令人愉快的，离开他上司办公司室时小王感觉不错。但是，当小王拿到上司给他的年终考评书面报告时，小王感到非常震惊，并且难以置信，书面报告中写了他很多问题、缺点等负面的东西，而他的成绩、优点等只有一点点。小王觉得这样的结果好像有点“不可理喻”。小王从公司公布的“绩效考评规则”上知道，书面考评报告是要长期存档的，这对小王今后在公司的工作影响很大。小王感到很是不安和苦恼。 请您结合本案例回答下列问题： （1）绩效面谈在绩效管理中有什么样的作用？人力资源部门应该围绕绩效面谈做哪些方面的工作？ （2）经过绩效面谈后小王感到不安和苦恼，导致这样的结果其原因何在？怎样做才克服这问题的产生？答： （1）说明员工绩效面谈的作用： ①使考评者与被考评者对绩效管理有更加全面深入的认识；通过绩效面谈，使得考评者对绩效管理的目标、考评方法、程序有进一步的认识，有利于下一轮绩效考评工作的开展。 ②将员工绩效考评的情况反馈给员工。考评者要将员工绩效的真实信息反馈给员工本人，对员工的成绩、优点进行表扬，要指出员工的问题、缺点，使之改正。 ③依据考评结果制定绩效改进计划。制定绩效改进计划是考评者与被考评者共同的事情，考评者要给被考评者一定的指导。 围绕绩效面谈，人力资源部门应该做到： ①对考评者以及被考评者明确考评的目的； ②明确绩效面谈的目的； ③加强对考评者的面谈技巧的培训。 （2）分析问题产生原因 表面上看，是“绩效面谈”使得小王感到苦恼和不安。实际上，产生这样问题的原因可能有下列几种情况： ①公司的绩效考评系统：公司上下对绩效管理的目的不清； ②小王的上司对小王有偏见； ③小王的上司没有很好的绩效面谈技巧，不敢对小王谈论问题与缺点。 （3）提出解决问题的对策 ①考评前绩效目标制定要明确、客观、量化。 ②考评过程中要公正、公开、公平、考评者要注意员工绩效信息的收集。 ③考评结束后要注意考评结果的反馈，考评者与被考评者要就考评的最后结果达成一致，共同制定员工的绩效改进计划。 2． 林某是一家高科技企业的年轻的客户经理，有着双学位的学历背景和较好的客户资源，但是个性较强的林某，常常是公司各种规章制度的“钉子户”，果不其然在公司新的绩效考核方法推行的过程中，林某又一次“撞到枪口上”。

人力资源绩效考核方案

人力资源绩效考评方案 以某生产企业为例 一、定义 绩效考评简称考绩，是对员工工作业绩的考察和评定，即根据工作目标或一定的绩效标准，采用科学的方法，对员工的工作完成情况，职责履行程度等进行定期的评定，并将评定结果反馈给员工的过程。 一、目的 1、绩效考评的最终目标是提高员工的工作绩效，以达到企业的经营目标，并提高员工的满意感。 2、除此之外，有效的绩效考评还成为各种人事管理活动的一个组成部分。例如，劳动报酬（提高工资）、晋升、培训、裁员计划以及为员工个人发展和职业选择提供信息。 3、具体来说，为了更好的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况，为公司的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。从而更好地引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效，发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。 二、适用范围 我所设计的这个绩效考评方案主要是对全体正式进行的定期考评，适合公司所有已转正的正式员工。 新进的实习员工、竞争上岗的见习员工等特殊阶段员工的考评另行定制，不适合此考评，但可以引用绩效考评结果的客观数据信息，作为企业对员工进行各项决策的依据。 三、绩效考评对象、考评方式以及考评内容 1、考评对象 根据企业内不同的考评岗位，我们分为三个部分：高层管理人员、中层管理执行人员以及基层工作人员。针对不同岗位不同的考核范围和侧重点，来分别进行绩效考核。 2、考评方式 关键事件法（KPI）、目标考核法（MBO）、以及量表评估法、360度考核法等

3、考评内容 （1）高层管理人员：管理能力绩效、工作任务执行绩效等 （2）中层管理执行人员：管理能力、工作任务执行绩效、工作态度等 （3）基层工作人员：工作任务执行绩效、工作态度等 四、考评原则 1、公开性和民主性原则 在制定考核标准时要听取员工的意见，在条件允许的情况下，尽可能吸收员工代表参与考评标准的制定。考评前，一定要将考评标准向全体被考评者公布，让员工知道考评的条件与过程。考评结束时，要给被考评员工解释和申诉的机会和权力。这样，他们才会对考评工作产生信任感，对考评结果持理解和接受态度。 2、客观性和公正性原则 考核标准的制定必须以职务分析所确定的工作内容和职务规范为基础，做到科学合理。进行绩效考评时，对他们应一视同仁，不掺入个人好恶等感情成分，厚此薄彼。 3、全面性和完整性原则 由绩效的多维性和多因性可知，员工的绩效受多种因素的影响，并且表现为多个方面。为保证绩效考评的公正与客观，绩效考核的标准应包括工作绩效的各主要方面，并且根据员工的实际工作情况，在多方征求意见的基础上，对不同方面赋予适当的权重，以避免片面性。 4、立体考核原则 由不同类型的考评者对员工进行绩效考评各有优缺点，因此，对员工的绩效应进行多层次、多角度的评价。把上级的评定、同级评定、下级评定和员工自我评定

