中南房地产业集团发展战略规划报告汇编

草案

中南房地产业发展战略规划

（2008—2015年）

中南控股集团有限公司

二〇〇八年五月二十二日

第一部分环境分析

1、宏观环境分析

（1）国际环境基本稳定，在可以预见的将来为我国经济的可持续发展创造了较好的外部条件。

尽管国际上对于全球发展和中国发展的因素依然存在，中国周边大国林立隐患没有根本改变，台湾问题尚未解决，日本寻求政治大国的进程影响着中国的发展，美国依然在国际秩序中占据主导地位，但是多极化作为国际发展的主线引导国际格局深入发展，为中国在国际政治、经济、外交关系中赢得了有利条件。在经济全球化趋势中，中国抓住了良好的时机，抓住了发展的主线，取得了全球化发展的较高地位，在某些领域取得了一定的控制权。同时中国紧紧抓住区域经济一体化趋势，加快中日韩和东南亚经济一体化进程，加强和欧盟的经济联系，加强上海合作组织在经济领域的合作，加强和非洲大陆的经济关系。为中国经济的发展创造外部经济环境。正如国家“十一五”规划所指出：“和平、发展、合作成为当今时代的潮流，世界政治力量对比有利于保持国际环境的总体稳定，经济全球化趋势深入发展，科技进步日新月异，生产要素流动和产业转移加快，我国与世界经济的相互联系和影响日益加深，国内国际两个市场、两种资源相互补充，外部环境总体上对我国发展有利。”

但是，国际经济环境复杂严峻，一是基于次贷危机对全球金融市场的剧烈冲击，一级能源、大宗商品价格的高涨，全球经济增长放缓，进入低迷状态，老牌的发达国家将重新洗牌。二是全球通胀压力将居高不下。国际粮食、石油等初级产品价格持续上涨。世界范围内的低利率政策，导致借贷成本过低，资金泛滥，形成全球的流动性过剩。三是发展不均衡现象突出。美国、欧洲、日本三大经济体同时衰退的现象，将拖累整个世界经济的增长，但以中国、俄罗斯、印度、巴西为首的“四大金砖”正在快速发展。

（2）中国的政治稳定，宏观经济继续保持良好上升的态势。

从国内环境来看，我国经济继续保持较高速度发展，十五期间，

GDP年度增长率达到9.5%，比世界平均水平高出5.5个百分点。目前，中国国内生产总值居于世界第7位，进出口贸易居于世界第3位。中国社会科学院公布的国际形势黄皮书《2006年全球政治与安全报告》认为，中国的综合国力已超过日本（第7位），居世界第6位。预计今后十年我国经济将持续以8%以上的速度增长。我国经济社会发展已经进入新阶段，主要表现为：第一，发展需求劲头足，居民消费结构迅速提升，商品住房、小汽车、通讯、旅游已经成为“新四件”，居民消费支出总额倍增。第二是产业结构调整加快。国家在“十一五”期间要重点抓好三件大事：一是加快发展先进制造业和高新技术产业；二是促进服务业加快发展；三是加强基础产业设施建设。第三，加速城镇化的进程。2003年我国城镇化占40.53%，预计2010年达到47%，2020年达到55%。加速城镇化的进程，不仅是促进区域协调发展的重大战略，同时是保持我国发展需求的势头一项长远的举措。

但是，中国经济中也还存在着很多深层次的矛盾和问题，进入了复杂多变期，突出表现为：一是经济发展失衡，结构性问题突出；二是耕地、淡水、能源和重要矿产资源相对不足，生态环境比较脆弱；三是科技自主创新能力不强，影响发展的体制机制障碍亟待解决；四是流动性过剩，资产价格上升过快，通胀压力上升；五是投资和消费关系不协调，部分行业盲目扩张、产能过剩，经济增长方式转变缓慢，能源资源消耗过大，环境污染加剧，城乡、区域发展差距和部分社会成员之间收入差距继续扩大。

由于中国经济结构性矛盾突出，虽然政府的执政能力较以往有显著的提升，但面对复杂的宏观经济局面时，还有所力不从心，缺乏经验。因此，在解决结构性矛盾过程中，往往是政策多变、政出多门，形成了中国宏观经济复杂多变的局面。

2、行业环境分析

（1）行业发展的基本面没有发生根本性改变，房地产行业仍然处于高速发展期。

一是中国经济快速发展、居民消费水平不断提高，这为房地产业的发展提供了基本面的保证。改革开放三十年来，中国在经济与社会发展等各方面取得了举世瞩目的成就。实践证明，中国的开放政策不会变，中国同国际上的经济交往将更加频繁。推动国民经济持续发展，是中国政府的首要任务。经济的高速发展带来了居民消费水平的不断提高。根据测算，“十一五”期间我国经济将步入由人均GDP2000 美元向3000美元迈进的阶段。人均GDP3000 美元在经济学上是个具有重要意义的数字，它表明居民对服务性需求有一个快速增长，经济保持高速增长，产业结构升级加快。相应地，居民对于住宅的要求也越来越高，要求住宅位置更好、面积更大、配套更完善、环境更舒适，需求层次的升级是房地产市场可持续发展的内在动因。

二是城市化进程为房地产业的发展提供了刚性需求保证。城市化进程是处于重化工业阶段的中国必须经历的过程，中国的城市化进程已经成为全球经济发展的两大引擎之一。预计到2010年，我国城市化水平将达到47％，我国的城镇人口将达到6.37亿人，按平均每人26平方米建筑面积推算，在“十一五”期间要增加住房建筑面积40.54亿平方米；如果原有旧住宅每年按4%的比例拆迁重建,5年合计20%,总面积为27.35亿平方米；两者合计，“十一五”时期需要新建住宅67.89亿平方米。如果按商品住宅占商品房面积的85％推算，5年中城镇需要竣工商品房79.87亿平方米。同时，由于自1999年至2004年，全国商业地产开发投资额保持了以高增长率稳步上升的态势，平均年增长率约为30%。加入WTO后，由于跨国公司的大量涌入，也大大促进了商业楼面和写字楼市场的完善和发展，商业地产市场供需关系也逐渐趋于活跃。根据专家预测，我国城市化进程将持续至2030年，所以在今后相当长的一段时间内，房地产业将继续处于支柱产业的地位。城市化进程带来了房地产市场的刚性需求，能够支撑在10-20年内房地产市场的可持续发展。

三是区域的广阔性、市场的阶梯性为房地产企业发展提供了可以有效调节风险的发展空间。中国地域辽阔，经济发展很不均衡，东部

沿海经济发展水平较高，中西部地区经济发展水平偏低且不均衡，不同地区房价差距巨大，这就使得在局部一线城市如深圳、广州、杭州出现房地产过热，价格、销量出现波动或下降的同时，还有足够的二三线城市的房地产市场发展不饱和，有大量的市场机会。

四是在现有体制下，房产依旧是优秀的投资产品，老百姓投资房产的积极性不会有大的改变。在中短期内经济体制、金融体制不会发生大的变化，企业、老百姓投资渠道有限的局面不会改变，房产相比较而言，具有较好的保值增值性，仍然是一个优秀的投资渠道，这就决定了各方面投资房地产的积极性不会得到大的改变。

因此，不论从市场经济因素，还是从政治因素分析，建筑、房地产业都将长期保持增长与发展的态势。

（2）行业运行态势发生明显变化。

一是从正常层面看，宏观调控成为常态。关注民生已经成为政府工作的重点，住房是关系到民生最重要的方面。由于房地产行业过热，房价持续攀升，国家对房地产行业实施了一系列宏观调控措施，严控土地、严控信贷、加大保障性住房建设等成为宏观调控的主要手段，宏观调控已经成为行业的常态。但宏观调控的目的是为了稳定房价，而不是打压房地产市场，只会对短期市场进行调整，并不影响产业的长期发展趋势。

二是从行业结构分析，房地产业内整合速度加快，房地产业内企业个体分化因竞争加剧而日益明显，中国房地产业正处于向规模化、品牌化、规范运作的转型时期。

三是从产品结构分析，普通商品住宅仍然占据主流地位，价格也将保持上涨态势；经济型住宅开发成为政府鼓励、支持的重点；二手房市场将持续保持蓬勃发展的势头；而商铺的发展则视城市经济发展速度而呈现较大差异。所以今后投资者的注意力将进一步转移到开发商业地产上来，发展空间更多地是将从大城市转向中小城市。

四是从竞争手段分析，依靠资金驱动、土地驱动的粗放式发展阶段已经过去，全方位的资源整合能力、环境竞争、品牌竞争、资金链整合能力日益成为竞争的新的主要手段。

第二部分总体战略目标

1、中南房地产的定位

1.1、企业愿景：

我们的愿景是：无论在何时，无论在何地，我们都将以不懈的创新和持续的努力，通过我们的产品和服务，用心为最广大的普通老百姓营造一个更加和谐的居住社会，创造一种更加美好的生活方式，力争使中南地产成为全国一流的社区生活创造者，成为全国最受欢迎、最具影响力的房产开发商之一。

中南地产不仅仅是建房子，而是要为客户创造一种美好的生活方式，我们不仅卖房子本身，而且还要卖生活。在市场经济条件下，任何一个企业要想永续生存、永续发展，必须要持续的关注、研究和满足客户的需求。随着中国房地产行业的不断规范和成熟，房地产行业正逐步由卖方市场向买方市场过渡，房地产企业之间的竞争更加激烈，只有品质较优、设计合理、功能实用、环境较好、物业服务较好、配套较好、房价适当的产品才能受到欢迎，客户才是我们的衣食父母。失去了客户，再好的发展模式、经营模式都会成为无源之水、无本之木。因此，中南房地产必须首先树立“客户至上”的理念，必须改变以往的“以企业为中心”为“以客户为中心”的经营、管理模式，一切发展方针、经营方针、管理方针，都不能违背这个理念，一切行为都要围绕这个理念开展。

