郭台铭百亿豪赌
方的合资公司总部将选址上海。二是
鸿海集团将依托子公司广宇，利用其
已投资的３Ｃ渠道商“赛博数码”进行
３Ｃ连锁店的扩张。有消息指郭台铭已
ｌＯ亿拿地，为拥有的３Ｃ卖场赛博数
位广场扩充做土地储备。目前，赛博
数码在大陆有近４０家店，是３Ｃ连锁
卖场中的重要力量。三是可能通过进
驻电脑城，开设大量数码、电脑配件
和通讯等产品种类相对单一、规模较
小的专卖店，以达到快速推进的目的。
专家称，未来２－３年内鸿海若能
在大陆开设超过万家３Ｃ连锁店，其规
模或将远超现在的行业龙头国美和苏
宁。
但是让业界十分迷惑的是，郭台
铭一直不遗余力地在代工市场深耕拓
土，为何也要涉入大陆零售渠道这滩
“浑水”？
有产品而无渠道销售，是鸿海面
对内地市场的最大障碍。因此，老谋
深算的郭台铭，或许希望连接电子产
品卖到消费者手中的最后一步，实现
对整个产业链上下游的通吃，通过“世
界工厂”与“世界通路”并驾齐驱，
获取更高的经营利润。
中华两岸连锁经营协会理事长王
国安认为，“作为全球最大ＩＴ代工企
业的鸿海，代工业务很多时候要‘靠
天吃饭’，只有拥有了渠道和品牌，企近来，作为全球ＩＴ代工领域规模中国“ＩＴ零售渠道之王”。郭台铭的业的盈利能力和抗风险能力才能得以最大的台湾鸿海集团董事长郭台铭颇这一举动尤如一颗重磅炸弹，在业界巩固。”帕勒咨询资深董事罗清启则认似老当益壮的廉颇，越战越勇、出彩掀起了轩然大波。为，鸿海进军渠道是一个有远见的决不断。先是上演与内地首富比亚迪王策，因为“代工企业唯一控制不了的传福一段江湖恩怨，后与柳传志一并一．“代工之王”变身“通路之王”就是品牌跟渠道，一旦出现新的代工加盟李开复的“创新工场”，近期，他由于特别看好大陆的ＩＴ零售市企业抢夺品牌份额，代工市场就会出又豪言宣布斥资百亿新台币，大举进场，目前郭台铭转身做“通路之王”现问题，而有了庞大的渠道就可以强军大陆家电业，计划未来２－３年内打的干劲似乎越来越大，动作越做越猛。化鸿海在品牌商面前的优势，加固它造一万家以上的３Ｃ（电脑、通讯、消鸿海集团一是联合“全欧洲最大对市场的控制”。
费电子产品）及家电渠道连锁店，并的电子卖场”——麦德龙旗下的Ｍｅｄｉａ
将该计划命名为“万马奔腾”。Ｍａｒｋｔ展开在大陆的３Ｃ店投资计二，转型做“通路之王”。实有郭台铭的豪赌意图很明显：对国划。据悉，第一家双方合作的Ｍｅｄｉａ苦衷
美和苏宁发起挑战，分享蛋糕，争夺Ｍａｒｋｔ卖场将于２０１０年进驻上海，双其实对鸿海而言，进入３Ｃ渠道圈４４ＥＮＴＥＲＰＲＩＳＥＭＡＮＡＧＥＭＥＮＴ１，２０１０
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这一光鲜的表象背后，隐藏着深层的苦衷。
郭台铭１９７４年创办鸿海，涉及主板，手机、数码相机、台式机，电子书等诸多制造加工领域，逐步发展成全球第一大代工企业，索尼、苹果、惠普，摩托罗拉等均是鸿海的大客户。２００８年，鸿海集团以总营收超过２．３兆元新台币，成为台湾最大企业，其在内地成立的富士康集团已拿到了内地７年的“出口冠军”称号。然而自２００８年爆发至今的金融危机，重创了以外销为主的全球代工业。
财报显示，２００９年上半年，鸿海集团营收达８１２１．０２亿新台币，净利为２８４亿新台币。同比衰退了１０％左右，环比也衰减了２．９０／ｏ，打破了其过去数十年间创造的从未下滑的神话，更为严重的是富士康国际（系富士康集团子公司）也亏损了１８７０万美元，这也是富士康集团创业３５年来，尝到的最大败绩。鸿海已触到了行业的。天花板”，必须另谋出路，寻求转型。
早在金融风暴之前，税制统一、环保新规、劳动合同法和出口退税调整等一系列政策的出台，以及人工、土地成本的窜升等，已经使处于产业链曲线最低端从事代工制造的富士康的利润增长势头受到了从未有的抑制。单一依赖代工加工制造业致富的时代不复返了，富士康的转型重生已迫在眉睫。
郭台铭开始焦躁不安，他在不久前召开的一次内部高干会议上指出，在全球金融危机的持续作用下，富士康不能再走１００％外销的路子，而应将外销制造业向内销科技服务业转型。郭台铭为此开出了两个药方：从外销转为重点开拓内销市场，从精密制造转向科技服务。这是鸿海１９７４年创立以来最重要的一次转型。为了打开内销市场，鸿海将进入３Ｃ渠道市场；为了开展科技服务，鸿海制定了包括太阳能、环保科技、无线应用、医疗生
物技术等多个项目在内发展计划。而
这其中，进军ＩＴ渠道成了郭台铭主打
的王牌。
三．通路之王，不能生吞活剥
然而是姿态噱头，还是真枪实弹？
３Ｃ卖场“万店计划”是否靠谱？郭台
铭真的能华丽转身成为“通路之王”？
“投资百亿台币，折合人民币约２０
亿元。按照郭台铭的‘万店计划’，分
摊到每家门店的不过２０万元，而国美
和苏宁目前平均每个门店的开店成本
至少是３００万元，就算他再会省钱这
事情也办不成。”家电业界资深观察家
刘步尘表示。因此在刘步尘看来，百
亿新台币支持万店，无异于杯水车薪。
目前国内家电卖场版图基本被国
美和苏宁瓜分，好的商业地段几乎难
觅。即便郭台铭将国美，苏宁，五星
全部收入囊中，门店也才２５００多家，
加之鸿海此前并无３Ｃ卖场拓展经验，
也不可能在３年内将门店扩张到万家
的规模。且以台湾鸿海的资本规模，
收购上述三巨头几乎要断尽自己的粮
草．实在得不偿失。
即使钱多如麻，罗马也不可能一
日建成，谈判需要时间，装修、布局
也需要时间。国美十年才开出１３００家
店，苏宁８４７家，而鸿海３年内却要
开出万家店面，平均每月２７７家、每
年３３３３家新店要开张，这简直是天方
夜谭！郭台铭或许也在“放卫星”了！
然而，有专家指出，进入３Ｃ渠道
市场，或只是郭台铭的中期目标，其
终极目标是进入大陆房地产业。创业
３０年来，随着代工业的利润式微，而
楼市暴利日盛，急于转型的富士康也
想染指这一领域。
据悉，２００９年以来，郭台铭大陆
公司富士康在旗下专门成立一个名为
轩盛投资的房地产公司，并已相继在
太原、深圳、武汉、上海等地取得多
块商住用地，建设计划正在紧锣密鼓
进行。另外据说，郭台铭已斥下ｌＯ亿
拿地，一是为拥有的３Ｃ卖场“赛博数
位广场”扩充做土地储备，二是万一
将来３Ｃ零售渠道不行，也可当成商业
房产销售做准备。
因此，这些令专家们直叫“搞不懂”
的大动作，也许只是郭台铭一箭双雕
之举——为转型渠道与地产帝国埋下
伏笔。
四、灿坤３Ｃ的覆辙是一面明
镜
提到鸿海，不免让人想起号称。小
家电代工之王”、同样来自台湾的灿坤，
其曾经的走向与现在的鸿海颇有些相
似，很值得一提。
２００２年起，随着在中国大陆羽翼
渐丰，灿坤开始踌蹰满志，急欲做大，
迅速扩张，走上多元化之路，大步踏
进零售领域，要并驾齐驱“世界工厂”
与“世界通路”，抗。美”反“苏”。
２００３年６月，灿坤在厦门、上海
两地同时开设多家３Ｃ店，开始了灿
坤进军家电卖场的序幕。其时，灿坤
ＥＮＴＥＲＰＲＩＳＥＭＡＮＡＧＥＭＥＮＴ１，２０１０
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万方数据
