丰田国际化遇到的困境和解决方法

六、丰田公司在全球化发展过程中遭遇的挑战

丰田汽车公司2010年发生了有史以来最大规模的召回事件，一向以品质优良著称的丰田如今却因质量问题蒙羞。丰田汽车公司在国际化进程中遭遇的挑战是每个进行国际化运营的企业都将面临的，吸取丰田国际化进程的经验教训对我国汽车自主品牌的发展大有裨益"。

6.1丰田公司召回事件

丰田公司近年来却不断为质量问题所困扰，在快速扩张的10年里，丰田汽车的召回速度几乎无人能及。

2001年，丰田汽车召回329万辆，2005年召回数量骤升至566万辆，2006年丰田汽车质量问题暴露得更为明显，仅2006年上半年就进行了5次召回。2008年召回数量暴增至20万辆，到了2009年末，召回汽车近百万辆，数量令人难以臵信。

至今，丰田召回近200万辆汽车，成为汽车工业有史以来最大规模召回事件。在此次召回风波冲击下丰田经历了立业以来最为沉重的打击。2010年1月美国汽车市场销量同比增长6%，而丰田汽车销量则下滑了16%，为98796辆，几年来首次月度销量低于10万辆，同时丰田在中国首次跌出轿车销量排行榜前十位"o另外丰田在股票市场的表现也受到重大影响，行情显著下跌"丰田汽车质优价廉的形象遭到毁损，引发世人对丰田的信任危机。

6.2丰田汽车大规模召回原因

6.2.1高速扩张为质量危机埋下隐患

丰田公司此次危机产生于其在全球大规模扩张之时。

在近十年间,丰田公司开始追求世界第一与全球15%份额,快速扩张与降低成本战略逐渐成为主导,对于数量的盲目追求，使丰田公司对于产品质量安全的把握渐渐放松,持续改善顾客至上的信念有所淡化,为其产生质量危机埋下了导火索

丰田公司在刚刚进入美国市场时在张富士夫领导下秉持精益生产的思想进行生产。丰田公司一贯重视人才培养,将招募的员工派遣到日本接受实战培训"另外,有经验的工程师在公司里享有很大权限,在生产过程中发现问题时能够随时改进,甚至以停止生产线为代价"由丰田肯塔基工厂生产的产品一直在美国汽车质量排行榜名列前茅"然而快速的夸张使丰田无法培养众多的人才"原来一批经验丰富,但是学历较低的工程师则被打发到车间生产线上去了,工厂内部物料乱放,浪费随处可见"丰田逐渐摒弃了优良传统,偏离了精益生产的道路。

6.2.2 零部件通用化以及紧密供应商管理体系存在弊端

丰田公司近几年大规模召回的问题车其质量问题并非发生在丰田制造的车辆本身,而是发生在其供应商提供的零部件上面。

当丰田公司进入一个新的汽车市场时,会率先将自己的核心零部件供应体系带到当地市场,成立独资、合资公司进行本地化生产,形成当地的零部件供应体系,为随后在当地制造汽车的丰田工厂服务。

当丰田公司决定加快其扩张节奏,在2002年提出要将自己在全球的市场份额从11%提升到15%时,其所依赖的核心零部件供应体系开始不堪重负了.这就迫使丰

田需要开始与其并不熟悉的零部件供应商开展合作,快速的扩张使新加入的供应商对丰田的生产方式还来不及加以理解和实践,这就为产品的质量问题埋下了隐患"由于丰田公司实行零部件通用化,及实行不同车型相同零部件的标准化,当某一供货商生产的某一种零部件出现问题时,就产生了火烧赤壁的效果,使用该零部件的所有车型均需被丰田公司全球化经营分析召回"丰田此次大规模召回的就是由加拿大零部件制造商CTS为丰田制造多款车型通用的油门脚踏板"。

6.2.3家长式管理及人事变动导致信息传达脱节

在丰田家长式的管理体制中,每个人的权威都尽可能地被维护"有时下属为维护上司的面子会不自觉地屏蔽一些信息,导致正确的意见与信息难以传达到公司上层,以至于领导无法做出正确的决策"另外,丰田章男就任社长时,进行了大胆的人事改革"人事变动及组织结构的调整也在一定程度上影响了信息在公司内部的上传下达,导致此次危机应对不够及时"

6.2.4忽视人才培养

近年来,丰田为进行全球迅速扩张加快了实施本土化生产的步伐,雇佣了越来越多的本地员工进行生产!设计!管理"丰田公司由于醉心于规模扩张,忽视了人才的培养,没有令当地人才很好地学习丰田企业文化,对丰田精益方式所要求的顾客第一!保证产品质量的理念理解不够深入,日本精益求精的文化传统没有得到很好的传承,企业文化受到当地文化很大冲击"文化的差异产生了对精益生产方式!管理及销售的不同理解,也是造成丰田在美国或其他国家精益生产方式走形的原因" 6.2.5应对危机能力差,导致事态不断恶化

丰田汽车质量问题己在美国酿成多起事故,并造成人员伤亡,然而丰田对其的应对却异常迟缓"丰田对汽车大规模的召回没有立即给予充分解释,社长丰田章男直

到2010年2月才召开新闻发布会,这距离汽车质量问题在美国表面化!尖锐化己长达半年之久"汽车质量问题关乎性命安全,生产厂商有义务对如此大规模召回做充分说明"丰田章男姗姗来迟的新闻发布会及对产品质量缺陷原因语焉不详的描述都引起了美国官方及消费者的不满,导致了事态进一步恶化"

6.3丰田应如何应对危机

6.3.1扩张应有度,严把质量关

丰田公司为实现在全球的大规模扩张,以降低成本战略为主导以扩大生产规模,结果对于数量的盲目追求导致了对产品质量控制的放松,引发了产品大规模召回的危机。

当一个企业在发展到一定规模之后产生想要争夺世界第一的想法很正常,有称霸全球的雄心壮志不是错,而问题是对销量对规模的追求应把握一个合理的度,这个度就是对产品品质的保证,规模的扩张不能以牺牲质量为代价。

今后丰田汽车公司应回归其精益生产的本质,以产品质量为企业生命,以卓越的品质来挽回信誉，把握规模与产品质量的平衡点。

全球化生产的显著特征就是制造外包和供应链拓展,由于丰田实行零部件通用化,及实行不同车型相同零部件的标准化,丰田与零部件供应商的这种捆绑模式,使丰田与零部件供应商相互持股,形成一荣俱荣,一损俱损的关系。

这种关系使丰田能够迅速应对市场需求的变化,降低成本,提高生产效率,批量生产汽车"但同时它也加大了质量控制的难度,弱化了企业对产品质量的控制力"丰田此次大规模召回的问题车辆的油门踏板就是由加拿大零部件制造商CTS其提供的"

虽然出现质量问题的零部件是由供应商所提供,但最终的质量控制是把握在丰田公司手中的,因此

在规模扩大的同时,企业仍要不折不扣地执行精益化的生产和管理,在利用全球化的零部件供应链体系时应保证零部件供应商及时并且高质量地提供所需零部件"/千里之堤,溃于蚁穴0,任何一个管理上的疏漏,任何一个产品零件的质量问题,都会由于企业巨大的生产规模而在全球范围内放大,造成对企业品牌信誉的严重毁损,影响企业的竞争力"

