U型理论_中文
U型理
U型理论概述
奥图·夏默（Otto Scharmer）利用自己与多位世界上最有成就的领导者和改革者的合作经验，在自己的U 型理论（Theory U）中展示出群体和组织如何发展出可以创造出你所希望的未来的七项领导才能。
开发我们的集体才能
我们生活在一个存在大量体制性失败（institutional failure）的时代，大家集体制造出没有任何人希望要的结果。气候变化、艾滋病、饥荒、贫穷、暴力、恐怖主义，公共群体、自然和个人生活遭到破坏，而这都是我们社会、经济、生态系统和精神健康的根基。这个时代呼唤新的意识和新的集体领导能力以一种更为自觉、更有意识和更战略化的方式来迎合这种挑战。这种能力的培养也能让我们创造出一个更具发展潜力的未来。
照亮盲点
为什么我们在应对这个时代所面临挑战的时候遭遇到如此多的挫败？为什么我们今天陷入到如此多的泥潭中不能自拔？我们遭遇集体性失败的原因就是我们在领导力和转型变革（transformational change）的更深入层次上存在盲点。这种“盲点”不仅仅存在于我们的集体性领导力方面还存在于我们每天的日常社会化相互作用方面。我们对有效领导力和社会行动形成的震源大小（source dimension）还存在盲点。
我们对领导者做什么和他们如何做了解很多，但是我们对更深入的层级，他们这样操作的根源还知之甚少，而这正是“U型理论（Theory U）”所要尝试揭示的。
U：一个过程，五个运动
当领导者培养这种能力而接近其根源的时候，他们就会体验到未来就像它“希望要成为的样子”——这是一种我们称之为“自然流现（presencing）”的体验。这种体验经常伴随着一种为了迎合挑战和为了实现要成为一种其他不可能未来的理念。U型理论（Theory U）展示的是这种自然流现（Presencing）能力如何进行培养。
自然流现（Presencing）是一个拥有五个运动的旅程：
1、共同开始（co-initiating）：建构共同的意愿。停下来、聆听其他人的声音以及生命召唤你要去做什
么。
2、共同感知（co-sensing）：观察、观察、再观察。走向最具潜力的地方，聆听自己头脑中的声音，
并敞开胸怀。
3、自然流现（presencing）：与灵感和意愿的根源建立联系。到一个安静的地方，让自己内心的认知
自然涌现。
4、共同创造（co-creating）：为新事物建构原型。通过做用鲜活的例子展示未来的样子。
5、共同进化（co-evolving）：在生态系统中具体展现新事物。方便从整体中观察和行动。
就像图表所展示的那样，我们从U型的一侧向下走（把我们与我们体制幻想之外的世界链接在一起），走到U型的底部（把我们与从内部出现的世界链接在一起），然后再沿着U型的另一侧向上攀升（让世界产生新的事物）。
这个旅途中，在U型的底部存在着一个内心的门，它要求我们要放下一切不必要的东西。这个放手（letting-go）过程（对我们的旧我和小我）和接纳（letting-come）过程（我们未来最高的可能性：我们的大我）在我们与认知的深层次更远之间建立了一个微妙的关系。自然流现（Presencing）的本质就是这两个自我——我们目前的自我和我们未来最佳的大我——在U型的底部会合，然后开始彼此倾听对方并产生共鸣。
一旦一个群体跨过了这道门槛，那么一切都将会发生变化。群体的个体成员以及作为一个整体的群体都将开始在一个更高能量水平和更高未来可能性感知水平上运行。然后他们经常开始作为即将实现未来的有意手段发挥作用。
U型理论领导的7项能力
通过U型理论旅途可以培养7项根本的领导才能。
1、保留聆听的空间（Hold the space of listening）
U型的基本能力就是聆听。聆听其他人的声音，聆听自己的心声。聆听集体中发生了什么。有效地聆听要求创造一个开放的空间，这样其他人才能为整体贡献自己的力量。
2、观察（Observing）
悬挂（suspend）“判断声音”的能力是从推测走向真正发现的关键。
3、感知（Sensing）
为U型底部的自然流现（Presencing）体验所做的准备要求以下三个方面的和谐：开放的头脑、开放的心胸和开放的意愿。这个开放的过程并不是被动而是聚集在一起作为一个整体所进行的积极“感知（sensing）”。当一颗开放的心让我们从整体看待周围状况的时候，这种开放就会让我们开始与世界和二为一。
4、自然流现（Presencing）
这项能力连接着自我的最深层根源，将会让未来从整体中出现而不是从某个较小的部分或者特殊的利益集团中出现。
5、结晶（Crystallizing）