1.2、企业口号：

基于上述愿景，我们的口号是：中南地产，用心创造美好生活。

2、战略目标

2.1、产值目标

2010年实现销售收入75亿元，2008年至2010年的年均复合增长率达到19%；2015年实现销售收入200亿元，2010年至2015年的年均复合增长率达到21.7%；2020年实现销售收入400亿元，2015年至2020年的年均复合增长率达到14.87%。

2.2、行业地位：

2015年，中南房地产要力进入江苏省房地产企业前5强，全国房地产企业前30强；成为江苏省10大房地产品牌企业，全国30大房地产品牌企业。

3、经营方针

（1）坚持“四两拨千斤”的经营思路。

（2）坚持“砸锅卖铁搞投资”。

（3）以软投资为主，硬投资为辅。

（4）吃弱联强。

（5）重点发展沪宁线、山东半岛、津京沿线的二三线城市和全国百强县前50位的县级城市，逐步发展中西部地区省会城市和有发展潜力的二三线城市，重点向中西部武汉、长沙、成都、重庆等区域中心城市发展，兼顾观念保守、思想落后的地区为主要发展区域。

（6）坚持以城郊、城乡结合部的大盘项目为主。

（7）滚动投资、滚动开发、滚动销售、分期交付。

（8）建立走规模经济的发展道路。

（9）建立大众化住宅的拿地方针，在土地获取、产品定位、户型设计等方面均要以大众化住宅为原则。

（10）建立可仿制、可复制、可克隆和开创性相结合的发展道路（11）坚持低开高走和低价格与高品质有机结合的发展路。

（12）加大资本经营的力度，推进企业上市，建立独立的融资体

系，走资本经营和产品经营相结合的道路。

（13）适度发展政府经济适用房、两限房和拆迁安置房项目。

（14）把握更好的投资思路，在市场火爆期适度投资，在市场疲软期加大投资。

4、总体发展思路

在本规划期内，中南房地产的总体发展思路是“五化”，即：标准化生产、专业化管理、资本化经营、合作化开发、品牌化发展。

标准化生产：中南地产要实现规划期内的战略目标，必须迅速进行规模扩张。连锁式、可复制式是最为安全、快速的扩张模式。但前提是必须要建立一整套完善的产品标准。因此，标准化生产是实现本规划期内战略目标的重要手段，重点是要培育成熟产品线，通过快速复制达到规模化，从而实现有质量增长的战略目标。一是要中南地产产品目录。集团公司营销管理部负责研究制定市场细分和客户细分标准，根据市场需求和客户需要，决定是否升级房型、部品，提供房型、部品升级信息，集团公司研发中心根据不同的市场和客户需求，制定不同的楼层平面、标准配置、可选配置、社区环境、户型、立面、结构、结构部品、装饰性部品等建设标准，每种平面至少对应6种立面风格，装饰性部品至少确保8种可选风格，力争通过2年的时间，使公司下辖各项目只做规划，不做产品设计。同时产品研发中心要确保每年各新增2种立面风格和装饰性部品风格，避免由于创新不足导致产品落后。二是要建立产品设计和设计管理标准。三是要建立施工管理手册。四是要建立物业服务标准和操作手册。

专业化管理：专业化能力是当前中南房地产最缺乏的核心能力之一。专业能力缺失的最突出表现为公司缺乏项目开发能力，最直接的表现是人员素质不高，开发的产品在质量、品质上均不如人意。虽然公司在商业模式、经营模式、生产模式上具有独到的核心竞争力，但再好的模式，如果没有好的品质，也会缺乏持久的生命力。因此，打造专业化管理能力是中南地产在本规划期内的工作重点。一是要让专业的人做专业的事，专业的事由专业的人做。二是要加大专业人才的

引进力度，改善人力资源结构，特别是要注重人员引进的质量。三是要加大员工的培训和教育，建立内部知识积累体系和传递体系。

资本化经营：房地产是一个资金密集型行业。拥有强大的资金能力，决定了房企获取其他生产要素的能力尤其是土地的能力。目前房企所需资金主要是靠银行贷款解决，普遍存在着自有资金不足的问题。而随着宏观调控的常态化，政府将继续采取更从紧的货币政策，甚至还可能多次加息，使得银行贷款的难度加大。而且，还可能取消期房预售或期房预售制度，严格预售资金管理。这意味着，虽然银行仍是主要融资渠道，但房企被迫寻求新的融资方式与渠道，融资将趋向多元化，全球化。房企将加快房地产证券化，创新金融产品，通过上市、信托、基金、出售股份、收购、兼并乃至与外资企业合作等途径进入资本市场，以拓宽企业筹资渠道。能否实现资金渠道多元化，以及与资本市场对接的能力决定了是并购别人还是被别人并购的关键因素。因此，中南地产要想在新一轮竞争中胜出，必须走资本化经营道路，实现多元化、多渠道融资。

合作化开发：房企本质上是“系统集成商”，是将土地、资金、设计、工程、物业管理、环境等多种资源有机组合，通过策划、营销等手段最大限度地实现市场价值，因而，房企的主要特点是资金密集型（也称作“投资管理型”）、资源整合型企业，对资源的整合能力是房企的主要竞争力之一。因此，房企要善于合作，善于整合资源，特别是要善于整合外部资源，要善于选择优秀的合作者建立战略合作伙伴关系。总体来说，外部资源分为：政府关系资源、媒体资源、融资资源、投资者（包括股东）资源、供方资源和客户资源等六个方面。提升资源整合能力，房地产企业除了充分利用、发掘内部资源外，还要构筑全面、均衡、稳定的公共关系资源链和战略合作伙伴，从而降低选择的风险和时间成本、使用成本，缩短项目的开发周期，提高效率和效益。一是要将供应链管理作为房企资源管理的主要工作之一，在日常工作中需要投入大量的时间、精力等。供应链管理不仅仅是物资的供应，凡是跟我方合作的，为我们提供产品的均在供应链管理之类，如

设计单位、施工单位、营销代理单位等。二是客户资源是任何企业生存的根基，在新的市场形势下，要重点关注客户资源，认真调查、研究客户需求，尽可能满足客户合理需要。

品牌化发展：随着市场竞争的不断深化，房企之间的竞争将由关系导向、资金导向、成本导向、策划导向向品牌形象导向过渡，这已被其他行业以及房地产行业的领先企业所证实。品牌形象力是房地产企业的最基本竞争力之一，一般包括企业品牌力和产品品牌力。其中企业品牌力主要包括品牌认知度、美誉度和忠诚度。随着消费者置业经验的不断丰富和提高，消费者越来越倾向购买品牌企业开发的物业；同时，随着市场集中度的不断提高，大中型房地产企业的竞争将越来越激烈，因此房地产企业必须塑造鲜明的企业品牌，提升企业的品牌形象力。在本规划期内，中南地产要将品牌建设作为一个重要职能战略来抓，重点要在以下几个方面着手：一是认真分析和把握房地产的产业环境，通过SWOT分析，尽快制定适宜的品牌规划；二是确定本企业的长远发展目标及可操作的企业文化建设方案。三是建立一套完整、合理、高水准的CIS。四是确定品牌档次与目标客户群的关系。五是做好产品，确保产品质量和品质，按期交付。六是建立客户关系管理系统。七是进行品牌深度管理，培植品牌文化，提升品牌优势。

第三部分业务战略

1、投资战略

(1) 通过采用全面滚动发展和资本经营相结合的方式，充分有效经营社会资源，用足国家、地方的有关政策，在熟悉和具有资源的地区，采取“阵地战”、“攻坚战”与“运动战”相结合的开发战术，不断寻找新的开发途径。利用目前房地产行业从不规范逐步过渡到规范的时机，加快发展速度，迅速壮大公司规模、实力。

(2)战线与有效管理相结合，有效管理与项目规模相结合，有限资源、资本与思路运作相结合，以用好的思路、有限资源运作有增值

空间的大项目为原则。

(3)以主力项目带动区域市场发展，以主力项目积累资金、人才，形成多个以主力项目为中心的区域群。

(4)在市场火爆期要适度投资，防范风险；在市场疲软期要加大投资，抓住机遇，逆市上扬。

2、业务战略

（1）房地产市开发项目要定位于规模化的中高档“住宅地产”，以确保品质，形成“中南住宅”特色，扩大影响，提高盈利水平。

（2）适当加大写字楼、商业设施方面的“商业地产”投资力度，努力形成自有物业资产，进一步提高获利水平和抗风险能力。

（3）运用南通CBD与体育中心整体打包项目经验。采用将房地产与公用事业整体打包的项目，在政府保障回收的地产项目中经营，充分看准体育与健身新兴产业等“体育地产”运营模式。

（4）可探索与地产商合作，在可控制风险的前提下变垫资为投资，运做超大型项目。

（5）通过合资、合作等方式大力发展物业管理业务，提升服务与管理水平，形成品牌优势，在做好住宅物业的同时，努力占据大型楼宇、酒店、商场、办公楼等物业管理的高端市场。

3.3、市场区域定位

以南通地区、南京地区、天津地区为主，海南地区、北京地区为辅，积极发展沪宁线、京津线、山东半岛地区等市场，在稳固南通市场后，着力加强南京、江阴、常州、无锡和青岛地区大、中型项目的开发。

其中，沪宁线着重在沿江50公里范围以内，集中在南京、常州、镇江、无锡、苏州、扬州、泰州、南通等地区；山东半岛集中在青岛、烟台、济南沿线地区。

同时，利用国家对天津的政策，高度重视京津区域，积极在京津沿线寻求发展突破口，抓住国家建设中西部和区域协调发展的机遇，重视并积极拓展武汉、长沙和成都、重庆等新的区域经济中心市场。

