从企业核心竞争力看人力资源管理战略价值

企业核心竞争力与人力资源管理

张海仓

?核心竞争力概述

?企业核心竞争力本身就是一个复杂的系统。本人认为“企业核心竞争力主要表现在两个方面：即制度系统（规则、规章、习惯、传统、道德）和技术系统（技能、流程、配方、专利、技巧等）。

?企业制度系统包括显形性制度和隐性制度（企业文化）。企业制度系统相关的能力包括组织运行其业务的任何独特方式和方法，如组织中有助于提高经济效益和劳动效率的独特的运行机制、制度规范、约定俗成、传统习惯等。企业制度系统规定了企业的经营理念、价值准则、行为规范等较深层次的文化、道德、伦理方面的规定性。

?企业技术系统具有应用性、操作性和商业性等特点。

?现今企业的核心技术、研发力量日益成为企业生存和发展的重要因素。关键、先进的前沿高端技术是企业参与市场竞争的法宝，尤其是在企业竞争异常激烈的今天，具有最先进技术的企业不会在别人具有模仿能力之前轻易放弃丰厚利润的回报。深深根植于企业组织内部，具有路径依赖性的企业制度系统和技术系统，以及在此基础上形成的贯穿于整个组织系统和主要生产经营环节的组织系统能力，是核心能力的基础和支柱。

?核心竞争力的两大系统主要包含四种能力，即协调能力、整合能力、学习能力和创新能力。

?协调能力：是企业运营效率的能力，使企业能够根据市场机会和经营变化，迅速、低成本地完成企业资源结构调整（如以丰补欠、调剂余缺），使企业资源与环境相适应、能力与结构相一致。资源是稀缺的，市场是不确定的，强大企业的优势在于敏锐地捕捉稍纵即逝的市场机会，有效组织和高效整合一切可利用的资源。

?整合能力：是指企业充分利用和协调各种资源从而产生更大效益和更高效率。如企业内部整体协调各种要素进行高效生产经营的能力；协调与上游供方和客户关系的能力等。它主要表现为对各种资源的获取、协调、融合以提高资源利用效率的能力。企业区别于市场的根本就在于企业是通过行政指令配置资源，企业整合能力的强弱在很大程度上决定这只“有形的手”的配置能力。

?学习能力：是指企业在现代科学技术革命的时代背景下，社会变化迅速，企业必须以全新的学习力来全面适应竞争的需要，而且这种学习力具有全员性、广泛性、主动性和创造性的特征。特别是企业在取得成功以后更需要注意消除职员中希望维持局面、相信经验，难以自我超越的惰性的心态。正所谓“居安思危、如履薄冰”。企业学习力是提高企业核心竞争力，推进企业可持续发展的智力保障，只有不断学习、不断超越自我，企业才能保持长久的竞争力。

?创新能力：是企业驾驭变化并保持持续发展的根本作用力。创新是当今知识经济条件下企业发展之魂。企业在不断的成长过程中，不仅要受自身资源的影响，同时还在不断积累着新的资源和能力，这会产生一些“过剩”的能力。

?为利用好这些“过剩”能力并适应外界变化，以获取长期利润，企业必须经常用“创造性破坏”来打断原来连续成长过程，打破原有的平衡，在更高的基础上重新构筑新的平衡。创新没有终点，由于竞争环境和市场需求的不断变化，现有知识很快就会过时，所以企业必须持续不断地进行创新，以动态适应市场和环境的变化。

?培养企业核心竞争力的基本途径

?人力资源是企业核心能力的载体，通过有效的人力资源管理来培育、增强企业的核心能力，是企业在竞争激烈的国内市场和充满机遇的国际市场获得竞争优势和把握市场主动的重要途径。

?1990年，美国学者哈默、普拉哈拉德两位学者在《哈拂商业评论》上又发表了《企业核心能力》一文，文章指出，所谓核心能力是“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技术流派的学识。核心能力是一组技能和技术的集合体，而不是某种单一的技能或技术”。

?综合以上理论观点，企业核心竞争力是由核心技术、核心质量、核心成本、核心骨干、最终产品等结构组成，核心能力是企业增强竞争力，获取竞争优势，掌握市场主动，高人一筹、抢先一步得以发展壮大的关键能力。

?核心能力理论阐明了成功企业长期竞争优势存在，取得长足进步的原因，为企业的发展指明了方向。因此，企业核心竞争力在理论界和企业界受到了欢迎，得以广泛运用。企业管理当局必须面对和解决核心竞争力这个关键课题，企业每位员工都应对此有深刻的认识和理解，采取得当有