6.3.2管理的创新应跟上规模扩张的步伐

对于一个全球性的大企业,规模的扩大有助于降低成本和规避风险,但随着企业规模的扩大,管理的效率会呈现下降的趋势。

企业国际化程度的不断加深,规模的扩大,会导致管理责任变复杂,内部信息沟通不畅,出现问题时员工互相推诱责任等现象,因此实现管理创新以简化责任关系和建立沟通渠道十分必要。

由于丰田实行家长式管理体制,在此次危机出现时,该管理体制妨碍了信息的上传下达,导致危机应对不及时,一波未平一波又起,使事态逐渐扩大"对于丰田公司来说,改变僵化的管理体制,实现经营上从集权走向分权,实行适应全球化的多极化管理是适应其全球化发展的必要措施"

6.3.3扩张不能忽视人才培养

由于近年来丰田进行全球迅速扩张,规模的扩大导致了人才储备不足,丰田坚持安全!质量!数量的顺序有所颠倒,顾客第一的理念有所松动,因此出现了今天危机的局面"

质量与安全的理念是丰田最重要的东西,绝对不能因为扩张和利润而丢失,公司应

通过对员工的培训使员工在生产过程中牢记该理念,使每名员工将该理念切实贯彻下去,只有让全体员工坚持安全第一!顾客至上才能生产出令人满意的产品,才能使丰田挽回信誉"

另外,当召回事件发生后,丰田总裁迟迟没有回应,这反映出丰田危机处理人才的不足,有分析人士指出,在丰田/没有人能扮演为总裁提供正确建议的参谋角色0"因此,日后对于危机公关人才的培养也应重视起来"

6.3.4建立均衡有效的危机管理机制

当丰田大规模召回事件发生之后,丰田公司决策层对于如何处理危机没有一个明确的应对策略,危机应对迟缓,使公众普遍质疑丰田处理危机的诚意及能力。

企业内部沟通机制的不足将影响到企业外部沟通的成效,危机处理不当将影响到公司品牌信誉,造成对公司形象不利的舆论。

因此要建立均衡有效的危机管理机制,使公司高层直接参与和领导危机的解决,统一决策,有效沟通,公司上下步调一致,才能迅速解决危机"

6.4总结

企业的发展战略应以正确的企业文化为导向,

企业扩大规模想要做大做强的愿望是美好的,但在追求规模的过程中应控制好发展速度,在当今国际市场不确定因素日益增多的环境下,企业更应关注品牌!安全!质量!服务及社会责任。只有关以心上几项因素的企业才能赢得客户的信赖,才能获得真正的成功。

3、企业在国际化发展中应科学预测外部环境的变化,合理整合企业内部资源,严格执行并创新企业经营管理,平衡经营管理的各个环节,以实现企业稳健发展"。

给我国汽车企业的启示

7.1加强技术研发,培养核心竞争力以迎接国际化挑战

企业的核心竞争力是企业迎接国际化挑战最有力的武器"。企业的核心竞争力的挖掘和培养,靠的是大量投入资金与人力进行技术研发"当企业掌握了某项核心技术和专利之后,还要继续投入不断创新,以保持企业的竞争优势"

7.2重视人才培养,实现人才国际化

市场竞争产品竞争科技竞争,说到底都是人才的竞争,人才是创新的关键性要素。

1、首先,要吸引人才,使人才更好地服务于企业,企业应与员工建立一种长期的战略合作伙伴关系"

2、其次,要在国际竞争中吸引国际化人才,企业需建立一整套适应国际市场竞争需要的人力资源管理体系"广泛吸纳海外人才,更多地聘用当地人才,提高国际化参与程度,

3、同时,还应培养从事跨国经营的管理人才使其具备更高的素质,诸如国际语言能力!国际业务知识及国际惯例知识等,为此必须加大对教育的投入,多渠道培养高素质人才,并采取有力措施吸引国内外优秀人才"同时要注意后续人才的培养,对有潜力!有激情的年轻员工重点培养。

7.3关注全球客户需求,通过优质服务赢得国际声誉

要想占领市场,必先赢得顾客,只有生产令客户满意的汽车才能实现大量销售"全球各地区国家具有不同的文化背景和消费品味,根据客户需求细分产品,开发功能!

风格各异的产品,树立多样化的品牌形象则显得尤为重要。

6.4积极开展国际合作,加快企业国际化发展

企业可采取寻找战略合作伙伴成立合资企业的战略,与合作企业取长补短!互通有无,实现国际化发展

6.5在扩张中保持产品质量!成本控制和规模三者的平衡

企业在拓展国际市场的过程中应保持正确的心态,脚踏实地地进行生产!销售,将产品质量和消费者安全放在第一位,对产品的设计!制造过程中的任何一个环节都应予以重视,并注重产品质量反馈机制的建立,不可为了追求规模而过度降低成本!牺牲产品质量,要争取在三者之间找到合理的平衡点。

中国企业并购失败案例显示国际化之路不平坦

中国企业并购失败案例显示国际化之路不平坦 中国最新的一次国际化并购发生在非洲。9月初,因为利比亚政府反对,中国石油(601857)不得不放弃以4.6亿美元收购以利比亚业务为主的加拿大Verenex能源公司。 然而,这只是中国海外并购失败的冰山一角。事实上,从2004年4月26日TCL通讯宣布收购阿尔卡特手机后,中国大企业的海外并购案例就如潮水般涌出。 中国企业无论是怀着难以控制的膨胀情绪,还是很多企业家本着一心想在世界证明中国企业实力的内心冲动,但展现在中国企业面前的事实却是国际化道路并不平坦,就如同一个刚成年的孩子,父母允许他走更远的路,但当独自走进森林时,发现森林并不是他之前想像的那么有趣。 在走出去的路途上,无论“中铝与力拓收购交易失败案”、“上汽5亿美元完败双龙”,还是“中海油出资130亿美元收购优尼科被否”,这些经典案例都在向中国企业诉说着外面的世界除了精彩还有为利益的伪善、无原因的毁约及无法逾越又若隐若现的国家利益。同时这些失败的案例也折射出一心想做大做强的中国企业一方面需要摒弃收购前的“金钱万能”的资本自傲论,另一方面需要审慎对待收购后的管理文化融合。国际并购之路上,有时是笔生意,有时体现的是交易,这就要看谁更有控制局面的能力与筹码。 “金钱不是万能的” 能源似乎是中国近年来海外并购的最重要领域,这个领域中国企业的豪举令世界都大吃一惊,而出手阔绰者皆为几大央企。 成功与失败、鲜花与泪水都集中在这个领域。 2009年,中石化成功收购英国Addax公司境外股票;中石油斥巨资购买澳大利亚液化天然气;据悉,中海油也与中国石油拟联合竞购西班牙石油公司旗下阿根廷子公司YPF。一系列事实表明,在这个全球金融危机之年,2009年俨然成了中国石油企业的海外收购年。 而早先的成功案例则更多,2007年12月12日,以中国国家电网为首的财团以约296亿元人民币赢得了菲律宾电网未来25年的经营权。2007年,中国移动成功收购了米雷康姆公司持有的巴基斯坦巴科泰尔公司股权。2007年5月,中投斥资约30亿美元以29.605美元/股的价格购买了黑石近10%的股票。 然而,在近日大连举行的夏季达沃斯论坛上,国务院国资委主任李荣融却泼了盆冷水,他说,国有企业应该对海外并购持谨慎态度,避免在未来的战略收购中出现决策失误。 今年上半年约有150家国有企业已经在国内外寻求并购机会,李荣融却建议这些企业未来保持谨慎,因为任何海外并购的最终目的都是提高公司的竞争力。李荣融还称,如果不能实现这一目的,任何并购都是不妥当的。 中国能源企业近几年的行动已经令人眼花缭乱,然而遇到的阻力也显然越来越大,其中最重要的就是当地政府以国家安全为由的担心。 例如9月初,收购拥有利比亚油田的加拿大Verenex能源公司时,该公司在给中石油的回应中称,他们面临巨大压力,不得不考虑按照利比亚政府的意愿,将公司折价出售给该国一家当地的投资基金。 “中石油、中石化最大的失误可能是目标暴露得太早,而且方式过于直白。当中石油表明要收购利比亚、安哥拉的石油资产时,一下子把收购价拍了出来,别人看到的不是你很有实力,而是感觉到压力,感觉到威胁。”国内某媒体刊载的专家观点如此认为。 该专家同时发布的观点是,中国能源巨头非常有实力,但是,“金钱不是万能的。” 资本诱惑与国家安全压力的对决 尽管中石油、中石化等近期收购海外油田资源的行动不时受阻,但毕竟中国能源巨头们也时常成功地进行了收购行动,而中铝收购力拓部分股权的合作则几乎完全以遗憾告终。 “除了中铝,都是赢家”、“北京再见,必和必拓你好!”今年6月6日,澳大利亚报纸对力拓中

