基于BSC利安房地产销售人员绩效考核指标设计

目录

引言 (4)

一、公司绩效考核体系设计的理论基础 (4)

（一）绩效的含义 (4)

（二）BSC理论 (5)

（三）KPI理论 (6)

三、利安房地产公司现有绩效考核指标存在的问题分析 (6)

（一）利安房地产公司概况 (6)

1、公司简介 (6)

2、公司现状 (6)

（二）利安房地产公司销售人员绩效考核指标存在的问题 (6)

1、员工对考核指标缺乏了解 (6)

2、考核指标的设计不合理，部门任务划分不明确 (7)

3、考核指标不够科学，对权重的确定不够严谨 (7)

4、考核结果的即时性不强，未能及时反馈 (7)

（三）利安房地产公司绩效考核指标存在问题的原因 (7)

1、绩效考核管理人员缺乏经验 (7)

2、公司员工对绩效考核缺乏正确旳认识 (7)

3、缺乏完善的绩效考核制度 (8)

三、基于BSC利安房地产公司绩效考核体系的优化设计 (8)

（一）优化设计的原则与思路 (8)

1、优化设计旳原则 (8)

2、优化设计的思路 (9)

（二）绩效考核指标体系的构建与设计 (9)

1、企业内部正确认识与对待考核 (9)

2、绩效考核权重合理薪资分配 (10)

3、根据顾客的回访调查及时反馈 (10)

4、有效沟通与培训 (10)

5、建立权责明确的绩效考核指标体系 (10)

（三）绩效考核主体与周期的确定 (11)

（四）绩效考核结果的应用 (12)

四、利安房地产公司绩效考核优化实施的风险及配套制度保障 (12)

（一）绩效考核优化实施的风险 (12)

（二）绩效考核优化实施的配套制度保障 (12)

1、企业文化制度完善 (12)

2、绩效考核制度完善 (13)

3、薪酬制度完善 (13)

4、培训制度完善 (13)

结论 (13)

参考文献 (14)

致谢语.......................................................................................... 错误！未定义书签。基于BSC利安房地产销售人员绩效考核指标设计

摘要

房地产行业是一个支持国家或地区经济发展的主要产业之一，近年来，我国的房地产产业的经济增长在国内总值上所占比例也逐年上升，在我国的国民经济发展中起着不可或缺的作用。近些年来我国的经济进入了“新常态”时期，房地产的销售额也在逐步减少，原有的房地产销售绩效考核制度下，销售人员在业绩持续走低的情况下收入不容乐观，所以，设计出一种能够适应新常态的新的绩效考核制度，改善房地产销售人员的收入，提高他们的销售水平与素质是必然的选择。本文通过分析利安房地产的销售人员的绩效考试指标，基于平衡计分卡发现公司存在的问题：公司销售员对于公司已有的考核制度缺乏充分的认识，绩效考核制度某些方面设计不合理，考核内容规定不明确，销售员的表现未能及时反馈，考核制度的实施力度不强等问题。面对已存在的问题提出了对销售员的考核体系的优化建议：激发员工的创造力，加强互相的监督与鼓励，对其对绩效考核制度进行完善与补充，发现不足即使改善，针对考核结果对某方面欠缺的员工们进行定期培训，创造良好的销售环境，让销售人员有良好的氛围从而创造更多的业绩。

【关键词】BSC；利安房地产；销售人员；绩效考核；指标设计

Abstract

The real estate industry is one of the main industries in the economic development of a country or region's support in recent years, China's real estate industry's economic growth for GDP ratio increased year by year, plays an indispensable role in China's national economic development. In recent years, China's economy has entered a "new normal" period, real estate sales have gradually reduced, the original real estate sales performance appraisal system, sales continued to decline in the performance of the income situation is not optimistic, therefore, is designed to

adapt to the new normal the new performance appraisal system, improve real estate sales revenue, improve their sales level and quality is the inevitable choice. This article through the performance examination index analysis of Lian real estate sales personnel, the Balanced Scorecard found the problems existing in the company based on company sales assessment system for the existing lack of a full understanding of certain aspects of the performance appraisal system design is unreasonable, assessment content shall not clear, performance sales failed to timely feedback, enforcement problems the assessment system is not strong. Put forward suggestions on how to optimize sales performance appraisal system has been facing problems: stimulate the creativity of employees, strengthen the supervision and encouragement to each other, the complement of the performance appraisal system, found insufficient even improvements for regular training and examination results in a lack of staff, to create a good sales environment so, the sales staff have a good atmosphere to create more performance.

【Keywords】BSC; Lee real estate; Salesman; performance appraisal; Index design

引言

房地产行业近些年随着生活水平的提高得到越来越多的发展，房价居高不下，越来越多的房地产企业成功崛起，使得房地产产业之间的竞争力越来越大，而房地产销售的人员面对的压力也原来越大，部分地区近些年随着房地产企业建设住宅的增多房价也有所下调，但是，部分银行取消了房贷导致很多人负担不起购买住房的资金，房地产销售业的销售额也呈现下滑趋势［１］，销售人员在原本的绩效考试制度下所能获取的利益变小，销售积极性受到打击。设计出新的销售人员考核制度是顺应当代房地产业发展的必然要求。销售员作为企业房地产销售的关键人员，在增加销售业绩，提高企业盈利方面发挥着不容忽视的作用，缺少任何一类职员也无法缺少销售人员［2］。在面对新常态下的方体产行业的前景，能否继续发展好企业的，能否在新形势下创造出更大的机遇，对企业管理者来说是必须解决的问题。房地产行业的销售业绩除了受到住房质量口碑的影响，还收到销售人员的能力影响，高质量高水平的销售员会给顾客带来好的体验与印象。因此，如何提高销售人员的积极性，如何加强管理，就成为目前急需解决的问题。销售人员的绩效考核制度不仅能反映企业当强的管理现状更能及时发现销售短板并对其及时解决。所以，设计销售人员的绩效考核制度对企业销售队伍建设，企业竞争力提高具有重要意义。本文以利安房地产为例，基于平衡计分卡的新的考核指标设计主要有以下几点意义：（1）符合企业发展现状的新的考核指标的设计，可以把企业与员工的利益结合在一起，既能实现企业盈利增加又能提高销售人员的利益。符合发展现状的新的考核制度可以影响到销售人员的心理，提高他们的销售积极性与销售水平，并且能够完善不足改进销售方法。所以，实际新的考核制度最明确的意义就在于实现公司与销售员利益的一致化［3］。（2）可以建立起新的销售观念，通过新的考核制度可以营造新的销售理念，激发销售员的销售积极性创造有利于公司又有利于个人销售获益的氛围。（3）可以增强企业的竞争力，增强团队管理能力，在此同时，利安房地产公司作为一个典型的房地产企业，其中销售人员绩效考核体系的缺点与不足与其他公司的情况也有相同之处，分析利安房地产的绩效考核制度对其他公司也有借鉴意义。

一、公司绩效考核体系设计的理论基础

（一）绩效的含义

“绩效” 英语译为Performance就是表现的意思。绩效在日常的工作中常出现于管理层面上，表现的是工作的效率与工作的结果好坏。职员的工作过程是产生绩效的前提条件，而员工做出的工作结果的好坏是评价绩效的标准。所以，现代管理理论认为：绩效考核制度指的是企业管理人员按照一定的规章制度及考核制度，通过公正透明的手段，评价职员在工

作中的过程以及工作产生的效率的好坏［6］。根据考核制度判断好坏程度来进行管理。这种绩效考核制度的作用是多方面的，比如可以决定工作的好坏程度、薪酬发放等级、聘请或者解聘员工、完成工作目标、营造良好的工作氛围。在当前的所有的企业中都有各自的绩效考核制度，但没有完整的统一的适用于所有公司的一套考核制度，但最大的相同观点就是通过绩效考核来进行薪酬发放的等级分配，借以激发工作人员的积极性与认真程度，目的是借以这种方法来增强企业的竞争力，提高企业工作氛围。绩效考核的提出可以追溯到19世纪，而绩效考核体系的形成在上世纪，是比较完善的考核体系。考核体系的形成有四个过程：第一个过程为只注重销售利润的考核指标，第二个过程是发展成为了注重投报酬、利润的考核指标，第三个过程是增加了现金流量等指标，并且还有生产率等为参考的考核指标，第四个过程是发展成为了更能适应当代发展潮流的多变的考核指标。

（二）BSC理论

理论：从卡普兰、诺顿在1992年发表的文章开始，出现了一种新的绩效考核方法，平衡计分卡包括四大方面：财务、客户、内部流程以及学习、创新四个方面的评价。平衡计分卡建立在企业的发展目标之上，通过因果分析而进行的一种综合评价方式。平衡计分卡通过把企业发展的计划目的、产生的结果与结果产生的影响因素有机结合起来而进行管理运作的一种有效模式。

