人力资源管理与组织绩效的关系

人力资源管理与组织绩效的文献综述

【摘要】：知识经济时代，企业如何通过人力资源获取和保持核心竞争优势，进而提高组织绩效是关系组织生存和发展的关键问题。本文在文献研究的基础上，对人力资源管理与组织绩效关系研究的理论依据进行了论述，分析并评述了研究者分别从单项人力资源管理活动发展到人力资源管理系统(如最佳管理实践和战略人力资源)对组织绩效的影响的研究成果。

【关键词】：核心竞争；人力资源管理；组织绩效

一、引言

人力资源是企业中最重要的资源，但同时也是稀缺和昂贵的资源。由于战略性的贡献、竞争和成本控制日益受到重视，企业人力资源利用的有效性，企业现有的人力资源实践、活动和方案的有效性越来越需要加以合理的说明和证实，因此，考察人力资源管理对组织绩效的影响已成为企业实践中日益关注的重要问题。从理论研究角度看，近二十年来，人力资源管理领域的研究已经从微观层面转向宏观层面，战略人力资源管理已成为研究的主流，其中人力资源管理与组织绩效(human resource management and form performance，HRM&FP)关系问题从20世纪90年代初期至今一直受到学者普遍关注，研究HRM&FP关系的论文在国内外管理类权威期刊中经常占有重要位置。

二、人力资源管理的内涵

关于人力资源管理的内涵,学术界存在着不同的认识。从人力资源管理理论发展历程来看,西方国家有关人力资源管理的内涵可以概括为三类。第一类是由彼得·德鲁克提出,巴克(Bakke)、比尔(Beer)、莱文(Lewin)和舒勒(R. S. Schuler)等人所发展的人力资源管理概念。德鲁克认为人力资源拥有当前其他资源所没有的素质,即“协调能力、融合能力、判断力和想象力”。正如彼得·德鲁克在其著作中所说:“传统的人事管理正在成为过去,一场新的以人力资源开发为主调的人事管理正在到来。”[1]

在彼得·德鲁克提出“人力资源‘的概念以后,巴克、比尔、莱文和舒勒等人对人力资源管理内涵作了进一步阐释。他们认为,人力资源管理是管理人员所具有的一种广泛意义的普通管理职能,人力资源管理的职能对于组织的成功来讲,

与其他管理职能如会计、生产、营销等一样是至关重要的,其目的是为了对工作场所的个体进行适当的管理,具体包括:理解、维持、开发、利用和协调一致。人力资源管理的这一内涵是建立在企业中的每一个个体都是有价值的资源这一理

念基础之上。根据这种人本主义的观点,舒勒在《管理人力资源》一书中做了如下的定义:”人力资源管理是采用一系列管理活动来保证对人力资源进行有效的管理,其目的是为了实现个人、社会和企业的利益。”[2]

第二类是由海勒曼(Henneman)、比得森(Peter-son)、翠西(Tracy)、罗宾斯(Robbinson)、德斯勒(Dessler)等人提出的。他们认为,人力资源管理是人事管理的一个新名称,是由专业人员从事的员工管理,两者在涵义上并无区别。人力资源管理的这一涵义是建立在这样一种假设的基础之上的:现在的管理实践和管理活动是最好的和可以接受的,可以用来对员工进行有效的管理,并且这些管理实

践是可以被不断丰富的。例如根据这种观点,罗宾斯在《人事/人力资源管理》一书中描述到:“今天,人事管理就是研究组织的人力资源以及如何使他们能更有效地为实现组织目标服务。”[3]德斯勒也认为人力资源管理即人事管理,是指“为了完成管理工作中涉及人或人事方面的任务所需要掌握的各种概念和技术”[3]。

第三类是由英国管理主义学派的代表者斯托瑞(Storey)等人在20世纪80年代末提出的。作为员工至上学说的信奉者和多元主义的拥护者,斯托瑞等人认为,从本质上讲,人力资源管理是为了躲避工会和掩饰管理控制方法的一种复杂的管理方式。他们认为,人力资源管理是用来显示管理人合法性的一种不同方法,而不是作为工具或手段的人力资源管理[4]。

三、人力资源管理与组织绩效的关系

（一）资源基础理论。

传统竞争战略理论认为企业的竞争优势主要来源于同产业内的企业拥有相似且具有高度可移转性的资源；而资源基础观点则将研究重点放在组织内部，强调组织的竞争优势是脚租织内部拥有的资源产生。因此只要是组织所拥有的并能为绒帜所控制的，有利于组织战略形成与执行的资产、能力、内部程序、信息及知识等均是有助于建立组织竞争优势的有用资源因此，能构建组织竞争优势的资源不仅止于有形资源，不易被模仿的无形资源往往最能帮助组织在日益激烈的竞争市场中立于长久不败之地。组织资源必须具备具价值性、稀少、不易模仿、

无法取代四项要素才能产生持久竞争优势。而人力资源管理活动在本质上都能符合这些要素，有鉴于此，所以人力资源管理括动的实施必然会对组织绩效产生影响。

（二）人力资本理论。

人力资本理论认为具有技能、知识与能力的人力资源可提供经济性价值给组织；组织投资以增加员工技能、知识与能力，并期望员工能通过增加个人生产力对组织产生未来的贡献。若员工对公司的贡献具有的潜力越高，公司越有可能通过人力资源管理活动投资其人力资本，而这些投资将导致较高的员工生产力及组织绩效因此人力资本理论认为人力资源活动可直接影响组织。

综上所述，资源基础论与人力资本论都认为通过有效的人力资源管理战略与实务，可以影响员工技能，激发并增强其绩效表现，并进而对组织绩效有所贡献，通过这些研究我们有理由认为人力资源管理必然对组织绩效产生影响。

四、不同人力资源管理系统对组织绩效的影响

（一）单个人力资源管理活动对组织绩效的影响

个别人力资源管理实务对组织绩效的影响探讨人力资源管理和组织绩效关

系的研究当中，有许多是以个别的人力资源管理实务如报酬(Ger—hart& Milkovich，1990 [5]；Murphy，1985 [6]、甄选(Terpstra& Rozell 1993[7]、培训(Russell，Terborg&Powers，1985[8]、绩效评估(Schuster，1984 [9]等为主题，其所隐含的假设，为不同人力资源bJe：策所产生的效果是附加的

(Becker&Gerhart，1996)，并有相当多的实证研究指出，某些人力资源实务可直接影响组织绩效。例如，McEvoy and Cascio (1985)[10]发现工作丰富化对降低流动率具有中度效果， Gerhart & Milkovich(1990)[11]发现薪资计划中若包括大量以绩效为基础的给付方式之组织，具有较高的财务绩效，Abowd(1990)[12]发现以财务绩效为基础的报酬制度与公司未来的财务绩效有显著的相关Leonard (1990)[13]发现具有较长期激励计划的组织，在资产报酬率(Return of Equity)上比其它的组织有较大的成长。

（二）最佳管理实践对组织绩效的影响

“最佳实践”的基本概念是认为：不同的人力资源管理活动家具有相加性fadditive)，组织只要找出各种人力资源管理活动的最佳做法，再加以积极实施

就能够晋升组织绩效。但也有部份学者认为这些精密发展的管理机制家的关系除了相加性外，应该还有其它复杂的关系型态。Delery f1998)[14]就主张人力

资源管理活动家有四种不同型态的关系：相加性(additive)、替代性(substitutable)、正向联合作用(positive synergistic)与负向联合作用(negative syn—ergistic)。某些人力资源管理活动对于组织绩效的影响效果可能是呈现彼此可相加的关系。