丰田的本土化策略

丰田的本土化策略 1.何谓“本土化” 所谓“本土化”，是指跨国公司的海外子公司在东道国从事生产和经营活动过程中,为迅速适应东道国的经济、文化、政治环境,淡化企业的母国色彩,在人员、资金、产品零部件的来源、技术开发等方面都实施当地化策略,使其成为地道的当地公司。因此，本土化战略又叫当地响应能力，当地化经营。所谓“本土化”实际上就是当事双方所寻求到的一种战略协调模式。“本土化”的实质是跨国公司将生产、营销、管理、人事等经营诸方面全方位融入东道国经济中的过程，也是着实承担在东道国公民责任，并将企业文化融入和植根于当地文化模式的过程。 2.本土化影响因素 2.1经济环境因素 经济环境因素指企业国际创业中所面临的目标市场国的国内经济形势与发展状况，包括东道国 GDP 的变化、利率水平、工资、物价和消费需求等，东道国的经济状况为企业拓宽整合资源的选择面以及如何调整国际创业战略提供了依据。

2.2技术环境因素 技术环境因素指企业国际创业的目标市场中，生产相关产品的技术水平、国家或行业对研发的投入、新产品及新技术的商品化等，对于该因素的了解，可以为企业制定本土化的研发策略提供依据。 2.3社会文化环境因素 社会文化环境因素始终影响着企业的市场决策行为，国际创业决不能忽视国外目标市场的社会文化环境因素，如消费者行为、价值观念、生活方式、人口增长与年龄分布、宗教信仰、社会行为规范等。这些因素决定了东道国的消费者能否接受外来文化、外来产品和外来消费观念，以及如何接受等。 2.4政策环境因素 政策环境因素指国家的政治制度、体制、政府的稳定性以及政府对外国企业的态度和相关的立法等。例如中南美洲局势长期不稳，直接影响外国企业投资，有些国家还制定了专门的外贸立法、反托拉斯法和环保立法等，对国外企业的经营或者在产品性能指标上加以限制。 3.丰田在美国的本土化战略 美国历史学家Kenneth Pomeranz曾形象地写道：苏伊士运河所凝聚起来的，也因它而分开。其意在描述全球化带来的不只是“全球化”，还有更深层次的“本土化”情结。在更广范围的世界里，人们更需要本土化的归属感。

(经营管理)中国企业的国际化经营之路

企业一定是在各种环境的锻炼下，才会真正成长起来。九七金融危机，虽然造成了韩国多家企业破产，但也为三星、LG的崛起奠定的环境。从我国企业的来看，总体上应该是正处于走向世界，走向强盛的发展阶段。中国经济能否在全球崛起，取决于中国企业能否在全球崛起。对于中国企业的全球化发展之路，总体上应该乐观的。 虽然的在战略上，我国企业参与全球化的竞争，必然会造就中国企业的崛起，但是，也应该看到一些不利于因素在制约着中国企业在国际上的发展。这些因素包括： 1、国内消费市场 消费与生产是统一的，近些日子的物价上涨，应该说有部分原因归结于中国消费者与生产者的脱节。我国人员薪资占GDP的比例可以看出，我国GDP增长的财富相当大一部分并没有转化为国内市场的消费力。这必须造成中国经济发展中的不平衡。必然加大企业在市场竞争中的激烈程度，反而对企业的健康成长不利。这在我国诸多行业已经反映出来。从这个意义上讲，不是微利、而是暴利才是中国经济发展中的“毒瘤”。 2、资本市场 中国企业的发展，离不开中国资本市场的发育。中国的资本市场虽然对中国企业的发展起到了相当大的作用，做出了巨大的贡献，但与中国市场经济的发展仍显得相对滞后。主要表现在没有形成适应企业发展资金需求的相对自由的资本市场；在股市二级市场上的交易资金难以真正进入企业现金流之中；总体上直接融资比例偏小等问题。中国企业要在国际上建立参与竞争，就必须要有一个较完善的资本市场的支持。 3、软件因素 虽然在硬件我们能够快速跟上国际的步伐，但是在软件环境方面，我们仍然相差很远。在软件方面，至少有几个问题会加大我国企业在国际化竞争中的难度。首先是信用问题，当一个社会把“把说话不算数”当成是智谋时，他必将受到国际上通行规则的惩罚。其次是非市场化竞争方式，当非市场化的竞争方式渗透到市场经济的各个角落时，它的效率也会低得十分惊人。而我国企业生产效率的低下，

中国中小企业国际化之路模式研究管理论文

中国中小企业国际化之路模式研究 小墨 摘要：改革开放以来，随着我国市场化程度的不断提高, 小企业数量不断增加，这不仅是扩大就业机会, 增加财政收入, 繁荣市场的短期政策选择, 也是建立健全社会主义市场经济体制, 实现国民经济可持续发展的长期需要。面对国际国内的双重挑战，中国中小企业走出去是必然的选择。但由于中小企业本身的局限，小企业在发展过程中也暴露出许多问题。 关键字：中小企业管理问题对策

目录 1我国中小企业在当前管理中存在的问题 (3) 1.1小企业融资中存在的问题 (3) 1.2小企业资金管理中存在的问题 (3) 1.3小企业信用低 (3) 1.4小企业人力资源管理差 (4) 1.5我国小企业信息化建设问题 (4) 2中小企业国际化经营的优势分析 (5) 4中小企业如何加强管理，提高企业竞争力 (7) 4.1加强经济管理 (7) 4.2拓展融资渠道 (7) 4.3加强经济管理 (7) 4.4努力提高企业经济财务管理人员的专业素质 (7) 4.5加强经济成本管理 (7) 4.6进行管理制度创新 (7) 5如何与创新结合，发展中小企业的特有优势 (9) 5.1从企业实际出发 (9) 5.2从基础管理着手 (9) 5.3以人为本，加强企业知识培训 (10) 5.4健全企业规章制度，做到有制可依和有制必依 (10) 6总结 (11) 参考文献 (12)