特点：平衡计分卡有着自身与众不同的特点，最明显的特点就是可以系统的明确的就是发展目标与战略管理手段的结合，通过绩效管理来实现企业的长远发展。平衡计分卡是一种考核员工的手段，也是一种实现公司长远发展的战略抉择。相关企业要想设立一套完整的符合公司发展现状的绩效考核制度，要根据现今公司发展现状分析，结合内而外环境因素,实事求是，设计出一套具有公司自身特色的又基于BSC的管理体系［7］，所以，不同企业的平衡计分卡都有其相对的特点。一般的平衡计分卡绩效分析框架如下：

（三）KPI理论

理论：关键绩效指标（KPI），指的就是在绩效考核中占有重要地位的指标，对这些重点指标进行考核，分出轻重缓急。

特点：主要是对公司或企业的主要战略目标的分解演化；能够反应最关键重点的经营行为；是一个反映关键绩效驱动因素的变化参数；是直接由更高层次的领导者决定并被员工认同的指标体系。是

三、利安房地产公司现有绩效考核指标存在的问题分析

（一）利安房地产公司概况

1、公司简介

利安集团于1998年创立，重庆利安物业有限责任公司、重庆利安人居建设工程有限公司、重庆利安实业有限责任公司等都为其旗下产业。利安地产公司现已储备土地近400万平方米，目前受到客户、员工、股东的大力赞扬与肯定。

2、公司现状

利安房地产公司致力于打造优秀的专业销售团队，目前经营的公司收到客户的一致好评，重庆利安人居建设工程有限公司。该公司坚持“专业、规范、透明”的员工管理理念，致力于培养员工“品质保障，客户导向，诚信创新，使命必达”的企业精神，致力于打造出一支职责明确、作风优良的优秀团队。现有员工中销售人员约占百分之三十，但是总体的销售水平不高，缺乏专业的培训与正确的销售态度，过分注重销售额忽视了顾客的反馈，使得销售员工的绩效考核指标划分不合理。

（二）利安房地产公司销售人员绩效考核指标存在的问题

利安房地产公司近些年成立以来取得了大的发展，但是在公司对于销售人员方面的绩效考核仍存在以下问题：

1、员工对考核指标缺乏了解

利安地产的销售人员缺乏对公司绩效考核制度管理的正确认识，没有意识到绩效考核结果对齐薪酬的多少有定性作用［１3］。公司对销售人员的绩效考核主要目的是激发员工的积极性，提高工作业绩，为公司创造更多的利润。利安公司销售部门员工目前看来对绩效考核的目的缺少了解［１4］，部分员工或许认为考核只是为了规范员工的行为，提高他们的效率，没有意识到考核的重要性，在日常的销售中并没有将考核制度放在心上。过分注重销售额，忽视了销售态度以及销售回头客的重要作用。

2、考核指标的设计不合理，部门任务划分不明确

利安房地产公司不合理的考核指标首先体现在考核人为上级，被考核人为下级，上下级关系为主要的考核关系，没有同级之间的考核以及下级对上级的考核制度，使得公司的考核制度能不做到公正公开的原则。其次，绩效考核体系对于不同级的员工进行不同的指标规划，但是，不同的部门之间缺乏合理的区分。最重要的是太过注重销售额所占比重，导致了为提高销售额不择手段地的事情发生，带来不好影响。

3、考核指标不够科学，对权重的确定不够严谨

销售人员的绩效考核指标的设计主要注重的是对于员工的工作结果的考核，不注重员工的工作过程以及销售人员的人品、对客户的态度以及同事之间的关系等，这些内容所占比例过少［１5］。这就会导致一些销售部门员工为达目的不择手段，甚至抢同事的客户等现象发生。这就会使企业的业绩指标考核达不到最终长远发展的目的。

4、考核结果的即时性不强，未能及时反馈

利安地产对销售人员的绩效考核结果的运用即时性有待改进，首先是依据考核后的结果，根据结果的优良差合理的予以奖励或者惩罚，在年终奖金与额外薪资奖励上依据绩效考核结果分配，这一过程持续时间较长，无法明显在短期内发现反馈结果。其次是依据考核结果，对于大多数出现的问题，企业管理者应以反［１6］思，找出销售人员在工作中集体出现失误的原因并及时改进，这一过程中地产公司销售人员的管理者没有正确的认识到即时性的重要影响，放任员工发展或者不合理的模式运行，最后导致公司利益与员工利益同时受到损害。最后，是对绩效考核结果不理想的员工进行专业的销售培训，提高员工的素质与能力，对于工作态度不积极的员工可以解雇，在这一反馈结果的进行过程中，会由于亲缘关系等人际方面的各种原因，并不能解雇掉尸位素餐的员工或者无法提拔优秀积极的员工。

（三）利安房地产公司绩效考核指标存在问题的原因

1、绩效考核管理人员缺乏经验

利安地产对销售人员的绩效考核管理制度主要是在销售部门管理者的带领下设计的，而这一体系出现问题的首要原因几位指标确定者的问题：首先，销售部门管理人员对于销售部员工的考核设定具有偏向性，缺乏客观的认识［１7］，缺少对销售工作的深入体验，缺少对工作环境以及工作内容的了解，管理者的认识只停留在表面上。其次，管理人员自身工作经验欠缺，随意性较多，手段不科学，结果参考性不强。

2、公司员工对绩效考核缺乏正确旳认识

利安地产的销售人员乏对公司运用平衡计分法进行绩效考核制度的正确认识，公司对销售人员的绩效考核主要目的是激发员工的积极性，提高工作业绩，为公司创造更多的利润。利安公司销售部门员工目前看来对绩效考核的目的缺少了解，部分员工或许认为考核只是为了规范员工的行为，提纲他们的效率，没有意识到考核的重要性，在日常的销售中并没有将考核制度放在心上［１8］。并且多数员工认为上下级关系为主要的考核关系，没有同级之间的考核以及下级对上级的考核制度，并不懂得考核制度是否遵循公平公正公开的原则。

3、缺乏完善的绩效考核制度

利安房地产公司目前对于销售人员缺乏完善的绩效考核指标，首先表现在

规范性不强，没有对销售人员强调基于BSC 的绩效考核的重要性，没有良好的约束性，多数的考核在于管理者对销售人员的主观臆断［１9］，或者他人的片面评价。其次，缺乏严肃性，在使用平衡计分卡进行考核记录时，时常会犹豫亲缘或者友人关系等随意改变考核的结果。依据考核结果，对于出现的问题，企业管理者没有及时反思，找出销售人员在工作中集体出现失误的原因并及时改进，反馈机制不成熟。

三、基于BSC利安房地产公司绩效考核体系的优化设计

（一）优化设计的原则与思路

1、优化设计旳原则

在对利安地产销售人员所采用的平衡计分法的绩效考核制度进行优化设计时，要有一定的原则。首先要让管理者充分认识到利安地产销售部用平衡计分法的绩效考核制度所出现的问题与缺点，然后针对发现的问题找出设计的新思路。其次要及时反馈结果，如果仅仅得到绩效考核结果就认为完成了工作是不够的，还要做出相对的反馈，改善管理手段，提升销售员工对绩效考核指标的重视程度。其次还有一些必须注意的原则：绩效考核制度的实施要本着公平公正的原则，这是一个公司一个企业实现长远发展的必然要求，只有大家在良好的考核制度下，更正公开透明，才能营造良好的工作氛围，激发大家的工作热情。不合理的绩效考核制度对公司的发展影响非常大，还会使得员工的积极性受挫，得过且过。

绩效考核制度的实施要本着公平公正的原则，这是一个公司一个企业实现长远发展的必然要求，只有大家在良好的考核制度下，更正公开透明，才能营造良好的工作氛围，激发大家的工作热情。不合理的绩效考核制度对公司的发展影响非常大，还会使得员工的积极性受挫，得过且过。所以，为了更好的进行考核，必须遵循以下几点原则：

（1）公正公平原则。公正公平是绩效考核最需要遵循的基本原则，严格按照考核制度执行，不能有走后门等不正之风，不能根据管理者自身的个人情感喜好对员工做出评价，这

是一个不合格的管理者才会犯的错误，要在考试过程中实事求是，认真做好记录，不能偏听偏信一面之词［8］。

（2）公开原则。在进行员工的考核过程中，评价员工的绩效时，要公开进行，将记录公开透明化，考核标准、考核过程、考核结果等都应该受到员工及其他管理者的监督，力求做到透明化考核，避免出现绩效考核后员工成绩不理想进行解聘或者扣薪时发生争执，导致员工不服的现象发生，这会致使工作氛围受到破坏，给其他员工带来负面影响，不利于企业以后的长远发展。

（3）实时反馈原则。绩效考核制度的实施目的在于提高员工的工作效率，打造良好的工作环境。所以，在进行考核之后，员工们对于考核结果要认真对待，不足之处加以弥补，一次考核结束意味着另一次考核的开始，下一次的考核是对上一次考核的反馈，两相对比可以发现员工的工作态度是否认真。起到督促鼓励作用，同时还有监督激励作用。