在探讨人力资源管理系统与组织绩效关系的研究中，MacDufie(1995)[15]首先将整体概念的人力资源管理活动具体表现，MacDuffie在研究中将工作团队、问题解决群体、建议制度、工作轮换与分权等可以影响员工技能多样化程度的人力资源管理活动以及招聘与录用、变动薪资、地位差异化、新进员工培训与熟练员工培训等可以影响员工积极性与承诺的人力资源管理活动区分为“工作系统”与“人力资源管理政策”两个活动组合，并将此活动组合命名为“包裹”。

Huselid (1995)则依据对员工的技能与能力、积极性、组织结构等三方面所产生的影响提出十三项人力资源管理活动组成“高效能工作活动”，Huselid 认为这些活动并非全然彼此独立，个别变项的分析未必具有实质意义，因此，在研究中将每一项活动的标准化得分进行因素分析，提取出员工的技能与组织结构以及员工激励等两个因素代表13项人力资源管理活动的整体概念。

人力资源管理系统的概念在Youndt、Snell、Dean与Lepak(1996)[16]的研究中有更具体的表现。Youndt等学者依据人力资源管理领域中最广为认知的四个功能面：招聘安置、培训发展、绩效评估与薪资福利提出数项人力资源管理活动，再依据MacDufie(1995)、0sterman (1994)与Arthur(1992。1994)[17]的研究，将这些活动区分为有助于提升组织的人力资本，提升系统与加强控制员工行为的行政系统。从上述探讨人力资源管理活动与组织绩效关系的研究可以发现，不论是单个观点的人力资源管理活动或是整体观点的人力资源管理系统均对不同构面的组织绩效有所影响，组织确实可以透过某些人力资源管理活动来提升组织绩效。而在上述研究中也可发现，虽然以人力资源管理系统作为主要变量的研究无法像以人力资源管理活动作为主要

不过，尚未有直接的实质证据能证明这个推论以及战略性人力资源系统如何为企业创造实质价值。至今学者们仍试图抽丝剥茧，找出那些因为运用人力资

源管理系统而改进企业表现的主要变量。然而根据～项关于竞争优势的研究(Barney，1991)，我们可以确定的是，如果企业的人力资源管理系统是企业长期竞争优势的来源，就不容易被竞争者模仿fwright＆ McMahon，1992)。这表示，企业的高绩效工作系统具有高度异质性，而且必须根据个别企业状况谨慎地进行量身定做，才能达到最佳的效果变量的研究一般明确指出何种管理活动可以提升组织绩效，但却可以完整的表现出相同性质管理活动的影响效果，这样的结果似乎暗示着，人力资源管理系统是较适合的研究变量。此外，不论是人力资源管理活动或人力资源管理系统对于组织绩效的影响，仍然出现了许多预期外的关系，似乎显示除了管理活动与组织绩效的直接关系外，应该还有其它因素。

(三)战略性人力资源管理对组织绩效的影响

关于战略性人力资源管理的文献探讨，通常是将整个人力资源管理系统视为分析单位，与传统注重于个别政策或方案的角色完全不同。这个专注于系统的工作焦点可以发挥战略，陛的影响，而且不同于传统的作业模式。这种人力资源管理系统我们称为高绩效工作系统，其中包括严格的招聘与甄选程序,以绩效为基础的奖励制度、以及符合企业需求的管理发展与培训活动。然而，高绩效工作系统会如何影响企业价值?战略性人力资源管理系统的主要特色正在于，它们与企业的市场价值及战略方案紧密结合。也就是说,人力资源管理系统能影响员工的行为，使其专注于重要的优先事项，进而创造利润、推动企业成长，以提高市场价值。

Huselid and Becker (1995)的研究显示，企业若能适当的设计并运用人力资源管理系统。也就等于是拥有了重要的经济资产。不过，尚未有直接的实质证据能证明这个推论以及战略性人力资源系统如何为企业创造实质价值。至今学者们仍试图抽丝剥茧，找出那些因为运用人力资源管理系统而改进企业表现的主要变量。然而根据一项关于竞争优势的研究(Barney，1991)，我们可以确定的是，如果企业的人力资源管理系统是企业长期竞争优势的来源，就不容易被竞争者模仿(Wright＆ McMahon，1992)。这表示，企业的高绩效工作系统具有高度异质性，而且必须根据个别企业状况谨慎地进行量身定做，才能达到最佳的效果。

【参考文献】：

[1] Peter F. Drucker. The Practice ofManagement [M ]. Harper &Brothers, 1954.

[2] R. S. Schuler. Managing Human Resources[ J ]. West Publishing Co. , 1995.

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[9]Russell，J．S．，Terborg，J．R．＆Powers，M．L—Organizational performances and organizational level training and support[J]．1985

[10]Schuster，J．．Management Compensation in High Technology Companies[M]．1984

[11]MeEVoy，G．M．，＆Caseio，W．．Strategies for reducing employee turnover：A meta—analysis[J]．Journal of Applied Psychology，1985 [12]Gerhart，B．，＆Milkovich，G．T．．Organizational differences in managerial compensation and firm performance [J]．Academy of Man agement Journal，l990．

[13]Abo wd，J．M—Does performance-based managerial compensation affect corporate performance? [J]．Industrial and Labor Relations Review，1990 [14]Delery,J．E．Issues offit in strat~!gie human resource man agement：Implications for research [J]．Human Resource Management Review，l998 [15]MacDufile，J．P—Human resource bundles and manufacturing performance：Organizational logic and flexible production systems in

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[16]Youndt，M．A．，S．A．Snell，J．W．Dean＆D．P．Lepak．Human resource anagement，manufacturing strategy ，and firm perform ance [J]．Academy of Management Journal，1996

[17]Arthur，J．B．．Effects of hunlat}resouree systems on manufacturing perform ance and turnover[J]．Academy of Management Journal，1994

如何提高企业人力资源管理绩效

如何提高企业人力资源管理绩效 作者/转载者:彭湃发表时间:2003-4-9 11:08:08 知识经济新时代的冲击 二十一世纪是以知识为基础的新经济时代， 在这个新时代，“知识”成为最重要的资产及竞争 差异因素。在这个新经济时代中，企业经营的环 境也出现很大的转变，主要有： * 员工的转变——新时代的员工的价值观不同，有所谓的“Y时代”或“Z时代”的特征。流动性高，强调个人价值。 * 组织结构的改变——由传统的功能型的垂直式组织结构，转变为更强调团队合作的扁平结构。 * 管理模式的改变——由从上而下的集中式规划和控制为主，改变为强调授权、责任、绩效为主。 * 工作设计的改变——从分工清楚、专项负责的工作，改变为比较复杂以及多样化。 * 员工训练的改变——从过去的“训练”模式，改变为“学习”、“教育”的模式，强调个人的学习能力和责任。也更注重员工的行为、价值观的教育。 * 绩效评估的改变——从目标管理为主，改变为更强调效果管理，个人工作能力、工作态度等也纳入绩效评估的范围。 * 薪酬体系的改变——从固定薪资，以职位、年资为主要考虑因素，改变为以绩效奖金为主，强调企业的绩效成果和个人的绩效贡献。 * 升迁的改变——从过去强调绩效结果，改变成强调其能力和工作、个性和工作的匹配性，以及升迁后是否能胜任。 * 经理角色的改变——从“督导”的角色改变成“辅导”的角色。 * 高层管理角色的改变——从“领导”的角色改变成“规划”的角色。 人力资源管理的新挑战 在这样的经营环境的背景下，旧有的人力资源管理模式和定位已经无法处理现今面对

