业务流程再造失败原因及对策分析

一、背景介绍

业务流程再造(business process reengineering，简称BPR)的概念出现于二十世纪80年代中期。业务流程再造三位最有影响的发起人—前麻省理工学院的迈克尔﹒哈默博士、前德克萨斯大学的托马斯﹒达文波特博士以及CSC Indes咨询公司的前总裁詹姆斯﹒钱皮发明了“再造（reengineering）”一词，他们将一个再造计划比作一个运算法则，公司比作计算机，人比作比特，商业流程比作运作程序，组织文化比作操作系统。大量的企业为了追求前所未有的高绩效成为BPR概念的忠实追随者，业务流程再造的管理理念曾经风靡一时。但是，90年代早期进行的一系列调查显示，70%或更多的再造实际上使企业运营更加恶化。时至今日，BPR已经被贬为无情而失效的管理时尚。

二、业务流程再造的概念

再造的原意是将电子产品的元件拆开，并重新设计出更好版本的过程。当在组织中使用时，流程再造意味着管理层应该一切从“白纸一张”开始，对组织创造价值和工作运转的过程重新加以思考和设计，丢弃那些已经落后于时代的做法。流程再造中存在三个要素：找出组织的独特优势、评估核心的工作流程已经进行横向组织设计。一个组织的独特优势指的是，与自己的竞争对手相比，该组织在哪些方面更有优势，找出组织的独特优势对于确定组织的成功关键因素起着指导性的作用。管理层需要对组织的核心工作流程进行评估，这些核心流程对于组织取得独特优势具有明显的增值作用。横向组织设计意味着组织要着眼于流程而不是功能，围绕横向过程进行重组，削减不必要的中层管理阶层。

一个公司可以做的最重要的战略决策之一不是确定如何利用计算机去改进企业过程，而是哪些企业过程需要改善。设计系统常用的方法是先由企业的职能或过程收集信息需求，然后确定如何利用信息技术去支持他们。然而，信息技术可以为各种过程创造新的设计选择，因为它可以被用于挑战过去抑制组织的工作安排的长期假设。

由于组织变革的困难性，大多数的在工程项目在企业业绩上没有取得突破性的收益。

三、BPR实施失败的五大原因

企业的经营目标是获得最大的利润。那么企业流程的优化也是为实现企业的经营目标而操作，所以，实施BPR的依据应当是能否帮助企业实现最大的利润。要搞清这一点，企业必须首先了解自己。企业必须了解自己产品的成本和质量，库存的大小和周期，财务状况，响应速度等现实问题；同时，企业还需要有预见性地制定出销售计划、生产计划、采购计划和资金计划等前瞻性布署。只有清楚地了解自己，才能找到与预期目标的差距，从而找出一条实现最大利润的最优途径，进而展开BPR的实施。

1、误择重建的时机和条件企业并不总需要进行彻底的重建。实施BPR虽是高收益的项目，但也伴随着巨大的风险，因此必须明确企业重建的动机，考试/大选择好企业重建的最佳时机。通常有如下三种情况：企业陷入困境，营业额和市场占有率大幅度下降，产生严重的亏损现象，面临生存危机，这时，员工配合意愿强，愿意为重建承担额外的工作负担。趁主要竞争对手进行重建之际，进行本企业重建，以超过对手成为标竿。企业预感到某项新科技的产生足以改变市场

的竞争规则时，运用此项新规则，进行流程重建，以创造竞争优势。

2、误择流程重建的环节流程重建不能全线出击，必须首先分析全部作业流程，考试/大选择存在问题最突出的环节或核心环节进行重建，而如何确定这样的环节，是件艰苦的工作。在具体分析时，必须考虑如下问题：这项流程是否已经成为企业发展的“瓶颈”？这项流程重建后能否解决企业面临的危机？这项流程重建成功的概率有多大？这项流程重建失败的后果有多严重？

3、忽视自上而下的领导和自下而上的变革企业重建，必须由权威领导，由他对整个过程负有自上而下的责任；而同时，作为一个团队运作，除了需要有最高主管的领导之外，还需要全体员工主动的、创造性的合作。

4、错误理解IT在BPR中的角色将BPR等同于IT是错误的，而忽视IT的作用也是错误的。技术的真正价值在于它提供了必要的工具和手段，使得人们有能力打破传统的管理规则，创造出新的工作方式，从而给企业带来活力。

5、BPR的不成熟至今，BPR只是一种思想，而不能称之为理论。因为作为一种革新理论，BPR还远未成熟，对BPR内在机理和本质规律的深程度的认识还远未建立。而且，先进的理论，革命性的思想并不足以带来实践的成功。方法体系不健全，分析工具不得力，都是阻碍BPR在实践中取得成效的因素。因此，目前迫切需要建立BPR的方法体系，研究BPR的实施策略，包括开发BPR流程分析模型及规范化程序，构造BPR组织体系与管理结构等，这是指导BPR项目成功实施的基础，也是BPR理论走向成熟的需要。

四、从组织变革角度分析业务流程再造失败时存在的问题

如前文所述，业务流程再造理论将一个再造计划比作一个运算法则，公司比作计算机，人比作比特，商业流程比作运作程序，组织文化比作操作系统，这样的比喻忽视了组织的基本单元-人自身的情感、个性、动机和价值观，同时也忽视了组织群体结构的角色、规范、地位、规模和内聚力。在实际操作中，面对业务流程再造可能引起的巨大的组织变革，组织和组织内的个体自然而然地形成对变革的阻力。而如果不能很好地克服变革的阻力，组织就难以实现预期的变革，从而导致业务流程再造的失败。根据组织行为学的变革阻力理论，变革的阻力包括组织阻力和个体阻力。

变革的组织阻力包括如下几个方面：①组织惰性，组织拥有产生稳定性的内在机制，当组织面临变革时，组织惰性就会充当反作用力，努力维持原有的稳定状态；②有限的变革关注，子系统中进行的有限变革很可能会因为更大系统的问题而变得无效；③群体惰性，即使个体想改变他们的行为，群体规范也会成为约束力；④对专业知识的威胁，组织模式的变革可能会对特殊群体的专业知识构成威胁；⑤对已有权力关系的威胁，任何决策权力的再度分配，都会威胁到组织长期以来已经形成的权力关系；⑥对已有资源分配的威胁，组织中控制一定资源数量的群体，常常把变革视为一种威胁。

变革的个体阻力包括如下几个方面：①习惯，当面对变革的时候，以惯常方式做出反应的趋向会成为一种阻力源；②安全感，有较高安全需求的人会因为感到安全感受到变革的威胁而可能会抵制变革；③经济因素，如果人们担心在新的工作任务和工作规范下的表现不能达到先前的水平，尤其是当报酬和生产率密切相联时，工作任务的改变和工作规范的建立就会引起经济恐慌；④对未知的恐惧，因为变革是用对未知的模糊性和不确定性代替已知；⑤选择性信息加工，为保持知觉的完整性，个体会对信息进行选择性加工，他们只听取自己想听的，忽视那