销售人员的绩效考核原则不仅对员工来说有很好的激励作用，对公司来说同样有监督激励的作用。绩效考核对员工而言可以及时发现工作中不严谨之处，及时改正弥补，提高工作效率，取得更大的业绩获得更多的薪酬［9］；对于管理者来说，考核后可以发现员工的工作态度是否认真严谨，对于需要改进的地方进行指正，对于偷奸耍滑的员工及时予以解聘处理，维护好良好良好的工作环境，同时可以激发员工的工作热情，创造更多的业绩更公司的发展带来更大的利益提高公司的竞争力。

2、优化设计的思路

为了设计出更好的符合公司发展现状的绩效考核指标，思路如下：

（1）明确绩效考核的目标。要围绕企业的发展为中心，正确认识到考核的目的，考核的对象为利安地产的销售人员。

（2）制定绩效考核体系设计的战略性规划。确定好要考核的对象为销售人员，明确好要考核的相关人员，建立完整的考核周期，发展好绩效考核结果的即时反馈机制。 （二）绩效考核指标体系的构建与设计

利安房地产公司通过分析绩效考核的过程及结果可以发现，目前该公司存在的主要问题是：对考核缺乏了解；考核体系不合理，部门任务划分不明确；考核指标不够科学，对权重的确定不够严谨；考核结果的即时性不强，未能及时反馈；考核结果的运用不足，缺乏与员工旳有效沟通。

1、企业内部正确认识与对待考核

首先要对销售人员的各种职能进行了解，编写职能说明书，明确岗位职责，标明失职的处罚

内容及力度，以及计分时加分扣分的程度。该销售部门缺乏明确的职能分配说明书销售人员对于自己的工作缺乏以及自己的职责缺乏正确的定位，权责不明确甚至混乱［20］。针对这一重大问题，管理者针对销售人员在岗位上的不同职能来明确的标明各自的岗位职责，书面形式或电子版发送到员工手中。

2、绩效考核权重合理薪资分配

销售人员的绩效考核指标的设计主要注重的是对于员工的工作结果的考核，忽视了员工的工作过程以及销售人员的人品、对客户的态度以及同事之间的关系等。在评价中纠正这一权重分配问题尤为关键。

3、根据顾客的回访调查及时反馈

企业管理者以及销售人员都应根据顾客的反馈结果找出在工作中出现失误的原因并及时改进，这一过程中地产公司销售人员的管理者应该及时并且正确的认识到即时性的作用，改善不合理的销售模式与考核模式。在进行考核指标的制定中，其中任务量完成的比例、顾客对服务态度及能力满意度及投诉的人数各占5%、顾客数量、销售过的顾客回头率各占比重的10%，顾客方面的总比重占30%。内部流程约占总比重的25%，其中各占5%，主要体现销售人员对本行业的销售熟练程度与掌握力度。而销售额占10%，是对其进行绩效考核的重要指标之一，衡量员工的销售能力与水平。

4、有效沟通与培训

销售人员基于平衡计分卡的绩效考核在得到考核结果时，简单的公式考核结果无法引起员工们的重视，没有明确的显示给员工关于薪资、报酬与平衡计分卡下的绩效考核体系的直接联系，缺乏及时的沟通与指正。领导者不说明，员工不理解就会产生误会导致工作失误，必须通过沟通交流发现问题并且培训等途径解决。在绩效考核指标上：能否严格遵守公司的规章制度，服从安排调度，严于律己；能否积极完成分配到的工作，主动改进不足，挑战困难；能否勇于承担责任，履行自己的义务；能否掌握销售技巧，积极学习参加相关培训，能够熟练处理问题；能否正确理解上级指示，正确了解客户的需求，并满足顾客需求，积极参与培训创新；能否快速了解上级及顾客需求，并贯彻执行；能否协调后各种工作难度，同事之间协调配合。这些指标都是评价销售人员的重要内容，各占5%，创新与学习能力占整个评价体系的35%。

5、建立权责明确的绩效考核指标体系

在编写好只能说明书后，确立一套绩效考核体系，查阅资料，结合利安地产销售工作目

前出现的现状，然后咨询领导以及员工的意见后，建立起完善的考核制度。绩效考核指标的设计要按照平衡计分卡的模式从销售部的财务、客户、部门的内部流程、总结借鉴等几个方面设计，参考如图1.

利安房地产销售人员的绩效考核指标优化设计图1

（三）绩效考核主体与周期的确定

考核的主体要明确，主要从考核者上级、同级、下级、被考核者四个层面进行考核。由于各方面的职能不同，所以在参考考核结果时也有权重方面的不同，参考的内容主要为平衡计分卡的四大主要内容：财务、顾客、内部过程、学习创新。参考下图2.考核周期由于年

度周期性过长，最好的周期为三个月即一季度。

图2 绩效考核主体权重

（四）绩效考核结果的应用

对销售人员的绩效考核结果应用在两个方面，一方面是根据结果进行薪资调整，另一方面是根据考核结果对管理不足进行完善，及时进行培训或者职位调整等。薪资调整正最主要的变现形式是年终奖［2１］，但是周期一年较为长的时间会使员工的积极性降低，所以可以颁发季度奖励。结果如下图3：

图3绩效考核结果奖励表

四、利安房地产公司绩效考核优化实施的风险及配套制度保障

（一）绩效考核优化实施的风险

对地产公司的销售人员进行优化后的绩效考核指标考核，或许会导致员工的不认同，产生抵触。原因可能是新的评价指标的设计使得部分老员工的利益受到损伤，或者由于新的考核制度要求员工需要不断提升能力才能获得更多的薪酬，造成一些希望安稳的人抵触［22］。一旦员工们集体反抗，必然会对新的考核制度的实施造成阻碍。

（二）绩效考核优化实施的配套制度保障

1、企业文化制度完善

一个企业的文化体现的是企业的文化软实力，作为房地产行业最重要的销售部门，也要有部门文化，这样可以约束员工，激发他们的创造活力与激情，提高销售人员对整个部门的认同感与归属感。为了新的基于BSC的绩效考核指标顺利落实，必须完善好企业文化制度与部门

文化制度。

2、绩效考核制度完善

完善的销售人员绩效考核制度不仅对员工来说有很好的激励作用，对公司来说同样有监督激励的作用。绩效考核制度能及时发现工作中不严谨之处，提高工作效率，对于管理者来说，可以发现员工的工作态度是否认真严谨，对于需要改进的地方进行指正，对于偷奸耍滑的员工及时予以解聘处理，维护好良好良好的工作环境。如果销售人员的绩效考核指标的设计只注重对员工的工作结果的考核，不注重员工的工作过程以及销售人员的人品、对客户的态度以及同事之间的关系等［23］。这就会导致一些销售部门员工为达目的不择手段，甚至抢同事的客户等现象发生。这就会使企业的业绩指标考核达不到最终长远发展的目的。规章制度可以有力确保绩效考核指标的落实有章可循、有据可依。

3、薪酬制度完善

对员工进行业绩考核不仅是为了考核，而是希望通过考核唠考提高员工的积极性，规范员工的行为。而对于员工来说最有激励效果的途径就是提高薪资。所以，完善薪酬奖励制度，可以极大地激发销售人员的热情，为公司带来更多的客户。但是在薪酬制度的实施上还要公平公正的竞争，不能通过不合理的非常手段获得加薪。

4、培训制度完善

在完善的培训制度下，员工的销售能力也能得到提高，有助于销售人员更好的融入到岗位中去，熟练的进行销售工作。并且，收到良好培训的员工在考核时有更大的优势，所以，完善培训制度非常重要，对于企业的长远发展有重要意义。

结论

本文基于平衡计分卡的基础对利安地产公司的销售人员进行绩效考核指标设计，可以得出以下结论：平衡计分卡可以增强企业发展的长远性，有利于销售人员更好的进行工作。利用平衡计分卡对绩效考核指标的设计完善能够激发员工的积极性，加强互相的监督与鼓励，定期的绩效考核可以根据结果对员工们进行定期培训，创造良好的销售环境，让销售人员有良好的氛围从而创造更多的业绩。最终，员工们达到增加薪资的目的，企业达到长远发展的目标。