的挑战和快速复杂的变化。既然“人才”成为企业最主要的竞争差异因素，人力资源管理就不应该停留在过去执行人事行政事务的配角，而应该改变为以企业“人力资本”经营为理念的企业管理的主流。 人力资源角色的重大转变，使得企业人力资源管理的范畴也跟着改变。传统的“人事管理”负责的主要对象是员工的个人信息处理，是公司的行政执行者，以及规章制度的“监督者”。现代企业人力资源管理要转变成为企业高层的战略伙伴，了解企业的战略，并制定相应的人力资源管理战略，提高企业人力资源管理的“增值”服务。 企业人力资源管理人员的价值体现在企业人才资产的经营绩效上，我们一直都说：“人是最重要的资产”，但其实多数企业都没有把人当成“资产”来管理。人力资源管理必须建立以“人才”、“知识”为重要资产的管理模式的基础上，就像企业财务管理人员是企业财务资产的管理者一样，人力资源管理人员应该成为有效的人才资产管理者。 1. 直线经理和HR经理在企业人力资源管理中的分工 有效的人力资源管理，有赖于直线经理和人力资源管理人员的妥善分工和配合。正如学生的教育需要学校和家长的分工和密切配合。 密西根大学的DAVID ULRICH教授提出的分工模式（如图）是一个很好的参考模式。

组织及人力资源管理

组织及人力资源管理 一、填空题 1．组织是把共同工作的群体和个人构造成一个来达到一定的目标。2．职能部门化是把相同或类似的归并在一起，作为一个职能部门。3．许多管理者常犯的一个通病是给予下属较多的和较少的权力。 4．在组织中权力的长处在与可以同意指挥，同意步调，效率和节约。5．职能职权是明确限于一定事务的，通常由部门对其他部门行使的权力。 二、选择题 1．人类社会之所以需要正式的组织机构是由于（）。 A.它在无休止地变革 B.人们需有效地协作以达成群体的部标 C.需要寻求最佳组织结构 D.便于发挥少数精英的才智 2．把从事相同或类似活动的工作安置在一个部门的部门划分方式是（）。 A．产品部门化 B．用户部门化 C．职能部门化 D．过程部门化 3．管理人员不愿授权的一个原因是（）。 A．害怕失败 B．害怕下属干得太出色 C．让下属对决策负责 D．宁可避免风险和不确定型 4．解决直线与参谋间冲突的一个主要方法是（）。 A．赋予直线管理人员职能职权 B．让直线人员更多地依靠参谋人员的知识 C．允许直线人员压制参谋人员 D．把直线与参谋的活动结合起来 5．把组织任务分解成更小的组成部门，称为（）。 A．组织结构 B．劳动分工 C．组织设计 D．分散化 6．专业话的利益包括（）。 A．增加转换时间 B．发展专业化设备 C．增加培训时间 D．发展职工多方面技能 7．职能部门化的一个主要缺点是（）。 A．需要较多的综合管理人员 B．易产生本位主义 C．管理成本上升 D．使高层管理部门增加了困难 8．产品部门化的优点包括（）。 A．便于区域性协调 B．有助于集中用户的需要 C．能提高决策速度和有效性 D．简化了培训 9．银行设立商业信贷部属于（）。 A．职能部门化 B．用户部门化

人力资源管理—PDCA绩效管理

PDCA绩效管理 绩效管理在现代企业人力资源管理中占据核心地位，绩效主要体现为“效率”（努力用正确方法做事）和“效果”（做正确的事），具体讲是员工一段时期工作结果、工作行为、工作态度的总和及部门一段时期完成的情况以及企业在一定时期内目标管理工作完成的数量、质量、效率、赢利情况。即通常人们所说的员工绩效管理考核与组织绩效管理两大企业管理运作系统。PDCA是管理原理与全面质量管理（TQM）ISO9000演变与发展的结果。 绩效管理实际上就是企业力求“打破现状实现管理突破”螺旋上升，挑战企业更高前景目标的过程。通过企业根据前期运作情况与发展愿境、内外环境的分析与预测，制定企业预期目标（MBO）、发展战略、各种预算、规范企业中各单位绩效活动，追踪校验并定期汇总分析与综合评估。可以讲是企业最高层表达企业文化、实施管理的重要途径，向员工表达了企业所推崇的做事方式，鼓励什么行为，什么是企业对员工的期望，员工能为企业创造什么价值，维持良好工作环境等。通过绩效管理工作中的指导、管理、奖励与发展、诊断与协调来发现企业管理的不足及影响工作绩效的组织系统因素和员工个人因素，有利于提高管理者与全体员工的综合能力。通过绩效管理有利于协调部门关系，协调员工关系，提升企业团队精神。在整个的绩效管理中，员工都是主动参与的，被鼓励发表意见，提出自己对工作的看法及建议，员工得到了企业充分的尊重，管理者与被管理者是一个工作业绩的“生命共同体”、负有共同完成即订工作目标的责任、能最大限度调动工作积极性，所以员工易获得工作的快乐感与成就感，从而提升企业员工归属感，优良企业“雇主品牌”的建立也利于提升企业对外人力资源总体竞争优势。这也是现代企业管理中“利克特管理方法Ⅳ”即“集体参与法”的体现。在企业员工绩效管理中，人力资源管理部门应为员工不断改善影响员工绩效的组织因素，如岗位轮换、工作气氛、学习氛围的营造、员工个人能力、态度、工作环境条件，工作任务与目标等。同时在企业员工绩效管理中持续不间断运用“头脑风暴法”、“脑力激荡术”、“期望与过程激励”等强化手段以及正确使用目标控制与纠正偏差措施尤为重要。总之，绩效管理是一个过程与结果并重的动态管理，但是，对员工的绩效管理是提高企业组织绩效的前提。 企业绩效管理经过持续“PDCA戴明环”的循环管理，最终应达到的目标是：1、培养企业优良绩效文化氛围；2、立足市场制胜业绩并维持螺旋上升；3、建立企业高素质、高效率的员工团队； 4、鼓励并不断激励先进，健全优秀员工个人职业生涯规划； 5、不断挑战创新为企业追求卓越成效； 6、建立企业生产经营管理与人本管理相联系的循环系统。 具体讲，企业进行员工绩效管理与绩效考核的目的在于：时刻掌握员工第一手的资料，考察员工工作目标完成情况，检讨工作质量，通过各种考核手段的实施、各种考核资料的汇总分析，有利于评价企业人力资源的优劣，考察员工发展潜力，为企业人力资源计划提供依据；有利于企业人力资源管理部门正确客观地评估企业各岗位所承担的风险、贡献的大小，推动企业员工薪酬福利待遇的公平、公正合理定位。同时，通过系统循环对企业各岗位工作说明书的反复回顾与修订，为完善企业人力资源管理中工作分析提供了详细依据；有利于企业为鼓励员工开展奖励工作；通过考核资料的收集建档，有利于企业面对产生职位空缺时进行及时调整选拔可用人才；同时，通过定期或不定期的员工考核，及时发现企业组织结构、工作分工与员工能力等缺陷问题，调整企业组织人员，制定企业员工培训计划，有针对性地组织开展员工培训工作，并通过绩效管理系统论证培训效果。可以认为：考核工作贯穿企业人力资源管理的各个环节。 在制约企业绩效发展与达成因素中，关键是：1、员工个人：能力、知识、技能、性格、工作态度等；2、企业组织系统：工作任务的一致与合理性、目标的复杂性、困难程度、目标间的冲突、企业运行工作准则及奖惩制度、工作环境与条件、部门划分与人员配备、工作职责详尽程度与冲突、