1我国中小企业在当前管理中存在的问题 1.1小企业融资中存在的问题 1．以内部融资为主,企业内部留存收益的积累是有限的, 随着企业自身生产的不断扩大, 内部融资极大地制约了企业的快速发展。2.外部融资困难,银行贷款是外部融资的重要渠道。虽然中小企业与金融机构之间已普遍建立了较为稳定的合作关系, 但由于企业规模相对较小、经营变数多且风险大、信用能力较低等一系列原因, 使得外部融资约束高于大企业。3.融资成本较高。调查结果显示, 目前我国中小企业融资成本一般包括贷款利息、基本利息和浮动部分, 浮动幅度一般在20%以上 1.2小企业资金管理中存在的问题 筹资管理效率低：1、筹资决策不科学，筹集资金不合理小企业的财务管理人员一般缺乏系统的、专业的财务管理知识，经常会由于错过了最佳的筹资时间而增加了企业的筹资成本，或者是由于没有在预定的时间内筹得足够的资金，而影响企业的正常生产经营活动。2.筹资渠道不畅，融资方式单一。小企业主要就是通过银行贷款和商业信用筹资，另外由于小企业经营风险较高，偿债能力较低，小企业可筹得的银行贷款也非常有限，所以目前我国小企业的筹资主要依靠商业信用方式。3营运资金运转不灵对货币资金管理不严，造成资金闲置或不足.应收账款回收困难，造成资金周转缓慢.存货控制薄弱，造成资金呆滞。 1.3小企业信用低 中小企业信用意识较差中小企业普遍缺乏信用基础, 信用观念薄弱。中小企业一般都没有完善的管理体制, 它们的管理模式比较简单, 它们只是期望能获得更多的利益,期望企业的短期利益, 不在乎企业失信是否有损企业的名誉, 是否妨碍企业的长远发展。中小企业信用缺乏现象普遍存在。中小企业没有可行的长远战略规划企业要想发展, 给自己定位和制定一份长远的战略规划是少不了的。但在我国, 中小企业一般没有战略规划, 这导致中小企业在中不清楚自己的定位, 不能明确自己的使命和目标, 发展盲目对政府信用的缺少大量的中小企业向政府提供虚假的财务报告,以达到其逃税避税、少纳税或者不纳税的目的, 有的企业甚至通过虚假的出口行为向国家骗取出口退税, 造成大量政府资金的流失。生产信用缺失主要表现为企业隐藏事实、欺诈消费者、追求暴利。中小企业一般没有严格的质量管理体系或认证, 有的中小企业在生产过程中使用劣质、有害的原材料, 采用非法生产的方式生产假冒伪劣产品以牟取暴利。

浅谈丰田汽车在中国市场的发展策略

浅谈丰田汽车在中国市场的发展策略 摘要：现在社会中，各个国家之间的经济联系更加紧密，随之产生的就是产业全球化，目前所有的国家都需要参与其中。伴随全球化持续深化，全球各个地区的规模庞大的跨国企业逐渐开展全新“圈地”方针，持续进入国外市场。上述企业在我国得到了良好的发展，将占据我国市场当做目标开展投资，利用长久的产品分析、多种方式的建设和管理，产生了良好的产品以及渠道系统，对国内公司产生重要的一个打击。本文利用探究丰田在我国的产品投放、制造和销售渠道组建、管控方案，和我国国车企综合状况开展对比探究，寻找出良好的经验进行吸收借鉴，整理经验优势，对产品计划，公司综合战略规划指出合理的意见，协作其在发展的时候减少失误，在外部竞争以及发展中得到最后的胜利。 关键词：中国市场；丰田；市场竞争

目录 引言 (1) 1丰田汽车在中国的渠道建立策略 (1) 1.1丰田汽车在中国的生产渠道建立 (1) 1.2丰田在中国发展的地图 (1) 1.3建立稳定的销售渠道 (3) 2丰田汽车在中国的产品投放策略 (3) 2.1丰田在中国的产品投放步骤 (3) 2.2 丰田汽车在中国的产品布局 (4) 2.3广汽丰田在华销售情况 (5) 3 结论 (6) 4 致谢 (7) 参考文献 (8)

引言 丰田群企业在2008年业绩超出美国通用企业，位于全球首位，其是典型的著名企业，其实施的TPS生产管理模式，和独有的战略发展变成世界各个公司分析的重点。丰田发展平稳且快速，对职员的激励方式也十分合理，良好的监管模式保证了丰田在国外投放产品和综合渠道的优势，让其顺利步入国外市场。虽然丰田在发展的过程当中存在诸多大企业的问题，但是客观来讲，丰田在产品投放以及渠道建设与控制等方面确实有值得我们借鉴的地方。分析其在我国的发展，可以帮助国内车企在步入国外市场的时候减少失误。分析丰田的发展历程，掌握其产品投放和前景计划，可以指引我国车企制定良好的计划，避免此后竞争中失利。同时也希望我国有朝一日能产生享誉世界的全球化车企。 1丰田汽车在中国的渠道建立策略 1.1丰田汽车在中国的生产渠道建立 目前丰田在我国职员人数众多，合作的供应公司众多，在我国和丰田有关工作职员人数是12万人，从波及效应理论进行分析，最后也许牵连到四十万人。丰田在中国的布局己经拥有了40万员工的辐射面。牵扯到汽车制造的众多部分。丰田利用独资或者合资模式在我国创建了众多零部件配套工厂。上述工厂有些准备汽车大灯、有些准备汽车线束，大部分零部件都可以在我国制造。这些产品不光提供给丰田，还提供给大众、本田、日产等品牌。供应商优先选择有自家股份的企业。如果不是自家的供应商，丰田也有一套规范的供应商选择策略。根据上面的分析，在步入国外市场时，丰田渠道计划格局十分完善，提前为步入市场营造良好的环境，之后巩固自身布局系统，最终寻求全面的发展。 1.2丰田在中国发展的地图 在目前的世界发展格局中，我们利用丰田网页可知，我国是单独标注的，主要是由于我国经济发展逐渐得到了世界的关注。丰田的市场开拓重心当中，中国，己经成了亚洲市场的重中之重。大部分组装公司都是建立在整车生产厂之前，有的1995年就己经成立。丰田参加控股的供应公司大概有200多家。因此，其在我

企业国际化之路：以浙江康奈集团“走出去”为例

企业国际化之路：以浙江康奈集团“走出去”为例 一、引言浙江康奈集团成为中国皮鞋行业的龙头企业和走出国门创品牌的企业，产品远销欧美、东南亚及香港等三十几个国家和地区，成为中国皮鞋行业首家走向国际市场的品牌。以康奈集团为例，研究民营企业是如何实现自己的国际化之路。 二、康奈集团发展历程回顾 1.创业之路 1980年，郑秀康创办了鸿盛皮鞋厂，以手工作坊的方式生产皮鞋，到1987 年，完成了原始资本积累。康奈成立国际贸易部，提出打造世界名牌，开始了“走出去”战略。2000 年，依 靠建立专卖店，康奈集团展开了国际名牌之旅，进入到国际化经营阶段。 2.“走出去”之路 2001年1月，康奈在巴黎最繁华的商业街开设的首家专卖店，康奈品牌在法国巴黎叫响。康奈于2001年6月8日登陆美国，建立了其在美国第一家专卖店。2001年9月19日，康奈第三家海外专卖店定在了意大利。2002年12月，康奈有在欧洲5 个国家建立了5 家专卖店。仅2012年一年康奈新增318家专卖连锁店。