当一小群关键个人对一个项目的目标和结果贡献了自己力量的时候，他们意图的力量就创造了一个能够吸引让事情发生所需要人才、机会和资源的能量场。这个核心群体所发挥就是让整体走向清晰的作用。
6、建构原型（Prototyping）
从U型的左侧向下走要求敞开胸怀，并解决思想、情绪和意愿上的阻力；从右侧向上攀升要求思想、感觉和在实践应用与通过做中学习背景下的意愿的整合。
7、表现（Performing）
一位杰出的小提琴家曾经说过他无法在Chartres大教堂简单地演奏他的小提琴，为了公平地对待空间和音乐，他必须“演奏”整个空间，他称之为“宏小提琴（macro violin）”。同样地，组织为了能够在宏大层次上
表现：他们必须召集合适的演员（用同样价值链连接在一起的前台人员），并运用社会化技术让多个利益相关者聚集在一起从不断争论转向共同创造（co-creating）新事物。
U型理论-发现领导力中的盲点-1
我们生活在一个存在大量体制性失败（institutional failure）的时代，大家集体制造出没有任何人希望要的结果。气候变化、艾滋病、饥荒、贫穷、暴力、恐怖主义。我们社会、经济、生态环境和精神健康的基础都在遭受着很大的危险。
为什么我们在应对这个时代所面临挑战的时候遭遇到如此多的挫败？为什么我们今天陷入到如此多的泥潭中不能自拔？我们遭遇集体性失败的原因就是我们在领导力和转型变革（transformational change）的更深入层次上存在盲点。这种“盲点”不仅仅存在于我们的集体性领导力方面还存在于我们每天的日常社会化相互作用方面。我们对有效领导力和社会行动形成的震源大小（source dimension）还存在盲点。
我们对领导者做什么和他们如何做了解很多，但是我们对更深入的层级，他们这样操作的根源还知之甚少。
成功的领导者依赖于他们面临任何状况时所具备注意力和意图的质量。两个身处同样环境的领导者即使做同样的事情也有可能会产生出完全不同的结果，这取决于他们各自运营的时候内心存在的差异。Otto Scharmer是从汉诺威保险公司（Hanover Insurance）首席执行官Bill O’Brien那里认识到这一点的。当Otto Scharmer让他总结一下在领导深刻变革过程中最重要的学习经验的时候，他回答说，“干预的成功依赖于干预者的内在状况。”领导者内心的性格类型对于我们来说是有些难以捉摸的。针对运动员在准备体育比赛时头脑中思想和想象的研究已经开始设计用以提高运动员的运动表现。顶级体育运动员都对专注力和心理意识有很深的认识。比如，NBA历史上曾经最成功的篮球队波士顿凯尔特人（曾经在13年中赢得11次总冠军）的核心球员Bill Russell这样描述自己在赛季中的体验：
有时凯尔特人队的比赛会沸腾起来，这样比赛就不仅仅是一场体力甚至脑力的比赛，而更具有了迷人魅力。这种感受是很难去描述的，而且我肯定自己在比赛的时候从来没有谈到过。当这一切发生得时候，我可以感觉到自己的比赛水平提升到一个新的高度。这种时刻有时很难碰到，但是有时又会持续5分钟甚至整个赛季……
在这种特殊阶段，所有奇怪的事情都会发生：比赛已经达到了白热化的激烈程度，然而我却不知怎么地感觉不到竞争的存在，这本身就非常令人惊奇。我会拼尽自己所有的体力和努力，在跑动的时候有时会感觉自己都快把肺压瘪了，但是我从来不会感觉到疼痛。比赛会进行得非常快速，每次挡拆、传切都令人感到惊奇，然而，这从来都没有让我出乎意料。在我看来好像就是在以慢动作进行比赛。在这期间，我几乎可以感觉到下节比赛会如何进展以及下次会在哪里投篮……我的预测可以持续是正确的，我会总是感觉到自己不但对凯尔特人队在内心了如指掌，而且对对手球队的所有球员也是如此。[William F. Russell，《Second Wind：The Memoirs of an Opinionated Man》，1979]
但是在管理领域和领导转型变革（transformational change）中，我们对这种内心的尺度还知之甚少，我们也很少会从内心向外地应用特别的技巧去提高管理表现。我们对这种知识的匮乏造成了我们在管理和领导方面存在着的盲点（图表1）。
U型理论-发现领导力中的盲点-2
放慢脚步去认识
从核心上讲，领导就是对个人和群体如何参与到周边的环境并随后对它做出反应进行塑造和调整。但是绝大多数的领导者无法识别出在他们组织内使用的注意力结构性习惯，更别说去改变了。
学习在众多其他事情中识别在一个商业文化中所要求的注意力习惯，需要我们具备特别的聆听能力。通过对人们在组织内的相互作用超过十年的观察，Otto Scharmer已经总结出著名
的四种不同的聆听类型：下载式聆听（downloading）、事实式聆听（factual listening）、移情式聆听（empathic listening）和创造性聆听（generative listening）。