效的措施，通过长期培育企业的这种能力，增强竞争优势，保持强势发展态势，不断推陈出新，保持持久的生命力。

?企业核心能力的特征

?企业核心能力同一般能力的区别在于核心能力对企业的竞争力和获利力都起着至关重要的作用。核心能力具有以下特征：

?独特性：企业的核心能力是企业独一无二的，其他企业不具备（至少是短期内不具备），这是企业成功的关键所在，它是竞争对手难以逾越的障碍。

?难以模仿：核心能力是企业长期经营活动中逐渐积累而成，并深印企业特殊的足迹，其他企业难以模仿。

?延展性：企业能够从某种核心能力衍生出一系列产品与服务。核心技术通过其发散作用，将能量不断扩散到终端产品，为消费者提供创新产品。

?不可交易：核心能力与特定的企业相伴生，虽然可以为人们感受到，但无法象其他生产要素一样通过市场交易进行买卖。核心能力只有通过不断的学习积累而取得。

?核心能力非企业资产：核心能力不是企业资产，不会出现在资产负债表上。核心能力与企业的组织结构高度复合，不仅由技术因素决定，而且与企业组织结构产生的系统相适应。核心能力的载体往往体现为人力资源，同时又超越职员个人而存在。

?人力资源管理是培育企业核心能力的关键因素。

?从核心能力的定义和特征可以看出，核心能力的产生是特定组织中各个不同部分有效合作的结果，它根植于技能、知识和自然人的能力之中。但是企业的技能和知识是无形的，它们的载体是组织中的职员。在企业内部组织中，职员的高素质、专业知识和创新能力是企业核心能力的支柱，它是企业获取各种资源并将其集成、优化配置，转化成企业特有技能或产品的能力，是企业组织调动各生产要素进行生产，使企业各个环节处于协调统一、高效运转的能力。

?由此可知，企业拥有的知识正成为企业核心能力中“质量最高”的力量，成为当代社会最核心的资本。因此，从某种意义上讲，核心能力可以认为是企业独具特点的、不易外泄的依附于职员

身上的专业知识信息。只有企业的人力资源才能对核心能力进行有效培育和管理。因为人力资源是承载知识和技能的实体，是企业所拥有的专门知识和能力的总和，是真实存在、可发展的。因此，人力资源成为决定企业市场竞争力的关键因素。

综上所述，具体企业需要通过对作为核心能力的人力资源进行有效的配置和管理，深化以技术创新、制度创新、管理创新为内容的内部改革，切实通过有效的人力资源组合，赢得核心竞争力，求得市场竞争优势，获得强势行业地位，谋求持久的生命力，塑造百年老店。

加速人才创新.这是打造企业核心竞争力的关键.多元化经营要求企业对人才的需求体现在技能复合化、高级化。在拥有现代企业制度的基础上能使企业人才资源配置高效化，而要打造核心竞争力，还要依靠核心技术人才和技术创新。一个企业要形成和提高自己的核心竞争力,必须有自己的核心技术,可以说核心技术是核心竞争力的核心.民营企业在打造核心竞争力的过程中,必须清楚地了解自己的核心技术是什么.如不十分清楚或把握不准,可以对现有技术

进行分解和整合,也就是对核心产品进行技术分解、归类和整合,弄清哪些是一般技术、哪些是通用技术、哪些是专有技术、哪些是关键技术。然后集中人力、物力、财力对专有技术和关键技术进行研究、攻关、开发、改造，并进一步提高和巩固，以形成自有知识产权的核心技术。由此同时打造出一批属于自己的企业高端技术的人才。在多元化经营下能及时进行高新技术的研发和生产，以及在市场开拓和人才管理方面拥有较大的优势。

软肋一：

人资管理观念落后，仍然停留在“人事管理”阶段

知识经济时代已使人力资源管理职能从传统的“管”转到了“以人为本”的开发上来，而许多民营企业仍将“人力资源管理”与传统的“人事管理”相混淆。目前许多民营企业要么没有独立的人力资源管理部门，即使有，也仍然沿袭过去的考勤、奖惩、工资分配等纯管理约束机制，根本没有将管理职能转到开发和培训人力资源方面来。同时民企普遍缺乏挖掘和培养企业自己人才的中长期计划，没有系统地进行培养开发人才

的工作，因而人才严重青黄不接。

在许多民营企业，人力资源管理或有部门没有人员，或有人员却不专业，不能发挥应有的作用。不少民营企业本身没有把“管理”人这件事提到应有的位置，认为“谁还不会管”，多给钱就行，没什么大不了的。