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董事长吴灿坤曾向世人定下宏伟目标：影响灿坤经营利润；二是与代理经销本，到处开店放手一搏，以求壮大规“２００６年福建１００家，２００９年全国商争占卖场地盘和优势柜架，对其它模一夜走红，但因企业摊子一下铺得１０００家，做家电零售帝国的沃尔玛。”厂商同类品牌推广不专心，导致矛盾太大，资金链拉得过长，常使资金捉在不到一年的时间内，灿坤在全国开加深，使灿坤３Ｃ卖场经营品种日益单襟见衬，又一时难于从银行融资，造了百家门店。
成资金链突然断裂，只得变然而不久，灿坤马上领更扩张经营计划，导致整个教了多元化之下“双刃剑”营运链的崩裂，后继难行，的苦痛。。生产商、零售商、只好砍缩战线，关闭门店。
代理经销商”三重身份被挪２００５年７月６日，灿坤零售用到大陆之后，竟成为灿坤３Ｃ业务被迫“贱卖”给永乐。
最大的牵制，严重自缚手脚，多子未必多福，不熟悉导致节节败退。的地方未必风景独好。能国美、苏宁之所以能有在ＩＴ代工市场上叱咤风云，丰厚的净利，能够提供大量并不代表在不熟悉的其它行的折扣及奖金，一个重要原业也能呼风唤雨。其实，早因是它们除了赚产品的进出在２００３年鸿海集团就开始差价外，还有很大一块利润来自许多调，竞争无力；三是涉入家电零售业，了内地零售的计划，但多惨淡收局。
厂商“返利”以及厂商所缴的各种进与国美、苏宁、永乐等全国零售商发旗下的数码捷豹已经销声匿迹，虽现场费。门店即使在产品价格上按零利生不可调和的根本利益的战略冲突，在赛博数码有４０个门店，仍远没有实润甚至是负利润销售，仍然有可能盈迫使与国美、苏宁有战略结盟关系的现当初５００家门店的宏景，也面临被利。家电厂商纷纷撤掉原有在灿坤的专柜，赛博数码整合的命运。
而作为家电生产商的灿坤开设３Ｃ这无疑是重大打击。灿坤“零售王国”的殒落，是一面店，必然与各种厂商、利益链产生严最为严重的是灿坤快速扩张给企很好的明镜，鸿海可从中获得警示。■重的矛盾：一是自主经营的家电品牌业带来巨大的现金流风险。许多企业作者单位厦门智者恒通管理顾问机构
拿不到返利、折扣、进场费用，严重在扩张进入其它领域初期多不考虑成本栏目编辑王仕斌
?鱼ｊ菌?＿【７Ｊｉｌ，Ｊ。ｒＤＪ；，』谬Ｘｊ。墨！二’：～∑ｏ：＝＝＝ｊ誓二：二＝：：ｚ＝：＝．｜’＝＝ｌ＝二：：二＝＝．二：＝：一：７二’ｒ二：＝！＝’：：＝二ｌ＿二＝＝二：■：＝二二二Ｚ：三１＝＝】＿
把五只猴子关在一个笼子里，笼子猴子甲打了一顿，警告他千万别动那只便会遭到大家的一顿毒打。
上面吊着一根香蕉，笼子外面有个机关，香蕉。新猴子甲不服，又尝试了几次，几个猴子在一起形成了这样的一个只要有猴子去拿那只香蕉，就会有高压结果被打得很惨，最后也变得服服贴贴，组织，每个猴子都有其思想和行为，但水柱喷向笼子，所有的猴子就会被喷得再也不敢动那只香蕉了，大家相安无事。为了大家都不被水淋湿，保障笼子的安湿漉漉的。刚关进笼子时，有猴子想去不久，又有一只猴子病故，近来一只猴全，组织就要力求避免这种个体思想和拿香蕉，但不知为什么有水柱喷过来，子乙。猴子乙也想要去拿香蕉，结局和行为的干扰，要求步调一致，所以就产所有猴子都浑身湿透。其他猴子也想效猴子甲一样，被打得很惨，其中猴子甲生了规则：千万别碰那只香蕉。结果是仿第一只敢于伸手的猴子，但结果都是打得最卖力。猴子乙尝试了几次，也被组织凝聚起来，面对水抢的威胁而毫发一样，于是猴子们一起开会，达成一致迫放弃。无损。但最后水枪没有了，老猴子也全意见：无论是谁都不能碰那只香蕉。之后，五只老猴子都换成了新猴子，部死去，新猴子就构成了新的组织。由后来，有一只猴子病故，又进来一笼子外面的水枪机关也没有了，但大家于已经养成的惯性，新组织根本就没有只新猴子甲。这只新猴子甲看到香蕉后还是都不敢动那只香蕉。虽然不知道原考虑该规则为什么会存在，而继续想当是兴奋异常，马上就准备要去拿，其他因是什么，但每只新进来的猴子还是被然照搬上述规则。一起望“蕉”而心如四只猴子着急了，马上联合起来，将新告戒：千万别动那只香蕉，一旦想动它，止水。（丁薇薇）
４６ＥＮＴＥＲＰＲＩＳＥＭＡＮＡＧＥＭＥＮＴｌ，２０１０
万方数据
郭台铭百亿豪赌
作者：吴勇毅
作者单位：厦门智者恒通管理顾问机构
刊名：
企业管理
英文刊名：ENTERPRISE MANAGEMENT
年，卷(期)：2010，(1)
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富士康跳楼事件公关策略的分析与反思
富士康跳楼事件公关策略的分析与反思 背景介绍： 富士康科技集团创立于1974年,是专业从事电脑、通讯、消费电子、数位内容、汽车零组件、通路等6C产业的高新科技企业。凭借扎根科技、专业制造和前瞻决策,自1974年在台湾肇基,特别是1988年在深圳地区建厂以来,富士康迅速发展壮大,拥有60余万员工及全球顶尖IT客户群,为全球最大的电子产业专业制造商。 连跳事件和富士康的相关公关措施介绍： 1.2010年1月23日凌晨4时许，富士康19岁员工马向前死亡，公司悬赏50万元征集线索。 2.2010年3月11日富士康龙华基地生活区一李姓员工从宿舍楼5楼坠地身亡。 3.2010年3月29日龙华厂区，23岁湖南籍男性员工从宿舍楼上坠下，当场死亡。 4.2010年4月6日，观澜C8栋宿舍饶姓女工坠楼，仍在医院治疗，18岁。 5.2010年4月7日富士康观澜厂区外宿舍，宁姓女员工坠楼身亡，18岁，云南人。 6.2010年4月7日观澜樟阁村，富士康男员工孙丹勇身亡，死者22岁，湖北人。 2010年4月10日，富士康集团媒体办主任刘坤、富士康集团卫生部部长芮新明以及富士康工会副主席陈宏方，一起接受《羊城晚报》的独家专访。富士康集团负责人接受采访时数度用“检讨”一词表态。 7.2010年5月6日凌晨4时许，随着富士康员工卢新跳楼身亡，之前深陷“跳楼门”事件的富士康，再次被推到舆论的风暴中心。据知情人透露，郭台铭因跳楼频发事件，委托富士康副总裁何友成，请来五台山高僧做法事，祈求公司能平静下来，为员工祈福。 8.2010年5月11日晚间,又传来一名女工跳楼的消息。 9.2010年5月14日一名年仅21岁的安徽籍男工，从宿舍楼7楼楼顶坠下，当场身亡。 2010年5月19日，深圳市副市长、公安局长李铭来到深圳富士康科技集团，就富士康近期连续发生员工跳楼事件进行调查，并与该集团高层商讨防范措施。 10.2010年5月21日一名年仅21岁的男性员工南钢从F4栋楼跳下身亡。 22日晚间,深圳市政府新闻办表示,该市已组成市区两级联合工作组,协助富士康科技集团改善企业内部管理。 2010年5月24日，郭台铭首度回应,富士康绝对不是血汗工厂,他也有信心在短期内把状况稳住。 11.2010年5月25日凌晨，富士康发生今年“第11跳”，坠楼者不幸身亡。一名富士康员工告诉《南方都市报》记者，“十一跳”发生后，他收到了两封公开信，后一封来自老板郭台铭，慰问员工之外，称会继续努力改进厂区软件、硬件建设；前一封名为《致富士康同仁的一封信》，以富士康科技集团的名义发出，大意为，今后员工再发生诸如跳楼自杀等事件，本人或家属绝不向公司提出法律/法规之外过当诉求。要求每位员工均须签字。同时，深圳市公安、劳动保障、卫生、工会等职能部门已组成专题工作组进驻富士康,针对管理模式、企业文化等方面的问题提出多项指导意见和改善建议,并派出心理医生等人员加强对企业员工的关怀工作。 2010年5月26日，富士康负责人、台湾鸿海集团总裁郭台铭上午从台湾飞赴深圳，揭开危机处理序幕。郭台铭首度开放工厂，全球媒体同时进入富士康大本营——深圳龙华厂采访及拍摄，上午共有200多名台湾、香港、大陆及外籍媒体记者参观富士康部分厂房，期间