3.经营业绩 目前，康奈共计获得各类荣誉奖项400 多项。在国内设立了14个营销分公司、28个营销办事处、2800 多家专卖店。出口美国、德国、日本、印度等30 多个国家和地区。2011年，康奈营业收入27亿元，外贸出口达3000 万美元，同比增长47%。 三、康奈集团“走出去”的羊皮卷 1.定位清晰的品牌战略 在进军国际市场之前，康奈当家人郑秀康指出，在国内要树品牌，去国际市场摸爬滚打，更要讲究品牌战略。在国际化道路上，康奈一直坚守自己的品牌意识和品牌战略。作为致力于将中国品牌打造为国际名牌的企业，康奈一直秉承自己的品牌战略，并切实成为了这一战略实施者。通过专卖店方式销售中国国内生产的产品，康奈集团是第一家。康奈集团的国际化战略目标中，以创国际名牌为主，扩大品牌专卖店的数量为辅，创出了自己的国家化之路。 2.坚持不懈的技术创新康奈能“走出去”的道路上一路远航，得益于其精益求精的制作工艺，成就康奈日益精湛的技术的则是锲而不舍的技术研发。康奈大部分的员工都拥有大学及以上学历，并在不同的地区拥有自己的科研基地，每年投入高达3%的销售收入在科研上，年产新款皮鞋高达3800 多

论中国企业“走出去”形势及高质量发展之路

论中国企业“走出去”形势及高质量发展之路 一、中国企业目前形势 在世界经济一体化的进程中，企业呈现出不可遏制的国际化趋势。跨国企业在国际经济舞台的地位越来越重要，跨国企业的不断发展壮大，日益主导着世界经济的发展方向，跨国企业之间的竞争，将代表着国家经济的国际竞争力，—国拥有的跨国企业数量及其实力，在一定程度上，决定着该国的国际政治经济地位。因此，促进跨国企业的发展已成为各国经济发展的重要战略。 二、中国企业“走出去”是开放的必然选择 首先，走出去是开放的必然选择，中国的开放不只是向外国企业开放国内市场，同时也应该参与国际资源配置。 其次，走出去是中国经济发展的必然选择，当中国经济发展到一定程度，我们要根据产业梯度转移原理，再将它转移到其他国家去。 再次，走出去是经济全球化的必然选择，也是中国企业发展的必然选择。 三、中国企业所面临的的问题 企业“走出去”和国际化的战略目标包括寻求更低的成本、更广阔的市场、更充足的要素资源、更先进的技术等。总的来看，我国企业“走出去”和对外投资发展历程较短，经验较为不足，总体收益并不理想。当前，影响和制约企业进一步提升“走出去”质量，打造高水平跨国公司的主客观因素仍然比较突出，亟待进一步研究解决。 第一，全球投资环境的不明朗为中国企业“走出去”带来诸多不确定性。 第二，竞争失序问题严重影响企业“走出去”的效率与效益。 第三，国际化能力不足制约企业“走出去”的整体实力提升。 第四，政府部门及相关中介服务体系的不足和缺失。无法适应企业“走出去”的步伐和要求，同样形成制约因素。 从战略目标规划能力角度看，中国企业国际化总体起步较晚，一些企业在走出国门前，缺乏对外投资的长期发展战略，目标不清晰，随机性较强，结果往往不尽如人意。 从国际化治理能力角度看，我国企业在大型投资管理、大型投资资本运作等方面都缺乏相关经验。在直接面对国际市场时，往往按本土化的模式进行管理，存在管理上“水土不服”、

日产车的国际化战略

>>> 日产汽车：民族特色的国际化战略 日产汽车有一半用于出口，而出口的主要对象是美国和西欧各国。日美、日欧汽车摩擦问题，应该说，对日本汽车产业是一个重大事件，如何摆脱这种汽车摩擦困境，不仅对汽车产业，而且对日本经济来说，都是80年代的重要课题。因为，汽车产业是支撑日本经济的骨干产业。 80年代，日产所面临的课题，仍然是世界战略问题，这是毫无疑问的。特别是为了开辟生产基地，在世界范围内施展战略。 一、在墨西哥施展世界战略的部署 为了适应日益加剧的国际范围内的小型汽车之战，美国通用汽车公司、五十铃及铃木汽车工业三家公司实现了联合（1981年8月）。面对小汽车战争升级的严重情况，日产汽车公司迅速制订了向海外扩展的计划。80年代，世界小汽车之战的胜负取决于技术力量和国际化的程度，在国际战略方面，丰田汽车公司善于采取“静的”（即保守的）对策，而日产汽车公司则采用“活的”（即激进的）对策，这两种对策形成了明显的对照。这可以从在墨西哥执行的对工厂的经营情况中清楚地反映出来。 在墨西哥的日产汽车公司，是1961年作为一家批发公司起家的。1966年，作为日本厂家首次在国外建立的联合工厂，从月产几百台开始，随后扩大了生产规模。由于政治、经济方面的不稳定，收益比较低是毫无疑问的。在这个过程中，丰田汽车公司很快撤退了。1974年末，日产墨西哥公司累计亏损1600万比索（约亿日元）。1975年至1978年，有小幅度的盈余和赤字交替。1979年12月，抵消了过去累计赤字的现象，1980年12月，减税利益的累计额达亿比索（约44亿日元）。生产的规模仅“紫罗兰”和“日产卡车”两种车合计，每年产量为54000辆，其中一部分向中南美、欧洲市场出口，发动机每年生产11万台（生产能力12万台），其中一半在当地销售，一半返销日本。 由于墨西哥日产汽车收益的好转，经营稳定，墨西哥政府采取奖励出口政策，提出“出口发动机200万台的设想”，可以认为，这是日产汽车公司海外战略的重要据点，墨西哥国内汽车的需要量，在1980年只有46万辆，但据预测，1985年将发展到约80万辆。墨西哥日产汽车厂，可以作为向正在建设中的美国小型卡车工厂供应发动机的基地，以此作为前提，可以增加生产设备，建设新工厂的生产是从1983年开始，预定生产能力为年产30000辆，根据计划，不仅供应墨西哥国内，而且能供应美国，并能向日本及其它国家出口，成为重要的海外供应基地。 1985年，包括设备资金、运转资金在内，日产在墨西哥总投资额约达900亿日元，为了调整资金，到1983年又大幅度增资40亿比索（约360亿日元）。1981年3月，增资亿比索，以此为开端，1981年8月增资亿比索，1982年增资20亿比索，1983年增资5亿比索。墨西哥日产汽车的股东是日产汽车公司和丸红公司，各出资比率为％和％，当初，为了适应墨西哥政府的国产化政策，墨西哥日产汽车公司提出了在当地生产的设想，这与80年代不断激化的小型车之战一起，产生了极