论企业人力资源管理绩效考核存在的问题及对策研究

论企业人力资源管理绩效考核存在的问题及对策研究 摘要 企业人力资源开发和管理是企业发展的关键因素。企业的发展需要员工的支持，其主动性、积极性和创造性将对企业生存发展产生巨大的作用。而取得员工的支持，就必须对员工建立一套合理有效的绩效考核体系来管理。绩效考核是人力资源管理的一项重要内容，就是通过满足员工的需要而使其努力工作，激发员工的工作动机，利用各种有效的考核方法去调动员工的积极性和创造性提高员工的满意程度和未来的成就感，最终达到企业和个人发展的“双赢”。 关键词：人力资源管理绩效考核企业发展

1.绩效考核的相关理论 1.1绩效考核的定义 绩效考核，就是按照一定的标准，采用科学的方法，对企业员工的品德、工作绩效、能力和态度进行综合的检查和评定，以确定其工作业绩和潜力的管理方法。人力资源管理的核心是绩效管理，绩效管理中最重要的环节是绩效评价，而绩效评价是通过绩效考核指标来体现的。绩效考核指标就是将品德、工作绩效、能力和态度用科学方式结合组织特性划分项目与标准,用以绩效评价与业绩改善。 1.2绩效考核的目的 绩效考核是人力资源管理的重要内容，它为人力资源管理各方面提供反馈信息，它是整个人力资源管理系统必不可少并与各部分紧密联系在一起的，是对员工进行制度性考核和客观评价的重要依据，是调动员工积极性的重要环节。为企业最高管理者进行企业各项人事决策提供客观依据，也为员工岗位变动、薪酬分配，人员任用，干部评价，职业生涯发展和人员调配等提供客观依据。 1.3绩效考核的意义 绩效考核主要服务于管理和发展两个方面，目的是增强组织的运行效率、提高员工的职业技能、调动员工的积极性、推动员工的良性发展，最终使组织和员工共同受益。另外，绩效考核是与组织的战略目标相连的，它的有效实施将有利于把员工的行为统一到战略目标上来。整个绩效考核体系的有效性还对组织整合人力资源、协调控制员工关系具有重要意义。不科学或不符合实际的绩效考核不会起到积极

绩效管理经典案例分析

绩效管理案例分析 绩效管理 案例分析 1、单选题：绩效管理的（ D ）阶段与人力资源管理各环节起着“承上启下”的作用 A实施B考评C准备D应用与开发 分析： 绩效管理的总流程可包括五个阶段：准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段和应用开发阶段。应用开发阶段是绩效管理的终点，又是一个新的绩效管理工作循环的始点，在人力资源管理各环节中起着承上起下的作用，因此，本题选择D项。 2、多选题：绩效管理实施的前提有（ABDE ） A有可操作的企业发展战略目标 B内部客户和外部客户对岗位要求是清楚的 C组织成员对自己下级工作目标有清晰的把握D岗位责任说明书对于各岗位职责有明确的描述E组织结构图对各层次岗位的相互关系有准确的界定 分析： 在建立和实施企业业绩效管理体系之前，必须具备四个前提条件：有可操作的发展战略目标：组织结构图对各层次岗位相互关系的准确界定；客户对岗位有清楚的要求；岗位责任说明书对各岗位职责的明确描述。而“组织成员对下级工作目标的清晰把握”属于绩效管理实施过程中的一个环节不在绩效管理实施的前提中，因此，此题的C项不选。 3、案例 请阅读下面一个关于情境模拟实验的描述，如图1所示：在一具窄口烧杯里，放有三个直径比杯口稍小一些的乒乓球，每个球上都穿着一根线，现在，有两个三人小组参加实验，要求参加者每人提取一根线，将乒乓球从烧杯中提出。 实验主持人告诉甲组的成员，比赛是个人竞赛，奖励第一个将乒乓球提出的成员。 实验主持人告诉乙组的成员，比赛是团体竞赛，甲组和乙组竞争，奖励最先将所有的乒乓球提出的小组。