聆听1：下载式（Downloading）
“是的，我已经知道了。”Otto Scharmer把这种聆听的类型称之为下载式聆听（downloading）——通过再次确认自己的习惯性判断进行聆听。当你听到的所有事情都印证了你所已经知道的，你就是在进行下载式聆听。
聆听2：事实式聆听（Factual）
“噢，快看那！”这种聆听类型就是事实式的或者客观主导式的：通过关注事实、新奇或者不确定的数据进行聆听。你关闭了自己内心的判断声音，关注于与你已经知道的有什么不同。事实式聆听是好科学（good science）的基本模式。你让数据向你说话，你询问问题，然后对你所获得回应非常认真仔细。
聆听3：移情式聆听（Empathic）
“噢，是的，我完全了解你的感受。”更深层次的聆听是移情式聆听。当我们参与到真正的交谈中并投入高度的专注力，我们就会发现在我们聆听开始的地方发生了深刻的转变。我们从观察事物、数字和事实的客观世界（“它世界it-world”）转向了聆听自我生命和进化发展（“你世界you-world”）的故事。有时当我们说“我知道你的感受”的时候，我们强调是一种精神层面的知道或者抽象的知道。但是这要求一颗开放的心真正去感受其他人的感受。一颗开放的心给了我们与其他人内心感受直接联系的移情能力。当这一切发生得时候，我们就进入到关系的一个新领域，我们忘记了自己的议事日程，开始观察这个世界通过其他人的眼睛是什么样的。
聆听4：创造式聆听（Generative）
“我无法用语言表达我体验到了什么。我的整个人都放慢了下来，我感觉到更为安静以及感觉到更为真实的自我。我感觉与比自我更大的某种事物联系在一起。”这种聆听类型把我们自己与更深层的涌现领域连接在一起。Otto Scharmer称这个层次的聆听为“创造式聆听（generative listening）”或者从未来可能的涌现领域中聆听。这个层次的聆听要求我们用开放的意图（will）——我们的能力与会出现的未来最高的可能性联系起来。我们不再寻求什么外在的东西，我们不再对面前的某个人移情。“融洽”或者“优雅”是与这种体验感受最为接近的字眼。
当你从聆听1（下载式聆听downloading）开始的话，谈话再次确认的是你已经知道的事情。你再次确认了你的思想习惯：“他还是又走了”。当你从聆听2（事实式聆听factual listening）开始的话，你不确定你所知道的事情，并注意到还存在一些新的东西：“孩子，你今天看起来很与众不同！”当你从聆听3（移情式聆听empathic listening）开始的时候，你的想法已经转向（redirect）去通过别人的眼睛观察周围：“孩子，是的，现在我真的理解了你对它的感受，现在我也可以感受它了。”最后，如果你从聆听4（创造式聆听generative listening）开始的话，你就经历了一次微妙而且深刻的变革，把你与任职的深层根源联系在一起，这包括有关你可能的最好未来和自我的知识。
深度注意力和知晓
为了成为一名有效的领导者，我们必须首先从我们正在运作的事务中认识这个领域或者它的内在。在Otto Scharmer所撰写的《Theory U：Leading from the future as it emerges》一书中，作者提出了四种“注意力场结构（field structures of attention）”，这将会导致我们四种不同的做事方式。这些不同的结构不仅仅会影响我们的聆听方式而且还会影响群体成员之间的沟通方式，以及制度如何形成它们的权力架构。
图表2中的四列描绘了人们通常认识社会领域的四种基本的元过程（meta-processes）：
● 思考（个人）
● 交谈（群体）
● 结构化（制度）
● 生态系统和谐（全球系统）
阿尔伯特·爱因斯坦（Albert Einstein）就是以擅长解决那些不能用制造出难题同样水平的观念去解决的难题而闻名世界的。如果我们利用最能反映19世纪和20世纪（领域1和领域2）现实的头脑去解决我们21世纪所面临的挑战的话，我们只会不断遭受挫败、愤世嫉俗和恼怒。我们个人和集体关注外在状况的方式决定了系统的走向以及系统出现的方式。在个人、群体、制度化和全球化所有四个层次上，从在症状层面（领域1和领域2）上的反应式反应和快速修复到解决系统性根本问题（领域3和领域4）的创造性反应（generative responses）是我们这个时代所面临的最大的一个重要的领导挑战。（本文讨论的主要是个人的领导力，如果要了解更多的与U型理论相关的群体和制度化领导，还需要参阅《U型理论》一书。） U：一个过程，三个运动