丰田公司战略分析

一、丰田公司简介 丰田汽车公司，简称“丰田”（TOYOTA），创始人为丰田喜一郎，是一家总部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区的汽车工业制造公司，隶属于日本三井产业财阀。丰田是世界十大汽车工业公司之一，日本最大的汽车公司，创立于1933年，1974年成立了丰田集团，目前集团成员包括丰田自动织机公司、爱信精机公司关东汽车工业公司、爱知制钢公司、电装公司丰田合成公司、丰田工机公司、丰田纺织公司、日野汽车公司、丰田车体公司、东和不动产公司、大发工业公司、丰田通商公司、丰田中央研究所。丰田现在已发展成为以汽车生产为主；业务涉及机械、电子、金融等行业的庞大工业集团。丰田汽车公司自2008始逐渐取代通用汽车公司而成为全世界排行第一位的汽车生产厂商。丰田汽车公司现任社长丰田章男。2009年丰田生产汽车7，234，439辆，继续领先于全球。1 （一）公司发展历史 丰田汽车公司的前身是1918年1月丰田佐吉在东京创办的丰田东京自动纺织社。1926年丰田佐吉在东京创办了丰田东京自动纺织公司，1933年9月丰田佐吉的儿子——丰田汽车公司的创始人丰田喜一郎在东京自动纺织公司内设置了汽车工业部，从而开始了丰田汽车公司制造汽车的历史，1936年开始生产AA 型轿车，同年5月KARIYA支配工厂开始运转，同年6月，设立SHBAURA实验室。1937年8月，丰田汽车公司正式成立（资本金1，200万日元）。 但在整个数30年代和40年代丰田公司发展缓慢，只是到了二战之后，丰田汽车公司才加快了发展步伐。丰田通过引进欧美技术，在美国的汽车技术专家和管理专家的指导下，很快掌握了先进的汽车生产和管理技术，并根据日本民族的特点，创造了著名的丰田生产管理模式，并不断加以完善提高，大大提高了工厂生产效率和产品汽车在本世纪60年代末即大量涌入北美市场。到1972年，丰田汽车公司累计生产汽车1000万辆。 70年代是丰田汽车公司飞速发展的黄金期，从1972年到期1976年仅四年时间，丰田汽车公司就生产了1000万辆汽车，年产汽车达到200多万辆。进入80年代，丰田汽车公司的产销量仍然直线上升，到90年代初，它年产汽车已经超过了400万辆接近500万辆，击败福特汽车公司，汽车产量名列世界第二。丰田汽车公司60、70年代是日本国内自我成长期，80年代之后，开始了它全 1（数据来源于https://www.wendangku.net/doc/c813120059.html,/2010/0820/254488.shtml）

企业战略方案企业的跨国公司之路

企业战略方案企业的跨 国公司之路 文件编码（008-TTIG-UTITD-GKBTT-PUUTI-WYTUI-8256）

★★★文档资源★★★面对经济全球化这一不可回避的客观现实，与其他发展中国家一样，中国只能以积极的姿态参与其中并努力趋利弊害。随着中国外向型经济的发展，中国与国外的经济技术合作越来越密切和广泛，这对中国国民经济的发展，对中国产业结构、企业组织结构及产品结构的调整，对中国高技术产业化，国际化进程起着巨大的推动作用。跨国经营，是我国参与全球化的重要步骤，同时也是趋利弊害的有效手段，只有深入其中才能利益均沾。对于中国的大多数企业而言，国际化经营还是一个崭新的课题。抓住机遇，充分利用国际市场和资源，积极参与国际竞争、国际分工与合作，走国际化发展的道路，不断拓展自身的生存与发展空间，这既是顺应当今世界经济发展趋势的战略选择，也是企业不断成长壮大，成为中国有实力的跨国公司的必由之路。 一、中国企业跨国经营现状与特点 中国企业跨国经营起步较晚。从总体上看，大多数企业尚处于跨国经营的初级阶段。经营方式包括了商品出口、劳务出口（及对外经济技术合作）、直接投资等方式。据统计，到1998年底，中方海外投资存量亿美元，在全球的比重微不足道。中国企业跨国经营呈现出以下特点： 1、行业与区域分布 目前，中国企业的跨国经营活动涉足160个国家和地区，投资涉及的行业从初期集中在贸易方式发展到资源开发、生产加工、交通运输、工程承包、医疗卫生、餐饮旅游以及咨询服务等领域。从行业分布看******在海外投资的行业依次为贸易、资源开发、生产加工、交通运输等。

从地区分布来看，呈现两个特点。一是大量涉外企业集中在港澳、东南亚、独联体等相邻国家和地区。原因是地理位置和人文的相近，相对而言风险较小，开拓市场比较容易。其次我国对外直接投资尚处于低级阶段，比较优势尚不突出，投资与发展中国家尤其是邻近国家和地区往往更容易使比较优势得到发挥。二是欧美发达国家所占比重近年明显增长，且占了相当大的比重。这也反映出发达国家成为发展中国家东道国地位重要性日益增强。（见下表） 1998年中国企业跨国投资区域分布（含港澳地区） 地区投资额（亿美元）比例（%） 我国港澳地区 35．9 59 北美洲 8．9 14 大洋洲 4．5 7 亚洲 3．7 6 欧洲 3．2 5 非洲 3．1 5 拉丁美洲 2．5 4 2、跨国投资的主体结构 目前中国企业跨国经营的主体有四类。 （1）外贸专业公司和大型贸易集团。主要包括中央政府和各级地方政府直属的外贸专业公司和大型贸易集团，如中国化工进出口总公司，中国电子进出口总公司等。这些贸易大公司的优势是长期从事进出口贸易，逐渐形成了具有一定规模的海外市场网络，掌握熟练的营销技巧，有灵通的信息系统，稳定的业务渠道，融资便利。这类贸易性大公司是中国企业海外经营的主力