鸿海及富士康组织架构评价
鸿海及组织架构评价 （2012年2月搜集整理） 一、鸿海公司组织架构 1.1鸿海公司基本情况 鸿海科技集团是全球3C（计算机、通讯、消费性电子）代工领域规模 最大、成长最快、评价最高的国际集团，集团旗下公司不仅于、、伦敦等证券交易所挂牌交易，更囊跨当前最大的企业、捷克前三大出口商、大中华地区最大出口商、富比士及财富全球五百大企业，及全球3C代工服务领域龙头等头衔。 图1-1 鸿海全球布局 鸿海科技集团之所以由十多年前名不经传的土城企业，经由『在压力中被迫创新、在成长中勉强传承、在运气中连番跃升』的考验，能锐变成当今全球3C 代工服务领域的龙头，又稳健扎实的持续扩大与竞争对手的鸿沟，靠着不仅是鸿海无以伦比的执行力及全体员工的共同努力，更因为是集团的核心竞争力–独步提供的五大产品策略及自创的机光电垂直整合商业模式。 1）五大产品策略：速度、质量、工程服务、效率、附加价值。 2）自创的垂直整合商业模式：电子化 - 零组件、模块机光电垂直整合服务3）重视人才，独裁为公的执着，是指其人才为本及执着培育的理念。
1.2为鸿海公司组织架构： 图1-1鸿海公司组织架构图 1.3为鸿海公司部门职责 1）部门职责 总经理：拟定公司营运目标，综理公司全盘业务之执行，并指挥督导各部门处理业务。 稽核室：对本公司部规章、制度执行稽核之工作，并提出改善建议。 产品事业群：提供给客户最佳的设计开发、试产、小量生产、大量生产、全球运筹、售后维修等服务。 财会与投资总管理处：负责本公司一切会计帐务处理、预算编列与控制、资金规划与调度、股务作业、提供股东数据及依法申报与公告董监事持股等事宜。 系统信息总处：负责建立，维护，管控及稽核本公司全球信息系统，并建立安全管控及防火墙等相关机制；并负责本公司全球网络通讯系统连结及ERP，KM，虚拟办公室等平台。 科技研发总处：统筹研发资源、拟定研发方向，并落实研发与生产制造进行整合为主要业务。 采购总处：负责本公司生产制造所需原物料的采购，并配合产业景气做采购策略的调整。
企业公共关系之危机处理
论企业公共关系之危机处理 摘要：在信息化时代,优秀企业因为其高知名度、高美誉度和产品高市场占有率而较一般企业更容易招致公关危机。公关危机事件呈多发性、复杂性发展趋势，如何以巧妙且妥当的危机公关策略来应对这些危机事件是每个企业亟待解决的问题。本文以富士康“N连跳”事件为例来说明公共关系在当今时代企业中的重要性。文中就怎样迅即转化为公关危机,不同企业应对危机的态度、措施等不同,带来的结果也大相径庭,研究这些企业的应对手法,对于指导其他优秀企业、一般性企业今后应对公关危机,将有十分重要的借鉴意义。 关键词：优秀企业公关危机富士康“N”连跳事件坦诚应对 【关键词】：富士康“N连跳”事件；公关危机；危机公关 一．富士康“N连跳”——企业形象受损，遭遇公关危机 近日来，深圳富士康的“每一跳”都牵动着公众的心，刺痛着关注者的神经。2010年5月25日，第11位富士康员工、年仅19岁的李海再次以自杀跳楼的方式结束了自己的生命。5月26日晚，富士康又发生第12起员工跳楼事件。从今年元月以来，富士康在不到半年的时间里非正常死亡12人，公众称之为“N连跳”。尽管迄今未发现富士康存在应对法律责任的证据，但舆论已开始质疑这些悲剧是否与它的工作压力和管理方式有关，富士康业已存在严重的公关危机，企业形象受损严重。。 所谓企业形象，是指在一定的时间和环境条件下，公众对企业的精神面貌、行为特征、产品和服务质量等所产生的认知、感情、评价等的综合体现。它通过企业内在精神、外在行为和外显事物等表现出来。而公关危机是指社会组织由于突发事件或重大事故的出现，导致其面临强大的公众舆论压力和危机四伏的社会关系环境，使得组织的形象受损，组织的公共关系处于危机状态。众所周知，在危机中，企业领导及公关人员最应懂得如何“化危为机”，但此次富士康的危机公关意识较差，企业高层在应对外界质疑和批评时显得如此无能与软弱，势必会引起社会的强烈不满，使企业形象受损、名誉扫地，造成严重的公关危机。 二．富士康“N连跳”的公关危机原因之刍议 富士康“N连跳”事件初期之所以在社会中引起强烈反响，主要在于其缺乏有效的危机公关，面临着严重的公关危机。笔者认为，此次富士康“N连跳”的公关危机的主要原因表现在如下几个方面： 1.部分员工心理存在问题所致
郭台铭的四个如果,一个梦想
以下是鸿海董事长郭台铭先生对鸿海员工发表的谈话：四个如果，一个梦想，展现出鸿海董事长对自已及员工的期待。 一、如果 （1）你只是接电话，告诉客户不知道、没办法。 （2）你只是开订单，不联络、不追踪，有问题不回报、不处理。 （3）你只是打报表，不确定数字正确性。 （4）你只是接电话，从未希望客户有满意的感觉、从未希望客户多订一些货。 （5）你只是认为自己是助理，从未想过自己一言一行代表业务、主管、老板、公司。 那么，你不够格做一个称职的助理，你的工作任何人都可以取代 二、如果 （1）你从未将部门业绩目标时时刻刻放在心中。 （2）你从未想过个人目标攸关部门目标达成。 （3）送样后，从未想过结果如何，为什么没消息。 （4）报价后，从未追踪为什么没有订单，差多少可以成交。 （5）订单多了，从未去想怎么回事，随波逐流、随客户起舞。 （6）订单少了，不去追查什么原因，毫无感觉、毫无动作。 （7）你从未想过在客户面前更专业、更守信。 （8）工作不规划、时间不管理、成本不控制、客户不教育。 （9）你认为开发新客户、新市场是麻烦的、痛苦的。 那么，你不够格做一个称职的业务人员，你在是我们大家的负担。 三、如果 （1）你不把客户需求当作是非常的重要。 （2）你不把客户抱怨当作优先解决的事项，主动追查检讨。 （3）你时常不准时送货，当作客户永远都会等你。