所以往往不会将引进人力资源管理人才放在重要位置。

实际上，培养人力资源管理人才要比培养其他类型管理人才更困难。由于人力资源管理的对象是人，因此，并不能像对物的管理那样，用标准化的方法来统一，而需要在规范的基础上发挥人力资源管理人员的创造性。目前，西方国家越来越以有组织的系统方法来处理人力资源开发工作，日益加强了这一工作的专业化过程，人力资源开发已经成为一种新的专业和职业。而我国民营企业的人力资源管理正面临着普及和提高双重任务，为了应对这一挑战，核心的任务首先是普及人力资源管理的理念和知识，其次是建设一

支专业化的人力资源管理队伍。

民营企业家必须从根本战略上重视人力资源管理，从长远发展向支持管理体制的变革和人力资源工作方面推行。对于企业个性方面的，应由企业改进内部管理制度，把人力资源管理提高到关系企业命运的位置，重视对人力资本的投入，形成吸引人才、凝聚人才、搞活人才的良性机制；对于企业共性方面的，可与其它企业联合起来，优势互补，加速造就适应国际竞争的各层次经理人才和新技术人才。

企业里只有企业的领导决策层真正意识到“以人为本”，重视人才，培养和发展人才，树立正确的现代人力资源管理理念，以身作则，不断学习和提升，并为人力资源的开发和管理配置相应的资源，不断提高企业内部人力资源管理整体水平，人力资源管理才可能迅速走上正轨。

软肋二：

管理模式还是以“家族式管理”为主

家族式管理模式，或者亲信式管理，是民营企业创业之初的成功之处，但也成为其做大做强的一个巨大障碍。我国民营企业中有70%是家族式企业，民营企业在创业初期主要是尽快地进行原始积累，家族制管理体制在白手起家、共同创业的阶段无疑是最适合的。因为，家族式企业的所有权与经营权合二为一，或者由家族内部人士执行经营权，由于家族利益的一致性以及建立在血缘或亲缘关系下的信任感，可以将监督成本降到最低。在企业困难的时候，经理人员甚至可以不计报酬地为企业工作，从而最大限度地降低

激励成本。

但事物总是在不断发展。等到企业到了一定规模，亲信式管理会严重制约民营企业的人力资源管理，造成真正有才能的人得不到重用。不仅得不到重用，他们还要分散精力，应付那些对其发号施令的“亲信上司”。面对一个错误的决策，这些“非亲信”员工是委曲求全，还是针锋相对？哪一种都没好处：委曲求全逃不了责任；针锋相对就没有支持。在这种境况下，人才没有发挥空间，企业哪有发展的余地？

建立并重用职业经理人，正是民企解决目前人力资源管理问题的必经之路。随着民营企业规模扩张，技术和管理逐渐复杂化，资本所有者及其最初的创业伙伴们由于受其文化、知识、能力甚至精力的限制，无法单单依靠自身及家族内部实现企业更快发展，需要一个受过系统教育的独立的管理阶层——职业经理

人来承担。

健康元药业集团股份有限公司的前身深圳“太太药业”集团有限公司就是建立职业经理人制度的受益者。朱保国创办的深圳“太太药业”集团有限公司旗下有外企工作背景的资深经理人近10位，引入的市场总监、销售总监、财务总监都是制药行业一流的管理尖子。2000年“太太药业”完成了股份制改造，将企业所有权和经营权分离，以私营企业身份上市。很难想象单单依靠原先的创业者能如此迅速地带领太太药业走

上集约化、现代化！

因此大量的实践证明：职业经理人制度有利于民营企业实现所有权与经营权的分离；有利于民企突破

纯粹的家庭式管理。

软肋三：

建立的现代企业制度无法落实

目前，许多民营企业急于拿出一套完美、规范的规章、方案，以为建立了现代企业制度就能摆脱民营企业的先天不足，确保企业的持续发展。但这种流于形式的制度往往只停留在纸面上，根本不能真正落到实处。这种注重形式而忽视有效性的制度建设对职业管理层的形成及其专长的发挥十分不利，也给人员的招聘、培训、考核带来很大的困难，使人力资源工作难以开展。

建立现代企业制度，一开始就应从实处着眼，建立科学、理性的制度系统，再逐步根据企业具体环境加以变通和灵活应用，“活化”这一系统，为企业创造价值。它要求逐步推广所有权与经营权分离的经营模式，充分发挥经营者与生产员工的积极性，把企业经营目标转化为全体员工的自觉行动和努力方向，从而增强企业活力，把民企发展从整体上推向一个更高

的档次。