中国企业国际化之路———以海尔海外投资为例

【摘要】本文主要描述了海尔集团的海外投资过程，并对其优劣势进行了分析，得出采用这种战略的条件和原则。【关键词】海尔集团；国际化战略；ｆｄｉ。改革开放三十年来，国内生产力得到空前的解放，并涌现出一大批优秀的企业和企业家。它们成为中国经济的一支重要力量。随着经济全球化的发展，企业不仅要参与国内竞争，更要面对全球企业的竞争。政府提出“引进来，走出去”的战略，这对中国企业机遇与挑战并存。然而由于文化差异等原因导致的国际市场营销的障碍对想要走出去的企业提出了挑战。本文讲述了海尔成功的海外投资过程，为国内企业的海外进入途径选择提供借鉴意义。 一、海尔集团海外投资总体战略。海尔进入国际市场采用的总体战略总结为三个“三分之一战略”。战略目标为实现企业在产品质量、技术水平和市场国际化。产品质量国际化表现为在质保体系、产品质量、检测水平方面取得国际化认可；技术水平国际化目标需要企业在科技开发上走引进、模仿、创新的路径；市场国际化目标为国内产销占１／３，海外产销占１／３及国内生产国外销售占１／３。二、海尔集团海外投资过程。海尔海外投资过程可以概括为使用“先难后易”的名牌战略途径。首先，企业依靠过硬的产品攻占要求最苛刻的、最挑剔的海外市场；以此创立品牌和口配，形成高品质的品牌形象；然后再以高品质的品牌形象在发展中国家扩展品牌知名度。具体过程为：首先攻打德国市场，一战成名；海尔进入海外初期首先进军的是对质量要求最为苛刻的德国冰箱市场；海尔坚持使用自己的品牌销售，在经受住严谨苛刻的德国人的考验后，为海尔的冰箱产品树立起了高质量的产品形象和良好的口碑。取得这样的成功不仅极大提升了海尔的产品质量，还为它进入其他国际市场积累了宝贵的经验，铺平了国际化的道路。借助这个势头，海尔很快成功的打入了美国市场。之后，为深入执行国际化战略，海尔实行本土化战略。包括直接在海外建立生产基地、设计中心、贸易公司以及研发中心等。形成设计、生产、销售三位一体的经营组合，以便更好的了解市场并作出反应。其中海尔在美国建立了占地６００亩的大规模的海尔工业园，该产业园年产能达到３０万台，已成为海尔集团目前在海外最大的生产基地。三、海尔国际化特征。海尔在作为国内家电行业的领军企业，作为中国企业的进军海外市场先锋和代表，结合满足企业自身发展的需要，不断的探索海外发展的道路，其国际化特征表现为：重视对全球市场格局的布置；从出口产品到直接海外投资；产品营销从单一逐渐发展到多元；重视海外本土化的市场营销。四、海尔国际化战略的优劣势分析。海尔凭借其正确的海外投资战略在进行国际化的过程中取得了巨大的成功，对我国要进行国际化的企业有着极高的借鉴意义，我们在对其充分分析的基础上，得出了其海外战略的优劣势：１、优势。企业进行国家化时率先进军发达国家市场，具有以下优势：（１）学习经验曲线效应。进入发达国家成熟的市场有利于积累企业进行国际化的经验，为企业的发展指明方向。（２）塑造产品的品牌形象。发达国家市场发展成熟，在产品质量、技术、等方面都有严格的标准，企业的产品得到发达国家市场的认可，有利于树立公司和产品在全球的品牌形象。（３）避免原产地形象劣势。我国的产品存在原产地形象欠佳的问题，在国际营销中通常被认为价格低、质量差，这对企业国际市场营销极为不利。如果首先在发达国家市场取得成功可以提高产品形象，减少原产地形象的负面影响。（４）提高企业产品销售量。发达国家消费水平较高，市场需求量巨大，进入这片巨大的市场占据一定的份额可以为企业带了很大的收益和销售增长额。２、劣势。企业首先进入发达国家市场面临以下挑战：（１）挑剔的顾客。经历长期市场经济的发展，发达国家市场成熟，发展完善，与市场共同成长消费者对产品质量、功能的要求比较高，更加挑剔，对企业进入该市场提出挑战。（２）强大的本地竞争对手。发达国家的市场上常常存在着实力雄厚的企业，贸然进入这样的竞争激烈的市场可能面临现有企业的报复。（３）品牌知名度低。企业在新进入发达国家市场与已有品牌相比存在着知名度低、形象差的劣势，要想突出重围

中国物流企业国际化之路

论中国物流企业国际化之路 随着中国外向经济不断发展，商贸、制造业也走向世界，物流企业并没有随之出现在国际舞台，然而越来越多的国外物流企业在中国市场不断的大展拳脚，国际化是物流企业必须面对的现实问题 中国对外贸易进出口货物总量在迅猛增长；中国进出口贸易政策发生转变，发展国际化物流是必然趋势。 中国海关总署10日公布了2010年中国外贸进出口情况，数据显示，去年全年中国外贸进出口总值29727.6亿美元，比上年同期增长34.7%;贸易顺差为1831亿美元，减少6.4%。贸易顺差与进出口总值的比例连续三年降低，从2008年的11.6%降至2010年6.2%。凸现了中国对外贸易增长方式由“奖出限入”向“奖入限出”的成功转变。由此可见，中国物流企业国际化发展是必然趋势 虽然发展的前景是美好光明的但现实的问题也不是我们不能不考虑的。 中国物流企业发展现状 中国现在为止只是在名字上有了国际化，实质上与国际物流还相差甚远。真正的国际物流企业是全程化，一体化的业务运作模式，国内的物流企业目前的实际操作当中，进口的业务也就是到国内的海关为止，而出口的业务也只是到海关这个出口的环节，那往国外扩展的时候，这些业务没有去做。并且国际物流规则并没有能很好的运作，在物流在国际物流运作的过程中，部分利润在国内外交接中流失。然而跟重要的是我们没有完善的国际网络体系，和缺少处理国际物流业务问题的能力。到目前为止，我国企业的国际化少有成功的案例，这与我国企业缺乏经验有关，也在于国际环境的复杂性。由于政治、历史等因素的影响，部分国家对来自特定国家的企业采取了歧视性政策，对这些企业造成了潜在的风险。这对于实施国际化战略的我国物流企业来讲，是需要重视和认真评估的。如一直以来印度认为中国是其经济上的潜在竞争对手，政治上也因中巴关系等蒙有阴影，尽管一直游说外资投向其薄弱的基础设施建设，但却拒绝中国参与其中。今年上半年，当中国集装箱公司下属的深圳中集天达空港设备有限公司以7.91亿卢比的最低价中标时，却被印度外交部和内政部叫停；中海收购加拿大太平洋航运失败部分原因，也在于加拿大政界消极态度和被并购企业的股东对我国的抵制情绪。此外，不同国家间物流标准、物流技术等方面的差异也都在一定程度上对我国物流企业国际化产生了障碍。 我国物流企业的国际化仍处于起步阶段，面临着诸多困难。伴随着宏观经济的发展，我国物流产业将会在不断变化中实现升级：相关教育体系不断完善，人才短缺得到缓解；国民经济规模持续增长，物流企业规模和实力不断增强；物流技术不断提高，物流标准实现与国际对接；一批大型的国有物流企业完成改革，建立高效的管理体制，核心竞争力得到明确和加强，部分民营企业从低层次的价格竞争中脱颖而出，成为行业内主要企业，这些企业在与外资物流企业的短兵相接中，逐步在理念、技术、国际化运作经验等方面不断提高。这些决定了未来我国物流企业的国际化将向纵深发展，一些企业通过制定和实施有效的战略，将最终成功进入全球物流市场，成为该市场内举足轻重的跨国物流公司。 中国物流企业走向国际化途径 1.并购：企业间的并购是现代市场经济资源整合的重要手段。物流企业的并购能够促进生产经营要素和活动的集中，节省培养人才、开拓市场、开发技术等所需要的时间，迅速完成目标市场的布局，在较短的时间内实现占领市场的目的。并购不仅要求物流企业具备很强的资金实力，更需要有很强的管理控制能力和业务重组能力，以突破文化差异，实现不同品牌间的融合和远距离管理。对于具体的并购方式，既可以进行资产并购，也可以进行股权并购；既可以采取独资，也可以进行合资。在实践中，很多企业都采用了先合资再并购的方式。通