（4）业务反应客户的问题，你嫌他烦。 （5）客户反应品质的问题，你嫌他挑剔，视他为烂客户。 （6）你经常把＂很麻烦″、＂有困难″、＂不想做″、＂不可能″挂在嘴边。（7）你每天上班当作例行工作，不主动寻找问题、改善品质。 那么，你不够格做一个称职的生产部主管，与你共事，我很疲劳。 每日我们在外努力，没有良好的品质，没有良好的服务做后盾， 一切效果会打折扣，对客户的承诺都会跳票，我们便成 口才一流、品质二流、服务三流的公司。 四、如果 （1）有骂没有称赞、有惩罚没有奖励。 （2）对企业有利的，不立刻行动。 （3）经常把＂再看看″、＂再研究″挂在嘴边。 那么，我也只能偷偷的说，你不是一个称职的老板。 我不能多说，毕竟你还是我的老板。 结语语： （1）我不是天才，因为天才只能留在天上，我们顶多是人才，但要有执行力才是。 每个人每天都会有时间的压力、品质的压力、成本的压力及业绩的压力，（2）去年，我们的表现平平。 今年，我们目标都已确定，时间过了六个半月，虽然暂时达成不佳， 但我仍深具信心，经济不景气并不可怕， 怕的是没有危机意识，没有检讨的能力，没有执行的能力。 我有一个梦： 我希望你们在组织中都有不可被取代的地位。
郭台铭：永不放弃就没人能打倒你
郭台铭：永不放弃就没人能打倒你 二○一一年十二月十四日，刚从中国总部繁忙会议中抽身的鸿海集团董事长郭台铭，一回到台湾就马不停蹄，这天，他起了个大早，妻子曾馨莹问他：「是不是又要出国？」他露了个微笑，「没有，今天是唯一搭飞机却不出国的。」一一年二月，那是个一般的上班日早晨，台北市罗斯福路上的台湾金融研训中心却已挤满了媒体与企业主管，从来不在工作日出席座谈、演讲的郭台铭，为了柜买中心陈树的邀约，首度打破他的原则；然而，十二月十四日这天，同样也是个上班日，郭台铭不只花了十多个小时演讲，还献出人生第一次的助选站台，到底是什么让他再次破坏原则？「贾伯斯（SteveJobs，苹果前执行长）在史丹福大学演讲时，说他把每天都当成人生最后一天在活，我也在想，如果今天是我人生最后一天，那我想做什么？所以我压缩时间、压缩距离，也要来与年轻人分享我的经验。」他说。他话锋一转、语气突然激昂，「台湾的未来掌握在台湾年轻人手上，台湾有的是机会！」于是，《今周刊》跟随郭台铭由北至南，完整记录这位代工业「成吉思汗」给年轻人的三堂课，以下为郭台铭与年轻人对谈内容：我在想这次演讲主题时，就觉得应该要加上一句「爱拼才会赢」，这个「拼」很重要，有拼不一定成功，但是没拼一定不成功。你问我成功者要有哪些特质？我倒过来讲，有这些特质你才不会失败。■谈避免失败特质热情、勇气、正面思考第一，热情很重要，有热情你就会执着。有的人为钱工作，有的人为理想、责任，有的人则为兴趣，我的第二任太太（指曾
馨莹）就很幸运，她喜欢跳舞，以跳舞赚钱，也是因为跳舞才会遇到我。最早我开始工作时，也是为了钱，现在我工作，是为了责任，因为鸿海有一百万名员工，有那么多股东。当然希望有一天我工作是为了兴趣，像我太太。所以，年轻人要能非常执着于工作，这很重要。其次，要有面对挫折的勇气。经历过去年的（指员工跳楼）考验，我现在非常了解年轻人在想什么，他们很容易在感情上遇到挫折，但我希望你们要有面对挫折的勇气。我很早在扬升（高尔夫球场）打球时，就认识曾雅妮，她十三岁就与我打球，那时她在扬升学打球，但扬升球场多数时间都是给客人使用，只有清晨与黄昏，学生才能趁那时练球。当时的曾雅妮，只要那天沙坑打不好，即使光线不佳，黄昏只剩小盏路灯，她也要在那连打五百杆，才休息。你想想，我从二十九岁开始打球，现在六十一岁，三十几年加起来打过的沙坑，也不过五百杆，可是曾雅妮一天就要练五百杆，所以她现在成功。人家说失败是成功之母，没有经历过失败的成功，也会是昙花一现，贾伯斯也是失败过好几次，还被赶出苹果，即使是他去世的那一刻，都不觉得自己成功，他走得很遗憾，因为还有好多新产品，没能亲眼看到它们被开发出来。第三，你们要乐观、正面思考。遇到挫折时，天底下没有完美的办法，但总有更好的办法，打败你的永远不是别人，而是自己；所以，你们要正面思考。贾伯斯说：「Stayhungry,stayfoolish.（求知若渴，虚心若愚。）」我觉得这句话讲得很好，你们现在觉得我很大，但与其说我大，不如说我小，只要你在任何地方都觉得自己渺小，任何地方
富士康案例分析报告
富士康案例分析报告1 目录 一、案例背景介绍....................................................................... 错误！未定义书签。 二、企业现状分析....................................................................... 错误！未定义书签。 三、问题诊断分析....................................................................... 错误！未定义书签。 四、备选方案考虑....................................................................... 错误！未定义书签。 五、方案决策选择....................................................................... 错误！未定义书签。 一、案例背景介绍 （一）关于富士康 富士康在台湾地区被称为鸿海集团，创立于1974年，是专业从事电脑、通讯、消费电子、数位内容、汽车零组件、通路等6C产业的高新科技企业。1988年投资中国大陆，专业生产6C 产品及半导体设备的高新科技集团，也是全球第一大代工厂商，在国内华南、华东、华北等地创建了八大主力科技工业园区。多年来致力于提供全球最具竞争力的“全方位成本优势”给全球3C产业的领导品牌厂商，“全方位成本优势”包括全球最优化的
速度、质量、工程服务、弹性、成本及客户附加值。 （二）关于OEM OEM生产，即代工生产，也称为定点生产，俗称代工，基本含义为品牌生产者不直接生产产品，而是利用自己掌握的关键的核心技术负责设计和开发新产品，控制销售渠道，具体的加工任务通过合同订购的方式委托同类产品的其他厂家生产。之后将所订产品低价买断，并直接贴上自己的品牌商标。OEM是全球经济一体化产业分工日趋细化的产物，它能为企业把精力和财力放在创新能力方面的投入，尽可能地减少在固定资产方面的投入。 中国OEM工厂的市场绝大部分在海外，随着劳动力成本优势的下降、行业生产规模的扩大，这类企业都普遍面临利润率下降、发展速度减缓等问题。这类企业在思考和尝试战略发展时，也潜伏着几个亟待引起高度重视的不良症状。规模扩张并没能提高在产业链里的地位，而且还会造成对市场环节的进一步依赖，地位可能会更加被动。加工出口型企业长期依靠劳动力价格优势，不重视高效的生产组织、物流系统改善以及工艺创新等能力的培养，劳动力价格是企业成功的要素，也反过来成为企业进一步发展的瓶颈。出口导向型企业长期采用出口代理，荒废了自身的市场功能，而市场功能的形成更是需要很长的时间。另外还面临着反倾销及品牌缺失的困扰。 （三）关于N连跳 正是OEM生产方式的弊端，对企业的管理能力、成本控制能力要求极高。富士康素以管理严格著称，管理风格几乎不近人
郭台铭不愿公开的150分钟谈话
