吉利价值链分析

吉利价值链分析

11财管103 1131060341 杨波

摘要：吉利，一个中国汽车界里的民营后起者，在成立至今的短短十几年

里，凭借价格优势，灵活的经营机制和售后服务质量，取得了快速发展，在中国汽车界里占据一席地位；沃尔沃汽车公司是北欧最大的汽车企业，也是瑞典最大的工业企业集团、汽车行业里的著名豪华品牌，与奔驰、宝马、奥迪齐名。沃尔沃成立至今拥有87年历史。其规模，技术，品牌知名度要远远大于吉利！

在其被福特收购后销售额一直在下滑。福特公司为应对这种连续巨额亏损的经营现状，决定缩减规模出售沃尔沃公司。经过一系列的竞争，2010年3月28日，中国吉利控股集团与福特公司签署了最终股权收购协议，以18亿美元收购沃尔沃公司100%的股权。

然而，时隔87年后，这一汽车行业里的传统“贵族”却被后起的吉利收购掉。吉利和沃尔沃不论财力，技术，品牌知名度都不可相提并论，人们不禁要问，吉利为什么要收购沃尔沃？完成并购之后吉利将怎样运营？与沃尔沃的原来“东家”—福特相比，吉利更是不论规模，实力都相差甚远。难道福特玩不转的烫手山芋，吉利就能玩得转？吉利的这场并购到底是真的对沃尔沃有所企图还是在作秀？吉利又会面临怎样的风险？吉利会不会重蹈国企收购罗浮，悍马等外国资产的覆辙？并购将给吉利带来怎样的机遇和挑战？

本文就吉利并购沃尔沃后之后的价值链整合问题进行分析，并对企业并购后的价值链整合问题进行深入研究。根据国内外的并购实例及专家的分析，得出中国的产业升级道路主要受到中国企业在全球价值链低端锁定的严重影响，要想突破"低端锁定",就必须加快转变经济发展方式,推动产业结构化与升级,走出符合中国自身国情,具有中国自己特色的新兴工业化道路。

关键词：价值链整合；中国；新兴；低端锁定；产业升级；特色；工业化（1）向价值链两端的链节攀升。为了能自给自足生产核心零部件，吉利集团自成立以来就开始了核心零部件的研发。2002年10月吉利启动自动变速器项目，2005年5月实现了产业化生产，这是国内拥有自主知识产权的自动变速器；2003年3月吉利研发可变气门正时技术（即“VVT”）发动机，2005年5月该项目研制成功，这款发动机的排放达到欧Ⅲ标准，在某些技术指标上已经达到了国际先进水平；2003年2月，吉利启动了电动助力转向系统（EPS）研发项目，2004年6月成功研发并于9月份实现批量生产，填补了国内此领域的空白，2007年10月研发并已量产了EPS第六代，该技术处于国内同类产品领先水平，打破了国外汽车零部件尖端技术垄断的局面。2007年5月，吉利提出战略转型，要造最安全、最环保、最节能的好车，为此吉利精心打造营销链、研发链、供应链等核心价值链节，具体见表2，通过链节的提升把核心竞争力从成本优势转向为技术优势，使吉利集团完成了从低端链节向高端链节提升。

（2）向新的更高级链条跃迁。伴随着吉利造车的纵深发展，吉利集团通过逐步改良生产工艺、更新生产设备、提升管理能力，实现了产品的更新换代和研发生产出更高档的新产品，从而跨越到价值量更高的价值链（图2）。

①提升生产手段和装备水平。吉利根据预期产能逐步投入，自动化设备逐步、分步实施，并持续对老的生产线进行改善，为产品质量的持续提高提供保障。经过几年内对车型的持续开发与生产，吉利在生产手段和装备水平方面已脱胎换骨，获得了快速进步。

②产品的更新换代。随着研发水平的成熟，吉利集团通过不断升级换代增强产品的竞争力，如吉利豪情车上市后，对其发动机、仪表板和造型都进行了一系列改进，同时还进行了一系列改型，通过改型和将车轮增大，衍生出豪情系列的两厢半车型，在此基础上外型改进，变化出一款SRV休闲车。随着吉利技术进步和企业规模扩大及资金和人才的积累，新车型的设计水平也在逐步提高，从而完成了吉利汽车老三样美日、豪情、优利欧向新三样自由舰、金刚和远景的转移。

③人才延揽与培养。吉利集团能在短时期快速发展，一个重要原因就是吸收了大批汽车领域的专业技术英才。其中有来自韩国大字国际主管研发的沈奉燮，有曾任国家自动变速器课题组组长的徐滨宽，有一汽汽车研究所的底盘专家华福林，有曾任一汽轿车分厂副厂长兼总工程师的智百年，有参加过克莱斯勒发动机改进项目的发动机专家杨建中。这批加盟的优秀人才在吉利决策层、技术管理层、生产制造等各个领域发挥了重要的作用。而且吉利集团还投入大量的力量培养汽车专业人才，先后创办了吉利技师学院、吉利汽车工业学校、北京吉利大学、海南三亚学院等院校。目前，吉利生产一线的技术工人60%是吉利自己学校的毕业生，吉利汽车研究院300多人的队伍中25%的技术人员来自于吉利各院校。

3.吉利集团构建自主全球价值链

从低端嵌入全球价值链及链节的逐步提升为吉利集团构建全球价值链提供了良好的条件。2003年吉利的汽车产品开始进军海外，2004年吉利提出走出去战略，2007年提出“让吉利汽车走遍全世界”，近年来吉利集团通过轿车出口、国际资本的运作、参加国际车展、境外组装生产轿车、建立合资企业和跨国并购等积极地实施国际化战略（表3），以此构建自主全球价值链。

从1997年正式进入汽车领域之后，吉利集团从无到有，从小到大，从弱到强，仅仅用了10年的时间，就成为中国汽车业最具影响的自主品牌之一，基本上形成了自主治理的全球价值链（图3）。作为汽车工业的“后来者”，吉利的研发能力和制造水平还与国际先进水平有着较大的差距，与国内一些合资企业在某些方面也还有距离。但吉利在自主创新道路上取得了长足进步，为我国的汽车工业做出了不可忽视的贡献。从创立开始，吉利一直以超常规的速度发展，不仅成功挑战了外资品牌与合资品牌一统中国汽车市场的局面，而且用实力证明了中国自主汽车品牌同样可以获得出色的发展业绩。

自1997年进入轿车领域以来，吉利凭借灵活的经营机制和持续的自主创新，已进入中国企业500强、中国汽车行业前十强，成为中国汽车工业50年发展速度最快、成长最好的企业。目前，集团总部在杭州，建有六个汽车整车和动力总成制造基地，已拥有年产40万辆整车、40万台发动机、40万台变速器的生产能力。

自1998年第一辆车下线以来，吉利先后拥有了经济型轿车美日、豪情，中级轿车自由舰、华普、金刚、远景，及跑车美人豹、中国龙。从中不难发现，吉利正经历着一条由下而上的自主品牌成长路线。在已经推出和即将推出的所有车型中，没有任何一款轿车的设计是完全从国外买来的，只是在局部设计上与国外进行合作，因而不会存在“有产权无知识”的情况。