人力资源管理之绩效考核办法

人力资源管理之绩效考核办法 经过人力资源管课程的学习，我了解人力资源管理中最重要的就是绩效考核，当前企业设置绩效的目的以及在绩效管理过程中的方案设计和绩效管理中存大的问题。现在，“没有考核，就没有管理”这句话已经成为管理的经典名言。接下来就绩效考核谈谈我自己的看法。 一、为什么要考核 1)什么是绩效考核 绩效考核就是对人员完成任务情况的一个跟踪、记录、考评。绩效考核是收集、分析、传递有关个人的在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程。绩效考核的定义是：绩效考核是对前一阶段绩效管理工作的总结，目的是为了帮助经理和员工改善绩效，获得更大的提升！ 2)考核的真正目的 改善工作业绩和提升员工能力，自下而上地达成公司的生产经营目标。就是根据每个岗位的具体要求、工作内容、工作职责，对于具体从事这个岗位的人员，从工作完成情况上进行评估，比方说：销售人员的绩效主要是考核他们的销售业绩。 3)为什么要进行绩效考核 有这样四点理由：一是没有考核就没有管理，任何事没有考核、检查和监督就没有管理，就是会形成做好做坏一个样，做和不做一个样，因为我们不是大锅饭的时代了，因为公司的发展要规范。大家想想，我们的每一项工作如是没有检查，没有考核，或是说安排了没有人过问是不是就会流于形式，董事长经常说的一句话是员工原意做领导检查的事。 二是为了对过去的工作业绩作出客观全面的评价，发现问题并提出改进方案。通过考核，看到问题所在，提高管理水平，提高员工的工作效率，提供员工晋升的依据； 三是为了对员工有一个客观的评价，员工或是管理人员、工程师工作一段时间后，对其工作任务的完成和工作表现有一个客观的评价，对其能力有一个公正的评价，如何做这样的评价呢？口说无凭，是不是用这样的评价来做出一个公正的结论。通过事实来说明能力和你的业绩是不是更有说服力。 四是为了提高工作绩效，实现工作过程的有效控制，及时了解任何员工任一项工作的每一个环节。是对员工工作业绩的一种检验通过绩效考核，检查员工生产经营和工作

(人力资源管理)集团公司人力资源绩效考核方案完整版

中信华南（集团） 东莞公司 绩效考核管 理办法 北大纵横管理咨询公司 二零零二年十二月

中信华南（集团）东莞公司绩效考核管理办法 北大纵横管理咨询公司 二零零二年十二月

第一篇管理办法 第一章总则 第一条目的 为在中信华南（集团）东莞分公司（以下简称公司）建立科学的管理制度，客观评价员工的工作绩效，充分发挥每位员工的积极性和创造性，为员工薪酬、晋级、升迁、奖惩等提供依据，特制定本制度。 第二条原则 (一）考核尽可能支持战略和文化； (二）通过考核促使员工发现不足，找出原因，提高绩效； (三）客观公正，及时承认员工的贡献，考核与薪酬挂钩； (四）以正激励为主，负激励为辅； 第三条适用范围 本制度适用于公司中层及一般员工的考核。 （注：中层是指各部门经理、副经理，主任、副主任。）

第二章考核的对象、维度和周期 第四条考核对象为公司中层及一般员工。 第五条考核维度是对考核对象考核的不同角度和不同方面，包括绩效维度、态度维度、能力维度。 每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象、不同考核期间采用不同的考核维度、不同的测评指标。 （一）绩效维度： 绩效是指被考核人员所取得的工作成果，从以下三个方面考核： 1.任务绩效：考核员工本职工作任务完成的情况。包括每个岗位日常工作和每个阶段的工作重点。 2.周边绩效：考核同相关部门的业务协作精神，以促进工作流程在部门间的顺利推进。 3.管理绩效：考核管理人员对下属的管理和工作指导的绩效。 （二）态度维度 指被考核人员对待工作的态度。态度考核包括： 1. 2. 3. 4. 积极性协作性责任心纪律性 （三）能力维度： 指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的专业能力。主要包括以下几类： 能力考核指标： 1. 2. 领导能力沟通能力

人力资源管理=绩效管理

人力资源管理=绩效管理 各位读友大家好，此文档由网络收集而来，欢迎您下载，谢谢 绩效管理是一个不断进行的沟通过程，也是企业管理中一个重要的支点。企业在发展中，如何把握绩效管理的要点，才能让员工时刻保持一股持续激情的干劲，这样，企业的发展才会越来越有希望。摩托罗拉公司将绩效管理上升到战略管理的层面，并给予高度重视的做法，值得国内企业学习、借鉴。 管理与绩效管理，摩托罗拉有一个观点，就是企业=产品+服务，企业管理=人力资源管理，人力资源管理=绩效管理。由此可见，绩效管理在摩托罗拉公司的地位的重要性。正因为如此，摩托罗拉公司的绩效管理才开展的好，正因为定位准确，摩托罗拉的业绩才会越来越好，员工才会越来越有干劲，企业的发展才会越来越有希望。

摩托罗拉将绩效管理上升到了战略管理的层面，并给予高度的重视，这给我们许多的企业做出了榜样，树立了学习的模范。企业的发展就是要走出去，引进来，不断学习先进的管理经验并应用于本企业，企业才会兴旺发达，员工才会努力工作，与企业共兴亡。 摩托罗拉给绩效管理下的定义是： 绩效管理是一个不断进行的沟通过程，在这个过程当中员工和主管以合作伙伴的形式就下列问题达成一致：1。员工应该完成的工作； 2。员工所做的工作如何为组织的目标实现做贡献； 3。用具体的内容描述怎样才算把工作做好； 4。员工和主管怎样才能共同努力帮助员工改进绩效； 5。如何衡量绩效； 6。确定影响绩效的障碍并将其克服。 从这个并不烦琐的定义里可以看

出，绩效管理在摩托罗拉的地位，绩效管理关注的是员工绩效的提高，而员工绩效的提高又是为组织目标的实现服务，这就将员工和企业的发展绑在了一起，同时也将绩效管理的地位提升到了战略性的层面，战略性地看待绩效管理，战略性地制定绩效管理的策略并执行策略。 另外，定义还特别强调了员工和主管是合作伙伴的关系，这种改变不仅仅是观念的改变，而是更深层次的观念创新，给了员工更大的自主和民主，也一定程度上解放了管理者的思维。随着这种观念的深入，员工和主管的关系将更加和谐，之间将会有更多的互助、互补提高、共同进步，这也正是绩效管理致力要做到的工作和完成的任务。 同时，定义也强调了具体的可操作性，工作内容的描述要具体，衡量的标准要具体，影响绩效的障碍要具体，只有具体的东西，才有解决的操作性，因此，具体两个字包含着极其深刻的内涵。

论企业人力资源管理绩效考核存在的问题及对策研究

论企业人力资源管理绩效考核存在的问题及对策研究 摘要 企业人力资源开发和管理是企业发展的关键因素。企业的发展需要员工的支持，其主动性、积极性和创造性将对企业生存发展产生巨大的作用。而取得员工的支持，就必须对员工建立一套合理有效的绩效考核体系来管理。绩效考核是人力资源管理的一项重要内容，就是通过满足员工的需要而使其努力工作，激发员工的工作动机，利用各种有效的考核方法去调动员工的积极性和创造性提高员工的满意程度和未来的成就感，最终达到企业和个人发展的“双赢”。 关键词：人力资源管理绩效考核企业发展