些对自己已构建的世界形成挑战的信息。

五、解决方案

在业务流程再造的过程中，面对组织阻力和个体阻力，要想达成实现高绩效的目标，必须在业务流程再造的理论建设中充分引入组织个体和组织本身的变量因素，从组织行为角度考虑如何克服变革时需要面对的组织阻力和个体阻力，以确保组织变革目标的顺利实现。

在努力克服变革阻力时，可以考虑一下七种策略：①教育和沟通，通过与员工沟通，帮助他们了解变革的逻辑缘由；②参与，个体很难抵制他们自己参与做出的变革决定；③支持与承诺，变革推动者可以通过提供大量的支持性措施来减少阻力；④谈判，以某些有价值的东西换取阻力的降低；⑤操纵和收买，暗地里施加影响力或者通过让某些抵制变革群里的领导者在变革决策中承担重要角色；

⑥选择接收变革的人；⑦强制，直接对抵制者实施威胁和压力。

为推动组织变革的顺利进行，可以考虑引入约翰﹒科特的八步计划模型：第一步，通过创造组织需要迫切变革的理由，建立紧迫感；第二步，形成具有领导变革所需足够权力的联盟；第三步，建立新的愿景来指导变革，并制定实现该愿景的战略；第四步，在整个组织中进行愿景沟通；第五步，通过扫除变革障碍、鼓励冒险、鼓励创造性的解决问题，向员工授权，让他们为愿景采取行动；第六步，有计划地创造和奖励近期成果，这些成果会推动组织向新的愿景迈进；第七步，巩固成果，重新评估变革，在新的计划中做必要的调整；第八步，通过证明新行为与组织成功之间的联系，强化变革。

六、案例分析-实达集团的重组失败

1998年11月，上市公司实达集团（以下简称“实达”）以300万元的咨询费，聘请西方著名咨询公司麦肯锡为实达进行管理咨询。由于自1998年秋天起，实达公司的销售业绩开始滑坡，管理层感到企业对多产品营销的管理没有跟上，因此引进了管理咨询顾问。麦肯锡提出的组织重构的改革方案是：取消集团公司下属的各个供产销自成体系的子公司，重组为集团统一整合的事业部制。市场营销和销售在集团层面分开，市场营销部制定集团硬件产业发展的战略规划和年度计划，而销售事业部统一地向行业客户和商用、家用客户销售所有的实达产品。但是，这个符合国际性企业管理体制潮流的方案，最终在实达遭到了失败。1999年上半年，实达的经营业绩大幅度滑坡。1999年6月，管理重组正式宣告失败，组织结构又回到原来的子公司体制。

实达为这次失败付出了昂贵的学费，不仅仅是这300万元咨询费，更多的是由于这次机构重组的流产，给整个集团在管理上、干部的心态上带来的影响和冲击。另外，大量的应收账款、物资、库存的积压，由于机构调整中的交接不清和混乱，形成了一笔笔在子公司与分公司之间说不清的烂账，最后在整体上造成了高达1.3亿元的亏损。

分析这次改革失败的原因，最重要的是对人的因素重视不够。虽然整合后的流程能够使企业内部的资源得到充分的共享，但是，改革方案剥夺了子公司的部分权力，许多的人、财、物、业务等决策权改为集中到母公司手中。实达事先没有作好充分的铺垫和转化工作，因此，事业部对此方案的抵制情绪很大。没有人

的积极参与，转轨时期的混乱就不可避免。改革方案使原有子公司销售力量受到破坏，而新的集中销售体制效率又极低。最终公司的再造宣告失败，而且当初引入再造工程的总裁也被董事会罢免。

运营管理案例分析：宇通流程再造

宇通流程再造——不要指望一次把流程做完美 1、西方的商业流程再造理论强调“推倒重来，重新设计”，而宇通提出“不要指望一次把流程做好”，你如何理解二者在观念上的差异？ 西方商业流程再造理论，主要是指对企业流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，以取得企业在成本、质量、服务和速度等衡量企业绩效的关键指标上取得显著性的进展。其核心思想是：对企业的流程进行“根本性再思考”、“彻底性再设计”、“戏剧性改善”。运营创新是方法，流程是工作，再设计是方法。根本地，表明流程再造关注的是企业的基本的、核心的问题；彻底地，表时流程再造不是对原有业务细枝末节的改进、增强或者修补，而是对企业进行重新创造；戏剧性地，表示流程再造的效果不是绩效的小幅改进或稍有提升，而是显著的、极大的提高和突破性的进步。 宇通提出“不要指望一次把流程做好”，这主要体现了流程再造理论在实际运用中的“本土化”，“流程再造并不是对过去的否定，而是改进，是一个扬弃的过程”。对于中国企业而言，模仿西方流程再造理论不等于照抄照搬，不能仅仅认为流程再造只是为了解决管理过程中的具体问题，实际上，流程再造是我国依速传统管理方式的企业发展到一定规模后必须进行的工作，是要解决企业发展中的问题，更重要的是战略问题。流程再造在中国的运用涉及中国企业管理、治理的法治化、规范化过程，更是理念、思维的转变，这个过程不是一蹴而就的，必然是一个长期、持续性的过程。事实上，很多中国企业在直接套用西方流程再造的过程，使企业陷入了更糟糕的境地。因此，中国式的流程再造，必须充分利用现有的各种管理工具，在合理地保存留传统管理模式中优秀做法的基础上，吸收西方现代化的管理理念和工具，循序渐进地改进。

BPR_业务流程重组

业务流程重组 业务流程重组最早由美国的Michael Hammer 和Jame Champy提出，在20世纪90年代达到了全盛的一种管理思想。强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代的管理手段、最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善。 业务流程重组 BPR(Business Process Reengineering/Business Process Re-engineering/Business Process Redesign，业务流程重组) 也译为：业务流程重组、企业流程再造，该理论是当今企业和管理学界研究的热点。BPR理论是于1990年首先由美国著名企业管理大师迈克尔.汉默先生提出，美国的一些大公司，如IBM、科达、通用汽车、福特汽车等纷纷推行BPR，试图利用它发展壮大自己，实践证明，这些大企业实施BPR以后，取得了巨大成功。 关于BPR的定义有较多的提法，比如有的观点认为BPR就是对组织中及组织间的工作流程与程序的分析和设计；有的观点认为BPR是使用信息技术从根本上改变企业流程以达成主要企业目标的方法性程序；也有的观点认为BPR是对企业流程的基本分析与重新设计，以获取绩效上的重大改变。尽管观点的描述不尽相同，但它们的内涵是相似的，即BPR的实质是一个全新的企业经营过程（这里的企业经营过程是指为了达到某一经营目标而实施的一系列逻辑），这个过程要不受现有部门和工序分割的限制，以一种最简单、最直接的方式来设计企业经营过程，要面向经营过程设置企业的组织结构，以实现企业的重组。 因此，较全面的BPR定义应是指通过资源整合、资源优化，最大限度地满足企业和供应链管理体系高速发展需要的一种方法，它更多地体现为一种管理思想，已经远远超出了管理工具的价值，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代经营环境。 企业业务流程重组，英文全称为business process reengineering（以下简称BPR），是90年代初兴起于美国的最新管理思想。随后，在美国及西方各类公司开始了BPR改革的热潮。 BPR是近年国外管理界在TQM（全面质量管理）、JIT（准时生产）、WORKFLOW（工作流管理）、WORKTEAM（团队管理）、标杆管理等一系列管理理论与实践全面展开并获得成功的基础上产生的。是西方发达国家在世纪末，对已运行了100多年的专业分工细化及组织分层制的一次反思及大幅度改进。BPR是对企业僵化、官僚主义的彻底改革。 专业制分工及组织分层制是西方工业国家取得大规模工业化成功的前提，在托福勒的《第三次浪潮》一书中，对“大就是好”的大规模生产时代，进行了最详尽的描述，并预言其时代的终结。但十多年过去了，大企业并未消失，而是采用了BPR及其它先进思想使自己获得了新生。 BPR理论1995年左右进入中国，目前上海复旦大学的BPR理论研究较为深入，但至今未在国内见到有企业全面采用BPR的系统报导。[1]