为了从反应式的领域1或者领域2转向创造式的领域3或者领域4，我们必须开始一个旅程。几年前，Otto Scharmer在一次设计用以推动深刻创新和变革的访谈项目中听到很多实践者和有思想的领导者描述了这个旅程的核心元素。圣塔菲研究所（Santa Fe Institute）经济学领域的创办人布莱恩·阿瑟（Brian Arthur）向Otto Scharmer和他的同事Joseph Jaworksi 说，对他来说，认知有两个截然不同的根源。一个是对现有框架（下载式downloading）的应用，另外一个是通过一个人的内在知识。所有在科学、商业和社会方面的真正创新都是以后者为基础的，而不是以“下载（downloading）”为基础的。于是Otto Scharmer问他，“你是如何做到的？如果我希望作为一个组织或者作为一个个人去学习，我必须去做什么？”在Brian Arthur对Otto Scharmer的回答中给我们提供了三个运动。
第一个运动他称之为“观察、观察、再观察（observe，observe，observe）”。意思是停止下载开始聆听。意思是在我们应对周边状况最有潜力的地方放弃我们习以为常的运作和投入自己的方式。
Arthur指出第二个运动是“退省和反思（retreat and reflect）：让内在认知涌现”。这要求我们要让内心实现宁静，只有这样认知才会浮出表面。我们聆听在“观察”的时候所学习到的所有东西，我们听取什么会涌现。我们对自己的角色和旅程投入特别的注意力。
Brian Arthur说第三项运动是“立即行动（acting in an instance）”。这意味着为了通过做的方式揭示未来的模样我们要对新事物塑造原型，创建一条允许我们实际进行测试和试验未来的小型降落跑道。
Otto Scharmer把观察与观察、通向你的宁静和认知根源、立即行动整个过程称之为U过程，因为整个过程可以被描绘和理解成为一个U型的旅程。
U型理论-发现领导力中的盲点-3
一项新的社会技术：7项领导能力
但是为什么U型旅途很少在制度内通行呢？因为它要求一个内心的旅程和艰苦的工作。一个团体、组织或系统能够顺利通过整个U过程需要具备一项新的社会技术。就像在图表3中所显示那样，这项社会技术以核心群体必须培养的7项必备领导能力为基础。
● 保留空间（Holding the space）
● 观察（Oberving）
● 感知（Sensing）
● 自然流现（Presencing）
● 结晶（Crystallizing）
● 建构原型（Prototyping）
● 表现（Performing）
1、保留空间：聆听生命召唤你去做什么
领导者必须创造或者“保留”一个能够邀请其他人进入的空间。关键是要保留一个聆听的空间：给你自己（声明召唤你去做的）、给其他人（特别是那些与生命的召唤相关的其他人）以及给你所召集起来的集体中所涌现的。但是它还要求很多的意图。你必须把你的注意力集中在群体的最高可能性未来上。
2、观察：利用你开放的头脑
你在用开放的头脑（open mind）进行观察的时候还要悬挂起你的判断声音（voice of judgment，简称VOJ）。悬挂你的判断声音VOJ意味着要放弃根据以往的经验进行判断的习惯。悬挂你的判断声音VOJ意味着要为探究和疑惑开辟新的空间。如果没有悬挂判断声音的话，尝试走进最有潜力的地方是无用的。
例证：1981年，来自福特汽车公司的一个工程师团队参观了一个运转着“精益（lean）”丰田生产系统的丰田的工厂。虽然这些福特工程师直接接触到丰田革新性的新生产系统，但是他们无法“看清”或者分辨摆在他们面前的是什么，于是断言他们自己看到的是一场生产表演，因为他们看不到任何库存，他们猜想自己没有看到一个“真正的”工厂。这些工程师的反应让我们明白了想把头脑中已有的理念和想法抛弃掉是多么的困难。
3、感知：与你的心相关联
敞开你的心胸（opening your heart）就可以与变革的深层力量建立联系。Scharmer曾经在诺基亚公司询问过一位成功的高层管理者，想分享她最重要的领导实践。她的团队可以一
次又一次地预见到科技和背景方面的变革，他们可以一次又一次走到变化的前面。那么她的答案是什么？“我使开放的过程变得更为容易。”这就是从U型左侧向下走的本质——使开放的过程变得容易。这个过程包含三个元素的协调：开放的头脑、开放的心和开放的意愿。开放的头脑对我们绝大多数人是比较熟悉的，其他的两个能力是我们比较陌生的领域。
