如何进行组织与岗位运行现状调研与诊断

如何进行组织与岗位运行现状调研与诊断

一、开展组织优化与岗位分析的七大操作步骤

企业要破除传统组织优化与岗位分析所带来的危害，就需要运用组织管控优化法。

一般来说，企业运用组织管控优化法进行组织优化与岗位分析的操作分为七个步骤：

1.现状调研与诊断

企业首先应对现行组织和岗位运行的现状进行调研和诊断，即对企业现行的运营管理模式进行分析和了解。

2.组织功能定位分析

组织功能定位分析指企业对组织管控运行模式的分析。

对于单体公司，组织功能定位分析就是确定组织构架的基本形态；而对于集团公司，组织功能定位分析指对集团公司总部和子公司之间的关系进行界定。

3.部门设置与部门职责描述

在对组织管控运行模式进行分析后，企业要设置部门并对部门职责进行描述。

4.部门内部岗位设置与定编

完成部门设置后，企业需要对部门内部的岗位进行设置，并进行人员定编。

部门职责是部门内部岗位设置的依据，因此，部门职责必须分解到部门内部的每个岗位，以使各岗位能够有效承载部门职责。

5.岗位职责描述

岗位设计出来后，企业需要按照一定的规则对岗位的职责进行描述。

6.岗位任职资格描述

岗位任职资格描述指企业对员工履行相应岗位职责需具备的资格的描述，即确定岗位需要使用符合什么条件的人。

7.汇总编写《岗位说明书》

完成上述六个步骤后，企业的最后一步就是汇总编写《岗位说明书》。

二、组织与岗位无效的五大症状

企业在进行组织优化和岗位分析时，之所以要先对组织设置和岗位运行的现状进行调研和诊断，目的是了解自身、找出问题。

一般来说，企业的组织构架和岗位设置存在问题时，会出现五大症状：

1.决策和反应速度迟缓

一些企业由于各部门相互推诿工作，造成决策和反应速度迟缓，办事效率低下。

2.职位和职能重复交叉

职位和职能额重复交叉指企业同一个工作出现多部门都拥有管理职责的现象，与职位和职能重复交叉相对的，还有的职责无人管理。

3.人员膨胀，工作低效

有些企业的管理人员设置过多，甚至多过生产人员，造成人员膨胀、工作效率低下。这也由企业组织和岗位无效所引起的。

要点提示

组织与岗位无效的五大症状：

①决策和反应速度迟缓；

②职位和职能重复交叉；

③人员膨胀、工作低效；

④信息沟通与传递困难；

⑤明显的、过多的工作冲突。

4.信息沟通与传递困难

企业的组织规模过大会造成信息传递困难，不同部门与岗位间沟通出现障碍。

5.明显的、过多的工作冲突

在企业的日常运作过程中，本位主义导致部门之间出现职能冲突，是较为常见的现象。比如，营销部门需要花钱进行客情维护，而财务部门则要量入为出，两部门间就存在着所谓的职能冲突。如果部门间存在的职能冲突过多或过于明显，则说明企业组织和岗位设置存在问题。

三、组织与岗位运行现状调研与诊断的四大操作步骤

概括来说，企业对组织和岗位运行现状进行调研与诊断的操作主要包括四个步骤：

1.相关资料收集与调阅

企业要对组织和岗位运行现状进行调研和诊断，首先应对与组织内部现行的组织构架和岗位分析有关的资料进行收集和调阅，其中最重要的是调阅资料。

调阅的资料除了公司内部的刊物和杂志等外，还包括三种重要资料：

战略与经营计划资料

企业需要根据自身战略意图设计组织构架和岗位，因此与企业战略和经营计划相关的资料是一定要调阅的。比如，公司的基础介绍、公司三到五年的发展规划、行业相关资料以及公司负责人关于业务发展的讲话等。