请回答下列问题： （1）、哪个小组可能先将所有的乒乓球提出烧杯？为什么？ （2）、实验结果对于处理管理中合作与竞争的关系有何启发意义？ 分析： 在奖励应采用个人竞争方式，还是团体竞争方式好呢？此题考查的就是这方面的内容。 题中实验主持人告诉甲组成员，比赛是个人竞赛，奖励个人。甲组为团体内竞争组，强调的是个人；题中实验主持人告诉乙组的成员，比赛是团体竞赛，甲组和乙组竞争，奖励团体。乙组为团体间竞争组，强调的是“团体”。同样是奖励，强调个人与强调团体会有着不同的结果。一般说来，强调“团体”的团体间竞争组比强调“个人”的团体内竞争组会取得更好成绩，团体内成员互相合作加强有助有增强组织凝聚力，在实践中，应倡导团体竞争。 个人与集体、竞争与合作，一直是矛盾的综合体，必须用辩证的眼光和思维去看待。团体内的个人竞争是必要的，但团体内成员间的紧密互动和合作，团队精神的倡导，可提高团体工作的效益和效价。而以个人工作为主要特点和形式的工作，可以强调个人竞争。 理解和把握了上述内容，明确了考题方向，此题中的两个问题，也就不难作答。 评分标准： （1）团体竞争组最可能取得胜利，因为团体的目标导向统一的目标，避免了内耗。（2）对于解决竞争和合作的关系有启发意义。 A、在团体内，个体竞争是必须的，但过分强调个体竞争，会使团体的气氛变得压抑、人际关系变得紧张，合作行为减少。在企业竞争日趋剧烈的今天，要鼓励团体成员之间的紧密合作，激发积极性和创造性，提高团体工作的效益。 B、团体合作并不是万能的，这要看工作任务的性质、工作方式的特点和要求。对于需要相互配合的工作，团队合作的氛围更利于提高相互配合的效率，而以个人工作为主要形式的工作，则更要强调个人竞争。 C、在面对利益分配问题时，管理者自己要处理好个人与集体的关系，争取多做贡献，努力倡导团队精神，做出表率。 4、改错题：以下列列举的是某公司设置的一些业绩考核指标 （1）及时收回货款 （2）有效地使用时间 （3）产品A一季度的销售量达到13000件 （4）每两周更新一次市场数据 （5）节约部门的开支 （6）将部门的办公用品费用控制在5000元以下 （7）扩大市场占有率 （8）保证数据的准确性 请指出不符合量化考核标准的指标，并加以改正 （1） （2） （3） （4）

绩效管理——人力资源管理的核心环节(一)

绩效管理——人力资源管理的核心环节 绩效管理在人力资源管理中处于核心地位 人力资源管理是站在如何激励人、开发人的角度，以提高人力资源利用效率为目标的管理决策和管理实践活动，人力资源管理包括：人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬管理、员工关系管理六大模块。 绩效管理在人力资源管理中处于核心地位。首先组织的绩效目标是由公司的发展规划、战略和组织目标决定的，绩效目标要体现公司发展战略导向，组织结构和管理控制是部门绩效管理的基础，岗位工作分析是个人绩效管理的基础； 其次，绩效考核结果在人员配置、培训开发、薪酬管理等方面都有非常重要的作用，如果绩效考核缺乏公平公正性，上述各个环节工作都会受到影响，而绩效管理落到实处将对上述各个环节工作起到促进作用； 绩效管理和招聘选拔工作也有密切联系，个人的能力、水平和素质对绩效管理影响很大，人员招聘选拔要根据岗位对任职者能力素质的要求来进行； 通过薪酬激励激发组织和个人的主动积极性，通过培训开发提高组织和个人的技能水平能带来组织和个人绩效的提升，进而促进企业发展目标的实现。 组织和个人绩效水平，将直接影响着组织的整体运作效率和价值创造，因此，衡量和提高组织、部门以及员工个人的绩效水平是企业经营管理者的一项重要常规工作，而构建和完善绩效管理系统是人力资源管理部门的一项战略性任务。