为了更多地了解这些陌生的领域，Scharmer拜访了美国伯克利加州大学（University of California）的心理学家Eleanor Rosch，她通过比较这两种类型的认知解释它们之间的不同。第一个就是所有常规认知科学的基础分析性知识。另一种知识是与开放的心和开放的意愿相关的，是“开放的，而不是有局限的；一种无条件价值的感觉，而不是有条件的无用，是知识本身的内在部分。”Rosch说从这种知晓类型得到的行动结果，“需要是自发无意识的，而不是决策制定的结果；由于它是以被自身更大的整体为基础的，所以它是慈悲的；它还可以具有令人惊奇的效力。”
4、自然流现：与你的自我和意愿的最深根源相关联
一颗开放的心可以让我们从整体看待周围的状况，而开放的意愿则可以让我们开始从即将出现的整体展开行动。
丹麦雕塑家和管理咨询顾问Erik Lemcke向Scharmer描述了他对这个过程的体验：“在与一名知名雕塑家合作了一段时间后，当事情发生变化的时候来到了一个特别的时刻。当变化的时刻到来的时候，不再仅仅是我自己在进行创作。我感到自己与内心很深的某种东西连接在一起，我的手与这个力量一起在进行共同创作。与此同时，随着我的感知力在扩展，我感到自己充满了爱和关怀。我在用一种不同的方式感知事物。我直觉地知道自己必须去做什么，我的双手知道形状该如何塑造。跟随这个指引我可以很容易地进行创作。在这些时刻，我充满了强烈的感激和谦逊的感觉。”
5、结晶：通向意图的力量
成功项目和令人鼓舞项目背后的故事，无论规模大小，经常都有一个相似的故事线索——少数几个关键人物致力于项目的目标和结果。这些全身心投入的核心群体然后带着项目的意图走向世界，创造出一个能量场去吸引那些足以让目标结果实现的人才、机会和资源。这样发展的势头就建立起来了。这个核心群体扮演的就是让整体去实现目标的推动力。
曾经创办过6家非常成功公司的Nick Hanauer在一次访谈中曾经告诉Joseph Jaworski和Otto Scharmer：“我最喜欢的一句格言是玛格丽特·米德（Margaret Meda）所说的‘永远不要怀疑一小群有思想的、有奉献精神的人士能够改变世界的说法。’如果只有一个人，是
有些困难，但是如果你再给这个人配上4到5个人，或者更多人，你就有了与世界抗争的力量。突如其来，你就具有了让内在的人和东西都变成现实的动能。”
6、建构原型：整合头脑、心和双手
学习整合头脑、心和双手的建构原型技巧。为了帮助一位找不到挥杆感觉的高夫球选手，小说和电影《The legend of bagger vance》中的大师级教练建议，“用你的双手去寻找——不要只是去想和感受。手中的智慧要比头脑中的智慧更伟大永远是正确的。”
这个建议传达了一条如何在U型右侧运作的关键原则。从U型的左侧向下走是要开放，解决思想、情感和意愿所带来的阻力；而从U型的右侧向上攀升则是有意重新整合头脑、心和双手的智慧。就像在U型左侧向下走的过程中会遇到诸如判断的声音（voice of judgment，简称VOJ）、嘲笑挖苦的声音（voice of cynicism，简称VOC）和恐惧的声音（voice of fear，简称VOF）的内在敌人，从U型右侧向上攀升的过程中所遇到的敌人是三种运作的旧模式：没有即兴创作和留心的执行（反应式行动）；没有意愿去行动的无休止反思（分析麻痹）；以及没有来源和行动的谈话（废话-废话-废话）。这三个敌人具有相同的结构特征，不是平衡头脑、心和双手的智慧，而是三个中一个占据首要地位——无心行动中的双手、无休止反思中的头脑、无休止联网的心。
把一个人最佳可能的未来与创造强大的突破连接起来要求学习使用心和双手的智慧，而不仅仅是头脑的智慧。
7、表现：演奏宏提琴
当Otto Scharmer让小提琴家Miha Pogacnik描述一下自己音乐体验中重要时刻的时候，他向Scharmer讲述了他在Chartres大教堂举办的第一次音乐会。“我感到大教堂几乎要把我踢出去了，她向我喊道，‘出去！’由于我当时很年轻，我所要做的就是我一直在做的事情：仅仅在演奏我手中的那把小提琴，但是随后我意识到在Chartres大教堂内我就不能仅仅只是在演奏我的那把小提琴了，我必须演奏‘宏提琴（macro violin）’。小提琴是你手中的乐器，而宏提琴是围绕在你身边的大教堂。Chartres大教堂完全是按照音乐的原则建造的，演奏宏提琴要求你从另外一个地方、从外缘去聆听和演奏。你必须从内心超越你自己去聆听和演奏。”
今天绝大多数系统、组织和社会缺乏两个能够让我们演奏宏提琴的必要元素：（1）能够召集合适演员（通过相同价值链彼此联系在一起的前台人员）组合的领导者，（2）能够让多个利益相关者聚集在一起从争论转变为共同创造新事物的社会技巧。