郭台铭不愿公开的150分钟谈话 欧洲真的没救？美国只剩下不到7个月的好光景？ 亚洲景气靠中国，中国如果自身难保，该怎么办？ 谈景气、谈卖飞机、谈卖牛肉面、谈两岸薪水大不同……, 郭董无所不谈，让你一次搞懂未来世界真实面貌。 一场晚宴、两位首富，150分钟解码全球局势 短短约两个半小时的餐宴，能够把全世界的局势东南西部说一圈，还能清楚指出三大预言，四大局势，以及公司集团本身大布局的，台湾绝无第二任，就是鸿海集团董事长郭台铭。 五月十六日，在《商业周刊》邀请中国制造业首富美的集团董事长何享健来台晚宴上，台湾制造业首富郭台铭也是首次与何享健碰面。两人谈经济、谈危机、谈布局、谈局势、谈合作、谈飞机，无所不谈。 在座还有的联华神通集团董事长苗丰强、东元集团会长黄茂雄、南桥集团会长陈飞龙、《商业周刊》荣誉发行人金惟纯，以及何享健一行的家人、友人、高阶干部。 餐宴的前一天，何享健一行人从台北直奔台南，与美的集团主要原料供应商全球ABS 大王的奇美集团创办人许文龙见面。许文龙开放了外人罕见的办公室，还全程亲自导览参观奇美博物馆，并破例陪同一起吃饭，让这一场原定一个半小时的聚会延长到四个半小时才结束。这是一场史无前例的相遇。 奇美餐宴后两个半小时，奇美丢出震撼弹，悄悄的在股市观测站中宣布辞去在奇美电子一董事、二监察人席次，等于是全面推出奇美电子董事会，把经营主导权交由第二大股东、鸿海集团全面主导。 在与何享健餐宴，这则热腾腾的新闻成为餐桌上的话题，郭台铭无所不谈，就是不谈奇美。 有人问起奇美，郭台铭说：“发生什么事？你说奇美？”他摇摇头，转移话题。第二次追问，郭台铭还是四两拨千斤。 餐宴结束后，第三次追问，还是没有答案。郭台铭反问“为什么要问这个问题？”直到听到：昨天何享健才跟许文龙见过面这个讯息，话还没说完郭台铭立即收起笑容，严肃以对。 何享健与郭台铭共同搭乘手扶梯下楼，两人紧扣着手。意外成为新闻事件旁观者的何享健，忍不住好奇心，四度追问郭台铭，奇美电子会不会改名啊？问题一出，瞬间在空气中急冻。听了五秒钟，郭台铭拉高分贝的说：“还早吧，现在谈这个太早了，我都还没开始想。”
[2020年](董事会管理)鸿海集团董事长郭台铭精编
（董事会管理）鸿海集团董 事长郭台铭
台湾鸿海集团董事长郭台铭:全球IT代工之王的财富传奇 谈笑间，强弩灰飞烟灭。” 这是东坡居士《念奴娇.赤壁怀古》中的名句，形容功过浮云，就好像竞争激烈如全球IT产业，今天赢家虽潇洒风光，明天仍旧“俱往矣”。 但是全球IT界仍聚集最多的英雄好汉、超级富豪，谁教江山如此多娇？2005年3月12日，美国《福布斯》杂志公布了最新的全球富豪排名，台湾鸿海集团董事长郭台铭排名第一百八十三名，取代了2004年去世的国泰集团董事长蔡万霖成为“台湾首富”，身价达三十二亿美元，约等于两百四十人民币，有人计算，郭台铭目前是五十五岁，他如果活到一百岁，每年要花一百三十万人民币才花得完。 他不但有钱，而且江山延绵。鸿海建厂的速度，和征战市场领域一样快速。 从台北板桥地区一个二十人小工厂开始，再到深圳龙华建立三百亩大本营，北上上海昆山、松江、北京、到杭州、山西等都有据点，台湾媒体称他是华人电子业的“成吉思汗”，主要是指他在美国、捷克、芬兰、墨西哥也都有上千人的工厂，等于在全球三大洲都有出货据点，现在更筹设南美洲巴西的生产基地美国商业周刊更指接称呼鸿海郭台铭为“代工之王”（TheKingOutseurcing）
早从 1997 年开始 就登上 《福布 斯》杂 志的富 豪排行榜，当时就是台湾科技界最有钱的，虽然台塑董事长王永庆及副董事长王永在也分别 排名第一百九十四和两百二十一，两兄弟财富相加还是比郭台铭多，但是郭台铭比他们年轻 了三十岁、拼劲头比他们犹过之而无不及，郭台铭的办公室是由铁片屋顶搭成，平时用的公 事包是别人送的赠品，台湾媒体用“传奇”来形容他，随着个人二十年发展、内地最近十年 经济加速成长，他让鸿海公司一直昂首站在大浪头上，以三十年的时间超越了台湾塑胶五十 年创造的成绩，也让郭台铭注定将成为未来三十年亚洲的制造业最重要的一颗明星。 但是除了如何打造财富耀眼的光环、除了如何在企业惨烈兼并中存活、除了神秘布局和传奇 生涯，为什么要非常要看郭台铭不可？ 第一，他是当今最能掌握时代变动机会的人 当中国每年以7％经济增长速度崛起，全球五百大企业竞相投资中国。2001年美国摩托罗 马（Motorola）内地创汇最高的三资企业，但是2002年就被一家来自深圳的富士康所取代， 富士康的母公司，正是台湾最大的民营制造公司鸿海精密。
富士康案例分析报告
目录 一、案例背景介绍....................................................................... 错误！未定义书签。 二、企业现状分析....................................................................... 错误！未定义书签。 三、问题诊断分析....................................................................... 错误！未定义书签。 四、备选方案考虑....................................................................... 错误！未定义书签。
五、方案决策选择....................................................................... 错误！未定义书签。 一、案例背景介绍 （一）关于富士康 富士康在台湾地区被称为鸿海集团，创立于1974年，是专业从事电脑、通讯、消费电子、数位内容、汽车零组件、通路等6C产业的高新科技企业。1988年投资中国大陆，专业生产6C产品及半导体设备的高新科技集团，也是全球第一大代工厂商，在国内华南、华东、华北等地创建了八大主力科技工业园区。多年来致力于提供全球最具竞争力的“全方位成本优势”给全球3C产业的领导品牌厂商，“全方位成本优势”包括全球最优化的速度、质量、工程服务、弹性、成本及客户附加值。 （二）关于OEM OEM生产，即代工生产，也称为定点生产，俗称代工，基本含义为品牌生产者不直接生产产品，而是利用自己掌握的关键的核心技术负责设计和开发新产品，控制销售渠道，具体的加工任务通过合同订购的方式委托同类产品的其他厂家生产。之后将所订产品低价买断，并直接贴上自己的品牌商标。OEM是全球经济一体化产业分工日趋细化的
鸿海集团郭台铭的创业故事.doc