海尔流程再造案例

1.业务流程再造概述 1.1业务流程再造的定义 业务流程再造(简称BPR)，亦有学者称其为“流程再设”、“再造工程”等，就是从顾客的需求出发，对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，通过对其构成要素的重新组合，使企业在成本、质量、服务和速度等方面获得进一步的改善，从而获得企业绩效的巨大改善。 1.2业务流程再造的原则 一般来说，企业实施业务流程重组主要遵循以下一些原则： 1.实现从职能管理到面向业务流程管理的转变。 BPR强调管理面向业务流程，将业务的审核与决策点定位于业务流程招待的地方，缩短信息沟通的渠道和时间，从而提高对顾客和市场的反应速度。 2.注重整体流程最优的系统思想。 BPR要求理顺和优化业务流程，强调流程中每一个环节上的活动尽可能实现最大化增值，尽可能减少无效的或不增值的活动。 3.建立扁平化组织。 BPR要求先设计流程，而后依据流程建立企业组织，尽量消除纯粹的中层“领导”。这不仅降低了管理费用和成本，更重要的是提高了组织的运转效率及对市场的反应速度。 4.充分发挥每个人在整个业务流程中的作用。 BPR要求权力下放，将决策点定位于业务流程执行地方，这要求业务处理流程上的人员素质整体提高，并强调团队合作精神，并将个人的成功与其所处流程的成功作为一个整体考虑。 5.面向客户和供应商事例企业业务流程。 企业在实施BPR时不仅要考虑企业内部的业务处理流程，还要对客房、企业自身与供应商组成的整个供应链业务流程进行重新设计，并尽量实现企业与外部只有一个接触点。 6.利用IT手段协调分散与集中的矛盾。 在设计和优化企业的业务流程时，要尽可能利用IT手段实现信息的一次处理与共享使用机制，将串行工作流程改造为并行工作流程，协调分散与集中的矛盾。 1.3业务流程再造的作用 再造流程的真正目的并不是流程本身，而是所能形成的核心竞争力，包括企业组织自己拥有的独特的并与其他企业相比略胜一筹的技术、组织管理、市场响应等方面的能力。企业的核心竞争力支撑企业在同质市场上享有特别的优势，提高企业的市场能力、生产运作能力和技术创新能力，支撑企业更快、更好地为顾客提供满意的产品和服务。 流程再造的意义在于： 1.提高运行效率，提高经济效益。节省成本，并大大提高了交货速度或服务速度，立即获得利润的大幅度提高。从而大大地增加了员工的价值感和精神满足感。

业务流程再造理论的起源、演进及发展趋势

业务流程再造理论的起源、演进及发展趋势 发表时间：2008-4-3 作者: 郭忠金李非来源: 万方数据 关键字: 业务流程再造演进趋势 一、业务流程再造理论的起源 18世纪英国经济家学亚当·斯密在《国民财富的性质和原因的研究》中提出“劳动分工原理”，提出分工有利于提高效率、增加产最，其理由有三：第一，劳动者的技巧因业专而日进；第二，分工可以免除由一种工作转到另一种工作的时间损失；第三，简化劳动和机械的发明使一个人能做许多人的工作。亚当·斯密的分工论蕴涵了最朴素的流程理念。1911年，弗雷德里克·泰勒出版了《科学管理原理》一书，阐述了科学管理理论——应用科学方法确定从事一项工作的“最佳方法”并很快被世界范围的管理者们普遍接受。分工理论和科学管理理论在企业的实践和发展的主要代表为：(1)亨利·福特将其应用于福特公司，形成了汽车流水作业线并使生产效率倍增；(2)阿尔弗雷德·斯隆在通用汽车公司构建了金字塔式的科层制组织结构，加强了部门管理。 但是，进入20世纪80年代，市场竞争日益加剧，信息技术迅速发展，全球化的浪潮日益增强，基于3C(顾客、竞争和变革)为特征的三股力量使企业所处的环境发生了巨大的变化，原有的“科层制管理”造成的流程分工过细、追求局部效率、流程环节冗长、部门壁垒森严、忽视顾客利益等使其越来越难适应企业的发展。因此，企业环境的变化和企业管理的实践成为了企业管理理论发展的催化剂。业务流程再造理论因此诞生。 “再造”(Reengineering)的概念源起于MIT在1984到1989年间进行的一项名为“20世纪90年代的管理”的研究。当时，基于以3C(顾客，竞争和变化)为特征的三股力量对企业的影响日益增大，“科层制管理”也不再适应企业的发展。该研究项目旨在借助计算机及其信息技术带来的革命性影响力为企业管理指明方向。 1990年迈克尔·哈默在《哈佛商业评论》上发表了题为《再造：不是自动化改造而是推倒重来》(Renglneenllg work：don"t automate，obliterate)的文章，文中提出的再造思想开创了一场新的管理革命。1993年迈克尔·哈默和詹姆斯·钱皮在其著作《企业再造：企业革命的宣言)(Reengineering the Corporation；a Manifesto for Business Revoiution) 一书中，首次提出了业务流程再造(BPR：Business Process Reengineering)概念，并将其定义为：对企业业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，以取得企业在成本、质量、服务和速度等衡量企业绩效的关键指标上取得显著性的进展。该定义包含了四个关键词，即：“流程”、“根本性”、“彻底性”、“显著性”。 “流程”就是以从订单到交货或提供服务的一连串作业活动为着眼点，跨越不同职能和部门的分界线，以整体流程，整体优化的角度来考虑与分析问题，识别流程中的增值和非增值业务活动，剔除非增值活动，重新组合增值活动，优化作业过程，缩短交货周期。 “根本性”就是要突破原有的思维方式，打破固有的管理规范，以回归零点的新观念和思考方式，对现有流程与系统进行综合分析与统筹考虑，避免将思维局限于现有的作业流程，系统结构与知识框架中去，以取得目标流程设计的最优。 “彻底性”就是要在“根本性’思考的前提下，摆脱现有系统的束缚，对流程进行设计，从而获得管理