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设计部绩效考核方案

设计部绩效考核方案 一、目的 为了建立和完善公司绩效管理制度体系，提高设计部人员的工作积极性和创造性，使员工的成绩得到认可，提高员工的满意度和成就感，提升员工的工作绩效；同时为了建立适应公司发展战略的人力资源队伍，增强部门和企业的凝聚力，保障部门和企业的事业得到持续的发展，特制定本方案。 二、基本原则 （一）透明原则 考核流程、考核方法和考核指标清晰明确；考核者要向被考核者明确说明绩效管理的标准、程序、方法、时间等事宜，使考核者与被考核者对绩效考核目标不会存在明显的分歧，绩效管理有透明度。 （二）沟通原则 在绩效考核的过程中，考核者需要与被考核者进行充分沟通，听取被考核者对自己工作的评价与意见，发现问题或有不同意见应在第一时间内进行沟通解决。考核结果要及时反馈给被考核者，使考核结果公正合理。 （三）时效原则 员工考核是对考核期内工作成果的综合评价，不能将本考核期之前的表现强加于本次的考核结果中，也不能用某时段的突出工作表现来代替整个考核期的绩效。 （四）客观原则 考核结果是以各种统计数据和客观事实为基础的，对被考核者的任何考核评估都应该有事实依据，尽可能避免个人主观因素影响考核结果的客观性。 （五）发展原则 绩效管理是通过约束与竞争相结合的方式促进个人及团队的发展。因此，考核者和被考核者都应该将提高绩效作为首要的目标。 三、适用范围 除了设计部部经理以外的设计部的全体员工。 四、考核时间 设计人员绩效考核每月进行一次绩效评估，时间为每月的最后2个工作日。 五、考核参与者 公司按照绩效考核的有关规定成立绩效考核小组，由行政人资部经理、设计部经理及行政人资部和设计部的其他相关人员组成。 ①行政人资部负责绩效考核培训与沟通，确保参与者明确绩效考核的目的和意义，掌握 绩效考核的标准和方法；准备考核所用的各种表格；负责组织、协调绩效考核工作，进行时间进度控制、答疑等；撰写绩效考核的总结报告，就存在的问题和下一步的工作建议向公司管理层汇报。 ②设计部经理负责与下属进行沟通，客观公正地对下属的绩效进行考核评估，并帮助下属认识到工作中存在的有待改善的问题；针对绩效评估中出现的问题随时与上级主管领导及行政人资部门沟通并提出意见和建议。 ③绩效考核小组负责统筹评估考核分数，对被考核者进行综合绩效评估，并在考核结束后与被考核者进行反馈面谈，建立完整的绩效档案，递交主管领导审核。 六、绩效沟通 在绩效考核实施的过程中，考核小组与被考核者要进行持续的绩效沟通。在绩效沟通的过程

销售人员绩效考核方案[1]

销售人员绩效考核方案 一、考核原则 1．业绩考核（定量）+行为考核（定性）。 2．定量做到严格以公司收入业绩为标准，定性做到公平客观。 3．考核结果与员工收入挂钩。 二、考核标准 1．销售人员业绩考核标准为公司当月的营业收入指标和目标，公司将会每季度调整一次。 2．销售人员行为考核标准。 （1）执行遵守公司各项工作制度、考勤制度、保密制度和其他公司规定的行为表现。 （2）履行本部门工作的行为表现。 （3）完成工作任务的行为表现。 （4）遵守国家法律法规、社会公德的行为表现。 （5）其他。 其中：当月行为表现合格者为0.6分以上，行为表现良好者为0.8分以上，行为表现优秀者为满分1分。如当月能有少数突出表现者，突出表现者可以最高加到1.2分。 如当月有触犯国家法律法规、严重违反公司规定、发生工作事故、发生工作严重失误者，行为考核分数一律为0分。 三、考核内容与指标 销售人员绩效考核表如下表所示。 销售人员绩效考核表

四、考核方法 1．员工考核时间：下一月的第一个工作日。 2．员工考核结果公布时间：下一月的第三个工作日。 3．员工考核挂钩收入的额度：月工资的20%；业绩考核额度占15%；行为考核额度占5%。 4．员工考核挂钩收入的计算公式为：z=Y B C X A ?+? 公式中具体指标含义如下表所示。 公式中具体指标含义 5．员工考核挂钩收入的浮动限度：为当月工资的80～140%。 6．员工挂钩收入的发放：每月员工考核挂钩收入的额度暂不发放，每季度发放三个月的员工考核挂钩收入的实际所得。 五、考核程序 1．业绩考核：按考核标准由财务部根据当月公司营业收入情况统一执行。 2．行为考核：由销售部经理进行。 六、考核结果

设计人员绩效考核方案

设计人员绩效考核方案 一、总体思路 （一）考核目的 为了全面并简洁地评价公司设计人员的工作成绩，贯彻公司发展战略，结合设计人员的工作特点，制定本方案。 （二）适用范围 本公司所有设计人员。 （三）考核指标及考核周期 针对设计人员的工作性质，将设计人员的考核内容划分为工作业绩、工作态度、工作能力考核，具体考核周期如下表所示。 考核指标类型（工作业绩工作态度工作能力） 考核周期（项目结束后，年度/ 季度/ 月/ 周） （四）考核关系 由设计部门主管会同人力资源部经理、考核专员组成考评小组负责考核。 二、考核内容设计 （一）工作业绩指标 工作业绩考核表（满分100分） 关键性业绩指标考核目标值权重得分 新方案设计周期实际设计周期比计划周期提前□天20 设计评审满意率设计评审满意率达到100% 10 项目计划完成率项目计划完成率达到100% 10

设计的可生产性成果不能投入生产情况发生的次数少于□次 5 设计成本降低率设计成本降低率达到□%以上 5 设计完成及时率设计完成及时率达到□%以上15 设计方案采用率设计方案采用率达到□%以上10 设计改造费用控制率设计改造费用控制率达到□% 10 设计服务满意度对设计服务满意度评价的评分在□分以上10 设计资料归档及时率资料归档及时率达到100% 5 （二）工作态度指标 工作态度考核表 考核标准（满分100分） 指标名称标准得分标准得分标准得分标准得分总分 工作责任心强烈30 有24 一般18 无 6 30 工作积极性非常高25 很高20 一般15 无 5 25 团队意识强烈25 有20 一般15 无 5 25 学习意识强烈20 有16 一般12 无 4 20 （三）工作能力指标 工作能力考核表（满分100分） 指标名称标准得分标准得分标准得分标准得分总分 设计能力非常强20 较强16 一般12 较弱 4 30

平面设计师绩效考核表

平面设计师绩效考核表 平面设计师绩效考核表考核日期： 考核对象（姓名）： 绩效考核目的建立以岗位竞争的绩效考评机制，充分调动全体员工的积极性和创造性，实现公司战略发展总目标。绩效考核阶段□月度考核□季度考核□年中考核□年终考核绩效考核部门安徽意图广告有限公司绩效考核项目以业绩指标、日常行为表现、综合能力等作为考评依据绩效考核原则公平、公正绩效考核方法KPI与360度相结合考核法（满分100）考核组织负责人裁决小组、人力资源部。考核项目占比优秀（10分）好(8-9分)良好（6-7分）较差（4-5分）极差（1-2分）自评上司评裁决小组平均分 Ⅰ、个人工作任务及效率（60%）能出色完成个人工作任务，工作效率高，并且自发性工作多（优秀：10分）能胜任个人工作，效率较高。（好：8-9分）工作不误期，工作质量符合标准（良好;6-7分）勉强胜任个人工作，无甚表现（较差：4-5分）工作效率低，时有差错（极差（1-2分）

Ⅱ、综合能力 （30%） 工作技能 (10%) 具有极丰富的专业技能，能充分完成本身职责（优秀;10分）有相当的专业技能，足以应付本身工作（好;8-9分）专业技能一般，但对完成任务尚无障碍（良好：6-7分）技能程度稍感不足，执行工作常需请教他人（较差：4-5分）对工作必需技能不熟悉，日常工作难以完成（极差：1-2分） 工作态度与责任感 （10%） 任劳任怨，竭尽所能完成任务（优秀;10分）工作努力，主动，能较好完成分内工作（好;8-9分）有责任心，能自动自发（良好：6-7分）交付工作需要督促方能完成（较差：4-5分）敷衍了事，无责任心，做事粗心大意（极差：1-2分） 协调性 （10%）与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力（优秀;10分）爱护团体，常协助别人（好;8-9分）肯应他人要求帮助别人（良

销售人员绩效考核

销售人员绩效考核 王悦程一、销售人员绩效考核 绩效考核指企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。 绩效考核（performance evaluation），是企业绩效管理中的一个环节，常见绩效考核方法包括BSC、KPI及360度考核等。绩效考核是一项系统工程。绩效考核是绩效管理过程中的一种手段。 二、绩效考核原则 考核原则 1．业绩考核（定量）+行为考核（定性）。 2．定量做到严格以公司收入业绩为标准，定性做到公平客观。 3．考核结果与员工收入挂钩。 三、绩效考核的工作程序 1、制定绩效考核计划 2、确定标准和方法考核