3.4、开发项目定位

(1)项目规模要求：建筑面积以50万平方米以上为主，20万平方米以上为辅。

(2)区位要求：优先考虑新老城区的结合部位，是城市规划中未来的重点发展区位，未来交通较为便利，增值潜力较大。

(3)土地总价在10亿元以上为主，3亿元以上为辅，楼面价控制在每平方米1000元左右，楼面每平方米利润空间以1000元以上为主，500元以上为辅。

(4)对于超大型项目，在能够寻找到合作伙伴的前提下考虑承接。

(5)重点考虑类似于南通项目性质的房地产开发与公路、市政、体育设施、行政中心、剧院、码头、地铁、学校等公益事业整体打包项目。

(6)寻求以土建为主要投入的合作项目，在无政策、法律风险，要在我公司控大股前提下积极开拓。

(7)项目尽量要能实现滚动式投资开发，能达到四两拨千斤的目的。

3.5、项目开发思路

①项目规划思路。一要充分市场调研，认清市场实质；二要完全吃透政府各项政策、相关指标和要求；三要根据周边产品特征实行符合目标消费群体需求的差异化产品定位。

②分期开发思路。一要根据市场接受程度优先开发需求量大的业态；二要根据需求量确定开发量；三要滚动投资、滚动开工、滚动销售，避免因为开发规模与市场需求不协调带来的矛盾。

③整个项目的产品定位、规划设计、品质定位思路。既要充分利用项目本身所具备的环境优势来推动销售，又要提升自身在建筑设计、工程建设、园林景观、营销推广等方面的品质，创造销售空间，提高项目效益。

④整合社会资源思路。各个分公司都必须进一步加大开拓力度，和国土、规划、税务、建设等各个部门建立良好关系，搞好开发贷款，

充分利用政府政策资源，在容积率指标、前期手续办理、土地款、规费缴纳等各个方面争取最有利的条件，采用分期缴纳各项税、费款项，分期开发建设。

第四部分职能战略

1、组织战略

组织战略的重点是研究组织管控模式，一般分为：战略管控、财务管控和业务管控三种类型。根据上述战略目标、战略思路和核心竞争力的培育，按照扁平化、集约化的管理方针，本规划期内的组织战略针对不同的情况分别采用两种组织模式：

（1）20个项目以内时，实行集团公司-项目公司二级管理模式。

二级管理模式主要实行业务管控。所谓业务管控就是总部作为经营决策中心和生产指标管理中心，以对企业资源进行集中控制和管理，追求企业经营活动的统一和优化为目标。总部大多直接管理各种生产经营活动。按照微笑曲线的原则，集团公司重点抓前端的拓展和研发环节，以及后端的售后服务环节，中间的工程建设和销售环节由项目公司操作。具体而言，集团公司和项目公司在业务权限上的主要分工如下：

一是在新项目的拓展环节，总公司主要是负责项目决策把关和资源分配，更多的是对关键点的把控，例如根据信息判断项目是否值得进入可研阶段，对可研报告进行评审，判断是否深入到谈判和签约阶段，和最终的谈判投资决策权，项目公司主要负责信息收集、项目跟踪、制作可行性研究报告和项目标书制作等操作性事务。二是在产品研发和设计环节，为确保标准化建设的推进和产品风格的一致，培育企业的核心竞争力，集团公司负责产品设计的评审、研究和决策，项目公司主要负责与设计院的联络，并参与设计评审过程。三是工程管理环节，项目公司具体负责工程施工的组织、质量控制、进度控制和成本控制，集团公司通过前期计划制定、过程中的监控、事后的评估考核，把控工程运营，特别是对于成本控制，对于超出一定范围的指

标，总部要把控审批权限。四是在营销环节，由于销售是最靠近市场的环节，因而操作权宜下放。集团公司主要负责市场研究、客户细分的方法和策略，并通过项目公司定期上报的销售周报和月报监控项目销售情况。同时，为保证集团公司的现金流，集团公司还要把控销售底价和进度的审定。五是在财务环节，实行垂直制管理。流失在人事条线，集团公司负责各项人事政策的制定和项目公司副总经理以上人员的人事管理，其余权限下放给项目公司。

（2）超过20个项目时，实行集团公司-区域公司-项目公司三级管理模式。

在三级管理模式中，集团公司对区域公司实行战略管控和财务管控相结合的管理模式，区域公司对项目公司实行业务管控。战略管控是指集团总部作为战略决策和投资决策中心，以追求集团公司总体战略控制和协同效应的培育为目标。财务管控是指集团公司作为投资决策中心，以追求资本价值最大化为目标，管理方式以财务指标考核为主。

区域公司的组建原则是：在项目较为集中的区域，选择一家管理较为成熟的项目公司改组为区域公司。对区域公司的放权程度，要根据区域公司的管理能力和成熟度逐步下放，也就是说：虽然原则上集团公司对区域公司实行战略管控和财务管控，但在区域公司还不成熟时，集团公司还将保留一定的业务管控权限，具体权限划分因时因地因人而异。

2、人力资源战略

人力资源是企业战略资源中的第一重要的资源，尤其是专业化人才。中南地产要保持长盛不衰，必须造就一支高素质的、忠诚的专业化人才队伍。

中南地产的人力资源建设原则是：一是专业化，让专业的人做专业的事。无论是在设计、工程、营销等业务操作条线，还是在人力资源、财务等管理支持条线，都必须以专业化为建设原则，确保专业的人做专业的事，做专业的事情都必须是专业出身的人，要努力建立一

支满足企业战略发展目标的专业化操盘队伍。二是一头狮子带领一群绵羊的原则。各个条线的带头人，都必须是一头狮子，必须具有丰富的专业知识和管理经验，尤其是集团公司副总经理以上的带头人，如总经理、首席财务官、首席设计师、首席人力资源官等，要是专家型人才，要有丰富的工作经验和阅历，要在本行业内具有一定的影响力。

中南地产的人才队伍建立途径有：培、引、挖三者相结合。“培”是指通过内部培训和培养的方式，提升内部现有员工的专业素质，并从中选拔优秀的人才担任重要职务。培训的方式包括：岗位培训、参观学习、专业培训、定向培养和鼓励自学成才等方式。“引”是指从市场上引进各类专业型人才，重点是中层干部和普通管理人员。“挖”是指针对高级管理等重要岗位，公司内部又欠缺的，从行业内先进企业中有针对性的高薪挖人才，为我所用。

中南地产的人力资源队伍建设重点是：根据总体战略目标和组织战略，本规划期内的人才建设重点是项目的操盘手和集团公司研发中心、项目公司设计管理部的设计管理人才，以及房地产集团首席人力资源官。这部分人才必须是专业出身，必须要有很强的专业知识和专业素养。

中南地产的人力资源建设目标是：建立好四支队伍：一是一支有战略眼光，能驾驭全局，为企业领航带队的CEO队伍；二是一支思想活跃、功底雄厚、观念创新、时刻追踪前沿技术、能把握并不断丰富企业核心技术的专业技术人员队伍；三是一支兢兢业业，善于应用现代经营管理手段的管理人员队伍；四是一支好学上进、刻苦努力的员工队伍。

人力资源建设在确保“培得出、引得进”的同时，还要确保“留得住”，要“用感情留人、用事业留人、用待遇留人”。一是要对重点人才要高薪任用；二是要建立符合市场的日常管理体制和机制；三是要给予一定的相应的事业平台；四是要有包容精神，允许有个性的人才存在。

3、财务战略

（1）投资战略

投资方向：本战略规划期内的投资方向以住宅项目为主，不投入纯办公楼或纯商业项目。其中，第一投资方向是软投资项目，如公共事业项目与土地打包项目，出让项目；第二投资方向为城郊结合部、城乡结合部的大盘项目；第三投资方向是小规模的硬投资项目。

投资限额：土地总价在10亿元以上为主，3亿元以上为辅，楼面价控制在每平方米1000元左右。一次性付款不超过20亿元。

投资收益率：楼面每平方米利润空间以1000元以上为主，500元以上为辅。

（2）筹资战略：

实行多元化融资，建立房地产独立的融资平台，摆脱对控股集团融资平台和渠道的依赖。主要融资方式有：

证券融资：通过上市筹集项目发展资金，上市后争取配股、增发等形式进一步筹集未来项目发展资金。

国际融资：主要是各类国外基金合作，打开国际融资渠道。

自我积累融资：要不断提高企业综合经济效益，稳健经营，保持良好的企业自我积累能力。

信贷融资：合理使用商业银行及其他金融机构的各种信贷资金。

（3）财务管理

稳妥财务：继续坚持保守的财务政策，努力使财务风险降低到最低水平。做好项目可行性分析，实事求是，严格把关。绝不以追求短期的经济利益而牺牲长期利益。尤其要做好现金流的管理，任何时候都有足够的现金储备。

战略财务：要从战略高度开展财务管理工作，使财务分析成为企业战略管理重要内容和重要手段，财务分析要为企业战略决策重要提供有分量的判断依据。导入战略财务分析体系，定期和不定期进行战略财务分析，及时向公司高级管理层报告分析结果。

4、品牌战略

当今房地产市场，竞争的焦点已经不再单纯地表现为某一个方面

的竞争，如价格、质量、环境等，而是集中地表现为品质之间的竞争、品牌之间的抗衡。中南地产要实现规划期内的战略目标，品牌建设已经刻不容缓。

（1）明确品牌的类别

品牌一般分为企业品牌和产品品牌。企业品牌是以该企业作为品牌建设和宣传推广的主体，如联想、万科等都是企业品牌；产品品牌是以该企业的某一类产品作为品牌建设和宣传推广的主体，其主要特征是客户知道这个产品而不知道这个产品是哪家企业生产的，如星河湾就是产品品牌，很多人知道星河湾这个产品，但不知道星河湾的开发商，再如名牌汽车、名牌化妆品、名牌手表等。中南房地产集团的品牌建设以企业品牌建设为主，兼顾产品品牌，其中产品品牌以“中南世纪城（CLD）”为建设主体。