业务流程再造案例分析1.doc

业务流程再造案例分析1 业务流程再造案例分析 业务流程再造由美国的Michael Hammer 和James Champy 提出，在20世纪90年代达到了全盛的一种管理思想。强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代的管理手段、最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的戏剧性的改善。近些年我国各大知名企业也纷纷开始自己的业务流程再造。 集团在21世纪初的几次的管理信息化建设过程中，陆续上线了财务管理系统、分销管理系统、库存管理系统，实现了局部的信息化管理。市场的竞争环境和股东的回报要求都迫使企业持续推进管理变革，不断降低企业运营成本、提高运营效率。更深入的、整体的业务流程重组已经是企业不得不做的选择。于是在2004年到2005年开始了相关部门的业务流程重组。事实上业务流程是经过一定程度重组的，信息化程度也很高，得益于此娃哈哈的业务流程的重组变得十分快捷和顺滑，这里以采购方面为例子。 材料的采购业务流程： 1. 采购员向供应商下达订单后，随即传一份定单副本给采购部门；

2. 供应商送来的货物抵达指定的库房时，验货员对货物进行清点，记录，然后将点货清单转给采购部门； 3. 供应商在送进货物的同时将货款发票给采购部门； 4. 对每一批货物的清单和发票核对无误后，采购部门发出货款支票。订单 订单副本货物 发票 点货单 付款旧的业务流程是按专业部门分工设计的，长久以来人们以习惯于按专业职能处理信息，在信息采集、信息共享方面未建立整体的管理规则。企业常常在部门需要某个数据的时候从采购员供应商 验货员采购部门 计算机系统中倒出数据来，重新整理、加工、制表后在进行人工传递，费时费力，效率低下。 材料新的采购业务流程： 1. 采购员通过共享的计算机系统生成采购订单； 2. 供应商将货物送到库房； 3. 验货员根据共享系统中的订单验收货物；

业务流程再造(流程管理)

业务流程再造 BPR（Business Process Reengineering）也译为：业务流程重组、企业流程再造、是90年代由美国麻省理工学院(MIT)的计算机教授迈克尔·哈默（Michael Hammer）和CSC管理顾问公司董事长钱皮（James Champy）提出的. BPR是近年国外管理界在TQM（全面质量管理）、JIT（准时生产）、WORKFLOW （工作流管理）、WORKTEAM（团队管理）、标杆管理等一系列管理理论与实践全面展开并获得成功的基础上产生的。是西方发达国家在世纪末，对已运行了100多年的专业分工细化及组织分层制的一次反思及大幅度改进。BPR是对企业僵化、官僚主义的彻底改革。 企业再造理论的产生有深刻的时代背景。20世纪60、70年代以来，信息技术革命使企业的经营环境和运作方式发生了很大的变化，而西方国家经济的长期低增长又使得市场竞争日益激烈，企业面临着严峻挑战。 有些管理专家用3C理论阐述了这种全新的挑战： (1)顾客（Customer）——买卖双方关系中的主导权转到了顾客一方。竞争使顾客对商品有了更大的选择余地；随着生活水平的不断提高，顾客对各种产品和服务也有了更高的要求。 (2)竞争（Competition）——技术进步使竞争的方式和手段不断发展，发生了根本性的变化。越来越多的跨国公司越出国界，在逐渐走向一体化的全球市场上展开各种形式的竞争，美国企业面临日本、欧洲企业的竞争威胁。 (3)变化（Change）——市场需求日趋多变，产品寿命周期的单位已由“年”趋于“月”，技术进步使企业的生产、服务系统经常变化，这种变化已经成为持续不断的事情。因此在大量生产、大量消费的环境下发展起来的企业经营管理模式已无法适应快速变化的市场。面对这些挑战，企业只有在更高水平上进行一场根本性的改革与创新，才能在低速增长时代增强自身的竞争力。 在这种背景下，结合美国企业为挑战来自日本、欧洲的威胁而展开的实际探索，1993年哈默和钱皮出版了《再造企业》（ReengineeringtheCorpration）一书，书中认为：“20年来，没有一个管理思潮能将美国的竞争力倒转过来，如目标管理、多样化、Z理论、零基预算，价值分析、分权、质量圈、追求卓越、

业务流程再造案例分析

业务流程再造案例分析————哇哈哈集团 业务流程重组由美国的Michael Hammer 和James Champy提出，在20世纪90年代达到了全盛的一种管理思想。强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代的管理手段、最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的戏剧性的改善。近些年我国各大知名企业也纷纷开始自己的业务流程再造，我们熟知的哇哈哈，便是如此。 娃哈哈集团在21世纪初的几次的管理信息化建设过程中，陆续上线了财务管理系统、分销管理系统、库存管理系统，实现了局部的信息化管理。市场的竞争环境和股东的回报要求都迫使企业持续推进管理变革，不断降低企业运营成本、提高运营效率。更深入的、整体的业务流程重组已经是企业不得不做的选择。于是在2004年到2005年开始了相关部门的业务流程重组。事实上娃哈哈的业务流程是经过一定程度重组的，信息化程度也很高，得益于此娃哈哈的业务流程的重组变得十分快捷和顺滑，这里以采购方面为例子。 娃哈哈旧的采购业务流程： 1. 采购员向供应商下达订单后，随即传一份定单副本给采购部门； 2. 供应商送来的货物抵达指定的库房时，验货员对货物进行清点，记录，然后将点货清单转给采购部门； 3. 供应商在送进货物的同时将货款发票给采购部门； 4. 对每一批货物的清单和发票核对无误后，采购部门发出货款支票。

旧的业务流程是按专业部门分工设计的，长久以来人们以习惯于按专业职能处理信息，在信息采集、信息共享方面未建立整体的管理规则。企业常常在部门需要某个数据的时候从计算机系统中倒出数据来，重新整理、加工、制表后在进行人工传递，费时费力，效率低下。 娃哈哈新的采购业务流程： 1. 采购员通过共享的计算机系统生成采购订单； 2. 供应商将货物送到库房； 3. 验货员根据共享系统中的订单验收货物； 4. 验货员将处理结果返回共享系统； 5. 系统自动生产凭证，并开具支票给供应商。 业务流程重组后，采购流程精简，简化了相关票据，人员，物料的管理。可一次性同时采集到采购信息，质量信息，财务信息等共事信息。可以保证以最快的速度，最小的投入解决问题。所需的人员工作量减少，降低了管理费用，成本降低，效益提升，更加提高了企业内部整体的信息化水平。 众所周知。自2004年宗庆作了以娃哈哈面对危机的演讲后，娃哈哈就进入“整修年”在这一年，娃哈哈作出了不少大改变，正是这些个改变才让这个企业没有昙花一现，重新焕发了生机。由此可见合适业务流程重组对于企业重大的推进作用。