管控模式与组织资料

对于集团公司而言，集团的管控模式和组织相关的资料也应调阅。比如，组织构架图、部门职责描述、岗位设置、权责划分表格、岗位说明书等。

管控流程与制度资料

与整个组织的流程和制度有关的资料也是需要调阅的重要部分。

如图1所示：

图1 组织优化与岗位分析相关资料收集调阅清单

2.公司内部一对一访谈

为避免收集的文字资料与实际情况不符，调研人员还要走访员工，与组织内部工作人员进行一对一地访谈，通过沟通和交流，了解组织内所有层次可能存在的问题。

3.发放并统计调查问卷

在进行访谈后，调研人员可以发放调查问卷，通过问卷的方法了解组织运行的现状。

4.撰写调研与诊断报告

在充分了解企业的组织与岗位运行现状后，撰写出调研与诊断报告。

四、组织诊断案例分析

【案例】

深圳某彩钢板生产企业年产值达10亿元，拥有员工近千人。该企业属于订单式生产，产品基本标准化，只是在色差方面要求不同，需要根据订单调整工艺。

同时，企业拥有全自动化生产流水线，按照生产节拍进行生产。

如图2所示，这是该企业的组织构架图。

图2 深圳某彩钢板企业组织构架图

1.案例分析

通过图2可以看出，该企业总经理直接管辖四块重点内容：生产、采购、综合管理部门、销售和财务。

组织架构

在组织架构方面，该企业生产环节设有一名生产副总，直接管辖生产部部长，这其实造成了生产副总和生产部长的职能重复，可以合并。而生产部下设三个车间，每个车间都有生产、设备维修以及检验的职能。不难发现，企业未将不相容的职务进行分离，比如，企业生产与检验就在同一车间内。此外，在组织构架设计中，应避免出现一个人直管另一个人，再由另一个人管理多个部门或多项工作的情况。这不仅加大管理跨度，形成不必要的管理层级，同时也造成人员臃肿，工作效率低下。

设备管理

在设备管理方面，该企业使用的是全自动化的生产流水线，因此应当高度关注设备的管理，这主要可体现为三个方面：

第一，对设备工艺的改进。设备安装后可能存在各种设计缺陷，需要一支专业化的队伍对设备工艺进行改进，提升设备运行能力。

第二，设备的维修。该企业生产的基本是标准化产品，一旦流水线出故障，整个批次的产品都将受影响，因此设备维修至关重要。

第三，设备日常的巡检和点检。连续化的生产作业要求了企业必须加强对设备的日常检验。而事实上，该企业并没有对设备的管理引起足够重视。该企业将生产和设备管理放在同一车间内，也没有专门设例一批专业化的管理队伍，一旦设备维修或改进与生产发生冲突，按照惯性思维，必然先保生产，而设备的维护就变成应急式，最终会影响企业的长远利益。

人员管理

在人员管理方面，该企业员工近千人，却将人力资源与后勤行政等统归到综合管理部门内，在组织构架设计上极大地减弱了人力资源管理的重要性。

对于生产型企业来说，最容易出现的就是生产事故和质量事故，例如员工出现工伤、设备故障导致生产出次品等。这些问题都需要人力资源管理部门进行协调解决。另外，企业员工的素质和培训等问题也都是人力资源的管理范畴。可见，该企业没有单独设立人力资源管理部门显然是不合适的。

企业的长远发展

从企业的长远发展方面，信息化是必然趋势，对于一个年产值10亿元，员工近千人的大企业来说更是如此。因此，该企业也有必要将信息化管理从综合管理部门中分离出来，设置独立的部门，成立专业化的队伍，着重发展。

财务

在财务方面，该企业只有一个核算部门的设置，对于大型企业来说显然过于简单。

预算管理、税收筹划、成本核算、财务风险控制体系建设等对于企业来说至关重要的工作，远远不是一个财务核算部门能够完成的。

2.诊断结果

总结上述分析结果，不难发现，该企业的组织结构存在八大问题：

生产与质量不分，经常出现质量事故，内外部质量损失较大

生产与质量放在同一车间中，违背了不相容职能分离的原则。产品质量虽然在最基层的设置中有体现，但在企业高层中没有分工，这样容易造成质量事故，给企业带来损失。

要解决这个问题，企业应成立单独的质检部门。

生产与设备不分，设备管理属于应急管理，设备改进、计划维修职能弱化，设备优势正在丧失

没有独立的工艺管理部门，经常出现班组长擅自更改订单工艺标准，造成客户投诉

该企业产品的色差方面需根据客户订单的要求调整工艺，而企业将工艺管理职能放到了车间，意味着车间负责人就有权力决定工艺的标准，而不是通过标准化的工艺卡尺来决定，这容易导致质量问题发生，造成客户投诉。

没有专业安全环保部门，生产部门自身安全意识薄弱，导致安全事故频发车间在执行安全生产的同时，自身监督和检查自身的安全环保工作，必定造成标准降低，安全事故频发。

生产副总经常越级管理，生产部长日常工作非常尴尬，甚至重复管理该企业生产副总与生产部长职能重复，生产副总经常会越过生产部长去向员工直接下达指令，甚至出现生产副总与生产部长指令不同的情况，造成员工无所适从。

人力资源管理薄弱带来的矛盾越来越多

财务管理职能发挥目前只停留在核算上，预算、税收筹划等职能需要加强

市场监督管理职能不足，需要加强

该企业客户档案管理基础薄弱，一旦有业务员离开就会造成客户流失。

事实上，市场营销部门除了要负责市场推广和市场分析工作外，还应当进行客情维护，特别是对大客户的客情维护。