（2）夯实品牌建设的基础。

品牌建设是一个系统工程，它涉及到企业的技术系统、生产系统、服务系统和管理系统，需要从技术、生产、服务、管理等诸多方面入手，最终汇集为品牌优势。一是在技术方面，要强化技术创新和研发力度，不断研究和推出领先市场的高品位、高品质的产品，形成鲜明的中南特色。二是在生产方面，要确保工程优质，按时交付，特别是针对现有项目工程质量、景观质量不理想的现状，参照制造业的成功做法，在各项目公司设立专职的质量工程师，专门负责工程、景观质量的检查、整改、验收和材料质量的检验，并完善相关的工作流程和制度。三是在服务方面，要切实提高售后服务水平，建立健全规范的物业管理制度和操作标准。要全面引入客服管理体系，迅速启动中南会，并适时建立中南地产呼叫中心，建立全国统一的客服平台，设立全国统一的免费客服电话，将所有的客户服务、项目咨询、物业报修等工作集中到呼叫中心，实行24小时值班制、首问负责制和24小时答复制等，由集团公司直接管辖。四是在管理方面，规范各项目公司的日常管理标准，建立统一的行为规范准则和CIS形象手册，建立统一、规范的品牌商标体系。

（3）加大品牌的宣传力度

一是要靠广告扬名。随着“酒好不怕巷子深”时代的过去，企业再好的商品，如果不进行广告宣传也只能是身居闺中人未识。对任何一个立志创出品牌的企业来说，广告投入是必不可少的。在本规划期内，可以通过高速公司高炮、大牌等在长三角、山东等地进行企业品牌的广告宣传，在项目当地加大产品品牌的宣传力度。二是借公关扬名。对企业赞助文化、体育、教育和各类慈善活动进行巧妙的策划，如传播媒介的充分利用、新颖主体的充分设计、重大事件的巧妙配合、关键事件的巧妙捕捉等，取得形象传播的成功。今后，凡是中南控股集团、中南房地产集团参与的各类公关活动，房地产集团营销策划中心必须参与，并提出品牌宣传的策划方案。三是积极参加各类有意义的社会活动，增加媒体曝光率。

（4）重视品牌的建设

及时研究并注册“中南地产”企业品牌商标、广告用语和“中南世纪城”产品品牌商标。

根据上述总体规划要求，房地产集团要在本年内拿出品牌建设实施规划，并组织实施。

5、企业文化战略

（1）建立市场适应型文化。

场适应型文化的培育要求领导具备战略的眼光、倡导改革的热情、驾驭变化的能力和容忍失败的胸怀；员工敢冒风险，勇于创新，乐于奉献，愿为企业发展牺牲眼前利益；团队精神强烈，学习风气浓厚；顾客利益至上，环境反应敏感；运作模式简洁，办事讲求效率。

J·科特在《企业文化与经营业绩》一书中，对不同市场适应度的企业文化进行了分析，他认为市场适应度高的企业文化在核心价值观念方面特别重视顾客、股东和员工等企业构成要素，高度评价有益于企业发展的改革人才和改革过程；在共同行为方式方面，密切关注企业构成要素，尤其是顾客要素的变化；为维护这些要素的权益，敢于承担风险，进行改革。而市场适应度低的企业文化，在核心价值观念

方面，只关注自己、本部门及与之相关的产品或技术发展；特别重视有序、低风险的管理方式，不在意激发创新才能；在行为方式方面，显得传统、守旧、谨小慎微、武断、官僚，很少进行人海战术形式的改革。

根据上述理念，我们在制定企业文化战略时，要将客户、员工、股东放在首位，要以“我为顾客、员工、股东要怎么做”为导向，而不仅仅是以“员工、股东为我要怎么做”为导向，这样的企业文化才有凝聚力。

（2）逐步建立“同心圆”的企业文化体系

企业文化由三个层面组成，用三个同心圆分别代表三个层面，内层圆是核心，它企业价值观为宗旨的理念文化层面；中层圆是保证，它是以国际惯例、行业法律法规和企业规章规范为内容的制度文化层面；外层圆是基础，它是日常看得见、摸得着的物质文化和行为文化。中南地产企业文化的构建要围绕这三个层面开展，其建设的重点和核心是公司的“五大模式”、“四个方针”和“四个防范”。在此基础上，要建立《中南房地产企业形象手册》和《中南房地产员工行为手册》。

公司发展规划范文

公司发展方向 企业文化是建设社会主义精神文明的重要组成部分，是企业全体员工共同的价值观体现，其根本任务就是在以人为本的前提下，激发员工活力，开发员工动力，提高员工整体素质，推动企业全面发展，因此，在企业文化建设方面，在未来三年内将做好以下几方面工作： 一、切实加强职业道德建设 从员工的思想工作入手，通过宣传舆论导向等手段让员工接受公司创新发展的改革思路，及时解决在这一进程中的矛盾。举办各种创优争先和比赛活动挖掘员工思想中先进成份，大力提倡敬业爱岗精神，引导员工把个人理想与公司发展目标相结合，培养员工的集体荣誉感，以此激发员工的高度责任心，使公司内部形成强大的凝聚力。 二、以发展为核心，构建有竞争力的企业文化，先进的企业文化不仅可以指引企业树立正确的价值观，更应该以优秀的文化来提升企业的核心竞争力，协调企业和谐发展，而企业的竞争来源于不断的学习和不断的知识更新。所以，要鼓励员工争做知识型员工，根据公司所需，采取各种方式，对员工进行培训，使员工专业水平和技能有较大的提高，共创具有竞争力的企业文化，推动企业的进一步发展。 三、加强公司制度建设 坚持以人为本、强化责任、细化管理，狠抓落实提高各项工作管理水平，进一步完善企业制度，岗位规范，使公司管理和员工行为均有章可循，倡导在共同的企业文化下完善激励约束机制，通过机制的创新，提高工作效率，为企业的和谐发展打好基础。

企业生存的关键是什么？说到底就是市场和利润，没有市场就没有利润，没有利润，企业就生存不下去。当领导要有威信，要有群众基础，就必须要有作为，能带领企业全体员工创造尽可能多的利润，让企业员工口袋里的钱一年比一年增长，做领导的才能得到大家的认可，说话才有份量。贵州国惠民生农业发展有限公司发展到今天的规模，离不开领导、同志、员工的努力。但是，公司本身目前也面临一些问题，对公司今后的发展形成制约，如企业发展方向模糊，战略目标不明确，机制不灵，公司内部人员结构失衡，技术管理人才匮乏，市场开拓较被动，内部机构设置不尽合理等，公司今后到底如何发展？怎么生存和做强？以下是我对贵州国惠民生农业发展有限公司今后发展的几点构想： 一、制订战略，明确目标，实现企业可持续发展“物竞天择，适者生存”，市场不同情弱者。在当前市场经济秩序已经基本建立和完善的大好环境下，根据国家、我省及贵阳市的中长期宏观经济政策，结合本企业目前的实际情况，必须很好地明确企业发展的近期、中期、远期目标，从而突出各阶段工作的重点。一步一个脚印，使企业能更好的适应市场的变化，避免发展中的大起大落，实现企业可持续健康发展。高起点绘就企业发展蓝图，长远的、具有前瞻性和可操作性的发展战略规划，能够对我们企业的发展起到很好的指导性作用，同时，也能提高企业的凝集力，使员工自觉融身于企业的发展目标中，群策共力。 二、突出主业，多业并举，向多元化发展目前甚至将来一段时

XX企业发展战略规划书(1)

XXXX集团有限责任公司企业发展战略规划书 XXXX年XX月

目录 1 背景原则 1-1 规则编制背景 1-2 规则编制原则 1-3 规划时限 2 公司现状 2-1 发展历程 2-2 企业特色 3 行业发展机遇 3-1 行业分析 3-2 主要业务 3-3 行业问题 3-4 行业前景 4 企业发展目标 4-1 企业发展阶段 4-2 企业发展目标 4-3 企业中长期经营目标 4-4 企业中长期管理目标 4-5 目标制定的基本思想 5 发展战略

5-1 人力资源战略 5-2 特色营销战略 5-3 技术制胜战略 5-4 品牌工程战略 5-5 超常规发展战略 6 企业发展模式 6-1 发展模式的选择 6-2 中长期发展模式的说明6-3 中长期发展模式展望 6-4 中长期发展模式模块组合 7 企业管理 7-1 管理定位 7-2 管理机构 7-3 管理方法 7-4 管理制度 7-5 生产管理 7-6 技术管理 7-7 营销管理 7-8 财务管理 7-9 信息管理 8 职工队伍 8-1 职工队伍管理目标

8-2 职工远景规划 8-3 职工管理制度的系统性8-4 精才集聚原则 9 企业文化 9-1 意义 9-2 企业家形象 9-3 团队形象 9-4 公共关系 10 组织措施 10-1 建立执行组织 10-2 规划执行力 10-3 为核心目标工作 10-4 建立学习组织

一、历史回顾 ***公司于一九九X年成立。当时，国家正在实行计划经济向市场经济的转变，对私营企业的政策开始放宽，各种机会随之涌现。***创始人凭借自己的胆识与眼光，适时切入速食面市场，经过六七年的打拼，积累了一定的原始资本。 随着一线品牌产能的扩大、销量的增加和众多二线品牌后来者的进入，速食面市场逐渐饱和，***企业掌门人及时调整经营方向，从一九九六年起即转做XX 的生产与销售，经历了XX市场从XX到即XX再到XX、功能XX等转变的几次兴起与高潮；在此期间，为缓解XX销售淡旺季对企业内部的压力，有效利用企业各项资源，从一九九八年起，公司又开始了调味品的生产与销售：经过这八年多的奋斗，公司的生产规模不断扩大，技术开发能力不断增强，经营管理水平不断提高，市场反应速度也在不断加快——企业整体竞争力和品牌影响力均获取了长足的发展。当然，随着市场竞争激烈程度的加剧，近两年企业的总体产值与销量进展速度均在减缓，而利润却在下降。 特别需要指出的是，从XXXX年起，***公司实行全质化管理，倡导“全员参与，全力以赴，全面推行”的运作方针，不断加强企业软硬件建设，顺利通过了ISO9001：2000国际质量体系认证、QS食品质量安全市场准入认证、HACCP危害分析与关键控制点国际认证以及出口食品生产企业卫生注册认证，为***公司参与国内乃至国际市场竞争增添了一支支有力的武器！ 从二零零X年起，顺应“决胜终端”、“深度分销”和“渠道扁平化”等XX市场发展趋势的要求，***公司即开始进行营销渠道的转换与升级。首先，全线开通了世界第一大零售商——沃尔玛在整个中国的各大分店，开通了世界第二大零售商——家乐福在华南与西南区共计十多家分店，并随之形成了一浪猛似一浪的热销气势；随后，万佳、百佳、新一佳、好又多、吉之岛等各大卖场也陆续开通，广东省终端网络已基本健全，并逐步把由此总结出的完整终端运作模式推向全国——为打响品牌之战开了好头，起了好步！ 十年多了，风雨兼程，***公司还能够生存——据统计，中国企业，能够生存五年的，100家中不到10家——并积淀了巨大的发展潜力，实属不易！ 十年多了，历经沧桑，***公司依然在市场的激流中飘摇起伏——而五年往往即造就一个品牌——并潜伏着许多的经营风险，实堪惋惜！ 二、SWOT 分析 ***公司的发展受外因和内因的作用，充满了机遇，也面临着威胁；具备优