1.绩效考核的相关理论 1.1绩效考核的定义 绩效考核，就是按照一定的标准，采用科学的方法，对企业员工的品德、工作绩效、能力和态度进行综合的检查和评定，以确定其工作业绩和潜力的管理方法。人力资源管理的核心是绩效管理，绩效管理中最重要的环节是绩效评价，而绩效评价是通过绩效考核指标来体现的。绩效考核指标就是将品德、工作绩效、能力和态度用科学方式结合组织特性划分项目与标准,用以绩效评价与业绩改善。 1.2绩效考核的目的 绩效考核是人力资源管理的重要内容，它为人力资源管理各方面提供反馈信息，它是整个人力资源管理系统必不可少并与各部分紧密联系在一起的，是对员工进行制度性考核和客观评价的重要依据，是调动员工积极性的重要环节。为企业最高管理者进行企业各项人事决策提供客观依据，也为员工岗位变动、薪酬分配，人员任用，干部评价，职业生涯发展和人员调配等提供客观依据。 1.3绩效考核的意义 绩效考核主要服务于管理和发展两个方面，目的是增强组织的运行效率、提高员工的职业技能、调动员工的积极性、推动员工的良性发展，最终使组织和员工共同受益。另外，绩效考核是与组织的战略目标相连的，它的有效实施将有利于把员工的行为统一到战略目标上来。整个绩效考核体系的有效性还对组织整合人力资源、协调控制员工关系具有重要意义。不科学或不符合实际的绩效考核不会起到积极

组织与人力资源管理(选修课)

组织与人力资源管理 1、OJT 是员工教育培训的哪种形式 ？（ ） A 、半脱产教育培训 B 、脱产学习 C 、在岗教育培训 D 、自我启发型教育 2、能力结构要求排名第一的是（ ）。 A 、技术能力 B 、人事能力 C 、认识、析、解决问题能力 D 、规划决策能力 3、学习性组织有几项修炼？（ ） A 、1项 B 、3项 C 、5项 D 、10项 4、绩效评价与管理中（ ）要全方位满足财务目标，顾客目标，业务目标和员工学习和成长目标。 A 、关键指标法 B 、EVA C 、360度反馈法 D 、综合平衡记分卡 5、（ ）就是通过建立组织结构，规定职务或职位，明确责权关系，以使组织中的成员互相协作配合、

共同劳动，有效实现企业目标的过程。 A、企业组织管理 B、企业人力资源管理 C、企业财务管理 D、企业运作管理 6、越是高层的管理层次，技术能力要求越＿＿，规划决策能力越＿＿。（） A、高，高 B、高，低 C、低，高 D、低，低 7、（）是指导学习型组织的基础理论和方法。 A、系统思考 B、心智模式 C、团队学习 D、自我超越 8、员工教育培训的主要形式有（）。 A、2大类 B、4大类 C、10大类 D、11大类 9、人本管理的核心是（）。 A、人力资本

B、以人为本 C、企业文化 D、劳动管理 10、决策制订分为几类？（） A、4类 B、7类 C、10类 D、13类 11、（）是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。 A、合作型组织 B、创新型组织 C、学习型组织 D、复合型组织 12、物是属于以下哪种管理？（） A、组织管理 B、人力资源管理 C、财物管理 D、运作管理 13、组织结构目标分为几类？（） A、4类 B、8类

绩效管理——人力资源管理的核心环节(一)

绩效管理——人力资源管理的核心环节 绩效管理在人力资源管理中处于核心地位 人力资源管理是站在如何激励人、开发人的角度，以提高人力资源利用效率为目标的管理决策和管理实践活动，人力资源管理包括：人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬管理、员工关系管理六大模块。 绩效管理在人力资源管理中处于核心地位。首先组织的绩效目标是由公司的发展规划、战略和组织目标决定的，绩效目标要体现公司发展战略导向，组织结构和管理控制是部门绩效管理的基础，岗位工作分析是个人绩效管理的基础； 其次，绩效考核结果在人员配置、培训开发、薪酬管理等方面都有非常重要的作用，如果绩效考核缺乏公平公正性，上述各个环节工作都会受到影响，而绩效管理落到实处将对上述各个环节工作起到促进作用； 绩效管理和招聘选拔工作也有密切联系，个人的能力、水平和素质对绩效管理影响很大，人员招聘选拔要根据岗位对任职者能力素质的要求来进行； 通过薪酬激励激发组织和个人的主动积极性，通过培训开发提高组织和个人的技能水平能带来组织和个人绩效的提升，进而促进企业发展目标的实现。 组织和个人绩效水平，将直接影响着组织的整体运作效率和价值创造，因此，衡量和提高组织、部门以及员工个人的绩效水平是企业经营管理者的一项重要常规工作，而构建和完善绩效管理系统是人力资源管理部门的一项战略性任务。

绩效管理，你是谁？ 所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。 什么是绩效管理 绩效计划制定是绩效管理的基础环节，不能制定合理的绩效计划就谈不上绩效管理；绩效辅导沟通是绩效管理的重要环节，这个环节工作不到位，绩效管理将不能落到实处；绩效考核评价是绩效管理的核心环节，这个环节工作出现问题绩效管理会带来严重的负面影响；绩效结果应用是绩效管理取得成效的关键，如果对员工的激励与约束机制存在问题，绩效管理不可能取得成效。 绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性，强调组织和个人同步成长，形成“多赢”局面；绩效管理体现着“以人为本”的思想，在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员工的共同参与。 绩效管理的概念告诉我们：它是一个管理者和员工保持双向沟通的过程，在过程之初，管理者和员工通过认真平等的沟通，对未来一段时间（通常是一年）的工作目标和任务达成一致，确立员工未来一年的工作目标，在更高层次的绩效管理里用关键绩效目标（KPI）和平衡记分卡表示。 绩效管理的过程通常被看做一个循环，这个循环分为四个环节，即：绩效计划、绩效辅导、绩效考核与绩效反馈。 按管理主题来划分，绩效管理可分为两大类，一类是激励型绩效管理，侧重于激发员工的工作积极性，比较适用于成长期的企业;另一类是管控型绩效管理，侧重于规范员工的工作行为，比较适用于成熟期的企业。但无论采用哪一种考核方式，其核心都应有利于提升企业的整体绩效，而不应在指标的得分上斤斤计较。 绩效管理几种典型模式 通过对国内企业绩效管理现状的调查和研究，我国企业绩效管理可以总结为以下几种典型模式。 1、“德能勤绩”式 “德能勤绩”等方面的考核具有非常悠久的历史，曾一度被国有企业和事业单位在年终考评中普遍采用，目前仍然有不少企业还在沿用这种思路。

人力资源绩效考核管理全案(doc 265页)