3、收集数据 4、分析评价 5、结果运用 四、绩效考核方法 1、图尺度考核法：是最简单和运用最普遍的绩效考核技术之一，一般采用图尺度表填写打分的形式进行。 2、交替排序法：是一种较为常用的排序考核法。其原理是：在群体中挑选出最好的或者最差的绩效表现者，较之于对其绩效进行绝对考核要简单易行得多。因此，交替排序的操作方法就是分别挑选、排列的“最好的”与“最差的”，然后挑选出“第二好的”与“第二差的”，这样依次进行，直到将所有的被考核人员排列完全为止，从而以优劣排序作为绩效考核的结果。交替排序在操作时也可以使用绩效排序表。 3、配对比较法：是一种更为细致的通过排序来考核绩效水平的方法，它的特点是每一个考核要素都要进行人员间的两两比较和排序，使得在每一个考核要素下，每一个人都和其他所有人进行了比较，所有被考核者在每一个要素下都获得了充分的排序。 4、强制分布法：是在考核进行之前就设定好绩效水平的分布比例，然后将员工的考核结果安排到分布结构里去。

设计部绩效考核指标表.doc

设计部关键绩效考核指标表 10. 2 包装部关键绩效考核指标表

2 包装品合格率月/季/年度%100?同期包装产品总数量包装合格数量质量管理部 3 包装设计方案 一次性通过率月/季/年度%100?量提交审核的设计方案总一次性通过方案数量包装部 4 包装材料改进 目标达成率月/季/年度%100?数包装材料改进目标计划数包装材料改进目标实现包装部 5 包装成本降低率月/季/年度%100?包装成本预算额包装成本降低额财务部 6 准时交货率月/季/年度%100?同期订单总数量订单数量按包装标准交期完成的销售部 7 包装水平 客户满意度月/季/年度接受随机调研的客户对包装水平满意度评分的算术平均值销售部8 工时标准达成率月/季/年度%100?实际工时标准工时包装部 10.3 设计部经理绩效考核指标量表 被考核人姓名职位设计部经理部门设计部考核人姓名职位总经理部门

2 项目设计完成率15% 考核期内项目设计完成率达到%以上3 设计费用控制10% 考核期内设计费用控制在预算范围之内 4 设计方案一 次性通过率10%考核期内设计方案一次性通过率在%以上5 设计制作出错率10%考核期内累计不超过% 6 人均图纸产量10%考核期内人均图纸产量保证在张 7 客户满意率10%考核期内客户满意度达到分以上 8 员工管理10% 考核期内部门员工绩效考核平均得分在分以上 9 核心员工保有率5% 考核期内核心员工保有率在%以本次考核总得分 考核 指标 说明

被考核人考核人复核人 签字：日期：签字：日期：签字：日期： 10.4 包装部经理绩效考核指标量表 被考核人姓名职位包装部经理部门包装部考核人姓名职位总经理部门

销售人员绩效考核办法

1、目的 为明确销售人员绩效工资、晋升及年终奖金的计算、发放标准，并激励销售人员的积极性、主动性和创造性，特制定销售人员绩效考核办法。 2、适用范围 适用对销售人员的考核。 3、职责 3.1 财务部、仓储物流部提供销售人员的绩效数据给人事部。 3.2 行政部根据各部门提供的数据计算绩效奖金和年终奖金，绩效奖金随工资 发放。年终奖金由财务部负责发放。 3.3行政部负责提供销售人员晋级、降级所依据的数据。 4、工作程序 4.1 销售人员绩效考核内容：

解释说明： （1）销售毛利=销售额 - 产品成本 - 对应客户群体发生的所有费用–公司内部分摊费用； （2）产品售价由公司统一制定价格政策，特殊情况低价销售，必须报请总经理同意； （3）月度毛利提成率=（月度绩效工资×60%）/月度计划毛利总额； （4）月度销售提成率=（月度绩效工资×40%）/月度计划销售总额； （5）回款提成率=回款率<60%,回款提成为0；60%<回款率<70%,回款提成为 %；70%<回款率<80%,回款提成为 %；80%<回款率<90%,回款提成为 %；90%<回款

率<100%,回款提成为 %；回款率=100%,回款提成为 %； （6）回款率=（月初回款+当月销售-月末未回款）/月末未回款*100%（大于1时，按1计算） （7）业务员共同产生的费用，按照谁受益、谁承担的原则，或在报销时写清分配比例。店展 或经销商会议等大型活动，可以将费用平均到全年计算。公司级广告、市场策划活动另议；（8）新客户有效期：一年。（老客户间隔一年以上重新采购的产品也算新客户）。由业务员独立开发的新客户做额外奖励。 （9）因为市场发生突然变化，或者其他意想不到的原因，导致年度销售计划出现重大偏差。如果实际销售额超出计划的50%，公司有权对毛利提成和销售提成进行封顶，以年度计划的1.5倍为上限；如果非个人原因导致实际销售额低于计划的50%，业务员可以申请调整计划指标，经公司认可后调整提成率。业务员独立开发的新市场，提成不封顶。 （10）财务部于每月号之前将上月销售人员除物流费用之外的其他费用、办事处费用、超期账款提报给行政部，由行政部负责汇总。销售内勤于每月号之前将上月销售人员销售数据及超期库存提报给行政部部。行政部于每月号之前将上月销售人员实际销售额、销售利润、新客户新品销售额、费用汇总、超期账款、超期库存、销售计划、提成系数及绩效奖金计算结果提报总经理。由总经理进行复核。各项提报数据均需提报部门经理签字确认。 4.2 销售人员晋级、降级标准： 4.2.1晋级标准： （1）新入职销售人员在试用期间（1-3个月）经部门经理、分管领导综合评定合格后转正——初级销售工程师； （2）连续六个月总体计划完成率≥80%，且六个月总体毛利≥万——中级销售工程师；

销售人员绩效考核管理制度

销售人员考核奖惩管理办法（试行） 1 目的 为实现公司年度经营目标，体现责、权、利一致的原则，调动销售人员的工作积极性，激发员工的工作热情与创造性，特制定本规定。 2 适用范围 本规定仅适用于抚顺伊科思新材料有限公司。 3 术语与定义 无 4 销售人员薪金构成 4.1 销售人员薪资构成为岗位工资+销售奖金+其它补贴。 4.2 销售奖金计算见奖金计算标准。 5 销售奖金的计算标准（试行） 5.1 销售奖金计算标准 5.1.1 销售人员能完成当月销售任务量的，给予固定奖励元，超出部分给予 元/吨的奖励。奖励每季度兑现一次，在下一季度首月的工资中兑现；月度销售任务量由综合管理部计划统计在考虑生产情况、市场形势等因素后，每月月底前下达给营销部。 5.1.2 公司根据月度实际的销售完成情况，计算出当月实际销售平均价（加权平均价=产品总价/产品总销量），此实际销售平均价不得低于月度销售基准价（基准价

每月月初由财务核算，综合考虑生产成本、承兑费用、运费、销售费用等因素后，下达给营销部），如当月实际销售平均价高于月度销售基准价，按主产品（异戊橡胶、异戊二烯）实际完成总销售额的%的提成给予销售人员以奖励（实际平均价高于基准价的同时，需完成任务量的80%以上，否则此处奖励否决），奖励每季度兑现一次，在下一季度首月的工资中兑现。 5.1.3 计算销售价格时，以现金为准，不含运费，另外还要扣除承兑付款的贴现率、延期付款的利息及佣金等费用； 5.1.4 所有销售奖励的销量统计均以销售回款到账为准。回款期限原则上以合同为准；先付款后发货的，可给与销售人员固定奖励，不能按时回款的将对销售人员予以经济处罚。 5.1.5 废胶、共混胶不计入奖励，由公司统一销售，因市场波动等原因的特价产品的价格必须报总经理审批； 5.1.6 对于公司利润有重大贡献的销售人员，由营销分管副总提报公司总经理同意后给予一次性奖励； 5.1.7 销售人员每开发一家新客户且拿货价格在公司基准价以上，连续三月拿货量超过吨以上，一次性给予1000元奖励，在季度奖金中兑现。每丢掉一家老客户（超过3个月不拿货）从当季度奖金中扣1000元； 5.1.8 销售人员每开发一家代理商并与公司达成合作协议，且每月平均代理量超过100吨者，年底一次性奖励该销售人员10000元； 5.2 佣金处理原则 5.2.1 属于一次性支付佣金或特别关系处理的，按财务审批流程，由销售经理写明情况经市场分管副总审定后，由总经理签批，并财务备案，可直接现金领取；5.2.2属于长期固定支付佣金的，按财务审批流程，由市场营销部列出名单及金额经分管副总审定后，由总经理签批，并财务备案，每次合同执行完成后，由销售

销售部门绩效考核管理办法

销售部门绩效考核管理办法 3．1 销售部量化考核图表、制度 3．1．3销售部量化考核制度设计

制度名称 ××公司销售部量化考核制度 编制部门 执行部门 设计思路 本制度以实际操作为出发点，沿着绩效考核组织、绩效考核实施、绩效申诉处理这一考核工作流程展开，使该制度更突出实用性、操作性的特点 解决问题 1．考核组织职权划分清晰，避免考核管理混乱问题的出现 2．规定了考核频率和时间，解决了考核周期不规范的问题 编制要求 1．考核标准制定要科学、合理 2．制度的制定要简洁规范；易于理解和操作 应用范围 销售部绩效考核管理相关工作均按本制度执行 修改与完善 1．本制度要根据销售部门工作重点的变化对各类指标进行相应调整 2．考核制度要每年进行一次修订 销售部量化考核制度设计