集团公司战略规划管理制度

集团公司战略规划管理 制度 Standardization of sany group #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8-HHMHGN#

某某集团有限公司战略规划管理制度 第一章总则 第一条集团公司战略规划管理的对象是集团公司本部的战略规划管理以及对有控制权的子公司的战略规划管理。 第二条集团公司战略规划管理的主要内容是组织战略研究和编制战略计划。战略计划是集团公司重大决策的重要依据。 第二章战略研究 第三条集团公司本部战略研究重点是：整个集团的长远发展战略目标研究，如未来新兴产业的进入可能性研究，已从事的主要产业的发展方向研究等；涉及集 团重大结构调整的研究，如重大的组织结构、投资、产品结构调整；集团公 司已明确的战略目标的实施研究。 第四条子公司战略研究重点是：子公司现有业务或产品组合中列为重点发展的业务或产品的发展战略研究；在子公司现有技术基础上，列为重点拓展的新业务 或产品的发展战略研究；近几年打算淘汰的子公司现有重点业务或产品的退 出战略研究。 第五条战略研究的实施要遵循《集团战略研究工作规范》。 第六条集团公司本部实施战略研究时涉及项目可行性研究的，应遵循《集团项目可行性研究工作规范》。 第三章战略计划 第七条战略计划是集团公司战略研究成果的体现，由五年计划、三年滚动计划、当年实施计划及为落实当年实施计划中的重点工作而下达的重点工作任务书四 个部分组成。 （一）五年计划的编制应准确反映集团公司总体战略确定的阶段性目标和措 施。五年计划的主体是产业发展计划，同时应附有为实现产业发展计划而必 须实施的一整套措施性计划，包括重点业务或产品的发展计划、科技发展计 划、人力资源计划、海外发展计划、组织结构调整计划等等。 （二）三年滚动计划是按五年计划确定的本三年发展目标编制，并自五年计 划实施的第二年起逐年向前滚动，同时进行修正。修正的依据是：当年实施

公司战略合作计划书2014

合肥市 XXXX工程有限责任公司 战 略 合 作 建 议 书

第一部分：关于合肥市XXXX工程有限责任公司 1、合肥市 XXXX工程有限责任公司成立于1996 年，现有员工 500人，拥有厂房、办公及附属设施近万平米。目前为金属门窗壹 级、幕墙与装饰装修贰级、钢结构叁级资质企业。全过程从事 各种类型（含单元幕）幕墙、塑铝门窗及建筑装饰装修工程的 设计、制作、安装、售后服务工作以及部分幕墙和定型门窗及 相关材料和产品的生产与销售等。 创业以来，国基人秉承“以诚为本、以质取信”的经营理念，不断 开拓创新、稳步发展。国基拥有先进、高标准的专业门窗幕墙加工 生产线，铝生产线选用的是目前国内为数不多的中高端数控产品 （三套），塑线拥有一次成型工艺的四角焊和四位焊两条生产线，相关配套设备六十余台（件），设备、管线布局科学合理、安全 规范，保证了产品的生产加工精度及综合质量。 国基注重人才的引进与培养，汇集了一批技术精、素质高的各 类专业技术人才和行业精英，并与有实力的建设方进行了成功 合作，为众多项目和建筑楼盘提供了经国家授权的技术和检验 部门认可、令合作伙伴满意的优秀作品。多年来，国基人以优 质的产品、精益求精的工艺以及诚实的做人做事准则赢得了同 行及相关伙伴的赞誉，在业内享有良好的信誉，也吸引了更多 的不同层面的合作者。当然，放眼未来、任重道远！ 国基人将在现有的基础上不懈努力，力争把“国基门窗、幕墙” 打造成国内及国际门窗幕墙行业的真正意义上的“品牌产品”。

国基人笃信：“诚信是我们立业的基础，质量是我们生存的前提，创新是我们发展的动力，客户满意是我们服务的追求。”国基将一如既往地以高端优质的产品、合理的价位、精湛的生产加工 及制作安装工艺、规范的管理以及诚实的做人原则为客户提供 品种齐全、满足不同层次、不同特色要求、符合节能环保标准 的各式门窗、幕墙系列产品。作为一个有高度社会责任感的专 业门窗、幕墙公司，虽有过黄山杯、琥珀杯这样的荣誉，但与 客户、业主共创双赢将成为我们追求的更高目标。 2、合肥市 XXXX工程有限责任公司的主要业绩 主要工程业绩一览表 序 项目名称型材类型面积（㎡）进度情况备注号 1XX·XX广场彩铝15600(含幕 完成合格墙) 2XX·九狮水岸彩铝15000完成合格3XX·西湖花园彩铝19000完成合格 4·国贸公寓彩铝 11000完成合格 XXX 5XX云天彩铝10000完成合格 6XX花园彩铝12000完成合格7一期彩铝8500(含幕完成合格XXX墙) 8XXX二期彩铝16000(含幕 完成合格墙) 9XXX三期彩铝15000完成合格

公司十年发展规划报告

天泰投资集团 十年发展规划纲要 （2016-2025） 自2000年以来，经过天泰全体员工的努力，由中房集团天泰房地产开发公司发展成为天泰投资集团公司；从第一个十年（2000—2010年）发展规划的提前实现，到第二个十年（2006—2015年）发展规划的基本实现，天泰人步履艰难的一步一个脚印走到了今天。 在房地产业和宏观经济都处于持续下行的新常态下，按照用30年打基础的百年天泰战略规划目标，系统的研究编制了第三个十年（2016—2025年）发展规划纲要，用于指导天泰集团在2016-2025这十年的发展实践。主要指标如下：

天泰投资集团 十年规划发展纲要说明 （2016-2025） 百年天泰序 天泰人要坚持树立“振兴民族经济、缔造百年天泰”的愿景目标；坚持选择“走集体化发展的道路”，坚持发扬“团结拼搏、诚信奉献”的企业精神，坚持实行“科学管理、效益优先”的经营宗旨，坚持执行“按劳分配、兼顾公平”的分配原则，坚持“企业发展、员工富裕、股东受益、国家增税、回报社会”的价值理念；从而使天泰集团成为“股东利益的提供者、子后代的依靠者、社会稳定的支撑者、民族利益的捍卫者、人类财富的创造者”；最终实现天泰人“振兴民族经济、缔造百年天泰”的愿景目标。 千里之行始于足下。如何在房地产业和宏观经济都处于新常态下，把握百年天泰的发展方向？为此，系统的研究编制好第三个十年规划发展纲要，用于指导天泰集团在2016-2025这十年的发展实践。 要激励经营管理团队，带动全体员工，圆满完成集团确定的各项经营管理指标；要激励一代代天泰人“热爱家庭、热爱天泰、热爱祖国、热爱世界”。 （一）天泰集团 天泰公司经过20年的发展，组建了以房地产开发为主业的天泰集团公司；凝聚了一批有着为实现百年天泰目标而共同奋斗的天泰

XX集团投资有限公司--企业发展战略规划

XX集团投资有限公司--企业发展战略规划 第一部分XX集团发展战略规划的现状基础 §1.1 企业所处发展环境 §1.2 规划期与分阶段战略目标 §1.3 本规划实施的前提条件 第二部分XX集团产业发展方向定位 §2.1 目前涉足的业务领域基本分析 （Ⅰ）XX房地产业鸟瞰 ⅰ）行业总览 ⅱ）产品供需格局 ⅲ）开发商与市场分割 （Ⅱ）XX医药医疗市场简析 ⅰ）医药零售业布局 ⅱ）医疗器械产供销 （Ⅲ）吉林冰雪娱乐旅游业开发前景 ⅰ）市场消费容量 ⅱ）综合开发预期 §2.2 主导业务：借势型房地产开发 （I）XX集团SWOT分析 （II）战略目标 （III）明确确立房地产主业地位 ⅰ）历史与现实的结合 ⅱ）扬长避短与借船出海 (Ⅳ) 房地产主业加强与拓展战略 ⅰ）项目开发与资源储备 ⅱ）资金运筹 ⅲ）市场营销 ⅳ）合作与借势 (Ⅴ)风险因素与规避策略 §2.3 次主导业务：房地产配套开发

（Ⅰ）战略目标 （Ⅱ）整合现有配套业务 ⅰ）三位一体的统一经营管理 ⅱ）形成次主业开发业务链 （Ⅲ）次主业拓展战略 ⅰ）内部市场化运作 ⅱ）积极向外渗透 ⅲ）适度资金倾斜 (Ⅴ)风险因素与规避策略 §2.4 副业：摒弃医药医疗，伺机培育新增长点（Ⅰ）战略目标 （Ⅱ）收缩退出现有医药医疗业务 （Ⅲ）以冰雪娱乐旅游补充现金流来源 （Ⅳ）深度开发长影物业管理资源 （Ⅴ）寻求其它业务增长点 （Ⅵ）风险因素与规避策略 §2.5 资本运作：搭车长影，横向联合 （Ⅰ）战略目标 （Ⅱ）与长影以资本为纽带的长期合作 （Ⅲ）满足主业规模化需求的资本运作 （Ⅳ）风险因素与规避策略 第三部分组织架构调整与法人治理结构梳理§3.1 新的集团运作模式 （Ⅰ）企业整体经营布局 ⅰ）XX投资（集团）有限公司 ⅱ）XX房地产开发有限公司 ⅲ）XX工程开发有限公司 ⅳ）XX物业管理有限公司 ⅴ）吉林国信冰雪娱乐开发有限公司 （Ⅱ）集团总部组织架构设计 ⅰ）总部功能定位