弗布克人力资源管理操作实务系列 绩效考核量化管理全案孙宗虎罗辉编著 北京

目录 第1章绩效指标设计与绩效考核 第2章高层管理人员绩效考核 2.1 董事会关键绩效考核指标 2.2 监事会关键绩效考核指标 2.3 总经办关键绩效考核指标 2.4 总经理绩效考核指标量表 2.5 生产总监绩效考核指标量表 2.6 营销总监绩效考核指标量表 2.7 客服总监绩效考核指标量表 2.8 行政总监绩效考核指标量表 2.9 生产总监绩效考核方案 2.10 销售总监绩效考核方案 2.11 财务总监绩效考核方案 第3章战略管理人员绩效考核 3.1 战略规划部关键绩效考核指标 3.2 企业管理部关键绩效考核指标 3.3 战略规划主管绩效考核指标量表 3.4 企业管理主管绩效考核指标量表 3.5 战略规划部经理绩效考核方案 3.6 企业管理部经理绩效考核方案 第4章技术研发人员绩效考核 4.1 技术部关键绩效考核指标 4.2 研发部关键绩效考核指标 4.3 技术部经理绩效考核指标量表 4.4 研发部经理绩效考核指标量表 4.5 技术研发人员绩效考核方案 第5章采购供应人员绩效考核

5.1 采购部关键绩效考核指标 5.2 供应部关键绩效考核指标 5.3 采购部经理绩效考核指标量表 5.4 供应部经理绩效考核指标量表 5.5 采购人员绩效考核实施方案 第6章生产工艺人员绩效考核6.1 生产管理部关键绩效考核指标 6.2 工艺管理部关键绩效考核指标 6.3 生产车间主任绩效考核指标量表 6.4 生产车间班组长绩效考核指标量表6.5 生产车间班组长绩效考核方案 第7章产品质量人员绩效考核7.1 产品管理部关键绩效考核指标 7.2 质量管理部关键绩效考核指标 7.3 质量经理绩效考核指标量表 7.4 质控主管绩效考核指标量表 7.5 产品经理绩效考核方案 第8章设备管理人员绩效考核8.1 设备动力部关键绩效考核指标 8.2 设备能源部关键绩效考核指标 8.3 设备维修部经理绩效考核指标量表8.4 设备采购部经理绩效考核指标量表8.5 设备采购人员绩效评估方案 第9章运输配送人员绩效考核9.1 运输部关键绩效考核指标 9.2 仓储部关键绩效考核指标 9.3 运输部经理绩效考核指标量表 9.4 仓储部经理绩效考核指标量表 9.5 配送部经理绩效考核指标量表 9.6 配送人员绩效考核管理方案

人力资源管理绩效管理

第四章绩效管理 企业管理的四大机制：激励机制；约束机制；成长机制；竟争淘汰机制。 绩效管理是指为实现组织发展战略和目标，采用科学的方法，通过对员工个人或群体的 行为表现、劳动态度和工作业绩，以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价，充分调动 员工的积极性、主动性和创造性，不断改善员工和组织行为，提高员工和组织的素质，挖掘 其潜力的过程。 绩效管理的目标是：不断改善组织氛围，优化作业环境，持续激励员工，提高组织效率。 绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高；绩效管理不仅强 调结果导向，而且重视达成目标，促进员工实现工作目标和个人和谐发展的过程。 绩效管理系统的设计包括：绩效管理制度的设计与绩效管理程序的设计。 绩效管理程序的设计，由于涉及的工作对象和内容不同，可分为：管理的总流程设计； 具体考评程序设计. 绩效管理总流程的设计：准备阶段；实施阶段；考评阶段；总结阶段；应用开发； 一、准备阶段：绩效管理的对象是组织的全体成员,无论是管理者还是被管理者,无论何工种 何级别。 绩效管理参与者涉及五类人员。在管理实践中，具体参与者由其中哪些人组成，取决于：考 评类型、考评目的、考评指标和标准。对操作工人考评，应以员工直接主管为主要信息源；

为了培训和开发人才，宜采用上级考评、自我考评和同事考评；对专业技术人员的考评，可 采用由主管主持，技术人员自己、下级、同事以及其他相关人员参与的会议讨论形式。 1．明确绩效管理的对象，以及各个管理层级的关系。 绩效考评涉及五类人员：1.考评者2.被考评者;3.被考评者的同事4.被考评者的下级;5.企 业外部人员 绩效考评的类型：1.上级考评2.同级考评3.下级考评4.自我考评5.外部人员考评 选择考评参与人员取决于三种因素：1.被考评者的考评类型、2.考评的目的、3.考评指 标和标准 贯彻绩效管理制度的策略：“抓住两头，吃透中间”： （1）获得高层领导的全面支持； （2）赢得一般员工的理解和认同； （3）寻求中间各层管理人员的全心投入。 2.根据绩效考评的对象，正确的选择考评方法。 选择绩效考评方法时要考虑3个因素： 1.管理成本：进行管理成本分析； 2.工作实用性：任何一种考评方法都必须体现实用性的原则； 3.工作适用性：考评方法、工具与岗位人员的工作性质之间的对应性和一致性。 选择绩效考评的方法，考核效标通常分为三类： 1）特征性效标:考量员工是怎样的人，侧重点是员工的个人特质，如沟通能力、可靠度、 领导技巧等。 36 2）行为性效标: 侧重点是考量员工的工作方式和工作行为，此类效标对人际接触和交 往频率的工作岗位尤其重要。

组织结构与人力资源管理

6-1公司组织结构图。各部门主要职责见表1-1

各业务部门的主要职能如表1-2 表1-2主要职能

公司重视对各类员工的绩效考核，本着公平公正公开的原则，制定科学合理的绩效考核体系。通过对员工个人完成工作的情况，分别按季度和按年进行考核，并结合部门考核的结果对员工进行管理。 每季度部门员工由部门主管按照行政管理部门所给标准对部门员工进行评分，而部门主管则由总经理进行评分，将每季度的绩效考核评分取平均值作为年终绩效考核评分，然后按照一定比例评定年终考核等级，分别有ABC三个等级，所评等级与所获年终奖金将直接挂钩。 2.薪酬设计 薪酬管理是企业人力资源管理的核心内容。合理有效的薪酬体系不但能激发员工的积极性与主动性，促进员工努力实现组织目标，提高组织的效益，而且能在人才竞争日益激烈的知识经济下吸引和保留更多的人才。

公司对员工的薪酬待遇有以下几点： （1）基本薪水：基本薪水是永久薪酬，定期每月支付一次。 （2）奖金：根据季度绩效考核和年度考核的评分来发放。 （3）公司福利：包括基本的五险一金，还有交通餐饮补贴，不定期的组织出游等集体活动。 3.员工激励 员工激励制度主要是为了吸引优秀人才，留住优秀员工，提高员工的工作积极性。采取的手段主要是物质方面的激励和精神方面的激励。 （1）物质方面：有竞争力的薪酬，季度与年终奖金，针对优秀员工和老员工，设置一些有物质奖励的奖项，还可以为员工增加一些福利政策，如在公司三年以上且年度绩效考核合格者可以申请最高限额为多少的无息贷款。 （2）精神激励：如通报表扬，荣誉证书，带薪假期，各种进修培训的机会;关心员工身体健康，免费定期体检等等。