第1章总则 第1条为规范销售部考核工作，激励销售人员的工作热情，提高本部门工作绩效，确保销售任务顺利完成，特制定本制度。 第2条考核应本着公平、公正、公开的原则。 第2章绩效考核组织 第3条考核小组 由公司副总经理、人力资源部经理、财务部经理等主管领导共同组成考核小组，具体负责销售部考核评估工作。 第4条职权划分 1．人力资源部负责考核的组织实施、考核结果统计分析等工作。 2．考核小组负责销售部绩效考核过程监控、考核评分等工作。 3．总经理负责销售部绩效考核结果的审核，以及绩效考核申诉的最终裁决。 第3章绩效考核实施 第5条考核周期 销售部考核分为月度和年度考核两种，具体的考核安排如下。 1．月度考核。要求次月5日前完成考核（节假日顺延）。 2．年度考核。要求次年1月15日前完成考核（节假日顺延）。 第6条考核内容及标准 1．销售部考核主要从业绩考核和管理考核两方面展开，具体的考核内容和评分标准详见附表1。其中，销售业绩考核是部门考核的重点，占绩效考核总权重的70%。 2．部门绩效满分为100分，按考核得分不同分为以下四个等级。 （1）优秀，得分为90分以上。 （2）良好，得分为75～89分。 （3）一般，得分为60～74分。 （4）不合格，得分为59分及以下。 第7条人力资源部负责考核结果的计算和汇总工作，依据考核结果计算标准及相关规定，在3日内完成汇总及统计工作，并将考核结果上报总经理审核。 第8条总经理审核通过后，对考核结果予以公示，并依据公司绩效考核管理规定，发放部门绩效奖金。其发放标准详见附表2。

销售人员绩效考核表

销售人员绩效考核表 主要考核指标：销售额、回款率、费用率、其他。 （一）销售额提成：设立销售标准及对应的提成比率 销售标准：制定各产品的最低售价，并根据最低售价的利润情况评估产生平均的销售提成率。 提成工资按等级分别计算，该方法是目前使用最广的方法之一。优点：设计简单，计算方便，保证了销售人员的生活保障，有一定的激励作用。缺点：销售人员容易造成个人英雄主义，同事之间合作意识比较弱，追求短期效应。底薪与提成等级合理性确定比较困难。 例：某公司底薪、销售额、工资计提比例如下图： 业务员甲本月销售额为18,0000元。 底薪：1000 工资计提=50000*1%+（100000-50000）*1.5%+（150000-100000）*2%=1385元1000+500+750+1000=2250 奖金：600 工资结算方法选择：1.底薪+提成；2. 底薪+奖金；3. 底薪+提成+奖金； 具体方案根据公司的具体情况及其提成比例确定。 （二）费用率：设立销售费用率标准，标准额度为X，最高额度为Y，对于低于X，实行奖励，奖励比重为50％（100%）；销售费用率在X－Y内，全额报销；高于Y，超出部分按照50%偿付； （三）回款率：如销售额采用实际回收款项，则取消；否则提成为： 销售额×提成率×回款率，剩余部分，款项回收后补发。 （四）其他：

公司鼓励的其他情况，存在突出贡献的予以奖励，主要考核一下几个方面： 1.各级产品的报价及销售价格的管理； 2.客户对销售人员的支持满意度； 3.客户的信息沟通； 4.顾客投诉的处理 5.工作能力，业务素质能力 6.工作态度包括：责任感、工作合作、信息收集及道德素质 7.纪律性，自觉遵守和维护公司各项规章制度 8.管理创新和参与性，入对公司的经营有重大贡献者，考虑予以额外奖励建立销售人员绩效考核表，设定不同的考核权重。

万科部门绩效考核指标以及表格

万科部门绩效考核指标以及 表格 -标准化文件发布号：（9556-EUATWK-MWUB-WUNN-INNUL-DDQTY-KII

万科绩效指标 项目拓展部： 关键绩效指标：新项目获取率前期事务完成率法律事务失误率土地储备面积年土地储备增长量 适用绩效指标：公司发展战略及相关研究报告、城市地图、市场研究报告年市场调研成果数 设计部： 预算管理： 1、项目责任成本管理：成本降低率、设计变更比率 2、资金计划管理：完成率、准确率 计划管理： 为保证一级计划的顺利完成，制订部门二级计划，并详细拆分个人工作三级计划， 业务管理： 1、对设计乙方的管理和选择： A. 重点考察设计单位，建立战略合作关系，； B. 多方面合作琳选合适设计方，为新项目积聚优良的设计单位； C. 充分沟通把万科的产品理念和要求告知与设计方，以保证我司的设计思想得以贯彻 2、设计成本控制： A. 把设计费成本尽量控制在目标成本之内； B. 在设计中尽量使成本合理化：结构优化，降低成本；交房标准精细化；在前期设计中贯彻合理使用成本的概念 部门管理： 1、团队建设 2、合作伙伴管理 3、信息管理 4、课件开发 成本部： 关键绩效指标：目标成本控制率：%% 工程部： 管理目标 技术管理指标 建立技术管理平台，归纳、整理、完善与住宅建设相关的技术标准。全面推广、落实“结构优化作业指引”；进一步扩展优化范围，如对建筑、机电方案等进行优化。配合设计部，修订设计任务书结构部分，提前控制相关专业设计质量；加强审图环节强化执行法规、规范以及标准的意识；考察、研究、试用和推广新材料、新产品和新工艺。及时完成工程质量问题或安全事故的调查处理。

销售人员绩效考核表

文件号：2010-4-1 销售类人员绩效考核表 销售类人员绩效考核表 （一）目的 为了使销售人员明确自己的工作任务和努力方向，让销售管理人员充分了解下属的工作状况，同时促进销售系统工作效率的提高，保证公司销售任务的顺利完成，特制定本方案。 （二）适用范围 本方案主要适用于店长、业务主管、店员、业务等销售类型人员的考核。 （三）使用本方案得出的绩效考核结果将作为销售人员的薪酬发放以及晋级、降级、调职和辞退的依据。 （四）考核周期 季度考核时间 ① 第一季度考核：4月1日—10日； ② 第二季度考核：7月1日—10日； ③ 第三季度考核：9月22日—30日； ④ 第四季度考核：1月1日—10日。 （五）考核方式 ① 店员、业务考核：由店长、业务主管进行考核。考核范围除蓝色覆盖以外的全部内容。 ② 店长、业务主管考核：由人力资源部对其进行考核。考核范围除黄色覆盖以外的全部内容。 （六）绩效考核的内容和指标 对销售人员的考核主要包括工作绩效、工作能力、工作态度三部分内容，其权重分别设置为：工作绩效占60%；工作能力占25%；工作态度占15%。其具体评价标准如下表所示。 （七）考核实施程序 ① 对参与考评的人员进行评估。 ② 考核期结束后的第3个工作日，被考评人本人进行确认，如有异议可提出申诉（申诉需列明事项及申诉理由）。确认后向人力资源部提交“销售人员的绩效考核表”。 ③ 考核期结束后的第5个工作日，人力资源部完成考核表的统一汇总。 ④ 考核期结束后的第8个工作日，将整体统计表提交财务部门，财务部门依据考核结果按照《销售人员薪酬激励制度》进行薪金发放。 被考核人 人力资源部 财务部 第3个工作日 第5个工作日 第10个工作日 （八）考核结果的运用 根据销售人员的绩效考核的得分，企业对不同绩效的销售人员进行销售级别与薪资的调整，具体调整方案如下表所示。 人员考核结果 考核得分 业绩工资 级别调动 90（含）以上 三级 店员、业务全年4个季度考评都在90分以上者可晋升到店长或业务主管； 店长、业务主管全年4个季度考评都在90分以上者可升至区域经理。 80（含）~90分 二级 基本不变 60（含）~80分 一级 基本不变 50（含）~60分 无 店员连续2个季度出现在这个层次上的予以劝退；业务员1个季度出现在这个层次上的将回到店面进行见习，见习时间为1个季度，在见习期间还不及格者予以劝退。 50分以下 无 予以劝退 考核 薪金发放 统一汇总 确认结果