集团公司总体发展战略规划

2012—2015探索集团总体发展战略规划 （初稿） “技术决定企业成败,管理决定企业盈亏”。作为企业高层管理者，应站在企业全面经营管理的至高点，洞察全局，高瞻远瞩，全面系统地规划企业发展愿景，明确企业发展方向，制定企业经营管理方针、中长期和各年度经营目标；有计划、有目标、分步骤、全面系统地部署和导入企业规范化管理。通过对公司的全面了解和诊断，在此对本公司的总体发展战略及2012年度相关战略措施、行动计划作如下规划和部署安排。 第一章公司企业经营理念提炼 一、企业使命 为人类社会的可持续发展提供健康生活、绿色环保的再生资源，在体育器材、拓展器材、体育设施、体育电子商务和其它体育产业的开发方面孜孜以求，让体育健康人民的生活。 二、企业愿景（四个“一流”） 做一流企业、创一流品牌、供一流的产品和服务，成为世界一流的体育产业综合经营和产品的提供商。 三、企业核心价值观 诚信、团队、创新、感恩：信守承诺，执着追求，创造客户价值、注重员工成长。 1、诚信——忠心诚实、言行一致、守信用；热忱服务、视‘公司’的利益为‘己’ 任；不损人利己、不搬弄是非、不营私舞弊、不弄虚作假。

2、团队——相互信任、相互补合、扬长避短、积极进取；分工协作、目标一致、 各司其职、各尽其责；分工不分家、总揽全局、服从于公司的整体利益。 3、创新——解放思想、放眼未来、敢于领先、标新立异；既要能他人所不能、 更要能自己所不能；要敢于打破常规（把今天运用得好的东西、在明天或后天打破、去寻求更好），不断地挑战他人和自己的辉煌业绩、寻求更高的“创造价值”。 4、感恩——相互敬重、相互爱护；司兴我荣、司衰我耻；以司为校、爱司如家； 实现自我价值的同时——赠一份喜悦、献一份爱心、尽一份责任。 四、企业精神（执行力文化） 执行是金，结果第一；全心投入，追求卓越！ 五、市场拓展理念（五“高”） 高技术保质量，高质量保信誉，高信誉创市场，高价值促发展，高素质做保障。 六、服务理念 以市场为导向，以客户为中心，创造客户价值，一切为了顾客满意。 七、管理理念 高质、高效、低耗、务实、争先。 （强化执行能力、平衡激励约束、追求高效和谐、注重员工成长、倡导自我管理） a)高质——即高素质、好品质：品质是企业的生命，公司以客户需求为导向， 以向客户提供优良的产品、优质的服务为己任；同时，通过对本公司职员工的内外部培训，打造一个高素质的工作团队，以保证、提升产品和服务质量。 b)高效——即高效率、高绩效：通过对公司内部业务流程进行重整，以精简的 工作流程、精良的制造工艺，组织精益生产，达到高效率；以高素质的工作团队追求高绩效。以高效率追求高待遇，打造一个“有理性、有爱心、有目标、有坚

企业发展战略规划

XXX公司三年发展战略规划 一、3年发展计划 （一）公司整体发展战略 公司秉承“拼搏进取、求真务实、用户至上、创造价值”的经营理念，恪守“科技创新求突破，拓展市场谋发展，广纳贤才增实力，加强管理创效益”的经营方针，通过持续实施以人为本、创新发展等战略，全面整合各类资源，为客户提供卓越的系统解决方案和优质的服务，实现从区域品牌到优势品牌的转型，促进企业可持续增长。 公司通过持续强化研发创新和科学优化项目管理两大核心竞争力，结合系统集成行业的发展趋势、紧紧抓住“高速公路机电”、“物 联网”、“智慧城市”建设等机遇，实施立足高速、服务吉林的发展战略，力争在三年内成为在高速公路机电领域中最优秀的系统集成解决方案供应商之一。 在未来发展过程中，公司将在巩固现有产品与服务优势的基础上，逐步加大重点业务领域的研发投入，致力于完善并加强公司在高速公路通信系统、高速公路监控系统及高速公路收费系统所在领域的技术优势，充分利用产品、技术、人才、管理、经营模式以及已有的客户优势，不断增强核心竞争力，将应用行业做深做透、市场地域做大做广。 公司将以公司发展战略为导向，实现公司持续、快速、健康发展，

力争销售收入和盈利保持较高速度的增长，公司综合竞争力在三年内进入省内行业第一梯队前列，实现销售收入3亿。 （二）主营业务发展计划 过去的几年，公司通过参与高速公路机电信息网等国家重点工程和项目建设，为公司主营业务发展优势领域、树立企业品牌、积累项目资源起到了推进作用。在此基础上，为实现公司发展战略和经营目标，公司将坚持“区域扩张、行业拓展、服务延伸”的业务发展战略，巩固行业领先的市场地位。 1、在现有系统集成解决方案优势的基础上，公司将重点围绕高速公路机电系统领域，继续加大对机电设备控制技术、智能车牌识别技术、多媒体网络中控技术等的研发投入，始终保持技术的领先性与模式的创新性； 2、在业务领域上，公司将以高速公路机电项目、智慧城市建设、国家加大对东北地区公路等基础设施建设为契机，加大对政府机构、公共事业部门等公用领域的业务拓展，重点开拓具高附加值、高可靠性的系统集成市场； 3、在国内市场的拓展上，公司将完善和加强市场营销和客户服务网络建设，与产业链上下游客户协作共赢。依托骨干架构进行区域市场的扩张，强化与现有客户的长期合作关系，形成以吉林为中心，东北地区为重点市场，辐射华北地区的营销管理格局。在此基础上，公司将选择合适的时机进入潜在市场，突破区域限制，实现快速拓展，进一步扩大公司的市场占有率；

公司定位和发展规划报告

公司定位和发展规划2017年6月

一、定位和发展目标 1、定位 负责管委会授权国有资产投资运营，对授权范围内国有资本履行出资人职责，承担起授权范围内有过资产保值增值责任；围绕经开区发展战略，通过优化资产布局结构、投资实业等手段，推进经开区产业培育、产业聚集和转型升级。2、目标 以管资本为主，以国有资产保值增值为目标，以管委会的经济建设战略为指导。通过投资和设立企业，组织施实资本运营（资产经营、资本运作），改善国有资本的分布结构和质量效益，充分发挥国有资本的带动作用，有效提高资金的周转循环，追求资本在运动中增值，提高国有资产的整体效益。建立科学合理的企业运营架构， 二、公司架构 1、健全符合现代企业制度的公司结构及各部门主要职能 部门一）党群、人力办公室： 1、拟订本部门工作职责范围内的各项规章制度并贯彻执行。 2、承办公司党支部日常工作，负责党员队伍建设相关工作。 3、负责公司公文流转，影像资料、印章、证照、档案和保密管理工作。 4、负责会董事会联席会议、董事会、监事会、总经理办公会的组织和服务工作，并对决策事项、领导交办事项进行传

达、反馈。 5、负责公司公务接待、会议、车辆等管理工作、办公家具、办公设备、办公用品的采购、维护、管理等后勤保障工作。 6、负责公司档案管理和保密工作，负责公司计划生育、社会治安综合治理、双拥共建和节日慰问工作。 7、负责公司网站建设、运行管理和安全维护和办公信息化管理。 8、承办公司领导交办的其它工作。 部门二）、财务部： 1、拟订本部门工作职责范围内的各项规章制度并贯彻执行。 2、负责会计制度和会计准则的贯彻执行，做好会计核算工作。 3、负责公司税务筹划和各项税收缴纳和公司全面预算、决算工作。 4、编制公司财务收支计划，编制月度、季度、年度会计报表和各类专项报表。 5、组织经济活动分析，为公司经营管理提供有价值的财务信息及分析报告。 6、加强财务监督，督促公司财务人员执行各项制度和财经纪律，参与、监督参（控）股公司财务管理工作。 7、负责本部门文档和资料的归档、保密、移交等管理工作。 8、承办公司领导交办的其它工作。

集团发展战略规划方案

集团发展战略规划 方案

目录 一、前提 二、集团业务发展模式对制度体系的要求 1.制度体系构建与运行应符合集团业务运营的动态变化趋势 2.采用”插件”方式构建制度体系 3.以体系执行效果评估体系生成效果 三、制度体系构建的期限、原则和构建主体 1.制度体系构建的期限 2.制度体系构建原则 3.制度体系构建主体 四、集团制度体系构想 1.集团制度体系构想的分析模式和分析思路 2.集团管理体系识别 3.总制度体系和制度体系组合 4.集团战略制度体系—构想图 5.制度体系功能分布和构建核心 6.制度体系形成的步骤 五、集团战略制度体系生成 1.集团战略制度体系生成过程

2.集团战略制度体系—生成模式 六、集团战略制度体系执行 1.集团战略制度体系执行过程 2.集团战略制度体系—执行模式 七、结语 一、前提 拟定本规划,就宏观环境和市场状况而言,依据现有信息进行分析和判断,并作出预估。本规划中,集团战略制度体系的构建前提为: 1.企业短期发展战略阶段是至。规划期内,集团拟以快速扩张的方式,在全国范围的适当地区不限量开设SHOPPING MALL和大型综合百货店,保持品牌战略的传统领先优势,并在局部地域形成经营竞争优势或主导发展态势。 2.集团主营业务定位是:开设SHOPPING MALL和开设大型综合百货店,以形成自营经济实体、联营经济实体和集团品牌、管理输出的经营实体。作为具备连锁性质的集团所属经营实体,在品牌识别与推广、供应商资源、其它资源和管理模式等方面,成员将获得共享优势。 3.企业以集团化模式运营,在适当的时候,分拆业务板块组建股份有限公司上