安踏的亚洲国际化之路

安踏的亚洲国际化 企业国际化就是指一个企业的生产经营活动不局限于一个国家，而是面向世界经济舞台的一种客观现象和发展过程。其主要目的是通过国际市场，去组合生产要素，实现产品销售，以获取最大利润。 世界是平的：中国企业不是要不要国际化的问题，而是如何国际化的问题。 随着世界一体化的纵深发展，中国加入WTO五周年之际，颇受争议的WTO问题暂时告一段落，然而，对于中国企业的诸多领导者来说，WTO后时代的竞争才真正开始，国际化问题再次成为面临中国企业家一个棘手的问题，从而迅速深温，成为世界当前主流思想不可回避的焦点问题。因此，对于中国企业来说，目前谈论焦点不是要不要国际化的问题，而是如何国际化的问题。 下面重点分析下安踏体育用品有限公司的在亚洲国际化之路的 案例。 公司简介 安踏体育用品有限公司，简称安踏体育、安踏，是中国一家知名的品牌体育用品企业，主要设计、开发、制造及销售运动服饰，包括“安踏”品牌的运动鞋类及服装。公司在1994年成立，总部设在福建泉州市晋江，主席为丁世忠先生。

十多年来，安踏秉成“安心创业、脚踏实地”的经营理念，源于争创中华民族产业品牌的激情，经过全体安踏人的不懈努力，安踏集团已从一个地区性的运动鞋生产型企业，发展成为全国性的营销导向型的综合体育用品企业集团。安踏运动鞋1999年至2001年连续三年市场综合占有率位居全国同类产品第一位，已成为众多消费者，尤其是广大青少年喜爱和追逐的时尚运动品牌。2002年荣获中国体育用品界运动鞋类民营企业第一个“中国驰名商标”。 市场背景 2009年以来，国内运动鞋行业多年来形成的以耐克、阿迪达斯占据主流市场的格局，正在逐步瓦解，而李宁、安踏、匹克、特步等一系列国内品牌正迅速崛起。对比国内外运动品牌2009年业绩表现，不难发现中国运动鞋企正在悄然成为主流。 而于国际品牌相反的是，国内运动鞋企高歌猛进。在2009年上半年无论销售收入还是净利润都出现突飞猛进的增长。就净利润而言，

丰田公司国际化发展战略(英文论文)

International business Table of content 1.0 Introduction (2) 1a Brief introduction of Toyota (2) 1b Toyota’s business in terms of products and markets (2) 2.0 The reasons why Toyota internationalizes its business (2) 3.0 International product lifecycle to explain the internationalization process of Toyota (3) 4.0 Key environmental factors faced by Toyota (4) 4a Environmental factors faced by Toyota in Singapore (4) 4b Foreign currency risk faced by Toyota (5) 5.0 Social-culture factors (5) 5a Hall’s high and low context culture (5) 5b Context culture of Singapore (6) 6.0 Market entry strategy (6) 6a Five market entry strategy (6) Exporting (6) Franchising (6) Licensing (7) Management contract (7) Joint ventures (7) 6b The market entry strategy used by Toyota in Singapore (8) 7.0 International staffing strategy of Toyota (8) 8.0 Standardized and customized international marketing (8) 8a The differences between standardized and customized international marketing (8) 8b Reasons why Toyota uses customized strategy in Singapore (9) 9.0 Conclusion (10) Reference (11)

丰田公司战略分析

丰田公司战略分析 ——“召回事件”后的丰田战略摸索 前言 20世纪70年代之前，在汽车产业的王国里，美国可谓是一方独大。底特律汽车的标准一度为全球汽车行业所推崇和遵守，其中福特和通用则是当时的典范。而那时的丰田不管在技术上依旧规模上差不多上不能与其相提并论的。然而，几十年间，丰田公司已今非昔比，光芒四射。自2008年起，丰田逐步取代通用汽车公司而成为全世界排行第一位的汽车生产厂商，并多年以行业领军的地位雄踞世界五百强企业前十名的位置。 然而，在丰田快速进展的进程中，我们不能忽视的便是其作为行业领军企业所采取的专门而高效的企业进展战略。丰田之因此能取得如此辉煌的成绩，专门大程度上取决于其长期以来在产品生产、市场营销和国际化进展经营等方面的深谋远虑和战略规划，同时这些战略思想与路线也长期被业界和学者所称道和认同，并被同行们纷纷效法。因此，我们不得不承认，在全球汽车产业的进展和革新进程中，丰田公司功不可没! 然而，世事难测。就在“丰田模式”大行其道，丰田公司如日中天的时候，2009，丰田汽车全球大规模召回事件却给那个汽车行业巨头以重重一击。前后历经日本本土、北美、中国、欧洲等各大市场，召回数量逾千万的找回风波，恐将给丰田公司带来进22亿美元的缺失。然而，在为这一行业领军惋惜的同时，在召回事件慢慢平息的今天，看起来我们更应该吸取教训、总结体会，以戒后人。 本文则从丰田公司的各方战略动身，在简要介绍丰田公司有关背景的基础上，细致分析了丰田公司的产品生产、供应链治理及国际化经营战略，最终结合丰田召回事件，解析与此危机有关的战略诱因。 一、丰田公司简介 （一）公司进展历史

丰田汽车公司的前身是1918年1月丰田佐吉在东京创办的丰田东京自动纺织社。1926年丰田佐吉在东京创办了丰田东京自动纺织公司，1933年9月丰田佐吉的亲小孩——丰田汽车公司的创始人丰田喜一郎在东京自动 纺织公司内设置了汽车工业部，从而开始了丰田汽车公司制造汽车的历史，1936年开始生产AA型轿车，同年5月KARIYA支配工厂开始运转，同年6月，设置SHBAURA实验室。1937年8月，丰田汽车公司正式成立（资本金1，200万日元）。 但在整个数30年代和40年代丰田公司进展缓慢，只是到了二战之后，丰田汽车公司才加快了进展步伐。丰田通过引进欧美技术，在美国的汽车技术专家和治理专家的指导下，专门快把握了先进的汽车生产和治理技术，并按照日本民族的特点，制造了闻名的丰田生产治理模式，并持续加以完善提升，大大提升了工厂生产效率和产品汽车在本世纪60年代末即大量涌入北美市场。到1972年，丰田汽车公司累计生产汽车1000万辆。 70年代是丰田汽车公司飞速进展的黄金期，从1972年到期1976年仅四年时刻，丰田汽车公司就生产了1000万辆汽车，年产汽车达到200多万辆。进入80年代，丰田汽车公司的产销量仍旧直线上升，到90年代初，它年产汽车差不多超过了400万辆接近500万辆，击败福特汽车公司，汽车产量名列世界第二。丰田汽车公司60、70年代是日本国内自我成长期，80年代之后，开始了它全面走向世界的国际战略。它先后在，美国、英国以及东南亚、南非等多各地区建立独资或合资企业，并将汽车研究进展中心合建在当地，实施当地研究开发设计生产的国际化战略。 1964年9月，丰田首次向中国出口丰田CROWN皇冠轿车，丰田汽车进入中国市场，从此丰田开始了在中国的进展历程。此后到1980年的16 年间，丰田代表和中国展开了多次的考察和互访。1980年7月，丰田在北京成立首家丰田汽车修理服务中心(TASS)，成为外国汽车公司在中国开设的首家售后服务中心，丰田提供汽车保养、爱护的先进设备和各种性能的测试仪器、专用工具、零件及教材、教具、车辆，并派遣技术人员负责技术指导和教学工作。1995年1月，丰田在中国的第一家合资公司——天津丰津汽车传动部件有限公司(TFAP)成立，1997年2月，在中国成立了第一