《管理学与人力资源管理》考点汇总

《管理学与人力资源管理》（）11747 说明：1、加★的为重点掌握内容 以下资料仅供同学们参考，祝各位考试成功！加油噢！ 第一章企业的利益相关者 一、名词解释 1.利益相关者：与公司有联系或影响的各种群体。 2.内部利益相关者：以直接方式参与企业业务活动的个人或群体，如雇员为组织提供劳务 以获得工资，现实的顾客从组织购买了产品而组织则对其承担义务等。 3.外部利益相关者：以间接方式参与企业业务活动的个人或群体，如潜在消费者还没有承 诺从组织购买产品，但要实现销售就必须考虑他们的需要；政府本身常常不直接涉及组织 的活动，但政府法律很可能影响组织如何经营业务等等。 4.环境：组织对一般公众和整个人口所负有的责任。 5.机构投资者：如养老金基金和保险公司这样的大型组织，它们寻找机会进行大量投资从 而为其成员获得利益。 6.顾客服务：确保礼貌地对待顾客和向顾客提供进行购买所需相关信息的需要。 二、简答题知识 a.利益相关者包括：1.雇员,雇员群体包括在这个类型中，如工人、管理者、兼职员工和全 日制员工等。2.股东和所有者。3.管理者。4.顾客:分为现实消费者和潜在消费者。5.供应商。 6.本地社区。 7.政府。 8.环境。以上列出，可能不完整，这意味着企业需要规划一个进行有效的内部沟通和外部沟通的系统以便能够与每一个群体进行对话。 内部(雇员、管理者、股东/所有者、现实消费者、供应商) 外部(本地社区、政府、环境/公众、潜在消费者) *特别要注意的就是有时候内部和外部利益相关者界限比较模糊，如股东和投资者，他们虽然没有直接参与组织活动，但是通过股权与组织明显有直接联系，因此他们被归纳为内部 利益相关者。 b.各种利益相关者的不同期望

浅谈人力资源管理中绩效考核问题

目录 摘要 (2) 一、员工绩效考核存在的问题及分析 (3) 1. 对绩效考核的定位模糊 (3) 2. 领导者对考核工作的重视程度不够 (3) 3. 考核者本身造成的偏差 (3) 4. 考核标准在制定中存在的问题 (4) 5. 考核使用的方式过于单一 (4) 6. 考核使用的方法不恰当 (4) 7. 考核周期的设置不合理 (4) 8. 考核的结果无反馈 (4) 9. 考核者与被考核者缺乏有效地沟通 (5) 二、员工绩效考核采取的对策 (5) 1. 转变观念，提高认识是前提 (5) 2. 构建现代员工绩效考核体系是基础 (6) 3. 选择有效的考核方法 (6) 4. 根据企业的实际情况设置考核周期 (6) 5. 及时把考核结果反馈给员工这里可采用两种方法 (7) 三、由绩效考核走向绩效管理是未来的发展趋势 (8) 四、结论 (9) 参考文献 (9)

摘要：绩效考核是绩效管理的核心，是对经营结果与成效的评价，通过它企业了解经营目标的达成情况，找出实际与战略要求之间的差距，评价“工作中的人”与“人的工作”。为开展人力资源开发与管理提供现实依据，同时考核结果为价值分配和人才激励创造了条件。 绩效考核的目的是，确认员工的工作成就，改进员工的工作方式，提高工作效率和经营效益。因此，随着人力资源管理在企业运营中的地位提升，如何做好绩效考核逐渐成为理论界探讨的热点和企业界关注的焦点。本文在对企业的绩效考核进行调研的基础上，分析了企业内部绩效考核中存在的问题以及导致这些问题的原因，并研究了解决绩效考核问题的对策及建立企业与员工共同发展的“双赢”局面而进行的绩效考核应注意的问题。 关健词：人力资源、绩效考核、问题、对策

人力资源管理绩效考核案例分析答案

案例正文： 华立公司得绩效考核 摘要：华立公司原本就是一家在行业中有一定竞争力、公司中有良好得沟通合作氛囤得企业。但就是，在引入了新得销傳人员KPI绩效考核体系之后，销傳人员得行为发生了显著得变化，员工一味追求完成任务指标，减少了跨部门得沟通协作，造成了企业得业绩下滑，组织气氛也不再与谐融洽。 案例分析题 1.公司引入了KPI墳效考核指标体系得目得就是什么？ KPI即企业关键绩效指标，就是通过对组织内部某一流程得输入端、输出端得关键参数惊醒设置、取样、计算、分析,衡量流程绩效得一种目标式量化管理指标，就是把企业得战略目标分解为可运作得远景目标得工具，就是企业绩效管理系统得基础。KPI可以使部门主管明确部门得主要责任，并以此为基础，明确部门人员得绩效衡量指标，就是用于衡量工作人员工作绩效表现得量化指标，就是绩效计划得重要组成部分。当进行KPI绩效考核指标体系设计时，设计者要求遵循SMART原则,SMART原则就是5个KPI系统设计原則，用英文单词得缩写：S 代表具体(specif ic), M代表可度董(measurable)原则，A代表可实现(attainable)原则，R代表现实性(rea I i st i c)原则，T代表时限(time bound)原则，这五个原则，就是KPI系统设计者所熟悉得。 由案例可以知道：公司老总想要借助外资公司得管理经脸以使公司注入新得血液，得到更好地发展，而KPI绩效考核指标体系在销隹部得引进，就是由美国人引入，目得就是想要使销售部得工作更加透明，更易童化。进而使销傅人员得考核指标非常细化与董化，规定了销傳部门人员每月、毎周、甚至毎天得具体工作内容例如：要打几个coldcal I (就就是给新客户主动打电话)，每周要完成多少个客户得上门交谈，每月要完成至少多少得销售额等等非常详尽得指标。具体来说，该公司引进KPI绩效考核指标体系，主要就是根据SMART原则。力求达到以下目得： 1、规定绩效考核中得特定工作指标，使之具体而不茏统，进而使公司更加明确销售部门绩效考核指标。在原文主要体现为销傳人员对新客户主动打电话，与客户上门交谈以及每月完成多少销售额等许多详尽得指标。 2、使绩效考核得指标可度董，以便使更多得绩效考核指标得以量化。在原丈体现为规定了销隹部门人员每人每天要打几个cold call (就就是给新客户主动打电话)，每周要完成多少个客户得上门交谈，毎月要完成至少多少得销售额。 3、使绩效考核得指标在员工努力得得以实现。从案例很多地方可以瞧出销隹部人员得确在为绩效考核指标进行忙碌,甚至到了焦头烂额得地步。 4、使绩效考核符合现实性原则，让绩效考核指标实实在在，可以证明与考察。这些从案例中电话记录以及拜访客户得签名可以瞧出。 2.公司引入了KRI绩效考核指标体系后得效果如何？ 由案例可以总结出：该公司引入KPI指标体系后，效果就是非常不好得。用案例得原话来讲：在引入了新得销傳人员KPI绩效考核体系之后，销售人员得行为发生了显著得变化，员工一味追求完成任务指标，滅少了跨部门得沟通协作，造成了企业得业绩下滑，纽织气氣也不再与谐融洽。 具体说来，主要有以下几点： 1、增加了员工得压力，使员工不满于公司得绩效考核管理规定，而絆职，流失了大量优秀得员工。 使员工一味追求完成任务目标，城少了与市场部，产品开发部得联系，不再有市场一线人员与市

人力资源管理的组织体系与运作方式

人力资源管理的组织体系与运作方式 编号：**公司通告〔2019〕01 号签发人：*** 一、公司人力资源管理的组织体系图 公司人力资源管理体系 二、人力资源管理委员会的职责、成员与运作 1、人力资源管理委员会（HRMC）的职责： HRMC负责管理、监督公司级人力资源决策与活动，为业务发展提供支持；同时对人力资源领域的战略问题向EMT提供建议，以支撑公司的增长和公司的战略。 2、人力资源管理委员会的成员： 主任：人力资源总裁 成员：人力资源部主管、各大部门主管、大学主管、各大部门干部部主管；根据具体议题需要，邀请有关业务部门代表参加。 秘书机构：人力资源部 3、人力资源管理委员会的运作： 会议频度：每季度一次，可根据需要召开特别会议 三、人力资源管理部工作职责 1.根据公司总体业务发展战略的需要，提出相应的人力资源战略，组织制定全球人力资源政策，并实现对公司全球人力资源业务的管理。通过对人力资源体系与机制的完善与推行，为公司业务正常运作及发展提供人力资源支持，促进公司商业目标的达成。 2.根据公司政策导向，建立和完善公司人力资源管理机制，通过人力资源管理体系的高效和有效运作，促进公司业务顺利开展。 3.根据公司业务发展战略，组织制定中长期人力资源发展规划及政策并实施，确保公司中长期业务发展得到人力资源的有效支持。