绩效管理，你是谁？ 所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。 什么是绩效管理 绩效计划制定是绩效管理的基础环节，不能制定合理的绩效计划就谈不上绩效管理；绩效辅导沟通是绩效管理的重要环节，这个环节工作不到位，绩效管理将不能落到实处；绩效考核评价是绩效管理的核心环节，这个环节工作出现问题绩效管理会带来严重的负面影响；绩效结果应用是绩效管理取得成效的关键，如果对员工的激励与约束机制存在问题，绩效管理不可能取得成效。 绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性，强调组织和个人同步成长，形成“多赢”局面；绩效管理体现着“以人为本”的思想，在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员工的共同参与。 绩效管理的概念告诉我们：它是一个管理者和员工保持双向沟通的过程，在过程之初，管理者和员工通过认真平等的沟通，对未来一段时间（通常是一年）的工作目标和任务达成一致，确立员工未来一年的工作目标，在更高层次的绩效管理里用关键绩效目标（KPI）和平衡记分卡表示。 绩效管理的过程通常被看做一个循环，这个循环分为四个环节，即：绩效计划、绩效辅导、绩效考核与绩效反馈。 按管理主题来划分，绩效管理可分为两大类，一类是激励型绩效管理，侧重于激发员工的工作积极性，比较适用于成长期的企业;另一类是管控型绩效管理，侧重于规范员工的工作行为，比较适用于成熟期的企业。但无论采用哪一种考核方式，其核心都应有利于提升企业的整体绩效，而不应在指标的得分上斤斤计较。 绩效管理几种典型模式 通过对国内企业绩效管理现状的调查和研究，我国企业绩效管理可以总结为以下几种典型模式。 1、“德能勤绩”式 “德能勤绩”等方面的考核具有非常悠久的历史，曾一度被国有企业和事业单位在年终考评中普遍采用，目前仍然有不少企业还在沿用这种思路。

人力资源管理绩效考核案例分析答案

案例正文： 华立公司得绩效考核 摘要：华立公司原本就是一家在行业中有一定竞争力、公司中有良好得沟通合作氛囤得企业。但就是，在引入了新得销傳人员KPI绩效考核体系之后，销傳人员得行为发生了显著得变化，员工一味追求完成任务指标，减少了跨部门得沟通协作，造成了企业得业绩下滑，组织气氛也不再与谐融洽。 案例分析题 1.公司引入了KPI墳效考核指标体系得目得就是什么？ KPI即企业关键绩效指标，就是通过对组织内部某一流程得输入端、输出端得关键参数惊醒设置、取样、计算、分析,衡量流程绩效得一种目标式量化管理指标，就是把企业得战略目标分解为可运作得远景目标得工具，就是企业绩效管理系统得基础。KPI可以使部门主管明确部门得主要责任，并以此为基础，明确部门人员得绩效衡量指标，就是用于衡量工作人员工作绩效表现得量化指标，就是绩效计划得重要组成部分。当进行KPI绩效考核指标体系设计时，设计者要求遵循SMART原则,SMART原则就是5个KPI系统设计原則，用英文单词得缩写：S 代表具体(specif ic), M代表可度董(measurable)原则，A代表可实现(attainable)原则，R代表现实性(rea I i st i c)原则，T代表时限(time bound)原则，这五个原则，就是KPI系统设计者所熟悉得。 由案例可以知道：公司老总想要借助外资公司得管理经脸以使公司注入新得血液，得到更好地发展，而KPI绩效考核指标体系在销隹部得引进，就是由美国人引入，目得就是想要使销售部得工作更加透明，更易童化。进而使销傅人员得考核指标非常细化与董化，规定了销傳部门人员每月、毎周、甚至毎天得具体工作内容例如：要打几个coldcal I (就就是给新客户主动打电话)，每周要完成多少个客户得上门交谈，每月要完成至少多少得销售额等等非常详尽得指标。具体来说，该公司引进KPI绩效考核指标体系，主要就是根据SMART原则。力求达到以下目得： 1、规定绩效考核中得特定工作指标，使之具体而不茏统，进而使公司更加明确销售部门绩效考核指标。在原文主要体现为销傳人员对新客户主动打电话，与客户上门交谈以及每月完成多少销售额等许多详尽得指标。 2、使绩效考核得指标可度董，以便使更多得绩效考核指标得以量化。在原丈体现为规定了销隹部门人员每人每天要打几个cold call (就就是给新客户主动打电话)，每周要完成多少个客户得上门交谈，毎月要完成至少多少得销售额。 3、使绩效考核得指标在员工努力得得以实现。从案例很多地方可以瞧出销隹部人员得确在为绩效考核指标进行忙碌,甚至到了焦头烂额得地步。 4、使绩效考核符合现实性原则，让绩效考核指标实实在在，可以证明与考察。这些从案例中电话记录以及拜访客户得签名可以瞧出。 2.公司引入了KRI绩效考核指标体系后得效果如何？ 由案例可以总结出：该公司引入KPI指标体系后，效果就是非常不好得。用案例得原话来讲：在引入了新得销傳人员KPI绩效考核体系之后，销售人员得行为发生了显著得变化，员工一味追求完成任务指标，滅少了跨部门得沟通协作，造成了企业得业绩下滑，纽织气氣也不再与谐融洽。 具体说来，主要有以下几点： 1、增加了员工得压力，使员工不满于公司得绩效考核管理规定，而絆职，流失了大量优秀得员工。 使员工一味追求完成任务目标，城少了与市场部，产品开发部得联系，不再有市场一线人员与市