总的来说，U型理论（Theory U）描绘的是领导力的隐含尺度——领导者运作的内心。今天发生的深刻变革不仅仅要求心智模式的转变，而且还要求意愿的转变和心的转变。Otto Scharmer已经把这种深度的转变称之为“自然流现（presencing）”，自然流现presencing 一词是“presence（出现）”和“sensing（感知）”的组合词，指的是注意力的高度专注程度，能够让个人和群体从他们感觉希望要出现的可能未来空间开始操作，能够让转变这种今天领导的本质变得更为容易。
文章源引于https://www.wendangku.net/doc/c414282178.html,/s/blog_552912ef01009znq.html 雨林茶
u型理论读书心得
u型理论读书心得 u型理论读书心得篇1 《U型理论》内容简介：我们生活在一个体制化失败的 时代，需要崭新的意识和集体领导能力。在这本开创性的著作中，奥托?夏莫邀请我们一起以全新的视角审视世界，探索一种革命性的领导方式。关注的对象和关注的方式是创新的关键所在，而阻碍人们有效关注的原因，是我们没有完全理解关注和意图产生的内在场境，并与之建立连接。这就是夏莫所说的盲点。穿过夏莫的U型过程，我们有意识地接近盲点，并学会了与真实的大我知识与灵感最深层的源泉建立连接。这就是在当下(presencing)，是夏莫结合了当下(presence)和感知(sensing)两个概念创造的一个术语。在对150多名实践者和思想领袖长达10年的研究、行动学习和访谈的基础上，U型理论提供了丰富多彩、引人入 胜的故事和例证，收录了许多练习和实践，帮助领导者以及整个组织转变意识，与未来最佳可能性建立连接，并获得创造未来的能力。 U型理论读后感，来自当当网上书店的网友：尽管很多人都赞同爱因斯坦的观点：问题不能在其所产生的意识层面上得到解决，但是核心问题是如何转变这一观点。U型理论结合实践提供了一个独特的整合视角，来解决当今世界所面临的诸多议题。 u型理论读书心得篇2 个人意愿与集体结果之间的鸿沟。 若想依照正在生成的未来作出对应，就要求我们必须转变行为发源的内在场所。我们必须暂悬惯有的判断力，使注意力转向，放下过去，融入想要通过我们生存的未来，令其变为现实。
环境的变化越巨大，我们就越无法依赖过去的模式。这也就意味着我们更加需要学着去关注并融入正在形成的未来可能性。 精神文化鸿沟根源于自我self和大我Self的分离。代表了我们的行为与我们到底是谁之间渐行渐远。正外部性流向顶端，负外部性流向低端 Albert Einstein observed, The significant problems we faced cannot be solved at the same level of thinking we were at when we created them 文章开始大谈3个鸿沟，及生态鸿沟、社会鸿沟和精神文化鸿沟。我对前两个鸿沟不以为然。所以对他所谓的几个泡沫直接略过。 1.0国家集权等级与控制传统意识。 2.0自由市场市场与竞争自我系统意识。 3.0社会市场网络和协商利益相关者意识。 4.0共创从整体观察和行动生态系统意识。 基于觉察的集体行动(Awareness-based collective actions)，该行动不再使用我们习以为常的就有集体化模式，即领导层由上至下强制灌输集体意识的金字塔模式，而是使用更加趋于水平化的新模式，其中每一个个体节点都能够关注他人的利益。 《第五项修炼》(The fifth discipline) 汉诺威保险公司前任首席执行官：一项干预措施的成功与否取决于干预者的内在状态(Interior condition)。 从正在生成的未来引领变革 自然流现(Presencing)有机融合了感知(Sensing)和在场(Presence)。 自然流现的原则
U型理论
U型理论：让学习逾越精神的鸿沟 访美国麻省理工学院奥托夏默博士 作者：程冠军来源：学习时报字数：4384 编者按：日前，浙江省委组织部与清华大学联合举办了一期领导干部“U型理论”培训班。U型理论是美国麻省理工学院的奥托夏默博士对学习型组织研究试验时，发现并开创的一个新的学习理论。在清华大学，本报记者对U型理论的创始人奥托 专访。 为改变而学习 记者：浙江省委组织部与清华大学联合举办的领导干部的U型理论培训班收到了非常好的效果。您与彼得鸰圣吉先生专程来参加结业典礼，足见您对这个培训班非常重视。U型理论是不是学习型组织的升级版？ 奥托夏默：浙江省委组织部与清华大学联合举办的这个领导干部的U型理论培训班，是U型理论第一次在中国进行试点。起因是前不久，我在印度尼西亚搞了一个试点培训班，非常成功。新加坡佳通轮胎集团的林美金女士对这个项目十分推崇，她是在参加了印尼的学习之后，感觉收获非常大，才决定把这个项目介绍到中国的。U型理论在非洲、欧洲、南美、印尼、美国等50多个非营利组织里都做过测试，均取得了非常满意的效果。