2017年交通建设集团公司三年发展战略规划

2017年交通建设集团公司三年发展战略 规划 一、公司发展战略及发展计划 (2) （一）发展战略 (2) （二）发展计划 (2) 1、构建公路行业全产业链经营模式 (2) 2、巩固现有市场，拓展内地市场，实施“走出去”战略 (2) 3、抢机遇，拓市场，大力发展PPP项目 (3) 二、拟定计划所依据的假设条件 (3) 三、实施计划可能面临的主要困难 (4) 四、确保实现公司发展计划拟采取的措施 (5) （一）拓宽公司融资渠道，创新公司融资方式 (5) （二）进一步完善公司人力资源管理体制 (5) （三）进一步提高技术装备水平，增强公司在机械装备方面的竞争力 (6) （四）完善公司法人治理结构，提高公司治理水平 (7) （五）加强“提质增效”工作的开展力度，确保企业有序高效的运营 (7) （六）加大资源整合力度，优化组织结构，提升经营效益 (8) （七）提高公司在勘察设计、试验检测的市场竞争能力，拓展公路养护业务 (8) 五、业务发展计划与现有业务的关系 (8)

一、公司发展战略及发展计划 （一）发展战略 公司的发展战略是：以路桥、市政等工程施工业务为主，完善发展公路工程勘察设计、试验检测和公路养护等相关产业，坚持全生产要素、全生命周期、全产业链、全价值链的发展理念，成长为集基础设施投资、建设、运营及管理平台为一体的现代化企业。 公司目标是成为区域领先、国际知名的可为业主提供从项目的施工、投融资至养护管理及配套服务等一揽子解决方案的专业交通基础设施建设集团。 （二）发展计划 1、构建公路行业全产业链经营模式 未来三年，借助国家“一带一路”发展机遇，公司在坚持做好路桥施工业务的同时，积极发展相关产业，形成围绕“投资业务、工程建设、现代物流”三大主业，构建起集“规划设计、投资融资、建设管理、运营维护、装配物流”五大板块协同发展的全产业经营模式，推动公司由传统的工程施工企业向交通建设全产业链一站式服务商的转型升级。 2、巩固现有市场，拓展内地市场，实施“走出去”战略 未来三年，公司在加大对国内市场拓展基础上，发挥新疆地处亚

公司发展战略规划范文

公司发展战略规划范文 不知道你对公司发展战略规划范文是否有所了解呢?那你知道它的内容有哪些书写要求吗?下面橙子为你整理了一些公司发展战略规划范文，我们一起来学习一下吧。 公司发展战略规划范文一 一、历史回顾 ***公司于一九九X年成立。当时，国家正在实行计划经济向市场经济的转变，对私营企业的政策开始放宽，各种机会随之涌现。***创始人凭借自己的胆识与眼光，适时切入速食面市场，经过六七年的打拼，积累了一定的原始资本。 随着一线品牌产能的扩大、销量的增加和众多二线品牌后来者的进入，速食面市场逐渐饱和，***企业掌门人及时调整经营方向，从一九九六年起即转做饮料的生产与销售，经历了饮料市场从果汁到即饮茶再到乳饮料、功能饮料等转变的几次兴起与高潮;在此期间，为缓解饮料销售淡旺季对企业内部的压力，有效利用企业各项资源，从一九九八年起，公司又开始了调味品的生产与销售：经过这八年多的奋斗，公司的生产规模不断扩大，技术开发能力不断增强，经营管理水平不断提高，市场反应速度也在不断加快——企业整体竞争力和品牌影响力均获取了长足的发展。当然，随着市场竞争激烈程度的加剧，近两年企业的总体产值与销量进展速度均在减缓，而利润却在下降。 特别需要指出的是，从二零零X年起，***公司实行全质化管理，

倡导“全员参与，全力以赴，全面推行”的运作方针，不断加强企业软硬件建设，顺利通过了ISO9001：20xx国际质量体系认证、QS食品质量安全市场准入认证、HACCP危害分析与关键控制点国际认证以及出口食品生产企业卫生注册认证，为***公司参与国内乃至国际市场竞争增添了一支支有力的武器! 从二零零X年起，顺应“决胜终端”、“深度分销”和“渠道扁平化”等饮料市场发展趋势的要求，***公司即开始进行营销渠道的转换与升级。首先，全线开通了世界第一大零售商——沃尔玛在整个中国的各大分店，开通了世界第二大零售商——家乐福在华南与西南区共计十多家分店，并随之形成了一浪猛似一浪的热销气势;随后，万佳、百佳、新一佳、好又多、吉之岛等各大卖场也陆续开通，广东省终端网络已基本健全，并逐步把由此总结出的完整终端运作模式推向全国——为打响品牌之战开了好头，起了好步! 十年多了，风雨兼程，***公司还能够生存——据统计，中国企业，能够生存五年的，100家中不到10家——并积淀了巨大的发展潜力，实属不易! 十年多了，历经沧桑，***公司依然在市场的激流中飘摇起伏——而五年往往即造就一个品牌——并潜伏着许多的经营风险，实堪惋惜! 二、SWOT 分析 ***公司的发展受外因和内因的作用，充满了机遇，也面临着威胁;具备优势，又不乏劣势——具体分析如下：

公司“十三五”发展规划报告

公司 “十三五”发展规划 二○一六年十月 目录 前言 (1) 第一章发展基础 (2) 一、经济指标稳增长 (2) 二、战略布局促发展 (2)

三、自主创新上台阶 (3) 四、市场开拓创新高 (4) 五、管理水平显成效 (4) 六、存在的不足 (5) 第二章发展环境分析 (9) 一、市场环境分析 (9) 二、同行业对标分析 (10) 三、核心竞争力分析 (11) 第三章战略规划与发展目标 (14) 一、指导思想 (14) 二、发展思路 (14) 三、发展目标 (14) 第四章保障措施 (17) 一、抢占市场 (16) 二、增加产能 (17) 三、储备人才 (17) 四、科技创新 (18) 五、狠抓成本 (18) 六、确保安全质量 (19) 七、文化建设 (19) 八、加强党建 (20) 结束语 (21)

公司“十三五”发展规划 前言 “十三五”时期（2016年—2020年）是公司实现管理提升、改革创新、转型升级的重点发展时期，准确把握“十三五”时期的国内外政治、经济形势和行业发展趋势，对企业统筹规划今后五年的工作任务意义重大。本规划深入贯彻落实了党的十八大、十八届三中全会、十八届四中全会、十八届五中全会、集团公司“十三五”战略规划的精神和要求，明确了企业“十三五”时期方向性、整体性、全局性的战略定位、发展思路、发展目标、保障措施等内容，是“十三五”时期公司发展的纲领性文件。

第一章发展基础 “十二五”期间，是企业快速转型壮大并实现跨越发展的关键阶段和重要时期。公司紧紧围绕股份公司总发展战略、“十二五”发展规划及集团公司制定的“三步走”战略部署，深入推进产业结构、业务结构调整，细化管理责任机制，加快科技创新前进步伐，坚持三个市场齐头并进，实现产业链无缝对接，公司社会影响力、竞争力得以大幅提升。 一、经济指标稳增长 2015年各项任务目标的胜利完成，为实现企业“十二五”发展目标画上圆满句号。五年来，累计新签合同额15.5亿元、实现营业收入12.6亿元，年平均增长率分别达到42.3%、30.67%。企业总资产、净货币资金存量分别由期初的 4.11亿元和9255.2万元增长到6.4亿元、1.13亿元，年平均增长率分别达到9.27%、3.86%。十二五末和期初相比，各项经济指标实现大幅增长，一年一个小台阶，五年实现大跨越。 二、战略布局促发展 “十二五”期间，公司以科学发展观为指导，紧密结合集团公司制定的“三步走”战略部署，以及《集团公司“十二五”发展规划》战略纲要，坚持“稳中求进”的总基调和“求好、求快、求实”的总要求，以改革创新为动力，以做强做大为重点，以求真务实为抓手，着力处理开拓经营与防范风险、做强优势与补好短板、立足当前与谋划长远的关系，

集团公司战略规划报告

目录 引言 (1) 一、战略分析 (3) 1 地勘产业SWOT分析 (3) 1.1 SWOT要素 (3) 1.2 SWOT匹配 (4) 1.3 战略整合 (17) 1.4 初步战略生成 (24) 2 工程建设产业 (27) 2.1 SWOT要素 (27) 2.2 SWOT匹配 (27) 2.3 SWOT整合 (36) 2.4 初步战略生成 (40) 3 医疗服务产业SWOT分析 (44) 3.1 SWOT要素 (44) 3.2 SWOT匹配 (44) 3.3 战略整合 (51) 3.4 初步战略生成 (55) 4 生物科技产业 (58) 4.1 SWOT要素 (58) 4.2 SWOT匹配 (58) 4.3 SWOT整合 (67) 4.4 初步战略生成 (70) 二、标杆企业分析 (73) 1 标杆分析目的 (73) 2 标杆企业选取 (73) 3 标杆企业分析 (74) 3.1 省地质矿产勘查开发局 (74) 3.2 西北有色地质勘查局 (75) 3.3 金堆城钼业集团 (77) 3.4 迈科金属集团 (79)

4 新业务论证 (81) 4.1 矿产贸易业务论证 (81) 4.2 核技术应用项目论证 (83) 5 研究小结 (86) 三、发展战略规划 (89) 1 使命与愿景 (89) 1.1 使命 (89) 1.2 愿景 (89) 2 战略定位与总体思路 (89) 2.1 战略定位 (89) 2.2 战略思路 (90) 3 战略发展阶段 (91) 4 业务发展战略 (91) 4.1地质勘查与矿业开发产业 (91) 4.2 工程建设产业 (105) 4.3 医疗服务产业 (109) 4.4 生物科技产业 (112) 5 职能发展战略 (116) 5.1 集团管控与体制建设战略 (116) 5.2 人力资源战略 (119) 5.3 投融资战略 (121) 5.4 技术研发与创新战略 (123) 5.5 企业文化战略 (125) 5.6 信息化战略 (126)