人力资源管理绩效管理

第四章绩效管理 企业管理的四大机制：激励机制；约束机制；成长机制；竟争淘汰机制。 绩效管理是指为实现组织发展战略和目标，采用科学的方法，通过对员工个人或群体的 行为表现、劳动态度和工作业绩，以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价，充分调动 员工的积极性、主动性和创造性，不断改善员工和组织行为，提高员工和组织的素质，挖掘 其潜力的过程。 绩效管理的目标是：不断改善组织氛围，优化作业环境，持续激励员工，提高组织效率。 绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高；绩效管理不仅强 调结果导向，而且重视达成目标，促进员工实现工作目标和个人和谐发展的过程。 绩效管理系统的设计包括：绩效管理制度的设计与绩效管理程序的设计。 绩效管理程序的设计，由于涉及的工作对象和内容不同，可分为：管理的总流程设计； 具体考评程序设计. 绩效管理总流程的设计：准备阶段；实施阶段；考评阶段；总结阶段；应用开发； 一、准备阶段：绩效管理的对象是组织的全体成员,无论是管理者还是被管理者,无论何工种 何级别。 绩效管理参与者涉及五类人员。在管理实践中，具体参与者由其中哪些人组成，取决于：考 评类型、考评目的、考评指标和标准。对操作工人考评，应以员工直接主管为主要信息源；

为了培训和开发人才，宜采用上级考评、自我考评和同事考评；对专业技术人员的考评，可 采用由主管主持，技术人员自己、下级、同事以及其他相关人员参与的会议讨论形式。 1．明确绩效管理的对象，以及各个管理层级的关系。 绩效考评涉及五类人员：1.考评者2.被考评者;3.被考评者的同事4.被考评者的下级;5.企 业外部人员 绩效考评的类型：1.上级考评2.同级考评3.下级考评4.自我考评5.外部人员考评 选择考评参与人员取决于三种因素：1.被考评者的考评类型、2.考评的目的、3.考评指 标和标准 贯彻绩效管理制度的策略：“抓住两头，吃透中间”： （1）获得高层领导的全面支持； （2）赢得一般员工的理解和认同； （3）寻求中间各层管理人员的全心投入。 2.根据绩效考评的对象，正确的选择考评方法。 选择绩效考评方法时要考虑3个因素： 1.管理成本：进行管理成本分析； 2.工作实用性：任何一种考评方法都必须体现实用性的原则； 3.工作适用性：考评方法、工具与岗位人员的工作性质之间的对应性和一致性。 选择绩效考评的方法，考核效标通常分为三类： 1）特征性效标:考量员工是怎样的人，侧重点是员工的个人特质，如沟通能力、可靠度、 领导技巧等。 36 2）行为性效标: 侧重点是考量员工的工作方式和工作行为，此类效标对人际接触和交 往频率的工作岗位尤其重要。

人力资源绩效考核管理全案(doc 265页)

弗布克人力资源管理操作实务系列 绩效考核量化管理全案孙宗虎罗辉编著 北京

目录 第1章绩效指标设计与绩效考核 第2章高层管理人员绩效考核 2.1 董事会关键绩效考核指标 2.2 监事会关键绩效考核指标 2.3 总经办关键绩效考核指标 2.4 总经理绩效考核指标量表 2.5 生产总监绩效考核指标量表 2.6 营销总监绩效考核指标量表 2.7 客服总监绩效考核指标量表 2.8 行政总监绩效考核指标量表 2.9 生产总监绩效考核方案 2.10 销售总监绩效考核方案 2.11 财务总监绩效考核方案 第3章战略管理人员绩效考核 3.1 战略规划部关键绩效考核指标 3.2 企业管理部关键绩效考核指标 3.3 战略规划主管绩效考核指标量表 3.4 企业管理主管绩效考核指标量表 3.5 战略规划部经理绩效考核方案 3.6 企业管理部经理绩效考核方案 第4章技术研发人员绩效考核 4.1 技术部关键绩效考核指标 4.2 研发部关键绩效考核指标 4.3 技术部经理绩效考核指标量表 4.4 研发部经理绩效考核指标量表 4.5 技术研发人员绩效考核方案 第5章采购供应人员绩效考核

5.1 采购部关键绩效考核指标 5.2 供应部关键绩效考核指标 5.3 采购部经理绩效考核指标量表 5.4 供应部经理绩效考核指标量表 5.5 采购人员绩效考核实施方案 第6章生产工艺人员绩效考核6.1 生产管理部关键绩效考核指标 6.2 工艺管理部关键绩效考核指标 6.3 生产车间主任绩效考核指标量表 6.4 生产车间班组长绩效考核指标量表6.5 生产车间班组长绩效考核方案 第7章产品质量人员绩效考核7.1 产品管理部关键绩效考核指标 7.2 质量管理部关键绩效考核指标 7.3 质量经理绩效考核指标量表 7.4 质控主管绩效考核指标量表 7.5 产品经理绩效考核方案 第8章设备管理人员绩效考核8.1 设备动力部关键绩效考核指标 8.2 设备能源部关键绩效考核指标 8.3 设备维修部经理绩效考核指标量表8.4 设备采购部经理绩效考核指标量表8.5 设备采购人员绩效评估方案 第9章运输配送人员绩效考核9.1 运输部关键绩效考核指标 9.2 仓储部关键绩效考核指标 9.3 运输部经理绩效考核指标量表 9.4 仓储部经理绩效考核指标量表 9.5 配送部经理绩效考核指标量表 9.6 配送人员绩效考核管理方案