4.根据公司业务发展状况，通过制定有效的绩效管理和激励政策并组织实施，提高公司整体竞争力，促进公司可持续发展。 5.建立、完善并推行有利于员工成长的职业发展机制，通过培训、培养和任职资格管理，促进员工能力的提升和人岗匹配。 6.根据行业特征、公司的战略及公司员工总体特性，营造积极向上的工作氛围，建设良好的企业文化，促进员工与公司关系的和谐和发展。 7.根据公司价值导向，制订薪酬福利政策并实施，提出合理的薪酬结构和新酬标准，对员工进行及时、有效的激励，持续吸引、保留优秀人才和关键员工。 8.基于公司全球化战略，参考国际惯例，结合业务需求，建立并优化海外人力资源管理体系，制订相应政策，以促进国际业务的拓展。 9.根据公司对人力资源体系的要求，建立公司人力资源组织架构、人员体系和干部后备队伍及运作机制，促进人力资源体系的成长满足业务的需要。 四、人力资源管理部与干部部（处）的工作界面 人力资源部是干部部（处）的业务主管部门，公司人力资源政策和制度由人力资源部制订后，各干部部（处）负责制度的细化，在公司的统一框架内，把各项政策、制度转化为与本部门业务特点紧密结合的，具有可操作性的政策和制度。 如：人力资源部制订公司的《中基层员工绩效考核办法》后，各干部部（处）在此办法的范围内，结合研发、市场、生产、技术支援、财经等不同业务的特点，将其细化为可操作性的各部门绩效考核规范。各干部部（处）细化后的政策、制度须报人力资源部审批和备案，在人力资源部的监控和指导下实施。 ****有限公司 20** 年 * 月** 日

人力资源管理——绩效管理

人力资源管理——绩效管理 绩效管理——不同的视角，不同的结局 绩效考核的目的在于借助一个有效的体系，通过对业绩的考核，肯定过去的业绩并期待未来绩效的不断提高。传统的绩效工作只是停留在绩效考核的层面，而现代绩效管理则更多地关注未来业绩的提高。关注点的转移使得现代绩效工作重点也开始转移。体系的有效性成为HR工作者关注的焦点。一个有效的绩效管理体系包括科学的考核指标，合理的考核标准，以及与考核结果相对应的薪资福利支付和奖惩措施。纯粹的业绩考核使得绩效管理局限在对过去工作的关注，更多地关注绩效的后续作用才能把绩效管理工作的视角转移到未来绩效的不断提高！ 1、什么是绩效管理 绩效计划制定是绩效管理的基础环节，不能制定合理的绩效计划就谈不上绩效管理；绩效辅导沟通是绩效管理的重要环节，这个环节工作不到位，绩效管理将不能落到实处；绩效考核评价是绩效管理的核心环节，这个环节工作出现问题绩效管理会带来严重的负面影响；绩效结果应用是绩效管理取得成效的关键，如果对员工的激励与约束机制存在问题，绩效管理不可能取得成效。 绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性，强调组织和个人同步成长，形成“多赢”局面；绩效管理体现着“以人为本”的思想，在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员工的共同参与。绩效管理的概念告诉我们：它是一个管理者和员工保持双向沟通的过程，在

过程之初，管理者和员工通过认真平等的沟通，对未来一段时间（通常是一年）的工作目标和任务达成一致，确立员工未来一年的工作目标，在更高层次的绩效管理里用关键绩效目标（KPI）和平衡记分卡表示。 2、绩效的影响因素 影响绩效的主要因素有员工技能、外部环境、内部条件以及激励效应。员工技能是指员工具备的核心能力，是内在的因素，经过培训和开发是可以提高的；外部环境是指组织和个人面临的不为组织所左右的因素，是客观因素，我们是完全不能控制的；内部条件是指组织和个人开展工作所需的各种资源，也是客观因素，在一定程度上我们能改变内部条件的制约；激励效应是指组织和个人为达成目标而工作的主动性、积极性，激励效应是主观因素。 在影响绩效的四个因素中，只有激励效应是最具有主动性、能动性的因素，人的主动性积极性提高了，组织和员工会尽力争取内部资源的支持，同时组织和员工技能水平将会逐渐得到提高。因此绩效管理就是通过适当的激励机制激发人的主动性、积极性，激发组织和员工争取内部条件的改善，提升技能水平进而提升个人和组织绩效。3、绩效管理发挥作用的机制 绩效管理发挥效用的机制是，对组织或个人设定合理目标，建立有效的激励约束机制，使员工向着组织期望的方向努力从而提高个人和组织绩效；通过定期有效的绩效评估，肯定成绩指出不足，对组织目标达成有贡献的行为和结果进行奖励，对不符合组织发展目标的行

企业人力资源管理部组织机构图与岗位职责

某企业人力资源管理部组织机构图与岗位职责描述一．人力资源管理部组织机构图 二．一句话职务说明 1．经理助理：主要是负责人力资源部办公室日常事务的工作，例如本部门的员工签到打卡等等2．人力资源专员：主要负责人力资源的规划工作、档案管理和制度的设置与实施。 3．招聘主管：负责人力资源的具体招聘工作 4．员工培训与发展专员：负责员工的岗前培训和职业生涯规划 5．绩效考核主管：负责公司员工的绩效考评工作

6．薪酬福利主管：主管公司薪酬福利制度的建设与实施工作，办理养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险、住房公积金等社会保险和基金 7．薪酬分析师：研究薪资市场行情，协助制定最佳薪酬标准计划。 8．员工记录主管：创建、维护公司员工记录，协调员工绩效评价与人员信息工作（相当于员工在企业的档案制作处） 三．人力资源部各职务详细岗位职责描述 1．人力资源总监(CMO) 直接上司：总经理 主要工作：基于战略的角度最大限度地开发公司的人力资源，能根据外部环境的变化，及时的调整和修正公司的人力资源制度，促进公司经营目标的实现和长远发展。 岗位职责：（具体工作） （1）建立并完善公司人力资源管理体系，研究、设计符合本公司的人力资源管理模式（包含招聘、绩效、培训、薪酬及员工发展等全方位各个体系的建设），制定和完善人力资源管理制度； （2）塑造、维护、发展和传播企业文化； （3）组织制定公司人力资源发展的各种规划，并监督各项计划的实施； （4）为公司主管以上的管理者进行职业生涯规划设计； （5）及时处理公司管理过程中的重大人力资源问题； （6）完成总经理临时交办的各项工作任务。 职位要求： ◆对现代企业人力资源管理模式有系统的了解和实践经验积累，对人力资源管理各个职能模块均有较深入的认识，能够指导各个职能模块的工作； ◆具备现代人力资源管理理念和扎实的理论基础； ◆熟悉国家、地区及企业关于合同管理、薪金制度、用人机制、保险福利待遇、培训等方面的法律法规及政策； ◆熟悉办公软件及相关的人事管理软件；