【完整版】XX集团公司人力资源部五年战略规划项目建议书

XX集团公司人力资源五年 战略规划 （2013~2018年）

前言 XX股份有限公司（以下简称XX）前身的基础企业是成立于XX年的XX厂。沐浴在改革开放的春潮中，XX企业实体从无到有、从小到大、从弱到强，以超前的战略智慧、百折不挠的坚定信念和开拓进取的实干精神，创造了中国有色金属工业发展史上的奇迹，如今已是行业内颇具影响的区域性强势企业集团之一。 XX立足矿业、面向未来，参照国家有色金属行业的产业政策，以及有色金属行业“十五”规划的相关内容，在全面、详实分析企业内外环境基础上，本着“统筹兼顾、规划全局、突出重点、整体推进、跨越发展”的原则，制定完善并实施2005年至2015年发展战略规划纲要，以此作为企业全员参与，并共同致力于实现其中各项内容的全局性、长期性、指导性的行动指南和纲领文献。 为实现公司发展目标，公司必须针对未来的开发和经营活动，持续和系统地分析人力资源需求，制定与公司长期发展相适应的人力资源政策，培养和吸纳公司需要的人才，不断优化公司人才结构。 配合公司五年发展规划及发展设想，特制定XX人力资源规划，通过分析公司的人力资源需求及现状，提出相应的管理策略，重点阐明公司需要什么样的人才和如何开发人才。 本次规划的范围包括公司总部和分子公司，规划期为2013~2018年。

目录 前言.................................................................................................................................... II 一、公司人力资源需求分析 (1) （一）影响人力资源需求的主要因素 (1) 1、公司性质和经营管理特点 (1) 2、公司愿景和发展战略 (2) （二）人才队伍分类及数量需求 (4) 1、人才队伍分类和数量分布 (4) 2、人才需求总量和分布 (13) （三）人才队伍素质要求 (15) （四）人力资源管理需求 (22) 二、公司人力资源现状分析 (24) （一）人力资源质量现状分析 (24) （二）人力资源数量现状分析 (28) 1、各类人才分布现状 (28) 2、人才总量和分布 (33) （三）人力资源职业能力分析 (33) （四）人力资源管理现状分析 (35)

如何制定企业发展战略规划

如何制定企业发展战略规划 企业发展战略规划也称企业发展战略计划，随着社会经济发展的社会化、现代化进程，以及宏观经济的急剧变化，从客观上要求企业具有长远的战略观点，充分考虑复杂多变的宏观经济因素，制定相应的企业发展战略规划。 企业发展战略规划与年度规划不同，战略规划需要考虑更多的未知因素，它具有以下几个特点：一是长期性，一般要三至五年；二是战略性，对企业采取的政策策略作详细的说明；三是经济性，一般运用现金流量和投资收益率等长期指标进行经济分析；四是应变性，企业发展战略规划是在长期性预测的基础上编制的，除了有一套供执行的长期计划外，还应有一套应付意外事变的规划。 战略规划基本上可以分为三种类型： 一是全面规划。 全面规划即在战略期内有关企业各方面的全面计划。制定全面计划的条件是： （1）企业目标明确，达到目标的信心大； （2）完成每一步骤所需要的时间尽可能有把握，对可能发生的变化有所估计； （3）保证能够得到所需要的资源，如人力、资金、原材料； （4）对未来不确定因素应有了解，且可“控制”。 二是渐进式计划。 这一计划与全面计划正好形成两个极端。由于企业会遇到许多不确定因素，要求企业的目标根据情况而随时改变，走一步看一步。 三是选择性计划。 这是一种介于全面计划和渐进式计划之间的折衷计划，它一般只把主要的计划规定出来，而对今后三至五年内做什么并不十分清楚。选择性计划常用于以下三个方面： （1）战略计划所确定的主要行动步骤； （2）关键的短期行动，例如提前期较长的项目，一系列行动中的必要的第一步等等； （3）保持未来的资源分配，将今后所需要的资源储备起来。 关于战略规划的编制，至少应包括五个基本方面：

企业公司发展规划建议书1

企业文化及年度 战 略 发 展 规 划 的 建 议 书 2017年3月

关于物流有限公司 企业文化及年度战略发展规划的建议书 第一部分企业文化内容 1、企业使命：致力于集团增效，全力于客户满意，努力于员工成长 释义：为集团增加经济效益，提升经济利润是我公司义不容辞的责任与使命； 若要提高客户的满意度，获得客户高度的评价，更需要我们全力以赴； 企业发展的同时为员工提高展现才华与能力的舞台，使员工得到锻炼与成长也是公司必然的使命 2、企业精神：诚信、执行、激情、信任 释义：（1）诚信是公司发展的基石，是赢得市场

占有率的根本，因此，应当以诚信为本经营企业； （2）执行即执行力，它是公司各项战略规划、决策、任务能否顺利完成、完成的质量好坏、程度强弱的关键性因素，提高全员的执行力是公司快速发展的保障性因素； （3）激情是工作的源泉与动力，保持饱满的工作激情不仅会事半功倍，更能感染周围的同事，有利于营造和谐、高效的工作氛围，会使公司显得朝气蓬勃，富有活力； （4）信任，包括与客户之间的相互信任、上下级之间的相互信任、平级之间的相互信任，增进人与人之间的相互信任更能够缩短人际交往中的心理距离，为工作的顺利开展奠定基础。 3、企业理念：群策群力至诚服务

释义：（1）群策群力即是团队协作的同义词，以群策群力为公司理念，可彰显全体员工为公司发展壮大建言献策，共同努力的态度。这个词是对内的要求 （2）至诚服务，物流行业为服务型行业，最大限度地满足客户需求，以最精诚的服务质量赢得信誉，以最真诚的态度占得先机。这是对外的承诺！ 4、核心竞争力：人和志远 释义：（1）人和，即同事之间融洽共处，相互协作，共同进步，齐心营造团结、和谐、有序的工作环境，以期提高公司的市场竞争力，这与集团公司“以人为本”的核心价值观有相通之处。 （2）志远，即心存高远，志向远大。这个词是对公司三年、五年、十年战略发展规划的总结与浓缩，树立远大而务实的的志向，

公司发展战略规划 -范文.doc

公司发展战略规划-范文 【范文】 锐意进取，永攀高峰企业生存的关键是什么？说到底就是市场和利润，没有市场就没有利润，没有利润，企业就生存不下去，公司发展战略规划。当领导要有威信，要有群众基础，就必须要有作为，能带领企业全体员工创造尽可能多的利润，让企业员工口袋里的钱一年比一年增长，做领导的才能得到大家的认可，说话才有份量。杭州天开市政园林工程有限公司发展到今天的规模，离不开领导、同志、员工的努力。但是，随着国家宏观经济调控，基础设施投资明显降温，使公司面临着极大的挑战。同时，公司本身目前也面临一些问题，对公司今后的发展形成制约，如企业发展方向模糊，战略目标不明确，机制不灵，公司内部人员结构失衡，技术管理人才匮乏，市场开拓较被动，内部机构设置不尽合理等，公司今后到底如何发展？怎么生存和做强？以下是我对天开公司今后发展的几点构想：一、制订战略，明确目标，实现企业可持续发展“物竞天择，适者生存”，市场不同情弱者。在当前市场经济秩序已经基本建立和完善的大好环境下，根据国家、我省及杭州市的中长期宏观经济政策，结合本企业目前的实际情况，必须很好地明确企业发展的近期、中期、远期目标，从而突出各阶段工作的重点。一步一个脚印，使企业能更好的适应市场的变化，避免发展中的大起大落，实现企业可持续健康发展。高起点绘就企业发展蓝图，长远的、具有前瞻性和可操作性的发展战略规划，能够对我们企业的发展起到很好的指导性作用，同时，也能提高企业的凝集力，使员工自觉融身于企业的发展目标中，群策共力。鉴于此，我们已与省经济规划研究

院进行了初步衔接，计划委托该院为我公司编制公司20年发展战略规划，为公司发展进一步理清思路，明确目标，突出重点。 二、突出主业，多业并举，向多元化发展目前甚至将来一段时间，国家特别是我们省的经济增长速度仍会较快，基础设施投资规模较大，为我们赢得了良好的发展机遇，但同时应看到建筑业受国家的宏观经济政策影响较大，市场管理还不尽规范，为了提高企业的抗风险能力，有效化解市场风险，在公司的产业发展战略上突出园林和市政这两块主打业务，将其做强做大，形成品牌优势，同时向其他产业领域延伸，具体有如下设想：1、借着公司园林绿化资质升一级的机遇，利用各种手段宣传自己。一是公司要开发科技含量高、经济效益好的新产品，桐庐园艺场要“走出去、请进来”聘请浙江大学、浙江林学院等科研单位的资深专家做技术指导，与上述单位长期保持良好的合作关系，争取成为上述单位的科研基地、实习基地、种苗实验基地，发展鲜切花、无性繁殖、湿地植物、无土栽培等新科技、新产品，努力做到“人无我有，人有我优”，形成企业核心竞争力。二是公司业务在扩展上要开拓视野，主动出击。随着人们生活水平和审美观念的提高，对周围环境越来越注重，因此业务向住宅小区、单位场地绿化、道路绿化等方面延伸，不怕小，发挥我们的人才优势，给用户提供满意的绿化设计和施工服务。扩大影响，提高知名度，提高市场占有率。将园林绿化形成为公司主要的经济增长亮点。2、市政工程待人员到位后，积极扩展业务，积极创造条件，时机成熟时，完成公司资质的升级工作，以争取更大的业务，形成公司主要经济增长点。3、可利用原始积累的资金以及原有企业的办公、生产、后勤基地所拥有的土地资源，向房地产延伸；同时准备在舟山购买23亩土地，近期搞物流开发。这些以建筑业为主，