人力资源管理绩效考核案例分析答案

案例正文： 华立公司的绩效考核 摘要：华立公司原本是一家在行业中有一定竞争力、公司中有良好的沟通合作氛围的企业。但是，在引入了新的销售人员KPI 绩效考核体系之后，销售人员的行为发生了显著的变化，员工一味追求完成任务指标，减少了跨部门的沟通协作，造成了企业的业绩下滑，组织气氛也不再和谐融洽。 案例分析题 1. 公司引入了KPI 绩效考核指标体系的目的是什么？ KPI 即企业关键绩效指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数惊醒设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI 可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的绩效衡量指标，是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。当进行KPI 绩效考核指标体系设计时，设计者要求遵循SMART原则，SMART原则是5个KPI系统设计原则，用英文单词的缩写：S代表具体(specific )，M代表可度量(measurable)原则，A代表可实现(atta in able )原则，R 代表现实性( realistic )原则，T 代表时限( time bound )原则，这五个原则，是KPI 系统设计者所熟悉的。由案例可以知道：公司老总想要借助外资公司的管理经验以使公司注入新的血液，得到更好地发展，而KPI 绩效考核指标体系在销售部的引进，是由美国人引入，目的是想要使销售部的工作更加透明，更易量化。进而使销售人员的考核指标非常细化和量化，规定了销售部门人员每月、每周、甚至每天的具体工作内容例如：要打几个cold call (就是给新客户主动 打电话)，每周要完成多少个客户的上门交谈，每月要完成至少多少的销售额等等非常详尽的指标。具体来说，该公司引进KPI绩效考核指标体系，主要是根据SMART原则。力求达到以下目的：1、规定绩效考核中的特定工作指标，使之具体而不笼统，进而使公司更加明确销售部门绩效考核指标。在原文主要体现为销售人员对新客户主动打电话，与客户上门交谈以及每月完成多少销售额等许多详尽的指标。 2、使绩效考核的指标可度量，以便使更多的绩效考核指标得以量化。在原文体现为规定了销售部门人员每人每天要打几个cold call (就是给新客户主动打电话) ，每周要完成多少个客户的上门交谈，每月要完成至少多少的销售额。 3、使绩效考核的指标在员工努力的得以实现。从案例很多地方可以看出销售部人员的确在为绩效考核指标进行忙碌，甚至到了焦头烂额的地步。 4、使绩效考核符合现实性原则，让绩效考核指标实实在在，可以证明和考察。这些从案例中电话记录以及拜访客户的签名可以看出。 2. 公司引入了KPI 绩效考核指标体系后的效果如何？ 由案例可以总结出：该公司引入KPI 指标体系后，效果是非常不好的。用案例的原话来讲：在引入了新的销售人员KPI 绩效考核体系之后，销售人员的行为发生了显著的变化，员工一味追求完成任务指标，减少了跨部门的沟通协作，造成了企业的业绩下滑，组织气氛也不再和谐融洽。 具体说来，主要有以下几点： 1、增加了员工的压力，使员工不满于公司的绩效考核管理规定，而辞职，流失了大量优秀的员工。

人力资源管理——绩效管理

人力资源管理——绩效管理 绩效管理——不同的视角，不同的结局 绩效考核的目的在于借助一个有效的体系，通过对业绩的考核，肯定过去的业绩并期待未来绩效的不断提高。传统的绩效工作只是停留在绩效考核的层面，而现代绩效管理则更多地关注未来业绩的提高。关注点的转移使得现代绩效工作重点也开始转移。体系的有效性成为HR工作者关注的焦点。一个有效的绩效管理体系包括科学的考核指标，合理的考核标准，以及与考核结果相对应的薪资福利支付和奖惩措施。纯粹的业绩考核使得绩效管理局限在对过去工作的关注，更多地关注绩效的后续作用才能把绩效管理工作的视角转移到未来绩效的不断提高！ 1、什么是绩效管理 绩效计划制定是绩效管理的基础环节，不能制定合理的绩效计划就谈不上绩效管理；绩效辅导沟通是绩效管理的重要环节，这个环节工作不到位，绩效管理将不能落到实处；绩效考核评价是绩效管理的核心环节，这个环节工作出现问题绩效管理会带来严重的负面影响；绩效结果应用是绩效管理取得成效的关键，如果对员工的激励与约束机制存在问题，绩效管理不可能取得成效。 绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性，强调组织和个人同步成长，形成“多赢”局面；绩效管理体现着“以人为本”的思想，在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员工的共同参与。绩效管理的概念告诉我们：它是一个管理者和员工保持双向沟通的过程，在