设计部薪酬及绩效考核方案

设计部薪酬及绩效考核方案 原则： 公平公正的量化考核设计师。 目的： 最大限度的利用资源，充分调动设计师积极性，提升设计效益(宣传效益和审美效益)。操作模式： A、设计部营收量化运作模式，按一定标准向客户部实行虚拟收费，所收费用即为本部门绩效工资。 B、由客户部根据设计结果核算费用，业务主管签字确认，月底提交各部门发生的设计费用报表。 一、设计师工资待遇: 1．初级设计师：工作年限2年以下 G等工资待遇 2．中级设计师：工作年限3—5年 O等工资待遇 3．高级设计师：工作年限5—8年 M1等工资待遇 4．资深设计师：工作年限8—10年 M2等工资待遇 5．首席设计师：工作年限10年以上 VGM等工资待遇 二、设计师定级标准： 评价指标指标说明首席 设计 师 资深 设计 师 高级 设计 师 中级 设计 师 初级 设计 师 设计师保级与 晋级制

三、设计部绩效考核: 设计部年月绩效考核表姓名：职位：

填表说明： 1、产值完成率：指实际产值占目标产值的比例； 2、客户服务满意率由客户部进行监督检查；整体考核由客户部评价，人力资源部监督检查； 3、核定：自评得分与客户部考评得分相差较小即以客户部考评为准；如相差悬殊由 绩效委员会核定。 绩效系数核定表：

四、各类设计项目的计费标准（绩效工资 = 设计总额*绩效系数） 传统平面广告设计类 ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ 种类尺寸工作形式等级定价 ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

销售人员绩效考核表(精品)

销售人员绩效考核表（精品） 被考核人姓名：填表日期：年月日考核时间范围：年月日——年月日综合得分（行政人事填写）： 考核项目考核指标考核标准满分自评得分部门 经理评分 备注 工作态度（25分） 周报表 0-3分：工作报表基于形式，没有价值； 4- 5分：思路基本清晰，有自己的思考在里面 6-8分：能对市场清晰了解，对客户充分认识，对自己的工作充分掌握 9-10分：工作成果超乎想象，积极对待各项工作。并对未来工作有完善的计划。并至少有一条有效 的市场信息 10分责任感 0-1分：工作马虎，不能保质、保量地完成工作任务且工作态度极不认真 2-3分：自觉地完成工作任务，但工作中有失误； 4分：自觉地完成工作任务且对自己的行为负责 5分：除了做好自己的本职工作外，还主动承担公司内部额外的工作 5分 面对困难 和挫折 0-1分：悲观沮丧，不做任何努力 2-3分：有时悲观，但很快就就会振作 4分：态度较端正，能平稳度过困难期 5分：心态乐观，积极寻求解决之道 5分工作热情 0-1分：工作主动性较差，要上级指示执行 2-3分：工作主动性一般 4分：工作主动性较好 5分：能够积极主动地开展工作 5分 工作能力（25分）专业知识 0-2分：只了解公司产品基本知识 3分：熟悉本行业及本公司的产品 4分：熟练的掌握本岗位所具备的专业知识，但对其他相关知识了解不多 5分：掌握熟练的业务知识及其他相关知识 5分 分析判断 能力 0-2分：较弱，不能及时的做出正确的分析与判断 3分：一般，能对问题进行简单的分析和判断 4分：较强，能对复杂的问题进行分析和判断，但不能灵活的运用到实际工作中 5分：强，能迅速的对客观环境做出较为正 5分沟通能力 0-1分：不能清晰的表达自己的思想和想法 2-3分：有一定的说服能力 4分：能有效地化解矛盾 5分：能灵活运用多种谈话技巧和他人进行 5分灵活应变 能力 0-1分：缺少变通能力，反应不灵活； 2-3分：对个别问题能处理，有一定的应变能力。 4分：较强，工作中遇到的突发事件基本上都可以处理，但有时也有失误 5分

销售部绩效考核制度

销售部绩效考核制度 一、总则 1、制定目的： 为了更好的提高销售人员工作的积极性，加强市场开发与拓展，增加营业收入，体现多劳多得的劳动分配制度。经酒店总经理室决定，对业绩提成制度进行完善调整，针对销售部各成员进行有效的业绩指标考核挂钩。 2、适用范围： 销售部人员的绩效考核，除另有规定外，均依照本方案所规定的方法进行考核。 二、销售人员业绩考核范围： 仅限于各销售人员签订的商务协议客户、会议客户、长包房客户、网络旅行社客户及酒店促销活动业务；白日房及钟点房不计业绩；低于价格体系的销售收入，不计提成。 四、考核方案 1、部门机构设置： 销售部下设销售总监、销售部经理、销售主管、销售代表等四个职位。 2、、薪金构成： 包括：A基本工资、B效益工资、C超额提成金、D补助

六、考核细则： 1、销售主管、代表每月至少完成签署30份新签订的任务，每份协议加盖客户公司的公章视为 完成签署新协议；新协议的文本为原件方可生效；与已经到期或即将到期的合约客户续签协议视为完成签署新协议。如当月完成上述签署新协议的任务，每签回一份新协议可得到￥5的奖励，如当月未能完成上述签署新协议任务，则销售人员无法得到上述奖励，同时扣发提成奖金的10%。 2、销售人员可按相关规定享受酒店补助。 3、原销售人员离职，其跟进的客户应交由上级主管领导指定的人员继续跟进，该部分客户产生 的业绩从原考核人离职的次日起计入跟进人员的考核业绩。 4、不允许销售部员工同意客人带帐离店，如有特殊情况必须经上级主管领导及财务部负责人书 面同意，临时挂帐的担保金额不得超过担保员工当月工资的金额。 5、本月如有呆、死帐现象酒店将根据相关规定追究负责的销售人员，并扣留当月薪金，直至追 回。 6、销售人员应认真维护好所分管商务协议单位的客户关系，超过三个月未产生消费的客户，销 售部可根据情况调整销售人员重新跟进。 7、超过3个月未收回的款项，在6个月内收回按50%计算销售人员业绩，超过半年未收回不计 算销售人员业绩，部门主管同时承担收款责任。 8、销售人员每月出勤满勤，可领取基本工资和补助，并享受酒店其他福利待遇（含酒店发放的 单项奖金） 9、连续三个月业绩达不到上述销售任务指标的销售员工将给予降职或更换岗位处理。 10、以下因素导致销售工作不能正常进行的，销售部员工可领取基本工资和补助：接待特大型会议、遇不可抗力因素等。 七、其它事项 1、本考核方案由销售部、财务部共同制订。 2、请所有销售人员务必认真阅读并理解以上条款之内容，且明白无误。所有条款，一经确认， 不得更改。 3、此方案一式两份，由酒店和销售部各执一份，由销售部在部门内进行公示。

设计部绩效考核指标表

设计部关键绩效考核指标表 10. 2包装部关键绩效考核指标表 10.3设计部经理绩效考核指标量表

10.4包装部经理绩效考核指标量表

10.5包装人员绩效考核方案

编号 一、目的 ①改善员工工作表现，提高包装质量，加强和提升员工绩效和公司绩效，合理配置岗位和人员，促进经营目标的完成。 ②为确定员工工资、奖惩、岗位变动、升降、教育培训、解聘等重要的人事管理工作提供公正、客观的依据，特制定本方案。 二、绩效考核原则 （一）阶段性和连续性相结合的原则 对员工各个考核周期的评价指标数据要综合分析，以求得岀全面和准确的结论。 （二）定性与定量相结合的原则 选择定性指标与定量指标对人员进行多方面考核，综合评价。 （三）公平与客观相结合原则 公平、客观地对被考核者进行绩效评估，做到对参加人员的考核评估一视同仁。 （四）沟通与反馈相结合原则 考核评价结束后，人事部或包装部经理应及时与被考核者进行沟通，将考评结果告知被考核者。 三、绩效考核组织 ①公司成立考核小组，对部门进行考核。考核小组由总经理或其授权人、包装部直属上级主管和人事 部组成。考评结果由人事部负责汇总，人力资源部根据考评结果核定部门绩效。 ②包装部经理负责本部门员工的考核工作，于30日前将考核结果报人事部备案。 四、绩效考核内容及评分办法 （一）部门绩效考核 以公司下达的月计划和部门职责为考核内容，月终由部门经理向考核小组汇报，考核小组根据部门工作目标完成情况评定考核结果。 （二）包装人员绩效考核 包装人员考核评分以百分制来计算，由包装部经理根据其岗位特点选择绩效考核指标，如下表所示。 “工作能力量表”与“工作态度量表”见附则。 五、绩效考核实施 ①包装部经理根据工作计划，发岀员工考核通知，说明考核目的、对象以及考核进度安排。 ②被考核人准备自我总结，其他有关的各级主管、下级员工准备考评意见。 ③各考评人的意见、评语汇总到人事部。 ④人事部通过汇总计算，结合包装人员在考核期内的岀勤、考核情况，计算最终考核得分，如下表所示 员工岀勤、奖惩考绩加扣分标准 出勤、考核情况旷工一日事假一日病假一日迟到、早退嘉奖一次处罚一次