此外，吉利集团的国际化是在2003年8月首批轿车出口实现了零的突破开始的，随后经过几年的跨越式发展，出口量逐年增加（图4），出口战略也实现了三步走：第一阶段主要是出口非洲、中东、拉美等汽车技术相对落后的市场，通过设CKD工厂挖掘相对发达的东南亚和俄罗斯等市场，选择参加法兰克福车展和底特律车展国际顶级车展打入发达的欧洲和北美市场。近年来，通过部分参股上市公司之控股公司并与上市公司合资，进而全面收购控股公司及向上市公司注入核心资产，最终在香港联交所主板实现整体上市。在资本运营方面取得了一定经验后，又成功进行了一系列国际化运作，如与英国锰铜公司合资重组在上海生产英国老爷出租车，并正式在中国推出上海英伦品牌；为了解决自主品牌汽车发动机技术落后的痼疾，吉利汽车成功收购了位于澳大利亚全球排名第二的自动变速器生产商DSI，为吉利进行海外国际化运作提供了实战参考；通过借力沃尔沃品牌的欧洲血统，吉利品牌形象得到极大提升，并依托沃尔沃在欧洲、北美的销售网络，吉利汽车能节省资源来拓展海外市场，加快实现其国际化的雄心壮志。到2009年底，吉利集团在海外已建有34家独家销售代理和383个销售服务网点，出口国家达到40多个，国际化程度不断提高。

小米案例分析

摘要：本案例分析基于小米公司的发展现状，结合自身所学的管理学理论知识，对材料中小米公司的发展情况分别从价值链的角度和战略的角度作出分析，最后针对分析的结果给出自己的个人建议和意见。 关键词：小米公司；价值链；战略 背景介绍：2010年4月，雷军创建了小米公司，它是主要专注于智能手机自主研发的移动互联网公司。经过几年的发展，公司推出的MIUI手机操作系统、米聊、小米手机等三大公司核心产品陆续得到广大消费者的青睐。 案例分析： 一、从价值链的角度分析案例 1、价值链定义及其分析模型。 由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔·波特提出的"价值链分析法"（如下图），把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链[1]。 2、从价值链的角度来看，小米公司成功的关键因素。 根据波特的价值链分析模型，我们可以从5个基本活动和4个支持性活动方面来分析小米公司的价值链。 ⑴小米公司的五个基本活动： 进料后勤：小米公司设计研究完一款产品后，会通过多种渠道选择符合自己需要的原材料和零部件。 生产制造：小米公司拥有自己的外协制造工厂，目前主要为台湾富士康和英华达。通过选择外协制造厂可以降低成本、享有外协厂制造工艺和技术，同时也可以降低资产投资和库存管理。 发货后勤：小米的代工厂富士康和英华达生产完之后，会由小米在北京、上海、深圳三处的仓储物流中心负责仓储。根据网上的订单，三个仓储物流中心负责配送货物。 营销：小米主要依靠公司官网自主营销和通过一些运营商渠道营销，比如微博和QQ空间、联通定制版手机等拓宽自己的销售渠道，并且通过口碑营销、饥饿营销和体验营销不断扩大自己的市场份额。 售后服务：小米公司专门设立了一个自己的客户服务中心—小米之家，为客户提供维修，技术支持以及提供手机配件等服务。 ⑵小米的四个支持性活动：

价值链分析(整理).

价值链分析与应用 1 价值链分析主要内容 1.1 行业价值链分析：将企业的上游企业、下游企业列出，并找出主要供应商(上游企业)及主要顾客(下游企业)作成本与利润分析，最后决定良好的并购、外包、与供应商及顾客联盟合作等策略。 （企业价值链与供应商价值链和顾客价值链的联系，是通过购销活动来实现的） 一个企业可以在无法得到财务数据的情况下，可以通过了解其它企业在产业价值链的各过程中是如何竞争的，应用定性分析找到自己在竞争中的位置。 1.2 竞争对手价值链分析：企业通过了解竞争对手在生产价值链的每一环节上是如何完成任务以及其成本情况，将结果同本企业的价值链分析结果进行比较，就可以利用定性分析的方法明确企业的相对成本地位，即同竞争对手相比是处于成本竞争优势还是劣势，从而采取一定的战略行动，消除成本劣势、创造成本优势。 1.3 企业内部价值链分析：强调通过对企业的生产经营活动、基本职能活动、人力资源管理活动的组织，完成成本最低、差异最佳，从而价值增值最大的目标。区分增值与非增值的作业，探索提高增值作业效率的途径。 2 价值链分析的步骤 （1）确定企业的价值链

在了解行业发展背景、企业生产经营状况（生产流程）及竞争对手状况的基础上，确定企业的价值链。 （2）将成本分摊到价值链各种活动中并计算各价值活动对企业价值创造的贡献率。（“成本—价值”计量与分析） （3）价值链优化 价值链分析中的难点：“成本—价值”计量与分析 如何进行：“成本—价值”计量与分析 方法：采用“作业成本法（ABC）、层次分析法（AHP） 3 价值链分析在某电冰箱生产企业的应用 3.1了解企业生产流程 电冰箱的生产工艺流程大致是：设计与研发；外购压缩机、温度控制器、箱体钢板等原材料；协作生产内胆、抽屉等塑料件；协作生产冷凝器、散热器等制冷系统部件；箱体发泡；流水线安装；测试；打包入库；销售；服务。