U型理论可以说是学习型组织的深化扩展版，它不但包含了学习型组织的内容，而且还有更深更广层面的东西。U型理论是教给我们打开思维、打开心灵、打开意志的一种理论，这也是提升领导力的关键。只有如此，才能让我们从更广的层面跨界合作,解决社会的系统问题。 这次培训整个课程的编排也是一个U型，从理论到实践，从国内到国外，从社会到大自然，整整4个月的探索之旅，目的是让学员在新的环境里去聆听，换位思考，然后进行个人反思。每个学员都发挥了自己的创新力、领导力和执行力，学员们一共做了5个案例，都是用U型理论来解决问题的，试验结果表明很成功。在这次课堂里播下的种子正在生根发芽。 U型理论的提出 记者：您的U型理论提出来有多少年了？U型理论与彼得騠圣吉先生的学习型组织理论有什么不同? 奥托夏默：U型理论真正提出来是1999年，它与学习型组织理论是互补的。18年前，我在麻省理工学院彼得圣吉创建的学习中心做研究时就发现，彼得 时候，有些案例很成功，也有一些不成功。这时我突然想，一样的工具，为什么有些组织就能成功，有些就不成功呢？答案是：一个领导者，如果他想作出改变就会成功，否则就不会成功。一说到领导者或领导力，我们就说这个领导做了什么，怎么做的。U型理论不是看做什么，怎么做，而是让我们进入更深层次的“源头”。彼得得圣吉和我在过去几年所做的研究发现：学习是从两个点产生的。这两个点一个是过去，一个是未来，也就是说一类的学习是从过去的学习，一类是从未来的学习。学习型组织的学习是向过去学习，经验式地学习。但是，面对当今的挑战，只是从过去学习是不够的。所以过去15年里面，我所研究的课题是如何在未来呈现的时候，从“未来”学习，来解决未来的问题。这就是U型理论产生的动因。 U型理论的四个层面 记者：未来是还没有发生的事物，我们怎么可以向没有发生的事物学习呢？您的U型理论中有一个关于改变的四个层面，请您介绍一下这四个层面的具体内容。 奥托夏默：我调研了150多位当今世界上的创新家、思想家们。我发现，这些成功者不只是从过去的经验学习，更重要的是他们会在未来趋势初露端倪的时候去感悟，然后再做
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教育心理学期末精彩试题库
教育心理学
教育技术教育心理学练习题 一、单项选择题 1、所谓具有广泛迁移价值的材料是指（） A、最新的内容； B、最形象、生动的内容； C、事例或案例； D、学科的基本概念与原理 2、关于智力与学业成绩关系的正确陈述是（） A、智力越高，学业成绩越好； B、在所有因素中，智力是影响学业成绩的最重要因素 C、中等智力水平的学生学业成绩最好； D、智力与学业成绩存在中等程度的正相关 3、“学会如何学习”实质上是指（） A、培养对学习的浓厚兴趣 B、学会在适当的条件下应用适当的认知策略。 C、掌握系统的科学概念与原理 D、掌握大量而牢固的言语信息 4、奥苏伯尔提倡在教学中采用“先行组织者”这一技术，其精神实质是（） A、强调直观教学 B、强调新知识与学生认知结构中原有的适当知识的相互联系。 C、激励学生的学习动机 D、引导学生的发现行为 5、在维纳的归因理论中，属于内部而稳定的因素是（） A、努力； B、能力； C、难度； D、运气 6、提出“试误说”学习理论的心理学家是（） A、斯金纳； B、桑代克； C、巴甫洛夫； D、布鲁纳 7、某教师对喜欢打小报告的学生采取故意不理会的方式，这是一种（） A、正强化 B、负强化 C、消退 D、惩罚 8、下面能反映个人品德的行为是（）。 A、他每天坚持把卧室打扫得干干净净； B、他总是烟酒不离； C、营业员不小心找错了钱，他主动退还； D、他有病也不去看医生 9、在日常经验中感到，形象材料比抽象材料保持牢固，这种现象最可能的解释是（） A、双重编码理论； B、加工深度说； C、图式理论； D、知识分类学习论。 10、研究表明，学习成功的儿童往往对学习抱积极态度，学习屡受挫折的儿童对学习抱极 态度。这种现象的最合理的解释是（） A、效果律； B、经典条件反射； C、认知失调； D、社会学习论 11、某同学背一首诗，读12遍刚好成诵，要取得最佳的记忆效果，他应该继续读（）
发展经济学复习重点