销售人员年绩效考核方案

天威紫晨销售人员2011年绩效考核方案 一、考核内容及权重 根据公司营销部销售总目标、各大区销售目标分解以及岗位职责制定各个岗位、职务的考核内容，具体考核内容如下： 1、职务：大区经理 绩效工资 = 绩效工资基数 X 80%（业绩） + 绩效工资基数X10%（费销比）+绩效工资基数X 10%（主观评鉴） 费销比工资= 绩效工资基数 X 10% X 费销比（百分比） 主观评鉴工资=绩效工资基数 X 实得百分比 权重：业绩80% 费销比10% 主观评鉴10% 2、职位 :地区经理 主观评鉴工资=绩效工资基数 X 实得百分比 权重：业绩60% 主观评鉴40% 3、职位：销售主管（现代渠道） 绩效工资 = 绩效工资基数 X 60% （业绩）+ 绩效工资基数X40%（主观评鉴） 主观评鉴工资=绩效工资基数 X 实得百分比

权重：业绩60% 主观评鉴40% 4、职位：销售主管（传统渠道） 绩效工资 = 绩效工资基数 X 60%（业绩） +绩效工资基数 X 40%（主观评鉴） 主观评鉴工资=绩效工资基数 X 实得百分比 权重：业绩60% 主观评鉴 40% 5、职位：销售代表（现代渠道） 绩效工资 =绩效工资基数 X 60%（业绩） + 绩效工资基数X 40%（主观评鉴） 主观评鉴工资=绩效工资基数 X 实得百分比 权重：业绩60% 主观评鉴40% 6、职位：销售代表（传统渠道） 绩效工资 =绩效工资基数 X 60%（业绩） + 绩效工资基数X 40%（主观评鉴） 主观评鉴工资=绩效工资基数 X 实得百分比 权重：业绩60% 主观评鉴40% 二、考核依据及标准 1、业绩指标：（本月销售实绩 ÷ 目标） X 业绩绩效工资基数 2、费用控管达成：【 100%—﹛（本月费用占比 — 目标）÷ 目标 ﹜】X 费用控管基数

销售部绩效考核管理制度

批准审核拟稿部门人力资源部 主题词薪资级别晋升考核调薪保密等级 呈报市场部 发文方式邮件■日期2015.1 销售部绩效考核与管理制度 [2015}HR002 第一条目的 为实现公司2015年度经营目标，体现责、权、利一致的原则，调动员工的工作积极性，明确管理人员的职责，激发员工的工作热情与创造性，特制定本方案。 第二条适用范围 适用于销售部全体员工，试用期员工除外。 第三条职责 1. 销售部部门经理是本绩效考核的主要监督执行人。各小组主管予以工作配合和检查、督促。 2. 公司行政人事部负责对整个考核工作的组织、实施、监督、总结汇报及归档工作，并对本制度的执行情况负有监督、检查的责任。 第四条绩效考核的原则 1.实事求是原则。追求实事求是，以客观事实为依据。 2.公平公正原则。考核面前人人平等，决不允许循私舞弊。 3.定期化和制度化原则。每月30日前，由直接领导对下属员工针对本月的岗位职责履行情况和工作绩效，进行绩效考核。 4.理解服从原则。绩效考核后，直接领导要负责与所属员工沟通，肯定成绩，指出存在问题。并告知本人考核的分数。 第五条薪资模式 月工资=固定工资+浮动工资 固定工资=（基本工资+岗位工资）*80%+津贴 浮动工资=月表现考核{即（基本工资+岗位工资）*20%}*绩效工资系数 季度工资=销售绩效*80%（按回款额） 年度工资=销售绩效*20%（按回款额） 第六条工资构成项目说明 1.基本工资:根据在职人员的综合能力评定的工资,见《销售人员岗位工资级别评定》 2.岗位工资：指在职人员所担任该职务的工资 3.津贴:交通补贴、午餐补贴、通讯补贴： 1）凡享受公司通讯费用补贴的员工必须保证手机开通，否则于当月薪资中扣除公司支付的通讯补贴。 2)因业务需要，征用私家车的，公司适当提供油费补贴。享受油费补贴的，根据额定金额实行包干制（过桥过路费实报实销）。当月出差频率过高（超过三次以上）、路程较远的（上海、南京、苏北地区），可根据特殊情况向部门经理申请报销部分。凡享受该项补贴的，有业务需要使用时，员工应无条件提供。

销售人员绩效考核方案

销售人员绩效考核方案 方案 名称销售人员绩效考核方案受控状态 编号 执行部门监督部门考证部门 一、考核原则 1．业绩考核（定量）+行为考核（定性）。 2．定量做到严格以公司收入业绩为标准，定性做到公平客观。 3．考核结果与员工收入挂钩。 二、考核标准 1．销售人员业绩考核标准为公司当月的营业收入指标和目标，公司将会每季度调整一次。2．销售人员行为考核标准。 （1）执行遵守公司各项工作制度、考勤制度、保密制度和其他公司规定的行为表现。（2）履行本部门工作的行为表现。 （3）完成工作任务的行为表现。 （4）遵守国家法律法规、社会公德的行为表现。 （5）其他。 其中：当月行为表现合格者为0.6分以上，行为表现良好者为0.8分以上，行为表现优秀者为满分1分。如当月能有少数突出表现者，突出表现者可以最高加到1.2分。 如当月有触犯国家法律法规、严重违反公司规定、发生工作事故、发生工作严重失误者，行为考核分数一律为0分。 三、考核内容与指标 销售人员绩效考核表如下表所示。 销售人员绩效考核表 考核项目考核指标权重评价标准评分 工作业绩定量指标销售完成率 35% 实际完成销售额÷计划完成销售额×100% 考核标准为100%，每低于5%，扣除该项1分 销售增长率 10% 与上一月度或年度的销售业绩相比，每增加1%，加1分，出现负增长不扣分 销售回款率 20% 超过规定标准以上，以5%为一档，每超过一档，加1分，低于规定标准的，为0分 新客户开发 15% 每新增一个客户，加2分 定性指标市场信息收集 5% 1．在规定的时间内完成市场信息的收集，否则为0分 2．每月收集的有效信息不得低于×条，每少一条扣1分 报告提交 5% 1．在规定的时间之内将相关报告交到指定处，未按规定时间交者，为0分2．报告的质量评分为4分，未达到此标准者，为0分 销售制度执行 5% 每违规一次，该项扣1分 团队协作 5% 因个人原因而影响整个团队工作的情况出现一次，扣除该项5分 工作能力专业知识 5% 1分：了解公司产品基本知识 2分：熟悉本行业及本公司的产品

销售人员绩效考核管理办法

销售人员绩效考核管理办法

1．1 销售部量化考核图表、制度 3．1．3 销售部量化考核制度设计 设计思路 本制度以实际操作为出发点，沿着绩效考核组织、绩效考核实施、绩效申诉处理这一考核工作流程展开，使该制度更突出实用性、操作性的特点 解决问题 1．考核组织职权划分清晰，避免考核管理混乱问题的出现 2．规定了考核频率和时间，解决了考核周期不规范的问题 编制要求 1．考核标准制定要科学、合理 2．制度的制定要简洁规范；易于理解和操作 应用范围 销售部绩效考核管理相关工作均按本制度执行 修改与完善 1．本制度要根据销售部门工作重点的变化对各类指标进行相应调整 2．考核制度要每年进行一次修订 销售部量化考核制度设计

编制部门制度名称××公司销售部量化考核制度 执行部门

第1章总则 第1条为规范销售部考核工作，激励销售人员的工作热情，提高本部门工作绩效，确保销售任务顺利完成，特制定本制度。 第2条考核应本着公平、公正、公开的原则。 第2章绩效考核组织 第1条考核小组 由公司副总经理、人力资源部经理、财务部经理等主管领导共同组成考核小组，具体负责销售部考核评估工作。 第4条职权划分 1．人力资源部负责考核的组织实施、考核结果统计分析等工作。 2．考核小组负责销售部绩效考核过程监控、考核评分等工作。 1．总经理负责销售部绩效考核结果的审核，以及绩效考核申诉的最终裁决。 第1章绩效考核实施 第5条考核周期 销售部考核分为月度和年度考核两种，具体的考核安排如下。 1．月度考核。要求次月5日前完成考核（节假日顺延）。 2．年度考核。要求次年1月15日前完成考核（节假日顺延）。 第6条考核内容及标准 1．销售部考核主要从业绩考核和管理考核两方面展开，具体的考核内容和评分标准详见附表1。其中，销售业绩考核是部门考核的重点，占绩效考核总权重的70%。 2．部门绩效满分为100分，按考核得分不同分为以下四个等级。 （1）优秀，得分为90分以上。 （2）良好，得分为75～89分。 （1）一般，得分为60～74分。 （4）不合格，得分为59分及以下。 第7条人力资源部负责考核结果的计算和汇总工作，依据考核结果计算标准及相关规定，在1日内完成汇总及统计工作，并将考核结果上报总经理审核。 第8条总经理审核通过后，对考核结果予以公示，并依据公司绩效考核管理规定，发放部门绩效奖金。其发放标准详见附表2。