业务流程再造理论综述

业务流程再造理论综述 摘要：20世纪90年代业务流程再造理论的提出，对企业经营过程进行了根本性 的重新思考和彻底翻新，并引发了管理史上的第二次革命。本文主要就业务流程再造的概念与内涵、业务流程再造的适用对象、业务流程再造方法和实施等进行了论述。 关键词：业务流程再造；BPR；综述 1.业务流程再造的概念与内涵 1.1什么是业务流程再造？ 业务流程再造(Business Process Reengineering，BPR)最早出现于对“分工论”的批判。1900年，美国哈默（Michael Hammer）博士在《再造：不是自动化，而是彻底铲除》中首次提出“业务流程重组”的概念。1993年迈克尔·哈默和詹姆斯·钱皮在其著作《再造公司：企业革命的宣言》一书中，首次提出了经典的业务流程再造的定义：就是对业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，以便在成本、质量、服务和速度等衡量企业绩效的重要指标上取得显著性的进展。 1.2 BPR的实质 BPR可以说是对企业的一种系统变革，其核心领域为业务流程，其根本目标就是要对被专业分工和官僚体制分割得支离破碎的流程进行重新设计和再造。BPR强调整体部分大于部分之和，继承了工作丰富论对分工论的批判。 因此，BPR的实质是对工业社会中的劳动分工和管理分工的整合。 1.3 BPR动因 Michael Hammer和 James Champy在1993年提出BPR的动因是“3C”，即：顾客（Customers）、竞争（Competition）、变化（Change）。但就目前来说，“3C”仅从企业的外部环境来阐述，没有考虑企业内部环境，且竞争与变化因素具有一定重叠，加之信息技术的飞速发展变革，“3C”已不足以解释其动因。 1.4 BPR的目的 BPR的内涵是以企业长期发展战略需要为出发点，以价值增值流程(使客户满意的任务)的再设计为中心，强调打破传统的职能部门界限，提倡组织改进、员工授权、顾客导向及正确地运用信息技术，建立合理的业务流程，以达到企业动态适应竞争加剧和环境变化的目的的一系列管理活动。 2.业务流程再造的适用对象 哈默和钱皮提出，业务流程再造适用于以下3类企业： ①问题丛生的企业。这类企业问题丛生，除了进行再造之外，别无选择。如有的企业生产成本过高，无法与同行业的其他企业竞争，或是人不敷出，连年亏损。 ②目前业绩不坏，但却潜伏着危机的企业。这类企业，就当前的财务状况来看，还算令人满意，但是前景却有“风雨欲来”之势。如新的竞争者纷纷出现、顾客的需求在变化、政府即将修改产业政策等，这一切环境因素者可在转眼之间企业辛辛苦苦创下的业绩化为乌有。这类企业应当高瞻远瞩．当机立断，及早进

化工机械公司业务流程再造案例分析

化工机械公司业务流程再造案例分析 一、化工机械公司简介 化工机械厂始建于1970 年，是一家国有中型企业。1997 年职工买断国有股，完成了股份制改造。2000 年11 月，某集团成功收购该化工机械厂，成立了该集团下属的化工机械公司。公司位于某市郊区，占地面积10 万平方米，注册资金1034.6 万元，固定资产8000 万元，全年综合产量5 万吨。 通过机构调整，现在的化工机械公司是由该集团股份有限公司组建的以生产制造压力容器及燃气专用设备为主导产业的股份有限公司，是国家质量技术监督局和化工部确定的AR2、CR2、DR2 级压力容器的设计、制造企业，是原机械工业部、公安部批准的专用汽车改装企业。随着管理的加强、资金的注入、市场观念的导入，在石油、化工、燃气设备行业中，该公司已成为国内一流的设计、生产企业。 公司创建三十年来，为国内化工、化肥、制药等行业提供了大量的生产设备，产品遍布全国各省、市、自治区，主要有： （1）罐车系列：盛装各种液化气体、化工物料、油料的汽车罐车和散装水泥等粉末散装物料罐车； （2）储罐、非标设备系列：各种材质、各种规格的化工用储罐、反应器、换热器、塔器等； （3）燃气机械设备，燃气加气站配套设备； （4）现场组焊、安装一、二、三类压力容器； （5）中、低压钢制焊接气瓶；（6）高压无缝气瓶。其中汽车槽车、焊接气瓶等产品远销朝鲜和东南亚。

公司现在正大力开发新产品——CNG 钢瓶，不久的将来它将成为国内首家生产CNG 钢瓶的化工机械企业。然而，它的目标不仅在于此，它要走向世界，成为世界一流的生产化工机械设备的企业，让国人以此为骄傲。 二、供产销业务流程现状描述 1、流程现状描述 ⑴销售部接到订单后，由销售计划员下达销售计划一式二份、需采购行走或底盘的附行走底盘采购通知单、需重新设计的附条件图，转生产计划员； ⑵生产部计划员接计划后，根据库存、在产品情况及有关施工号的编排办法编排产品施工号，并做好台账的登录，同时编排准备计划一式四份； ⑶下发计划：销售计划、准备计划、采购行走或底盘各一份生产部计划留存，销售计划、准备计划、全部条件图发技术部负责人，准备计划、采购行走或底盘各一份发供应部计划员，准备计划一份交生产部主管； ⑷技术部接计划后，按计划完成技术资料的准备并按时下发，有条件不清的或其他情况自行与相关部门协商，由于滞后不能有效解决的，需口头通知生产部协助解决，有关技术问题技术部全权负责。应部接计划后，按计划完成原材料的准备并按时发料，行走底盘采购到公司经检查合格后，填写反馈单2 日内转生产计划员； ⑸生产计划员接技术部工艺资料后，按实际生产的使用附生产施工单分发各车间，并做好有关的台账登录；同时按大工艺要求需外协的，办理外协委托交供应部外协员。 ⑹生产施工：各车间按下发的工艺图纸及生产施工计划进行生产，各工序经检查合格后，按生产要求转车间，最后由成品车间完成产品入库。其间的技术问