价值链分析案例

价值链分析 价值链分析法是是一种寻求确定企业竞争优势的工具。价值链分析更多的关注于企业内部活动的价值产生。通过分析识别企业活动，将企业活动归类分析、加以区分，确定企业价值链的关键环节，从而确立企业的竞争优势来源。 产业价值链分析与企业价值链分析的重点有所不同，企业内部的价值链分析目的是寻找产生价值的关键环节(如采购、库存、研发、生产、营销、销售、服务等)，最终是提高企业的生产效率。而产业价值链分析的目的除了分析产业价值产生的关键环节（如开发商、原材料供应商、生产商、分销商、零售商等）之外，还要分析产业价值分配模式，进而确定企业在所处产业的价值链条中的竞争地位，以及制定相应的竞争策略。 产业价值链的几个例子： 1、汽车产业价值链——五十铃和福特 汽车行业的价值链：汽车制造=〉汽车销售/汽车维修=〉贷款购车/汽车保险/汽车租赁。越是价值链后端利润约微薄，汽车制造业务已经成为“鸡肋”，虽然能为公司带来巨大的收入但其利润贡献正逐渐降低； 而且竞争日趋激烈，谋求更大发展已经十分艰难。相反，与汽车相关的金融服务业蓬勃发展，虽然目前市场容量有限，但利润丰厚、前景广阔。 五十铃公司，80年代初已经是世界知名的卡车制造经销商；为更大的发展，花了7年时间成功将品牌优势、技术优势、成本优势转扩展到轿车生产方面，但是，遭遇轿车制造业不景气，轿车事业部连年巨额亏损；最终不得不出售给日产汽车公司。在同一时期，福特汽车公司，明智地及时将企业发展的重点转向汽车租赁、贷款购车、汽车保险等业务，1996年这三块业务的销售收入只占整体的1/5，但利润却占到50％。五十铃公司的失败在于没有把握住价值链增值的关键环节；在“利润会随销售收入增长”这一逻辑指导下，最终将企业带入一种危险境地；福特公司的成功在于能够迅速识别成熟行业的新的利润增长点，借助雄厚的财力和卓越的市场声望，步步为营地推进；使其获得了巨大的先机优势。对手眼睁睁地看到原来不起眼的“边缘”业务成为福特公司的利润源泉。 2、日用品产业价值链——宝洁与沃尔玛 日用品产业的价值链：原材料生产商=》日用品生产商=》分销商=》批发商=》零售商。如果看了汽车产业的价值链就认为日用品产业的价值链也有相同的特点，那就大错特错了。日用品产业的价值链比起汽车产业的价值链更为复杂，产业内生产商与销售商的利润分配根据两者竞争力的差别可分为三中情形： A、生产商导向：当生产商实力强大，而分销商劣势明显时，生产商在价值链中占据绝对优势的地位， 可以瓜分更大份额的产业利润。如宝洁，对于一般的分销商、零售商，宝洁可以提出统一销售价格、商品摆放位置、促销活动等要求。 B、销售商导向：当销售商实力远胜与生产商时，销售商在产业利润分配中则占据更有利的地位。例 如沃尔玛可以通过其全球采购中心，制定商品采购的质量标准、价格标准、供应商供货时限等，从而确立其在整个产业价值链中的主导地位。 C、战略联盟——当宝洁遇上沃尔玛：强强联合是最合理的结局，谁都明白失去对方将会造成的损失。 3、家电产业价值链——以空调为例 空调业价值链：零部件供应商=》空调制造商=》分销商=》批发商=》零售商（服务提供商）

价值链与成本分析

20世纪90年代以来，随着网络经济、知识经济和经济全球化的发展，企业所面临的经营环境和管理模式都发生了很大的变化。企业的竞争核心已从提供价低质优的产品竞争转变为争取客户最大满意度的竞争，竞争范围也已不再局限于单一的企业，企业被看作是一个为最终满足顾客需求而设计的一系列有密切联系的能够创造价值的价值活动集合，形势的发展呼唤更加先进的管理理论的指导和管理方法的推广。 着名企业战略专家迈克尔?波特教授早在1985年的《竞争优势》一书中为我们贡献了三种基本的竞争战略，即低成本战略、差异化战略和目标集聚战略，其中低成本战略又是最为基础战略选择，是不同战略条件下同样适用的选择。波特在《竞争优势》中同时提出了价值链的概念，价值链分析法被广泛地用作企业的战略分析工具。此后，价值链的思想被逐渐引入会计理论和实践中，其被运用于成本会计领域的探索开辟了成本管理的新天地，产生了一种特殊的成本分析模式。本文将重点研究在价值链理论指导下的新的成本分析的内容、原则、乃至方法意义，继而探索在现代信息技术环境下的运用。 一、价值链理论在成本分析中的引入和运用 波特的价值链理论把不同企业的生产制造不同产品的活动抽象概括为一系列的价值活动，组织生产流程就是一个价值创造和转移的过程。约翰?桑科(john?shank)在此基础上认为企业应当把自己的价值链放到整个行业价值链中进行考量，至此价值链的理论已经基本成熟，为其引入成本领域的运用奠定了基础。成本控制是成本分析的目的和更高阶段。波特在他的《竞争优势》一书中也提及了如何利用价值链进行成本分析：确定成本分析的价值链；分摊成本和资产；具体的成本分析。波特的见解对我们进行成本分析具有重要的指导意义。 二、价值链理论下成本分析的内容 在价值链理论框架下，成本分析的内容总体包括以下四个方面：其一，根据分析的目的确定分析的范围和对象；其二，把该价值链的业务活动细分为价值增值业务和非价值增值业务，把价值增值过程划再划分为基本活动和辅助活动；价值链上的每一项业务活动都会占用公司的资产或者劳务，花费一定的成本，无论是价值增值活动和非增值活动都是我们分析的重要内容；第三，成本动因的分析；最后，引入和运用相关的财务指标和手段进行深层次的分析。 （一）根据成本分析的视角不同把需要识别的价值链分为三个层级 根据成本分析的目的不同，可以把需要识别的价值链分成三个层次：战略管理、管理控制和作业层次。 战略管理层级价值链成本表现为企业价值链上的整体成本结构。战略泛指重大的带有全局性或决定全局的谋划，是实现和引导企业潜力、实现企业目标、应对日益复杂和不断变化的外部环境的核心概念①。在这一层级的成本分析中，需要把企业价值链浓缩成一个价值结点②放在整个市场这条大的价值链上去分析，寻找最优整体成本结构，判断企业的整体成本结构是否在接受的范围内，是否可以做出降低整体成本的努力。 管理控制层级价值链成本显示了一种典型的战术成本特征。管理控制是落实企业战略的过程，是战略目标能否实现的保证。管理控制层级价值链基本等同于企业价值链。该层级的成本分析主要是针对各个价值活动进行的。按照波特的理论，企业的价值活动包括主要活动和支持性活动两种，前者指采购、制造、产品发送、市场营销和售后服务；后者指基础性管理、技术开发和人力资源管理等。 （二）根据成本分析的范围把需要识别的价值链分为三个方面 可以通过范围的划分，把需要识别的价值链分为企业价值链、竞争对手价值链和行业价值链，相对应的成本分析可以从这三个方面进行。 1.企业价值链 对企业的内部价值链进行分析，首先要对构成价值链的各个价值活动进行分析。该分析包括：一是分析该活动是否为增值活动；二是分析企业生产过程中所发生的各活动之间的内在联系，进而优化生产过程所涉及的价值链。其次，要建立基于价值链的责任中心，即建立以成本动因为基础的责任中心，明确成本归属。 2.竞争对手价值链

(完整版)PEST分析模型+SWOT分析模型+案例+波特价值链分析模型+波特五力分析模型

PEST分析模型（PEST Analysis） PEST模型简介 PEST分析是指宏观环境的分析，宏观环境又称一般环境，是指影响一切行业和企业的各种宏观力量。对宏观环境因素作分析，不同行业和企业根据自身特点和经营需要，分析的具体内容会有差异，但一般都应对政治（Political）、经济（Economic）、技术（Technological）和社会（Social）这四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析。简单而言，称之为PEST分析法。如图所示： (一) 政治法律环境（Political Factors） 政治环境包括一个国家的社会制度，执政党的性质，政府的方针、政策、法令等。 不同的国家有着不同的社会性质，不同的社会制度对组织活动有着不同的限制和要求。 即使社会制度不变的同一国家，在不同时期，由于执政党的不同，其政府的方针特点、政策倾向对组织活动的态度和影响也是不断变化的。