过程之初，管理者和员工通过认真平等的沟通，对未来一段时间（通常是一年）的工作目标和任务达成一致，确立员工未来一年的工作目标，在更高层次的绩效管理里用关键绩效目标（KPI）和平衡记分卡表示。 2、绩效的影响因素 影响绩效的主要因素有员工技能、外部环境、内部条件以及激励效应。员工技能是指员工具备的核心能力，是内在的因素，经过培训和开发是可以提高的；外部环境是指组织和个人面临的不为组织所左右的因素，是客观因素，我们是完全不能控制的；内部条件是指组织和个人开展工作所需的各种资源，也是客观因素，在一定程度上我们能改变内部条件的制约；激励效应是指组织和个人为达成目标而工作的主动性、积极性，激励效应是主观因素。 在影响绩效的四个因素中，只有激励效应是最具有主动性、能动性的因素，人的主动性积极性提高了，组织和员工会尽力争取内部资源的支持，同时组织和员工技能水平将会逐渐得到提高。因此绩效管理就是通过适当的激励机制激发人的主动性、积极性，激发组织和员工争取内部条件的改善，提升技能水平进而提升个人和组织绩效。3、绩效管理发挥作用的机制 绩效管理发挥效用的机制是，对组织或个人设定合理目标，建立有效的激励约束机制，使员工向着组织期望的方向努力从而提高个人和组织绩效；通过定期有效的绩效评估，肯定成绩指出不足，对组织目标达成有贡献的行为和结果进行奖励，对不符合组织发展目标的行

案例：绩效管理案例分析

绩效管理案例分析 一、案例 在第三季度的绩效考评中，某民营集团下属核心产品工厂F厂长又一次只获得“基本称职”，这已经是今年的第三次了。该集团对下属业务单位负责人的绩效考评分为“出色”、“优秀”、“称职”、“基本称职”、“不称职”五档。一个负责核心产品生产的中层经理仅能获得“基本称职”的绩效，这不能不引起集团Z总的关注。在向Z总提交绩效报告前，人力资源部经理简单回顾了F厂长的绩效问题。 F厂长的绩效问题一是不能按时完成生产计划，二是培养基层主管效果差。其实，第一季度绩效考评后，针对F厂长的绩效问题，集团从第二季度起已有意识安排F厂长参加了生产组织、沟通技巧、授权艺术等方面的短期委外培训。为塑造车间积极进取妁文化氛围，集团在车间预算外还特批了5万元文化建设经费，规定用于购置图书供员工借阅，组织员工培训等。甚至，集团Z总还亲任导师开展相关企业文化建设培训。然而，事情不但没有朝着集团所期望的那样逐步改善，反而还有恶化趋势。 五年前，F厂长从一名技术工人干起，由生产线组长晋升到车间主任，凭借敢想敢干的工作作风以及卓有成效的业绩，确保了市场快速扩张的供货需求，三年前升任现职。从情感上，集团并不想解聘F厂长。然而，如果不解聘F厂长，那么如何看待F厂长的绩效问题，怎样才能彻底解决他的绩效问题? 此外，在向集团2总提交报告前，人力资源部部经理隐约感觉到自己还必须思考另一个问题：公司为帮助F厂长改善绩效所提供的培训为什么收效甚微? 二、案例情景扩展 作为人力资源部管理者，面对此情此景，您是否有似曾相识的感觉?类似的情景，您是否也屡见不鲜：销售经理为促进销售人员间分享信息，想加强销售人员队伍的团队合作意识，请您提供相关培训课程;生产经理针对频频发生生产事故的现象，提出要力口强生产安全意识培训，请您尽快给予安排…… 以上管理情景的共性是：将所有的绩效问题当做知识、技能与态度的问题。由此，其逻辑的解决方案必将是：用培训手段来解决绩效问题。 传统的培训模式关注的是“人们必须学什么”，然后对学习需求做出响应，给出相应的培训方案，正如案例中所描述的做法。可以看出，传统培训模式的有效性依赖于一个假设前