企业流程再造实际例子

K公司新产品开发流程再造的研究 K公司新产品开发流程再造的研究（一） 摘要 本论文首先从现代企业经营管理模式与企业所处的内外环境之间存在的主要矛盾和现今知识经济时代的主要特征出发，描述了从60年代到90年代与企业流程再造理论相关的思想和观点，论述了企业流程再造的起源及其内涵。 其次，本论文在研究了大量国内外企业实施企业流程再造案例的基础上，提出了在企业进行再造时，需要一个系统的企业流程再造的理论框架，这一再造框架包括：一系列的指导原则；企业流程再造的过程；一系列的方法和工具。在这个框架的指导下，流程再造才能顺利地完成。企业流程再造框架促进了企业流程再造由理论到实际应用的转变，增加了流程再造的可操作性，减少了流程再造的失误。 最后，将企业流程再造框架具体应用到了k公司新产品开发流程再造的研究中，取得了预期的效果。通过分析现有新产品开发流程，得出了开发流程的描述，并建立了流程的IDEF 模型；使用ASME方法，定量分析了各个活动消耗的时间，发现了流程中的非增值活动；使用作业成本法，计算了流程的实际费用，在此基础上设计了新的流程。新流程实现了缩短新产品开发周期和减少开发费用的预定目标。 实践证明，这一理论框架对企业流程再造具有一定的指导意义，可以减少实施过程中的失误，节省再造耗用的资源，确保企业流程再造能够顺利完成。另外，企业流程再造不是一朝一夕的事情，流程的再造应该是连续不断的过程。 关键词：企业流程再造（BPR）IDEF方法ASME方法作业成本法(ABC) 第一章引言 1.1企业流程再造的背景 在全球经济一体化的今天，随着市场竞争的加剧和中国加入WTO，我国企业面临着新的机遇和挑战，如何在新的挑战面前以最快的速度、最好的质量、最低的成本、最优的服务及最清洁的环境来满足不同客户对产品的需求和企业可持续发展的要求是企业所面临的难题，企业要生存和发展，必须时刻审视自己所处的内外部环境，不断的调整自己，适应环境的变化。许多企业纷纷采用企业流程再造解决所面临的难题，希望通过企业流程再造增强企业竞争力，使企业的管理产生革命性的变化。 麻省理工学院计算机教授迈克尔.哈默(Hammer)于1990年用Reengineering表达对企业的全面改造。1993年，哈默（Hammer）和CSC顾问公司的杰姆斯.钱皮(JamesChampy)联名出版了<<企业流程再造工商管理革命宣言>>。定义企业流程再造为"对企业的业务流程作根本性的重新思考和彻底的重新设计，使企业在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善。"企业流程再造包括四个含义：根本性、彻底性、显著性、业务流程。 根本性：对长期以来在企业经营中所遵循的基本信念，如分工思想、等级制度、规模经营、标准化生产和官僚体制等进行重新思考，打破原有的思维定势，进行创造性思维。 彻底性：企业流程再造不是对企业的肤浅的调整修补，而是要进行彻底的改造。抛弃现有

企业流程再造价值链

企业流程再造中的组织结构和管理机制再造研究 第一章企业流程及其再造 亚当·斯密200多年前提出的分工理论一直主宰着企业管理的理论和实践。随着时代的变迁、人们思想观念的变化和科学技术的发展，分工理论日益呈现出不能适应客观环境变化和社会发展需要的局限性，从而引起企业管理的理论研究者和实践者重新审视在分工理论指导下形成的业务流程和官僚体制，导致了企业流程再造运动的兴起。 第一节企业流程的内涵及基于分工理论的企业流程 一、企业流程的内涵 企业是一个“投入-产出”的转换系统，它将多种输入换为多种输出，如将原材料、半成品等物品经过生产转换为对顾客有价值的产品或服务；将投资者或贷款人的资金转换为投资者红利、贷款人利息与国家的税金等；将普通人经过生产实践和教育转变为素质提高且有一定专业性的员工；将普通信息转变为有一定用途的信息。企业的有效运行实际上就是其物流、资金流、人流与信息流合理流动的过程。这种过程有一个显著的特征，就是按照一定的逻辑顺序，由一个阶段向另一个阶段变换，这种变换过程实际上就是一种流程。 那么什么是流程呢？“流程”在英国朗文（LONGMAN）出版公司出版的《朗文当代英语词典》中解释为：⑴一系列相关的、有内在联系的活动或事件产生持续的、渐变的、人类难以控制的结果。如沉陷的森林经过长期的缓慢的化学变化而形成煤就是此类流程。⑵一系列相关的人类活动或操作，有意识地产生一种特定的结果，如收看电视节目要经历插上电源、打开电视机、搜寻电视节目等一系列活动，就是流程。从流程这一概念的两种解释可以看出，流程是由一系列的活动或事件组成，前者是一种渐变的连续性流程，后者是一种突变的断续型流程。因此，流程实质上就是工作的做法或工作的结构，亦或事情发展的逻辑状况，它包含了事情进行的始末，事情发展变化的经过，既可以是事情发展的时间变化顺序，也可以是事情变化的空间过程。

理解业务流程再造意思

理解业务流程再造的意思 介绍 业务流程再造（BPR）是90年代以来最有影响的管理运动之一，就像80年代的质量运动一样，它使管理的关注点转移到业务流程和运营中。虽然因为企业的注意力已经从“缩减规模”转移到企业成长，业务流程再造看起来已经不再是美国流行商业杂志中的标题或封面，但是再造的概念还是全世界任何公司改进组织的驱动力。 当对业务流程再造的赞美之词逐渐减少的时候，人们很自然地会问到底哪种规则可能会比较持久一点，这些规则是怎样和以前的流程管理知识相联系的。业务流程再造的概念已经由Michael Hammer和James Champy（以后就简单地称他们为H&C）在他们1993年他们销售量最好的《再造你的公司》中确定了。H&C 提出了两个独立的原则： ●一方面，他们阐明了业务流程设计的原则。在实践中，他们提倡工作的 重新整合，推翻了任务专业化和劳动力分工的趋势，事实上，这些趋势 从早期的工业革命时就已经开始了。 ●另一方面，H&C提倡在实施新流程设计和相关组织结构时的动态改变， 反对递增的或进化论的方法。很多管理者对于“再造”这个词最可能想 到的是有Hammer和Champy提出的改变管理方法的大胆实践。 虽然变革管理是当今动荡的竞争环境中一个非常重要的话题，但是它预示公司需要知道： i.哪个流程需要改变 ii.这些流程应该怎么改变 iii.任何可行的改变应该如何评价 这篇文章暂时不讨论变革管理，而集中精力讨论从事上面三条所需要的业务流程设计原则。 再造你的公司 在《再造你的公司》一文中H&C详细描述了业务流程再造的四个主题： ●流程的定位 ●创造性地使用信息技术 ●雄心和抱负 ●打破惯例 我们重点强调前二个主题，这两个主题主要关注流程的设计。现在先搁置后