重要的政治法律变量： ?执政党性质政治体制经济体制政府的管制税法的改变各种政治行动委员会专利数量专程法的修改环境保护法产业政策投资政策国防开支水平政府补贴水平反垄断法规与重要大国关系地区关系对政府进行抗议活动的数量、严重性及地点民众参与政治行为 (二) 经济环境（Economic Factors） 经济环境主要包括宏观和微观两个方面的内容。 宏观经济环境主要指一个国家的人口数量及其增长趋势，国民收入、国民生产总值及其变化情况以及通过这些指标能够反映的国民经济发展水平和发展速度。 微观经济环境主要指企业所在地区或所服务地区的消费者的收入水平、消费偏好、储蓄情况、就业程度等因素。这些因素直接决定着企业目前及未来的市场大小。 重要监视的关键经济变量： ?贷款的可得性可支配收入水平居民消费(储蓄)倾向利率通货膨胀率规模经济政府预算赤字消费模式失业趋势劳动生产率水平汇率证券市场状况外国经济状况进出口因素不同地区和消费群体间的收入差别价格波动货币与财政政策 GDP及其增长率 中国向工业经济转变 \ ?(三) 社会文化环境（Sociocultural Fators） 社会文化环境包括一个国家或地区的居民教育程度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观点、价值观念等。 文化水平会影响居民的需求层次； 宗教信仰和风俗习惯会禁止或抵制某些活动的进行； 价值观念会影响居民对组织目标、组织活动以及组织存在本身的认可与否； 审美观点则会影响人们对组织活动内容、活动方式以及活动成果的态度。 关键的社会文化因素： ?妇女生育人口结构比性别比例特殊利益集团数量结婚数、离婚数人口出生、死亡率人口移进移出率社会保障计划人口预期寿命人均收入生活方式平均可支配收入对政府的信任度对政府的态度对工作的态度购买习惯对道德的关切储蓄倾向性别角色投资倾向种族平等状况节育措施状况平均教育状况对退休的态度对质量的态度对闲暇的态度对服务的态度对老外的态度污染控制对能源的节约社会活动项目社会责任 对职业的态度对权威的态度城市、城镇和农村的人口变化宗教信仰状况?(四) 技术环境（Technological Factors） 技术环境除了要考察与企业所处领域的活动直接相关的技术手段的发展变化外，还应及时了解： ⑴国家对科技开发的投资和支持重点； ⑵该领域技术发展动态和研究开发费用总额； ⑶技术转移和技术商品化速度； ⑷专利及其保护情况，等等。

(完整版)房地产行业的价值链分析

房地产全程营销的价值链分析 1.1、房地产全程营销价值链 根据房地产开发企业实施全程营销的业务流程，利用迈克尔·伯特的基本价值链方法，我们可以画出房地产全程营销价值链

可见，房地产全程营销的价值链也包括两个方面——房地产开发企业的价值活动和企业利润。与其他经济活动一样，房地产开发企业的价值活动，是房地产企业创造对购房者价值的房地产商品的基石，开发商的利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差。 房地产开发企业的价值活动，同样分为两大类——基本活动和辅助活动。基本活动是涉及房地产商品的营销策划、开发经营、销售、物业管理服务的各种活动；辅助活动是辅助房地产开发经营的基本活动并通过提供外部采购、技术开发、人力资源管理及企业基础设施以支持基本活动的。点划线可以反映了这样的事实；采购、技术开发、人力资源管理都与各种具体的基本活动相联系并支持整个价值链。房地产开发企业的基本设施虽不与各种特别的基本活动相联系，但也支持整个价值链。 1.2、识别房地产全程营销价值链的价值活动 基本活动； 1)内部后勤：与接受、存储和分配相关联的各种活动。房地产开发商在获得使用权前， 一定要对所选地进行选址论证，要对周边楼盘的竞争情况作详尽的市场调研，确定开发楼盘的市场定位，明确消费主体，进行项目投资分析。这是房地产全程营销的第一环节，也是最重要的环节。这个环节操作好了，项目的成功就有了基础。作为全程营销来讲，这一十七尤为重要的是在此时就要介入营销策划，对未来的项目开发有一个前瞻性的展望，这恰是全程营销的精髓所在。所以，房地产开发企业的内部后勤，主要包括选址论证、市场调研、营销策划三个方面。 2)生产作业：与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动。全程营销策划方案制定后 要付诸实施，首先就要进行房地产的开发，即工程项目的建设。在工程项目建设过程中，房地产开发商要注重工程项目建设的管理，如质量管理、进度控制管理等，我们统称为工程项目的建设管理。在这过程中，营销策划也不能缺少。营销策划的方案，有时要随着项目进度的发展、市场状况的变化而进行灵活动态的调整，而不是一成不变的。同时，在项目建设过程，也要开始对开发的楼盘进行适度的宣传策划。 3)外部后勤；与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动。这一阶段，工程已进 展到临近开盘（预售），要进行一些预售准备工作，如预售安排、联系抵押贷款银行、申请预售许可证、准备预售合同等。 4)市场销售；与提供一种买方购买产品的方式和引导他们进行购买有关的各种活动。这

旅游产业价值链分析

旅游产业价值链分析--以四川雅安碧峰峡景区为例 陈思琦经济2013141011039 ●旅游产业价值链定义：是旅游产品从供应到最终消费的一系列传递的过程，它一般 由旅游产品供应商、旅游中间商及旅游消费者组成。旅游价值链传递的过程也就是旅游产品不断增值的过程。在这一条价值链中，不同层次的旅游企业通过其职能分化和专业优势为旅游产品注入价值，最终使旅游产品实现价值增值。 旅游供应商环节，旅游目的地供应商注入旅游吸引物的开发与建设； 目的地接待方(旅行社、导游公司)提供接待与导游服务； 旅游运输商提供运输服务； 旅游餐饮娱乐企业提供餐饮、住宿、娱乐享受； 旅游购物企业提供旅游纪念品和美好的回忆等； 旅游批发商为旅游产品进行整合与包装，旅游零售商，代理商提供接待、咨询与代理服务。 ●碧峰峡景区简介：雅安碧峰峡景区是国家AAAA级旅游区，包括风景区和野生动物 园。碧峰峡景区位于雅安市北16公里，景区面积20平方公里，森林面积20000余亩。景区为两条峡谷，左峡长7公里，右峡长2.5公里，呈“V”字形，宽30-70米，海拔700-1971米，峡壁相对高度100-200米。植被、峡景和瀑布是碧峰峡景区的鲜明特色。峡内林木葱郁，苍翠欲滴，峰峦叠嶂，崖壑峥嵘。中国保护大熊猫研究中心位于碧峰峡风景区内，是全球圈养大熊猫最多的地方。 ●碧峰峡景区旅游产业链分析 1碧峰峡生态景区（包括风景区和野生动物园）进行景区（峡谷和动物园）的开发建设语维护，提供游客的售票接待服务 2旅行社提供导游、咨询、旅程安排服务 3旅游餐饮购物娱乐企业提供旅客的餐饮住宿和购买纪念品的服务 ●旅游业的电子商务应用 1景区和酒店可以网上售票；旅行社可以网上售全程游票 2对景区的售后服务和评价可以网上进行