鸿海集团郭台铭的创业故事 郭台铭的创业故事一、2万元开公司，创业失败他仍不放弃，发誓要把输掉的都赢回来! 年营收将近9000亿人民币的鸿海集团董事长郭台铭，是典型的草根创业家。到他成人，都还没有属于自己的房子，而家里最好的家具只是把藤椅。由于家境贫寒，念书的时候就需要不停的出去打工赚钱。 靠半工半读，郭台铭终于读完了专科，进入航运公司工作。那时，台湾的航运贸易越来越好，不少同学都进入航运公司上班，但郭台铭思考的却是：没有工厂哪来的贸易呢?开工厂才能发展出更好的事业。 郭台铭走上创业路是偶然，也是必然。偶然是，一个朋友找他帮忙，替一家外商找个塑料零件加工厂。必然是，半工半读也才读到船务专科的郭台铭，在航运公司实习时，就已经有了开工厂的想法。当时，台湾的航运贸易越来越好，很多同学都学什么干什么进入航运公司上班，但郭台铭逆向思考：没有工厂哪来的贸易呢?开工厂才能发展出更好的事业。 生意送上门了，此时不做更待何时?郭台铭把母亲做标会筹的10万台币拿过来，再找几个哥们合资，在台北注册了资本为30万台币的鸿海塑料企业有限公司。之所以叫塑料企业，纯粹是为
了从名字上够格接那张单子。 他当时真是不够格开厂的，穷到模具都买不起。为完成定单，郭台铭四处找模具厂帮忙。但千辛万苦生产搞起来，不到1年光景，生意却不能持续了。石油危机越来越严峻，加工贸易一片萧条，外商的单子很快就下面没有了。 做牛做马一年多，结果是：东拉西扯欠一屁股债，兄弟们全都退股说拜拜。 第一次创业就这么失败了，但是郭台铭不服气，发誓要把输掉的都赢回来! 借了15万，再次踏上创业路，郭台铭有了些经验。开始按着市场发展转型，因为当时的电视机生意火爆，他就开始生产黑白电视机的按钮。终于，公司慢慢步入正轨，开始走向盈利。 刚开始做生意的两年，公司时好时坏，郭台铭的心一刻未放松过，破产的危机感时时刻刻敲打着他。郭台铭后来给自己打过比喻：当时的自己就是寒冬中的孤雁，咬紧牙憋着劲，非得飞出一个春天来。 郭台铭的创业故事二、不投机搞实业，担着坐牢风险，他也义无反顾 80年代初，台湾的经济飞速发展，不少开厂的人看到了房价猛
郭台铭教年轻人
郭台铭教年轻人“职场出牌学” 时间:2009-05-06 14:24来源:商业周刊作者:佚名点击:300次 这是一门鸿海集团董事长郭台铭主讲的“人生出牌学”。 三月二十九日青年节夜晚，台大艺文中心小教堂里，有场与年轻学子的小型对谈会。超过十年没有现身校园演讲的郭台铭，与七位高阶主管现身，对谈主题环绕着企业对新世代“人才”的需求。 历经金融海啸，大多数的企业选择积极瘦身。但，郭台铭却说，他更专注在人才投资上。“谁能够吸引人才，给人才机会，这样的企业在下一波景气循环后，就是下一个赢家。” 满手烂牌，不一定就会输 他认为，在动荡的今日环境中，企业对人才的需求也在改变。 你就算有漂亮的学经历条件，也不一定能找到好工作，“但，看来是满手烂牌，也不一定会输。”只要你愿意改变既有的思维，随时都会有翻身的机会。换个角度想，若你能沉着面对牌局，你已经先赢了一半。 以下，是郭台铭给大家三个在职场中“反败为胜”的建议。 忘掉过去的经验值 别再用过去的经验法则，打这场牌局。“现在只有一件事情不会变，就是太阳从东边出来！”郭台铭说。连花旗银行与AIG（美国国际集团）等大家认为永远都不会倒的金融机构，都出现问题后，我们凭什么相信，眼前的一切不会改变？郭台铭跟在场的年轻学子说，“回去，告诉你们老师这件事情，把书架上的书，通通丢掉、拿去烧掉，那些理论所研究的案例，说穿了，都禁不起一场真正的（考验）”“说穿了，你说我要拿到一本秘笈（在天下顺利行走），这，是不可能的事情，”“基本的道理，一加一等于二，这个逻辑你把它记住就好，其他的东西，你都把它忘掉！”（全场大笑） 不再迷信过去的理论，那，该怎么做？ “Go back to basic（回到基本）你到少林寺去，先端水三年、蹲马步三年，你没有基础，你不可能（做）成任何大事。”郭台铭建议，个人进入企业里，都要有从头开始学习、打长久战的心理准备，不能再保持着不断跳槽、打短线战的心态。 要有憨劲，别当沙塔大象
富士康事件简介
2010年4月6日下午3时许，富士康观澜工厂C8栋宿舍一名未满19岁的江西籍饶姓女工从宿舍楼7楼坠楼，目前仍在医院治疗 2010年3月29日凌晨3时，富士康龙华园区一名从湘潭大学毕业的23岁湖南籍男工，被发现死在宿舍楼J1楼一楼过道，后被警方认定为“生前高坠死亡”。 2010年3月17日上午8时，富士康龙华园区一名田姓女子从宿舍楼跳下摔伤。 2010年3月11日晚9时30分，富士康龙华基地一名20多岁的李姓男工在生活区C2宿舍楼5楼坠亡。 2010年1月23日，19岁的员工马向前在富士康华南培训处的宿舍死亡。 2012年9月12日上午，富士康深圳观澜厂区一名22岁男子高坠身亡。 事件应对 控制 是笨办法，但也要尽力去阻止。目前，二楼宿舍阳台全部装上密集的不锈钢网，厂方称会在更多楼层安装全封闭的铁网 危机描述： 减压
2.为员工祈福 请来五台山高僧做法，为员工祈福。 3.安顿家属 危机描述 https://www.wendangku.net/doc/cb13019479.html,/a/20100527/007592.htm 跳楼事件影响 1.员工辞职 “十三连跳”的大背景下，也有大批富士康员工选择了辞职。富士康平均每月要流失员工几万人，而在跳楼事件频发的近3个月，每月竟然高达5万人以上。 据悉，因为流失率太高，人力严重不足，导致生产线上的人均劳动强度比以前增大。而随着“跳楼事件”的接连发生，在招聘点周围，悄然聚集起了一批算命先生。 “富士康人员流失率居高不下的原因是缺乏归属感、缺乏凝聚力。”王亮指出。 2.社会舆论 “精神血汗工厂”等名词出现在境外媒体上。连续的自杀现象，还让苹果、惠普等全球知名IT企业发表声明，可以说，富士康“11连跳”事件已经成为境内外舆论所广泛关注和探讨的话题。（一般而言，血汗工厂是指一间工厂的环境恐怖，工人在危险和困苦的环境工作，包括与有害物质、高热、低温、辐射为伍，兼且工时长、工资低等。如果是在工作上精神压力大，管理上存在一些非人性化做法，就是“精神层面上的血汗工厂”称为精神血汗工厂。） 3公司利益受损 事件及外围股市影响，台湾鸿海集团股价下挫4.9%，收报126元新台币，而富士康国际股价全日，更重挫近一成，收报5.31港元，全日跌幅达9.69%，成交4100万股。若计及鸿海系股票，集团单日总市值蒸发913亿元新台币（约合人民币195亿元）。 截止5月27日收盘，鸿海股价收报128.5元新台币，全日微跌0.39%。而富士康国际股价，周四跟随恒指升势，收报5.93港元，全日上扬4.22%，已返回并超过25日剧挫前水平。事件只是有损公司的形象，故对股价影响不会太大。然而，中长期而言，其代工客户苹果、惠普、戴尔等，经过此次事件，尤其是就此次事件所承受的国际舆论及品牌负面影响，一定会仔细考虑和研判，可能中长期会考虑撤走鸿海及富士康的部分订单。
郭台铭用人铁则大揭秘