企业流程再造理论研究综述

企业流程再造理论研究综述 摘要：企业流程再造理论是提升我国企业竞争力的有效途径之一，它实践是否成功是制约我国企业发展的瓶颈之一，围绕如何提高流程再造实践创新能力有许多研究成果，但实践中仍然不能从根本上解决这这一难题。本文对近年来国内外主要是国内学术界和实务界关于提高企业流程再造成的研究现状进行归纳总结，在此基础上，发现了还需进行研究的领域或需更深入的研究的问题，旨在推动流程再造能力问题的可持续研究和我国成功实施流程再造的发展。 关键词：企业流程再造；实施；障碍；研究综述； 发展流程再造是我国企业业务发展的必然选择，尽快提高流程再造理论与实践水平是增强我国国力和国际竞争力的战略任务。但在经济全球化的背景下发展我国特色的流程再造还有许多问题有待解决，学术界关于企业流程再造相关研究的内容比较丰富，总结已有的研究成果，发现该领域还需进一步研究的问题或研究空间，对深入、继续、准确、创新性研究这一领域的问题至关重要。 一、关于企业（业务）流程再造的观点以及研究内容 1.关于流程再造的概念研究 1990 年迈克尔·哈默在《哈佛商业评论》上发表了题为《再造：不是自动化改造而是推倒重来》的文章，文中提出的再造思想开创了一场新的管理革命。1993 年迈克尔·哈默和詹姆斯·钱皮在其著作《企业再造：企业革命的宣言》一书中，首次提出了业务流程再造的概念，并将其定义为：针对企业业务流程的基本问题进行反思，并对它进行彻底的重新设计，以便在成本、质量、服务和速度等当前衡量企业业绩的这些重要的尺度上取得显著的进展。该定义包含了四个关键词，即：“基本”、“彻底”、“显著”、“流程”。业务流程再造是企业再造的核心。马建（1998）从信息技术角度认为企业业务流程是信息系统能够对企业发挥作用的基点。信息系统对企业的作用，比较集中地体现在对业务的作用。从信息系统发展过程中可以看到要提升信息系统的作用，对企业的作用必须体现在关键业务的规划设计以及企业战略的决策上。因此从信息技术的发展来看，其对企业管理的作用上非常重要的就是帮助企业实现业务流程再造。董秀成在《企业流程再造再革命》认为实施业务流程再造不一定需要大量资金投入。对多数企业而言, 并不需要对全程流程进行重建, 而只需要诊断核心流程和瓶颈环节适当投

流程再造理论

流程再造理论 由管理学家迈克尔·哈默（Michael Hammer）和CSC管理顾问公司董事长钱皮在1993年《企业再造》一书，提出来企业再造理论。是为了能够适应新的世界竞争环境，企业不适宜根据遵循亚当·斯密的劳动分工的思想来建立和管理企业，即注重把工作分解为最简单和最基本的步骤必须摒弃已成惯例的经营模式和工作方法，企业必须摒弃已成惯例的经营模式和工作方法，以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运营方式。 根据它的创始者哈默和钱皮的定义，企业流程再造乃是“对组织的作业流程进行根本的再思考和彻底的再设计，以求在成本、质量、服务和速度等各项当今至关重要的绩效标准上取得显著的改善。”再造是指对企业流程进行基本的再思考和再设计,以期取得在成本、质量、服务、速度等关键绩效上重大的改进。 主要有三个步骤:发现问题——制定再造方案——对企业流程的持续改善 对既定的现存事物不是进行肤浅的改变或调整修补，而是抛弃所有的陈规陋习以及忽视一切规定的结构与过程，发现现有流程中存在的问题 改进相关单元的活动方式或单元之间关系的组合方式，设计流程改进方案

组织流程改进方案的实施，并不断改善。自检运营模式。运营模式是生意模式的具体体现，也是推进并最终实现生意模式调整或者重构的关键。要依据生意模式转型的方向和特征，对现有运营模式进行彻底地适应性诊断，确定其症结所在。 弊端： 1.企业流程再造的时机难以准确把握。由于企业流程再造是一项高收益、高风险的项目,如果时机把握不好,就很容易造成生产不稳定、员工士气低沉、竞争优势丧失。 2.流程再造的环节难以选择。任何企业开展业务流程再造项目都不可能做到全线出击,而首先必须认真分析全部业务流程,明确哪些环节是当前存在问题最突出的地方,这项工作的难度及工作量十分巨大。 3.企业流程再造对企业团队要求很高。一项成功企业流程再造不仅需要各级领导的大力支持及引导,也需要员工主动地、创造性地合作。因此,一个良性的企业团队对企业流程再造影响巨大,而塑造一个良性企业团队本身存在着巨大的困难。 4.企业流程再造理论体系并不成熟,相关方法体系也不健全,分析工具不得力,这都为企业流程再造造成许多困难。 现代商业社会的发展日新月异，市场信息瞬息万变，顾客需求日益增高，市场竞争异常激烈。在这样的市场背景下，业务流程再造的思想应运而生，并迅速成为席卷全球的一种重要的管理学理论和实践方法。它主要是强调对企业现有的核心业务流程进行颠覆性的再思考和设计，从而使得企业的资源得以实现以流程为中心进行再次整合，最终达到提高企业的运营效率和经营业绩的目的。

业务流程案例分析题

1.案例分析 显示器事业部的采购业务的财务处理流程再造 长城电脑显示器事业部的财务部门应付账款的工作就是接受采购部门送来的采购订单副本、仓库的收货单和供应商的发票，然后将三类票据在一起进行核对，查看其中的12项数据是否相符。部门的绝大部分时间被耗费在检查这12项数据上。 原有的业务处理流程图如图1所示： 图1原有的业务处理流程图 第一，采购部门向供货商发出订单并将订单的复印件送往财务部门；第二，供货商发货，显示器的验收部门收检，并将验收报告送到财务部门；第三，供货商同时将产品的发票送至财务部门。 业务重新设计后，财务部门不再需要按发票审核数据，需要核实的数据项减少为三项：零部件名称、数量和供货商代码，米购部门和仓库分别将米购订单和收货确认信息输入到计算机系统后，由计算机进行电子数据匹配。 再造后的公司采购业务流程如图2所示。 图2再造后的公司流程 新流程中包含两个工作步骤：第一，采购部门发出订单，同时将订单内容输入计算机数据库；第二，供货商发货，验收部门核查来货是否与数据库中内容相吻合，如吻合就收货，并在终端机用按键通知数据库，计算机会自动按时付款。

问题：比较原有业务流程与再造后业务流程的差异在何处？分析由此改动后带来的好处是什么？ 差异： 1、加入了数据库系统。 2、不需开订单以及复印件送往相应部门，只需要对电脑输入数据。 3、供货商发货，验收部门验收后还要将验收报告送往财务部，供应商同时把发票送往财务部，财务部何时所有票面数据属实才能付款。而业务流程再造后，验收部门核查来货属实后直接通知数据库，计算机自动付款。中间减少了发送验收报告，以及发送发票流程，财务部门只需要使用计算机便可付款。 好处：总的来说，再造后的业务流程相比原有业务流程主要是加入了一个数据库系统。 1、加入数据库系统，业务流程机械化，不需要人工，提高效率，提高准确信性。 2、简化业务流程，使业务流程更加清晰。 3、操作方便快捷。