旅游产业价值链

旅游产业价值链 具体的产业价值链分析则有助于更准确地认识旅游电子商务在行业层面上是如何改变商务动作的。价值链是一个行业或企业内，从原材料到形成最终产品或服务过程中所进行的一系列活动。其中每一项活动都为最终产品添加了经济价值，所以，价值链就是指一系列相互联系的增值活动。 旅游产业的价值链基本包括资源、产品、渠道、客户四个环节。从资源到客户再回到资源，每经过一个环节，价值链的价值便增加。由客户实现最终的价值，由于销售增加，使得渠道、产品、资本等加大投入，价值链的价值进一步增加。从资源到客户知识流中的知识也在不断的增加。旅游资源的复杂多样，使开发商面对的问题具有很强的个性，对专业知识要求很高的深度和广度；资本市场的融资包装、资源的定价和保护、法律、政策、金融经济环境、产品打造、渠道供应、旅游产品营销、游客市场等知识不断地让整个产业知识聚集，促使新的商业模式出现和创新。 旅游业的价值链环节之一是由资源到产品。旅游产品打造成成功，关键在于吸引力打造和可进入性。吸引力构成游客的出游驱动力，好的可进入性降低了游客的成本，加强了产品的吸引力。其次才是服务设施完备和环境的适宜，增加游客停驻时间，提高游客的总体消费。构成旅游产品的要素包括不止吃、住、行、游、购、娱乐，还有信息、环境等。市场需求的变化使不同时期的价值在不同的要素中转移，产生了对旅游新产品开发和产品提升改造的需求。旅游业发展初期观光产品的价值大，随着游客的选择广度和深度的拓宽，价值逐步由观光产品向度假休闲产品转移。 随着旅游产品的增多，竞争日趋激烈，游客可以选择的机会增加，在同类旅游产品中有品牌的产品获得游客量大。而且品牌也为其他产业的产品（比如房地产、旅游纪念文化影视产品等）提供了销路。所以品牌建设非常重要。 旅游的营销渠道包括：旅行代理商、旅游批发商、饭店销售代表、预订系统、全球分销系统。基于Internet 的分销渠道被认为是一种成本低，能够为独立经销商进入世界市场提供道路，能够提供更多信息的途径。通过降低信息的成本，Internet向旅游产业价值链中的每一个角色提供了降低成本的新机会。

海尔的价值链分析

昆明理工大学 MBA案例分析报告 案例一、海尔价值链分析 年级/班级 2011级秋季4班 课程名称战略管理 任课教师胡元林（教授） 小组编号 小组成员 提交日期 2011-3-7 成绩评定

目录 一、概述与分析 二、分析与讨论 三、总结 一、概述与分析 本案例阐述海尔在白色家电行业的通过三个特殊能力，通过名牌战略、多元化战略、国际化战略、全球品牌化战略，在集团CEO张瑞敏的领导下发展成为一家世界白色家电第一品牌，截至2009年，海尔集团在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过6万人。2009年，海尔集团全球营业额实现1243亿元（182亿美元），2010年营业额1357亿元，品牌价值812亿元，从一家濒临倒闭的集体小厂发展成为全球拥有7万多名员工、2011年营业额1509亿元的全球化集团公司。海尔已连续三年蝉联全球白色家电第一品牌，并被美国《新闻周刊》（Newsweek）网站评为全球十大创新公司。自2002年以来连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。2011年11月15日，世界权威市场调查机构欧睿国际 (Euromonitor)发布最新的全球家用电器市场调查结果显示：海尔在大型家电市场的品牌占有率提升为7.8%，第三次蝉联全球第一。海尔同时拥有“全球大型家电第一品牌、全球冰箱第一品牌、全球冰箱第一制造商、全球洗衣机第一品牌、全球酒柜第一品牌与第一制造商、全球冷柜第一品牌与第一制造商”共8项殊荣。 本报告中所指的家电产品主要有家用电器（包含大小家电以及厨电等各类家用电器，如洗衣机、电冰箱、空调、电扇、微波炉、吹风机、饮水机等等）、数码设备（如数码摄像机、数码照相机及数码伴侣、MP3、MP4、CD、VCD、DVD、名片通、电子词典、录音笔等等）、多媒体设备（如PC等）、个人通讯设备（如手机、PDA等），家电产业包含上述产品生产、销售、以及提供配套服务的各类企业总和。

价值链分析方法论文素材

价值链分析方法在行业研究中的应用 (1) 价值链分析方法在行业研究中的应用 (15) 论利润库分析法在企业战略管理中的应用 (30) 利润库分析法 (38) 利润库——战略管理的新视点 (44) 利润库分析法在战略管理中的运用 (46) 价值链分析方法在行业研究中的应用 赛立信市场研究公司 黄学平、张龄方 〖简介〗价值链（Value Chain）的名称最初是由美国哈佛大学商学院教授迈克尔·波特（Michacl E· PORTER）于1985年在其所著《竞争优势》（Competitive Advantage，New York: The Free Press）中提出来的。作为一种强有力的战略分析框架，15年来不断发展创新并被财务分析、成本管理、市场营销等专门领域广泛融入和吸收。 近年来，赛立信市场研究公司运用价值链理论应用于市场与行业研究，帮助一些国际公司进行了多项产品链的研究项目，为其即将在国内展开的大规模投资活动提供了有力的决策依据。 本文简要地介绍价值链的理论，并结合实际调研的进行情况，对行业价值链在行业研究中的应用作了适当总结。介绍了进行行业价值链调研的主要思路、过程和方法，以及如何在价值链研究的基

础上为企业确定能够争取竞争优势的竞争战略。 价值链与行业价值链 价值链（Value Chain）的名称最初是由美国哈佛大学商学院教授迈克尔·波特（Michacl E· PORTER）于1985年在其所著《竞争优势》（Competitive Advantage，New York: The Free Press）中提出来的。作为一种强有力的战略分析框架，15年来不断发展创新并被财务分析、成本管理、市场营销等专门领域广泛融入和吸收。 价值链是企业为客户等利益集团创造价值所进行的一系列经济活动的总称。在价值链中，价值的概念对顾客而言，指产品的使用价值，对厂家而言指产品能为企业带来销售收入的特性，其数量表现就是顾客支付的价款。 企业要生存发展，必须为企业的股东、客户、职员等利益集团创造价值，企业创造价值的过程可以分解为设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的一系列互不相同但又互相关联的经济活动，或称之为“增值作业”，其总和即构成企业的价值链，一个企业也可以说是这各种活动的集合。 企业从事价值链活动，一方面创造顾客认为有价值的产品或劳务，另一方面也需负担各项价值链活动所产生的成本。企业经营的主要目标，在于尽量增加顾客对产品或劳务所愿支付的价格与价值链活动所耗成本间的差距（即利润），一定水平的价值链是企业在一个特定产业内的各种作业的组合（图一）。