郭台铭用人铁则大揭秘 “我不懂模具，但是我会用人、会用专家，我们公司的机械博士几十位！”这是台湾鸿海集团董事长郭台铭的自谦之词，尽管鸿海是以模具起家，但郭台铭很清楚，善用人才，才是奠定鸿海三十年来持续成长的基础。 十年前营业额才突破一百亿元（新台币，下同），鸿海集团2006年已上看一兆的营业额，成长整整一百倍，从计算机、通讯、消费性电子等3C产业挥师长驱、开疆辟土，继续布局汽车、通路、数字内容等6C产业领域，鸿海集团内一位副总不只掌管百亿的事业，已经能够掌管千亿的事业，也成就了鸿海在台湾电子业史上的霸业。 □敢用——鸿海把人才变将才 以2006年鸿海集团旗下最大的一块事业版图富士康控股公司为例，总经理戴丰树拥有东京帝国大学博士学位，并且在丰田汽车工作八年，当时有人就怀疑做车子的，能把手机做得好吗？但郭台铭认为，“车子的零件有两千多种，但手机只有两百多种，你说做得起来吗？”果然，从欧洲关键零件到美国设厂，戴丰树一开始就参与手机的全球布局，五年间鸿海创造出营收大约两千亿的超级大饼，也是鸿海2006年成长最快速的部门。 从0到90分很容易，而从90到100分很难，这是人们通常的看法，但是，善用人才，每一位鸿海大将扩张版图、尽情发挥，却让鸿海可以从90分继续成长到200分、400分、800分，让外界不敢怀疑郭台铭达到“两兆营收”的目标。
“相较于其它IT界领导人培养的是人才，郭台铭培养的是将才！”前戴尔亚太采购总经理方国健浸淫台湾IT界二十多年，一语道破鸿海对人才的重视和使用。郭台铭常挂记的一句话，就是“千军易得，一将难求”，每次有人问起鸿海最大的挑战，郭台铭一定毫不犹豫地回答：“人才！人才的选拔和培育，是一个企业永恒的难题。” 也难怪在投资人才方面，郭台铭一向舍得花钱。以最早推动的“凤凰计划”为例，鸿海为了引进光通讯专家，公开在媒体上刊登年薪一千万的广告，外界看见郭台铭寻找人才的大手笔，也看见郭台铭做事的决心：进军新产业，第一件事情就是找人。 □敢给——经理级年收入三百万 郭台铭是个敢给的老板，鸿海集团的薪水加上员工配股之后，经理级的主管薪水加红利，一年约有近三百万新台币的水准，副总经理级以上的年收入更逼近千万新台币，是电子业福利最佳的公司之一。也难怪业界称郭台铭是台湾电子业“最敢给”的老板，但鸿海土城、深圳办公室都相当简朴，郭台铭强调，“我没有个人物质享受的兴趣，但是为了提升企业的竞争力，在投资设备和人才方面，从不吝于花钱。”只要是世界上最先进的设备、最顶尖的人才，不管开价如何，鸿海都会想办法购买。 像鸿海并购了奇美通讯之后，为了要留住前奇美通讯总经理池育阳等具研发及行销专才的人才，史无前例以发行富士康国际控股（FIH）“折价增资股”方式，礼遇奇美通讯的经营团队。简单地说，就是郭台铭让员工用折价现金增资，成为另一种技术入股的
夏普遭鸿海系空降
夏普遭鸿海系空降：董事会大换血首个外籍社长接任 2016年05月14日00:22 华夏时报■本报记者卢晓北京报道 尽管鸿海董事长郭台铭曾对外表态，夏普社长应该由日本人担任。但最终敲定的人选还是鸿海老将戴正吴。 5月12日，夏普中国相关人士对《华夏时报》记者证实，台湾鸿海精密工业公司副总裁戴正吴将在鸿海注资后，担任夏普社长。这意味着戴正吴将成为夏普的首任外籍社长。 而伴随着鸿海系人马空降，郭台铭已经对百年老店夏普展开了裁员、业务整合等大刀阔斧的改革。 鸿海入主董事会 夏普的董事会将迎来鸿海系成员的大换血。 5月12日，夏普对外发布了拟任董事的公告，其中戴正吴等4名鸿海系人马赫然在列。
据记者了解，戴正吴1985年进入鸿海，在鸿海内部的地位仅次于郭台铭。其日语流利，在鸿海与夏普的谈判中地位关键，可以说是促成鸿夏恋的“大功臣”。 上述夏普中国相关人士对记者表示：“戴正吴要先在股东大会上提名为董事，然后等注资后任社长。” 今年4月，历经数重转折，夏普终于接受了鸿海总计3888亿日元的投资。协议约定，如果获6月23日股东大会批准，鸿海将在今年10月的最后期限到来之前，出资获得夏普66%的股份。 除了戴正吴外，虹晶科技股份有限公司董事长刘扬伟也成为夏普新任董事人选。据记者了解，他的另一个职务是鸿海创新数位系统事业群总经理。 鸿海提名的日籍董事人选中，中川威雄是郭台铭的多年好友，目前担任鸿海特别顾问。中川威雄也被外界认为在鸿夏恋中担任“媒人”角色。 而另一董事人选高山俊明，则是日本堺工厂SDP的副社长。SDP原为夏普的十代线工厂。2012年7月，郭台铭以660亿日元入股SDP，与夏普分别持有37.61%的股份，各自拥有一半产能，共同经营。 夏普现任社长高桥兴三表示，夏普和鸿海争取在6月底之前完成交易。而拟定董事名单的出炉也意味着，鸿海如不在6月23日之前完成注资，其提名的新任董事便无法获得通过。
富士康大起底 群创老总话郭董
【郭台铭王朝全剖析】群创董事长： 我的工作就是让郭董觉得他是错的 2013/02/05 段行建是鸿海集团最懂得面板产业的大将，当年，他帮鸿海集团总裁郭台铭打造了群创模式，还获得郭台铭在众人面前，深深向他一鞠躬。 金融海啸后，营收仅有新台币1600多亿元的群创，演出蛇吞象，合并了奇美电子与统宝光电，一夕，变成营收近5千亿元、3倍大规模，跃升全球第三大面板厂。 史上最大规模面板合并案，把段行建推上掌舵者，但是这条船驶得并不平顺，连三年面板需求低谷、欧盟反托拉斯巨额罚款、大股东鸿海与奇美实业理念不合，董事长悬缺，随后郭台铭另结新欢，大谱鸿夏恋。 2012年亏损幅度缩小，也与友达拉开差距，群创光电的营收已赢过台湾所有面板厂加总，显露台湾第一大面板厂的优势。 2013年是群创成立满10周年，段行建在更名回群创后，首次接受平面媒体独家专访，历经1129个日子，三合一（奇美电、群创、统宝光电）整合后，这次他的任务却是要“证明郭董是错的”，以下是访谈
摘要： 《商业周刊》问（以下简称问）：三合一合并后约3年，与当初想说一年半慢了许多，你觉得目前整合成效如何？ 群创光电董事长段行建答（以下简称答）：三年整合，老实说是有点慢，但是中间有些story（历程），让我们变得比较慢，全球的景气刚好连续三年都不好，一直到去年比较积极的整合。 这是一个非常非常庞大的（企业），包含料号，新产品开发的流程都不一样，得分轻重缓急，去年最大的整合就是把我们的产品，TV跟IT的产品在哪里一个工厂做最有效率，整合再分配。 2005年新成立的群创开始交货，当时景气非常不好，郭董派了一个财务到我们公司。庄宏仁（当时群创董事长），他讲，一个公司刚起来，一帆风顺固然是好事，但是可能是短多长空……，群创三合一后，这件历史又重演，只是没料会演了3年，既然演了，就得熬过去。这3年我们也没有白熬啦！ 2013年的目标是，第一，技术质量永远，第二个是touch（触控）跟pad（平板），第三个是中小尺寸。
时间管理(1)讲课讲稿