流程再造理论及实例

第一章企业流程及其再造 亚当·斯密200多年前提出的分工理论一直主宰着企业管理的理论和实践。随着时代的变迁、人们思想观念的变化和科学技术的发展，分工理论日益呈现出不能适应客观环境变化和社会发展需要的局限性，从而引起企业管理的理论研究者和实践者重新审视在分工理论指导下形成的业务流程和官僚体制，导致了企业流程再造运动的兴起。 第一节企业流程的内涵及基于分工理论的企业流程 一、企业流程的内涵 企业是一个“投入-产出”的转换系统，它将多种输入换为多种输出，如将原材料、半成品等物品经过生产转换为对顾客有价值的产品或服务；将投资者或贷款人的资金转换为投资者红利、贷款人利息与国家的税金等；将普通人经过生产实践和教育转变为素质提高且有一定专业性的员工；将普通信息转变为有一定用途的信息。企业的有效运行实际上就是其物流、资金流、人流与信息流合理流动的过程。这种过程有一个显著的特征，就是按照一定的逻辑顺序，由一个阶段向另一个阶段变换，这种变换过程实际上就是一种流程。 那么什么是流程呢？“流程”在英国朗文（LONGMAN）出版公司出版的《朗文当代英语词典》中解释为：⑴一系列相关的、有内在联系的活动或事件产生持续的、渐变的、人类难以控制的结果。如沉陷的森林经过长期的缓慢的化学变化而形成煤就是此类流程。⑵一系列相关的人类活动或操作，有意识地产生一种特定的结果，如收看电视节目要经历插上电源、打开电视机、搜寻电视节目等一系列活动，就是流程。从流程这一概念的两种解释可以看出，流程是由一系列的活动或事件组成，前者是一种渐变的连续性流程，后者是一种突变的断续型流程。因此，流程实质上就是工作的做法或工作的结构，亦或事情发展的逻辑状况，它包含了事情进行的始末，事情发展变化的经过，既可以是事情发展的时间变化顺序，也可以是事情变化的空间过程。

业务流程再造

案例二： 1、什么是业务流程再造？ 业务流程再造，通俗地讲是指为了在衡量绩效的关键指标上取得显著改善，从根本上重新思考、彻底改造业务流程。具体含义上是指从根本上对原来的业务流程做彻底地重新设计，把直线职能型的结构转变成平行的流程网络结构，优化管理资源和市场资源配置，实现组织结构的扁平化、信息化和网络化，从结构层次上提高企业管理系统的效率和柔性。 2、 结合自身的学习与研究，谈一些对业务流程再造的心得体会。 1．流程再造并不一定追求流程的彻底性变革 长期以来，对企业经营中所遵循的基本信念进行重新思考，打破原有的思维定势，抛弃现有的业务流程和组织结构，进行彻底的改造，一直是企业流程再造理论的基石。其实流程再造作为一种管理技术，其目的无非是通过流程的变化导致企业各项经营指标的彻底改善。其中的流程也只不过是实现顾客价值的一种手段。所以无论流程是改良还是革命，只要能在成本、质量、服务和速度等方面获得彻底的改善就应该属于流程再造。企业运作系统的设计是从顾客的需求出发，为满足顾客需求生产产品，确定运作系统的运作重点，即质量、价格、速度、柔性等，再根据运作重点设计运作系统的业务流程——主流程和辅助流程，各流程的关系层层推进，并在逻辑上保持一致。由于企业的运作重点质量、价格、速度、柔性等是由多层业务流程组共同完成的，所以即使没有对企业原有流程进行革命性的改变，只是对影响流程逻辑关系和技术参数的流程进行改良，企业同样能在成本、质量、服务和速度等方面获得根本性的改善。在实际的应用中，企业并不需要严格根据流程再造定义中“根本”、“彻底”的要求来执行，关键在于要将这种思想应用到企业的实际当中。在理论不成熟的情况下，最合理的方式就是保留对企业的发展仍然有促进作用的业务流程，对那些不符合要求的流程，则要通过改进、调整或重建等手段进行再造，使业务流程满足企业信息化的基本要求。从福特公司的采购流程再造的案例我们可以清楚看出，业务流程小小的变化，或者工序位置的变化，都可能导致企业经营效果根本性的变化。流程再造并不一定追求过程即流程的根本性改变，而是追求结果即运作重点彻底的改善。 2．企业流程再造应与职能型组织相互融合 流程再造思想为企业管理的改变提供了一种思路，但如果流程再造作为管理改革的唯一方法，那么它必将面临失败。虽然在职能型组织中，完整的业务流程常常被割裂得支离破碎，出现所谓的“局部最优，未必整体最优”现象。但事实上，以职能理论为指导的职能型组织结构同流程再造理论与实践是完全可以相互包容、互为所用的。问题不在职能管理和流程管理，而在于以哪一个为“标的”，或者说以哪一个为出发点和归宿。企业再造理论对分工理论的批判以及对变革方式的主张，都有偏激的一面。彻底否定劳动分工、彻底抛弃管理职能，这样的观点同传统的劳动分工理论认为分工越细越好的观点一样，存在片面性和相对极端。事实上，如果没有劳动分工的话，那就根本不存在什么流程，因为任何流程都是由若干工序、环节、岗位或部门构成的，他本身就是分工的产物。劳动分工在流程再造中并没有也不可能被取消。因此，我们必须注意，不能因为批判传统理论的局限性而将其科学性的一面也一同抹煞，结果从一个极端走到另一个极端。正确的态度只能是，在坚持劳动分工的前提下，针对受传统理论影响而存在的分工过细、组织被割裂所产生的一系列问题，通过流程再造加以解决。

企业流程再造实际例子

企业流程再造实际例子 杨建新 2002-11-12 K公司新产品开发流程再造的研究（一） 2.2企业流程再造原则 2.2企业流程再造原则 以下是企业流程再造的原则，尽管这些治理思想早就提出过，但随着企业内外环境的变化，这些思想又有了新的含义，这些原则是至关重要的，决定着企业流程再造的成败。 （1）组织领导能力 企业流程再造过程关于企业来讲是一个艰巨而又痛楚的过程，有效的领导是企业流程再造成败的关键，领导者需要有坚决的信念，确信企业流程再造会给企业带来飞跃，领导者要信任和鼓舞它的下属，专门是在再造过程中遇到困难的时候，给予他们信心。清晰的认识客观现实，包括机会和约束条件。与下属反复沟通，达成一致。在企业面临危机时，挺身而出，勇于承担责任。企业流程再造需要强有力的领导。 （2）顾客至上 企业要准确地把握顾客的需求，包括顾客对产品和服务需求的具体内容和优先程度。企业流程再造的过程需要围绕着提高顾客中意度进行的，而不是按取悦于领导的思路办事。把顾客作为“人力资源”，关心企业设计产品和服务方式。 （3）面向流程 企业的使命确实是为顾客制造价值，价值的实质是解决顾客咨询题的方法，措施和手段。能为顾客提供价值的是公司内的各种流程，业务流程决定着组织的运行效率。业务流程是企业流程再造的核心领域，企业流程再造的关键技术确实是重整业务流程。流程再造的全然设想确实是以首尾相接的完整过程取代以往的各部门分割，难于治理的过程。流程是以企业输入各种原料或顾客需求为起点，到企业制造出对顾客有价值的产品和服务为终点的一系列活动。流程的使用者参与流程的再设计，同时任命流程的所有者，使他们对流程的结果负责。在流程再设计时，非增值的流程被识不出来，以便随时删除，确保企业的流程集中于保证顾客的中意，因为“价值”的真正含义是向顾客提供能够看得见的利益。 （4）以人为本 充分尊重职员的人格，组织和职员要共同成长，共同进展，达到职员和组织目标的一致。组织应满足下属情感需要、受尊重的需要、以及自我实现的需要。为职员提供连续教育的机会，授予员 K公司新产品开发流程再造的研究（二）