价值链分析法案例

企业案例：青岛啤酒1 青岛啤酒始建于1903年，是中国历史最为悠久的啤酒生产企业。青岛啤酒股份有限公司于1993年6月16日注册成立。于1993年6月在香港发行H股票，并于7月15日上市，是首家在香港联合交易所上市的中国企业。同年8月在上海发行A股票，并于8月27日在上海证券交易所上市，成为首家在沪、港两地同时上市的股份有限公司。两地上市共募集人民币16亿元。2001年2月增发1亿股A种股票，募集人民币7.87亿元。使资产负债率下降到50％以下。到2001年，公司总资产已从1997年的36亿元增长到72亿元，品牌价值从34.08亿元增长到了67.1亿元，全国市场占有率从2％提高到11％。截止到2004年，公司总资产已增长到102亿元，全国市场占有率提高到12.5％。 （一）全球啤酒行业态势 目前，中国在啤酒产销量上排名世界第一。其他的啤酒大国有美国、德国、巴西和日本等。从啤酒消费的发展趋势看，欧洲、大洋洲市场已基本饱和，大部分国家的增长率在３％以下，有的甚至减少。北美还有一定的增长空间，南美洲和亚洲增长很快，发展空间很大，而亚洲市场中日本的啤酒市场也已基本饱和。增长最快的是中国。 啤酒生产集约化是世界啤酒业的一个特点。主要啤酒生产企业的产量都很大，世界前十大啤酒企业的年产量都在20亿升以上，而且在本国的集中度很高。美国的第一大啤酒企业AB公司（Anherser-Busch）是世界上产量最大的啤酒厂商，2000年产量达到1400万吨，占全美市场份额的48％；排名第二的米勒公司（Miller）年产量近700万吨，市场占有率为22％。世界第二大啤酒企业是荷兰的喜力（Heineken），它的年产量远远超过了荷兰本国啤酒销量，是世界最大的啤酒出口国，占荷兰市场份额的51%，除了占有荷兰本国大部分市场外，还发展到欧洲和世界其他国家，如在波兰的市场占有率达到40％。丹麦“嘉士伯”占全丹麦市场份额的90%；日本的朝日公司占日本市场份额的39.5%，麒麟公司（Kirin）的产量占日本全国产量的一半。德国的情况也差不多，全国啤酒厂有上千家，但大型厂大多产量在100万吨以上，数量众多的微型厂（前厂后店）主要生产风味啤酒。 （二）中国啤酒行业发展状况 中国是世界第一大啤酒生产和消费大国，潜在市场容量巨大。80年代中期至90年代中期为啤酒行业的高速增长期，啤酒产量复合年均增长率达到18％，此后则进入相对平稳的低速增长期，1995到2004年复合年均增长率在7％左右。 1案例整理、分析：王玉董静

公司的价值链分析

一、价值链分析的概述 价值链是一种咨询师常用的分析工具，它是从企业到客户之间的每一个产品和服务增值环节的总和，价值链着眼于价值而非成本，将客户需求与企业结合起来，把整个产业链条中的包括供应商、分销商、服务商、客户等连接成一个完整的链条，帮助企业识别机会，判断风险，采取相应的行动，形成竞争优势。价值链除了在战略管理中被广泛的应用外，还在财务分析、成本管理、市场分析和定位等专业领域使用。价值链分析的三个层面；价值链分析通常在三个层面展开，与企业的战略层次是相对应的：行业层面，即行业上下游企业之间形成的行业价值链，这个层面的分析可以帮助企业在企业总体战略的基础上确定业务战略，即在确定企业未来是扩张、维持或紧缩的基础上，分析行业的利润区分布，企业竞争优势，战略控制点，进而形成成本领先、差异化、目标积聚等竞争战略。 二、价值链分析的内容 （一）识别价值活动 识别价值活动要求在技术上和战略上有显著差别的多种活动相互独立。如前所述，价值活动有两类：基本活动和辅助活动。基本活动可分为：1.内部后勤。2.外部后勤。3.市场营销。4.服务。 （二）确立活动类型 在每类基本和辅助活动中，都有三种不同类型。1.直接活动。2.间接活动。3.质量保证 三、价值链分析的主要特征 （一）价值链分析的基础是价值，各种价值活动构成价值链。（二）价值链列示了总价值。（三）价值链的整体性和异质性。 四、价值链分析的目的 价值链分析法是由美国哈佛商学院教授迈克尔波特提出来的，是一种寻求确定企业竞争优势的工具。企业有许多资源、能力和竞争优势，如果把企业作为一个整体来考虑，又无法识别这些竞争优势，这就必须把企业活动进行分解，通过考虑这些单个的活动本身及其相互之间的关系来确定企业的竞争优势。 企业竞争优势的几个来源：（一）价值活动本身；（二）价值链内部联系；（三）价值链的外部联系。大多数企业在成本管理方面容易陷入种种误区，如管理者较重视生产成本的控制而忽略对营销成本、服务成本和后勤成本的控制，为企业提供竞争优势从而为企业的发展作铺垫。 五、价值链的应用 价值链是增值的过程，在价值链上下游环节之间实际上是资金流、信息流、物流的交换，这种交换的目的是实现增值，客户购买的产品和服务是从原材料到采购、再到制造、销售并包括其中的仓储运输等一系列活动价值增值的总和。因此在价值链上的每一个环节是否增值，增值的大小，企业获得增值的能力就是体现企业竞争力的关键。 六、运用价值链分析法确定与成本管理有关的价值活动 （一）企业的价值活动分为主要活动和辅助活动 主要活动包括：1.投入性活动，如收货、储存和配置等相关活动；2.生产作业，即将投入转化为最终产品的相关活动；3.产出性活动，如产成品的运输、储存、客户联系、定单处理等；4.销售活动，旨在让顾客了解和购买商品，如广告、促销、销售机构的费用等；5.服务活动，包括培训、修理、维护保养、部件更新等，旨在提高产品的附加值。 辅助性活动包括：1.采购活动，指购买用于企业价值链所有投入的活动，如购买原料、用品，购建固定资产等；2.技术开发活动，所有价值活动都涉及技术成分，如新产品研制、技术改造、商标、专利、专门技术、软件开发等；3.人力资源管理活动，包括员工的招聘、