A公司人力资源管理之绩效考核案例分析1

人力资源案例分析： A 公司老板关于绩效考核的困惑 一、 A 公司老板的困惑是：困惑的关键是现有的绩效评估体系对绩效提升没有明显的促进作用。具体是管理者和员工对绩效考核没有清晰的理解和认真的对待。 二、本绩效考核制度的问题： （1）考核定位不明确，无针对性。所谓考核定位，实质就是通过绩效考核要解决什么问题，绩效考核工作的管理目标是什么。绩效评估的目的应是为员工培训，人事升迁和奖惩等各方面提供信息，而不仅仅限于“作为季度奖金分配的依据”。 （2）考核重点失衡。绩效考核中应该关注的包括工作过程和工作结果。从 A 公司的绩效考核表来看， A 公司对结果的重视明显高于对工作过程的关注。在对技术人员的考核中，没有体现出对工作效率的考核。在对销售人员的考核中，没有体现出针对市场状况而采取恰当的销售策略的考核。 同时， A 公司也忽略了将部门作为整体的考核。 （3）考核指标没能突出重点。考核指标可分为能力，态度和业绩三方面。对于一个以技术研发和推广为主要业务的公司，对业绩的考核应该比对能力和态度的考核更为频繁。 （4）考核指标的量化不够具体。考核标准中的“研发工作量”中，将工作量分为“饱和”和“平均”个维度。做为对技术人员的考核，应该将对工作量的考核进行量化以客观地反映工作情 况。 （5）考核主体过于单一。A公司的绩效评估体系建立在图尺度评价法的基础上。在A公司 现有的绩效制度中，考核者都是“项目主管”。仅由项目主管进行考核可能受到个人偏见，松紧倾向以及主观臆断等因素的影响。 而在对管理者进行考核的过程中没有将该主管的下属列入考核者的范围，可能导致评估的片面。 （6）考核周期过于死板。做为一家需要不断创新以谋求发展的公司， A 公司的产品研发和推广，销售应处于快速更新状态。因此，考核周期也应配合产品的研发和推广，销售周期而确定。这与 A 公司的绩效考核定位有关。由于 A 公司的绩效考核制度的定位是将绩效考核做为奖金分配的依据，因此绩效考核的周期便为半年和一年。 （7）考核结果没得到全方位的反馈及应用。绩效考核过程中，员工的参与是必不可少的。 其参与体现在目标的制定，对绩效考核结果的申诉和对绩效考核体系提出改善意见。在A 公司的绩效考核制度中，考核结果只是反馈给了被考核者，而没有为员工提供申诉渠道和对考核体系提出意见的机会。 三、 A 公司的绩效考核定位： A 公司的经营理念应是追求创新和高速发展。这样的经营理念需要的是围绕新技术新产品的研发而不断进行的绩效考核。但 A 公司现有的绩效考核制度并不能体现出这样的特点。因此A 公司的绩效考核定位是不明确的。 四、通过绩效考核体系支撑企业战略的有效实施，实现员工的有效激励：企业战略要得到有效实施，必须将战略层层分解。明确地分配到企业的各个部门，最后落实为每位员工的工作目标。

人力资源管理案例分析——绩效考核

人力资源管理案例分析 案例： A企业为一家网络公司，近日HR正为销售部经理李强辞职一事而烦恼不已。该公司销售部经理是一位刚升职一年的新干部。去年此时正是李强走马上任的时候，李强在没被任命为销售部经理之前是入司两年、业务水平中上游的一名销售代表，由于工作中为人谦逊、思维敏捷、善于分析， 很快就在该分区逐步形成了一套十分有特色的“IT 产品销售网络图”，因此而深得总经理的气重。同年 总经理力排众议、破格将李强提升为销售部经理。上 任伊始，由于其原业绩并非十分突出，引起了公司上 下许多销售人员工的非议。李强并没有畏缩不前而是 根据自己的想法和掌握的市场时间、状况，重新制定 了吻合市场需求的策略，并汇同人力资源部在工资和奖金制度上采取了与销售业绩直接挂钩的更为灵活的激励模式。从而逐步得到了上级和下属的认同，在一年的时间内将原有的销售业绩猛增了近80％。年末，李强与其下属均得到了公司的表扬，李强的下属们都得到了“价值不菲”的红包，而李强本人却仅仅得到了一个“不大不小”的红包。李强心里十分不是滋味，在业界来讲如取得这般的成绩，其各方面待遇均应达到本公司的两倍，且可以偿有15天的带薪假日。于是其随即以“付出与所得不相称”为由向总经理提出异议，而总经理则以“做为部门经理，提高本部门业绩是份内之事”这一见解为之解释，最终不欢而散。七天后李强辞职跳槽至竞争对手的公司任销售部经理，其薪金也随之增长了两倍…… 问题:请运用人力资源管理的相关知识，对本案例中李强辞职事件做出分析 解析： 本案例中的优秀员工离职事件其实是许多企业的一个缩影，类似于本案例所述的事件在许多企业里都在不同程度的翻版及变形后不断的“上演”。而对于企业来讲何为最大的损失？莫过于优秀员工的流失！二十一世纪什么最贵？那就是人才。留住人才才是企业发展的硬道理。