五项管理——时间管理 时间用在哪里 你的结果就在哪里 你关注什么，你得到什么。你关注学习，你得到升迁；你关注业绩，你得到利润。 你抛弃时间 时间也会抛弃你 你浪费时间，你就不能完成任务，不能达成目标，最终一事无成。 浪费时间等于慢性自杀 有效利用时间能拓展你生命的宽度，同样，浪费时间自然缩短你的生命。 从不浪费时间的人 没有功夫抱怨时间不够 珍惜时间的人，一天当作三天过，对每一分每一秒都进行时间管理，他根本没时间不抱怨。 时间是这样浪费的 1 缺乏计划 2 没有目标 3 拖延 4 抓不住重点 5 事必躬亲 6 有头无尾 7一心多用8 缺乏条理与整洁 9 总是在找东西 10 简单的事情复杂化 11 懒惰 12 浪费别人时间 13 不会拒绝请求 14 盲目行动 15 不懂授权 16 盲目承诺 17 越权指挥 18 完美主义 19 救火——总是忙于事后补救工作 上级领导也会浪费你的时间 开会、电话、不懂授权、官僚主义、制度死板、步骤太多、信息不共享、 责权不清、目标不明确。 工作系统不畅同样浪费时间 客人来访、官样文章、员工离职、人手不足、训练不够。 生活条件更容易浪费时间 通讯落后、环境杂乱、交通不便、朋友闲聊、家住郊区等。 故事分享 遥远的梦 一个好朋友立志要去联合国教科文组织工作。根据当时的规定，凡想进入联合国教科文组
织的人，必须首先在文化交流单位工作两年以上，然后参加一个严格的考试。于是，朋友进入了一家演出公司工作。两年后，考试迫近，朋友却终日逃避考试准备。每次他都振振有词：“最近演出太忙”，或是“正在考虑上个培训班”。终于，考试的日子到了，结果可想而知。 两年后再见这位朋友，谈起教科文组织时，他叹道：“那太遥远了，只能做梦想想啦。” 启示：拖延是浪费时间的重要表现，总想着还有明天，你就永远不能开始行动，时间白白溜走，而你因拖延积累起来的要处理的事情已经压得你无力解决了。所以，拒绝拖延，立即行动！ 时间是成功的过程 有了目标管理，还需要“时间管理”的技巧，把所有的目标分清轻重缓急，尽快地逐一实现，与时间赛跑，提高生命的效率，早日成功。 时间面前，人人平等 时间每天给予每个人同样的量，同样不可增减、不可缺少、不可贮存、不可替代，但时间可以管理。成功人士进行有效的时间管理，便能在与别人同样的时间内获取更大的价值。 做最重要的事 最重要的事，就是能给你带来最大价值、最高回报，最符合你的目标要求的事情，而且是别人不能替代的事情。每天先做最重要的事情，这样才能获得最大价值。 占用别人的时间无异于谋财害命 人生决定不了自己的长短但是可以决定宽度 活好每一天做好每件事，享受每一分钟给你的生命价值，让他更有意义更精彩，这就拓展了时间的宽度。 大多数人是在别人浪费掉的时间里取得成就的 在利用时间上，成功人士与不成功人士的区别，就是前者懂得利用80/20法则进行时间，利用最佳时间去做最有价值的事，还懂得珍惜零碎时间，长期积累创造大价值。 养成快速的节奏感 客服做事缓慢的习惯，调整你的步伐和行动，养成快速的节奏，提高效率，节约时间。 时间一挤就出来了事情一逼就完成了 合理安排利用时间，不要让那些零碎的时间白白浪费掉，同时也要学会压缩完成一项工作的时间，试着挑战自己的极限，逼迫自己分清事情的轻重缓急，抓紧时间，提高效率。
郭台铭口中的IGZO跟OLED 一次看懂
郭台铭口中的IGZO 跟OLED 一次看懂 让外界备受瞩目的鸿夏恋落幕后，鸿海董事长郭台铭喊出的OLED（Organic Light-Emitting Diode，缩写：OLED）及IGZO（氧化铟镓锌Indium Gallium Zinc Oxide）两个技术，成为前阵子被讨论的最火热议题之一，但面板专业分析师认为，这两个技术并非壁垒分明，而是相互合作的关系，希望外界 别再搞混。目前面板技术分成两大阵营，分别是LCD 跟OLED，而IGZO 属于LCD（Liquid-Crystal Display 液晶显示器）技术领域，是LCD 发展过程中衍生出来的新制程方法；IGZO 跟OLED 的差异性，主要是针对制程而言，是有可 能同时存在的，两者并不冲突，IGZO 技术可提高面板解析度同时又能降低成本。IGZO 是TFT（薄膜电晶体Thin-Film Transistor）背板技术，和a-Si 和LTPS 低温多晶矽（Low Temperature Poly-silicon；简称LTPS）一样都是用以驱动面板，都能驱动LCD 面板或OLED 面板，因此发展IGZO 及OLED 并不 会互相排斥，两者也并非外界想像的两个不同技术阵营。台经院副研究员曾俊 洲表示，IGZO 是一种薄膜电晶体技术，在TFT-LCD 主动层之上，打上一层金 属氧化物。IGZO 与非晶矽相比，IGZO 能够缩小电晶体尺寸，可提高液晶面板 画素的开口率，较易实现高精细化，解析度高出一倍，电子迁移率快十倍，将 简单的外部电路整合至面板之中，能使移动装置更轻薄，耗电量也降至三分之二。夏普拥有的IGZO 技术，是郭台铭看上的夏普关键实力之一，IGZO 可提 高面板解析度同时又降低成本，且夏普早已具有量产能力。至于OLED 面板的 特性，则具有自发光性、广视角、高对比、低耗电、高反应速率、全彩化及制 程简单等优点，色彩亮度、饱和度也好，OLED 可分单色、多彩及全彩等种类，而其中以全彩制作技术最为困难，有机发光二极体显示器依驱动方式的不同又 可分为被动式（Passive Matrix，PMOLED）与主动式AMOLED。而OLED 技
郭台铭的强势管理参考模板
郭台铭的强势管理 近日,有两件事让有着“代工之王”美称的的富士康集团董事长郭台铭再次进入我们的视线，一件是4月24日至4月27日员工的“二连跳”身亡事件，一件是5月2日，郭台铭因为其庞大的代工王国而被美国《外交政策》杂志列举为全球500大最有影响力人物。让我们仔细分析这两件事的联系：郭台铭以其极其严格的强势管理方法，让庞大的富士康王国高效，有序地运行，造就了代工王国的传奇。但这近乎军事化的管理无形中让公司与员工产生了严重的矛盾，如跳楼事件的再三出现。 对此，我们必须说，郭台铭的强势管理利弊共存，这种管理需要更加的人性化才能减少弊。不过，本文不细究郭台铭强势管理造成的弊，着重于分析郭台铭是通过怎样的强势管理来促成富士康高效快速的执行力，从而造就“代工王国”的。 那么，郭台铭是通过怎样的强势管理来促成富士康卓越的执行力呢？ 一，下增强员工对自己的忠诚度和信赖度。 在企业发展过程中郭台铭的战略性眼光增强了下属对他的信赖。首先，郭台铭能够准确洞察市场的需求，上世纪70年代建设模具厂、90年代进入应用空间广阔的连接器市场，此后进入电子产品制造领域，无不显示了郭台铭的战略远见；其次，郭台铭能凭借独到的眼光发现有潜力的客户，一个很好的例子是,1995年，迈克尔?戴尔到访华南后，郭台铭抓住时机安排了戴尔参观了他的工厂, 当时戴尔公司尚未跻身全球五大个人电脑厂商之列，富士康也未曾与戴尔合作过，而如今富士康已成为戴尔最大的供应商之一。 通过深入一线，带领属下从事困难的工作，树立模范的领导形象。郭台铭层说过一句话：做一个主帅，用行动表现，胜过讲一百篇演讲。美丽的词藻，倒不如以身作则。我认为员工对经营层的信任都是从这方面开始的。”的确，领导者要带领团队在第一线作战，这才能形成真正的领导力。如03年非典时期，很多工程师都离开公司，但大单又还有很多未完成，正是这时，郭台铭深入一线——在生产车间指导员工，大大增加了员工的信心和对他的信赖。 不畏困难，敢于创新。创业初期由于原料价格上涨，经营遭遇困难，创业伙伴相继退出，但是郭台铭却不服气就此垮掉，又借钱独立支撑，郭台铭将压力