价值链分析法案例

企业案例：XX啤酒1 XX啤酒始建于1903年，是中国历史最为悠久的啤酒生产企业。XX啤酒股份XX于1993年6月16日注册成立。于1993年6月在XX发行H股票，并于7月15日上市，是首家在XX联合交易所上市的中国企业。同年8月在XX发行A股票，并于8月27日在XX证券交易所上市，成为首家在沪、港两地同时上市的股份XX。两地上市共募集人民币16亿元。2001年2月增发1亿股A种股票，募集人民币7.87亿元。使资产负债率下降到50％以下。到2001年，公司总资产已从1997年的36亿元增长到72亿元，品牌价值从34.08亿元增长到了67.1亿元，全国市场占有率从2％提高到11％。截止到2004年，公司总资产已增长到102亿元，全国市场占有率提高到12.5％。 （一）全球啤酒行业态势 目前，中国在啤酒产销量上排名世界第一。其他的啤酒大国有美国、德国、巴西和日本等。从啤酒消费的发展趋势看，欧洲、大洋洲市场已基本饱和，大部分国家的增长率在３％以下，有的甚至减少。北美还有一定的增长空间，南美洲和亚洲增长很快，发展空间很大，而亚洲市场中日本的啤酒市场也已基本饱和。增长最快的是中国。 啤酒生产集约化是世界啤酒业的一个特点。主要啤酒生产企业的产量都很大，世界前十大啤酒企业的年产量都在20亿升以上，而且在本国的集中度很高。美国的第一大啤酒企业AB公司（Anherser-Busch）是世界上产量最大的啤酒厂商，2000年产量达到1400万吨，占全美市场份额的48％；排名第二的米勒公司（Miller）年产量近700万吨，市场占有率为22％。世界第二大啤酒企业是荷兰的喜力（Heineken），它的年产量远远超过了荷兰本国啤酒销量，是世界最大的啤酒出口国，占荷兰市场份额的51%，除了占有荷兰本国大部分市场外，还发展到欧洲和世界其他国家，如在波兰的市场占有率达到40％。丹麦“嘉士伯”占全丹麦市场份额的90%；日本的朝日公司占日本市场份额的39.5%，麒麟公司（Kirin）的产量占日本全国产量的一半。德国的情况也差不多，全国啤酒厂有上千家，但大型厂大多产量在100万吨以上，数量众多的微型厂（前厂后店）主要生产风味啤酒。 （二）中国啤酒行业发展状况 1案例整理、分析：王玉董静

企业价值链分析

企业价值链分析 （一）、基本活动要素对比分析 1、生产加工 如景怡园具有全封闭的无菌中央生产车间、自动烘烤机、雄厚的技术力量，采用高品质的原辅材料，科学的产品配方与先进的工艺流程，打造出让消费者满意、社会信赖、顾客喜爱的怡园食品。 重庆华生园食品有限公司是集食品加工业、旅游服务业、连锁餐饮业、百货商贸业的大型现代化企业，其生产的产品是“中国名点”、“中国名饼”、中国“知名月饼”。 相比较之下，如景怡园所涉及的行业比较单一，有利于企业的新产品开发和集中性发展。虽然华生园企业规模相对较大，资金相对如景怡园充裕，而华生园很可能因为所涉及的行业比较多，导致“顾此失彼”，在烘培业失去一定的优势。 2.、配送 如景怡园在永川萱花路114号开设了一个食品厂，主要生产面包、糕点、粽子、月饼等。除了生日蛋糕是在现场做外，每天都会有车子对产品定时定点地进行配送，实现产品的标准化、专业化配送体系。 而华生园却是“现做现卖”，先对而言，华生园可以实现产品快速上架，且减少了一系列的配送费用、保管费用等。但如景怡园采取集中生产，可以采取先进的自动化机器大规模、大批量地生产多种多样的产品，店面人员也相对减少。 3.销售 如景怡园主要是通过加盟商进行产品分销，对员工进行统一的专业培训，店面进行统一的装潢。其在西式小糕点上主要以买二送一的促销手段，也通过来开网店实现产品的推销 华生园加盟者必须使用重庆华生园食品有限公司的统一经营模式，统一人员培训、统一服装，在经营过程中，接受华生园食品有限公司相关管理部门的指导和监督。加盟者必须拥有必要的资金、场地及一定的经营管理能力，门面地址位置要求人员集中区，且华生园的促销手段比较单一，相对价格也比较贵。 （二）支持性活动 1、人力资源管理 如景怡园严格招聘人员，对员工进行同一专业的培训，通过高薪和好的福利待遇招聘优秀的培训专员.，其培训理念是理论与实际结合营业员为例：企业文化＋服务＋工作技能 华生园通过一系列的活动提高自身的工作技能，加强团队凝聚力。如营业员技能大赛，电脑技能操作大赛。华生园镭战设置有野外战场和室内巷战战场，培育和锻炼团队文化，团队精神指导个人的行为 和使命 2、资金 如景怡园始建立于1994年，现已拥有近百个品种。在永川区拥有十三个分店，在大中院校开辟了5所专卖场，平均每家店的营业额在两千元左右。 华生园于1983 年 6 月成立，是集食品加工业、旅游服务业、连锁餐饮业、百货商贸业的大型现代化企业，相对而言，是个比较老的品牌，拥有雄厚的资金，但如景怡园在短短数十年就与多家实力超市品牌连锁公司合作，现在在重庆市有

价值链分析在成本管理中的应用及案例分析

价值链分析在成本管理中的应用及案例分析 导读：通过对供应商和购买商的价值链分析，可以帮助企业与其上下游企业建立起战略合作伙伴关系，形 成稳定的供应和销售渠道；可以将价值链的分析延伸到供应商的供应商及购买商的购买商的价值链，帮助 企业的上下 1价值链分析的概述及步骤 1985年，哈佛商学院迈克尔？波特教授提出了价值链的思想。 他认为，可以将各种原始 资源增值转化为最终产品，并使顾客认知其价值的企业活动视为价值活动，包括了从研发、 采购、生产以及售后服务等所有能实现资源增值的业务过程。 便构成了企业价值链。而后，桑克在波特的竞争优势理论的基础上，利用价值链分析、 定位分析和成本动因分析这三大分析工具，为企业的成本管理提供了战略上的分析。 Norman 认为，可以用价值链分析方法重新定位管理会计系统，将企业的成本控制重点 放在长期的、战略性的因素和效率上。 Ghamdi 在一项研究战略分析工具和技术的重要性的 调查中，发现有将近 1/4的被调查者经常使用价值链分析方法对企业的成本进行分析和管 理。可见，价值链分析作为一种战略性的分析工具，已被广泛地应用于企业的成本管理中。 价值链分析强调整体与全局，运用系统整合的方法来考察企业各项活动和相互关系。 首先，价值链分析把注意力集中在产品市场， 分析相关生产技术的发展态势， 以及产品的设 计和成本等；其次，价值链分析比较关注一些外部成本，如采购成本、顾客成本、营销成本 和服务成本；第三，通过对竞争对手的价值链的模拟和分析， 可大致测算出竞争对手的成本, 企业明确自身在行业价值链中的位置，寻求以前向和后向整合方式降低成本的途径。 2价值链分析的内容 2.1企业内部价值链分析 企业内部价值链的分析旨在找出企业在内部价值链各个环节上的不增值的作业和成本 与价值不适配的作业予以消除和改进，从而降低成本。内部价值链分析是对企业内部设计、 企业各种价值活动的有机聚合 战略 帮助管理当局客观地评价自己在竞争中的优势与劣势; 最后，通过行业价值链分析， 可以使 一般来说，运用价值链分析可以根据以下几个基本步骤 （图1所示）进行。

沃尔玛价值链信息化管理案例分析

沃尔玛价值链案例分析 美国沃尔玛零售连锁集团像一个商业神话。在美国《财富》杂志公布了美国最大的500家公司最新排名榜,沃尔玛公司连续多年位居榜首。沃尔玛的全球采购战略、配送系统、商品管理电子数据系统、天天平价战略在业界都是可圈可点的经典案例。可以说,所有的成功主要是建立在两个方面: 一是以提升顾客价值为目标,建立面向顾客的价值链管理； 二是利用信息技术整合优势资源,实现信息技术战略与零售业的整合 一、面向顾客的价值链管理 沃尔玛在激烈的市场竞争中快速发展,主要依靠两个看家本领:削减开支和薄利多销。几十年来,沃尔玛因给顾客带来经济实惠的折扣店、平价店而誉满美国。然而,就商家而言,使用“削减开支和薄利多销”的策略并非新鲜事,沃尔玛的独特优势究竟在哪里呢? 而山姆·沃尔顿的回答则更为直接,“答案很简单:因为我们珍视每1美元的价值。我们的存在是为顾客提供价值,这意味着除了提供优质服务之外,我们还必须为他们省钱。”沃尔玛的低价,不是降低商品的质量;沃尔玛的增效,不以损害雇员为代价。他们靠调动起所有员工的工作热情和聪明才智,靠改进管理和服务系统,最大限度地降低成本,提高效益,让顾客花出的每一分钱物有所值,这恐怕才是沃尔玛成功的真正

秘诀。或者可以这么说,沃尔玛之所以能取得成功,就在于建立了以面向顾客的价值链管理。 二、信息化管理 在信息技术的支持下,沃尔玛能够以最低的成本、最优质的服务、最快速的管理反应进行全球运作。 在1985至1987年之间,沃尔玛安装了公司专用的卫星通信系统。该系统的应用使得总部、分销中心和各商店之间可以实现双向的声音和数据传输,全球4000家沃尔玛分店也都能够通过自己的终端与总部进行实时的联系。这一切的优势都来自于沃尔玛积极地应用最新的技术成果。通过采用最新的信息技术,员工可以更有效地做好工作,更好地做出决策以提高生产率和降低成本。 在沃尔玛的管理信息系统中,最重要的一环就是它的配送管理。2 0世纪90年代沃尔玛提出了新在沃尔玛的管理信息系统中,最重要的一环就是它的配送管理。20世纪90年代沃尔玛提出了新的零售业配送理论:集中管理的配送中心向各商店提供货源,而不是直接将货品运送到商店。其独特的配送体系,大大降低了成本。加速了存货周转,形成了沃尔玛的核心竞争力。 应该看到,沃尔玛的信息化管理是贯穿于整个价值链,以先进的信息化技术为手段,以信息流为中心,带动物流和资金流的运动,通过整合全球供应链资源和全球用户资源,实现零库存、零营运资本与用户的零

产业链、价值链、供应链区别与联系

产业链、价值链、供应链联系与区别 产业链： 属于产业经济学的范畴，研究对象是一个产业，产业的组织、产业的发展、产业的布局、产业的政策等。 企业研究产业链是为了在这个产业中更好地定位和业务布局。企业需要定位以后才能在整个的上下游中发生关系，搞清楚产业链是供应链的一个前提。 价值链： 最初价值链是使用在企业内部的，企业运作时一系列活动，设计、生产、销售、发送，还有一些辅助工作，就是按照价值链来做的。后来价值链也被运用到企业外部，成为分析业务链条和经营活动工具的一个方法。 价值链是对产业链的一种结构性的描述，价值链就是从价值的角度来看，每一个环节是怎样的，事实上价值链可以作为分析产业链的方法和工具，用价值链来分析产业链的时候，价值链和产业链是一致的。 供应链： 供应链是操作层面的概念，对象是服务和产品，是企业在既定的价值链和产业链的基础所进行的价值链和产业链的研究。 产业链是用来分析一个产业的宏观格局和趋势的；价值链是进行产业链分析的方法和工具之一；供应链则是连接产业链中的具体产品和服务输入、输出的一系列链条。

价值链、供应链和产业链的联系 价值链理论的应用有助于人们了解企业的价值生成机制，其既是一个分析竞争优势的工具，同时也是建立和增强竞争优势的系统方法。但是，价值链并不是孤然的存在于一个企业内部，而是可以进行外向延伸或连接。如果几个企业之间形成了供应链连接并实现了同步流程管理，那么我们可以认为这些企业的价值链已经实现了一体化连接，因此可以说企业辨清自身的价值链是实施供应链管理的前提。 产业链虽然是宏观经济管理的理论，但在运作上企业却是其构筑的载体，就是说，产业链条的构筑依赖于企业之间在经营上的有序连接，所不同的是，供应链连接可能是多向的，也可能发生在有限的产业范围内，而产业链条往往则是垂直的和广范围的或者说是多环节的。同样可以认为，供应链的连接往往是产业链生成的基础，而产业链条正是多重供应链条的复合体。 价值链、供应链和产业链的区别

行业价值链分析案例

行业价值链管理的应用 （一）行业价值链管理的前提——观念的转变 对于生产制造企业来说，供应商提供材料和劳务的价格决定了企业的采购成本，经销商的采购价决定了企业的售价。传统的观念就是尽量降低采购成本，提高售价，以达到自己利润的最大化。以这种观念来管理生产必然导致“零和交易”，新时期、新环境下需要的新观念如下： 与供应商的交往不是要追求进价最低，增加自己的利润，而是要追求更短的生产周期、更强的市场应变能力、更高的产品质量和更高的存货周转率。 企业不是要向经销商出售更多的商品，而是应寻找方式，增加通过经销商出售给顾客的商品数量并使两家公司的利润最大化。 （二）相互信任战略的应用 行业价值链管理有不少方法和手段，笔者认为最重要的一点就是：相互信任。 信任不仅是指某家公司诚实、可靠，而且要求企业双方互相关心对方利益，任何一方采取某项行动之前首先考虑自己的行动是否会给对方造成损失。有了信任企业之间才可以实现为对方考虑，追求共同利益最大化，也才能形成密切的合作关系。但是，要做到相互信任并不容易，尤其是以前争锋相对的合作者。以下有几条措施可供参考： 1、建立信任必须由双方企业高层领导干预，带头实施，光靠一方采购员与另一方销售人员是不够的。 2、建立信任必须得增强全体员工的意识，尤其是高层领导、销售部门和采购部门的意识。 3、建立信任需要企业公平地对待每一位供应商和每一位经销商，这不仅是说利润、财务上的公平，还包括对待另一方的态度，而且后者比前者要重要得多。只有双方处在平等的位置上，才有信任、公平可言。 4、建立信任意味着企业在作决定时应该考虑合作者的利益，对合作者不利的事不能做。 美国生产建筑和采矿设备的卡特彼勒公司在20世纪80年代行业不景气时受到了能源、竞争对手、汇率的众多冲击，但他们决定承担大部分的压力。这样做的代价是惨重的，在1982年至1984年连续三年的时间里，卡特彼勒几乎每天亏损100万美元，总共亏损9.53亿美元。但是，当行业复苏时，卡特利勒公司获得了墨西哥的绝大部分业务，因为其竞争对手的经销商许多都破产了。他们的理