名词解释3*5=15分单选1*20=20 辨析6*2=12 简答7*6=42 论述二选一1*11=11 发展经济学复习题 一：名词解释 ①罗斯托“起飞”理论:他将人类社会经济发展的六个阶段：传统社会、起飞准备阶段、 起飞阶段、成熟、高额消费、追求生活质量。 要实现经济起飞，他认为必须具备三个条件： 条件一：较高的资本积累率 条件二：建立和扩展主导部门(有关联效应) 条件三：合理的政治、社会制度 ②经济增长:是指一个国家一定时期产品和劳务的实际产量的增长，可以用GNP、GDP等总 量或其人均数来衡量。 ③库兹涅茨效应:假定收入分配在经济增长之前是平等的： 初始阶段，收入分配出现不平等。 随着经济增长，收入分配不均的状况逐渐缓解， 经济达到一定水平，各部门劳动生产率和收益差别缩小后，收入分配才变得较为平等。 这一规律被称为“库兹涅茨效应”（Kuznets Effect）为“倒U形曲线”。 ④物质资本:是指包括厂房、机器设备、存货、交通运输设施等在内的由有形的物质投资 所形成的物质生产要素。 ⑤人力资本:人力资本就是体现在劳动者身上的，以劳动者的数量和质量表示的非物质资 本。人力资本投资能有效地增加劳动者的技能，提高劳动生产率和经济效益。 ⑥智力外流:指发展中国家在国内完成学业后的高级专门人才从母国迁移到其他国家定居 或工作的一种国际移民活动 ⑦技术进步:新知识创造、新技术发明在社会生产中得到推广应用，并产生物质财富增值， 从而不断提高社会经济效益的全部过程。包括：科学研究的新进展、新科技成果的推广应用和管理方法的改进，以及社会生产者本身的知识进展。 ⑧技术创新:是由创新主体-企业所启动和实践，以成功的市场开拓为目标导向，以新技术 设想的引入为起点，经过创新决策、研究与开发、技术转化与技术扩散等环节或阶段，从而在高层次上实现技术和各种生产要素的重新组合及其社会化和社会整合，并最终达到改变技术创新主体的经济地位和社会地位的社会行动或行动系统。 ⑨适用技术:发展中国家应根据理性判断，考虑本国的实际情况，选择最适合本国国情的 技术。适用技术可以是高级、先进技术，也可以是中间技术甚至低级技术，只要满足三个目标：环境目标、社会目标和经济目标 发展中国家在技术选择时，要根据本国资源禀赋现状、社会文化传统、经济发展水平、市场容量和技术吸收及创新能力等因素，选择适宜的技术，以通过引进技术来推动技术进步，从而获得最佳效益，促进经济发展。 ⑩可持续发展:①在不牺牲未来几代人需要的情况下，满足我们这代人的需要（国际环境发展委员会，1978）。②既满足当代人的需求，又不损害后代人满足需求的能力。（联合国环境署，1989） ?二元经济结构:绝大多数发展中国家的经济中存在着截然不同的两个部门：传统的占优势地位的农业部门与刚刚开始起步的现代的工业部门。从地域上看，前者位于农村，后者一般位于城市。发展中国家这种传统经济与现代经济的并存，就是二元结构。 ?农业剩余劳动力:边际生产率极低甚至为零的那部分劳动力
U型理论下的领导力和执行力
“U型理论下的领导力和执行力”企业剧场实战工作坊 ——在剧场中实战领导力，在U理论下实战执行力 培训对象： 企业总经理、副总、各部门总经理、总监 课程特色： 企业剧场以“人人是主角，人人有能力，人人能参与”为理念，以“剧场美学，团体动力和企业故事”为三要素，以开放性、参与性、主体性的培训理念，透过剧场游戏，自信表达和沟通以及集体创作团队故事舞台剧进行内部观演互动来达成培训目标。企业剧场有效地把行知思维与学习者的情感体验有机结合在一起，并在这一过程中促使学习者的角色发生转换，成为积极主动的学习主体，并通过剧场模拟演练强化这种培训效果。 关于U型理论：“U型理论”是西方学习型组织之父彼得圣吉的合作伙伴奥托夏默博士在对学习型组织进行研究试验中，发现并开创的一个新的学习理论。“U型理论”与学习型组织理论是互补的，它把人的科学的思维活动形象地比喻成一个U型。“U型理论”提出了关于改变的四个层面：第一层是被动反应。第二层是改变系统。第三层是改变框架。第四层是重新生成，也就是变“源”。奥托?夏莫——麻省理工学院斯隆管理学院高级讲师，组织学习运动先驱，在当下研究所的创始主席。同时也是赫尔辛基经济学院创新与知识研究中心客座教授。他还是《第五项修炼?心灵篇》一书的合著者，曾为戴姆勒、普华永道、富士通等公司合作设计并实施了一系列广受好评的领导力项目。
课时安排：6小时内容： 工作坊内容： 将U型理论结合企业实际案例进行情景化故事化，以U理论为指导提升中高层干部的领导力和执行力。 工作坊议程 9：00～9：20 暖身开场，15秒以三个终极问题做自我介绍. 9：20～10：20走过企业发展的风景线“我来也”之单人表演：回顾自己的人生轨迹和在企业的发展历程。在音乐中每个人按照自己的路线图用身体动作表达，最终抵达当下。10：40～12：00 领导者的故事之U型对话剧场：企业舞台上角色倾听的四个层次：下载、辩论、对话、自然流现以及三种声音：评判之声、嘲讽之声、恐惧之声。将参加人员分为三组，1组讲述当前工作面临挑战的故事，1组按照四个层次进行回应，1组按照三种声音进行介入。每组每次派代表进行。 13：30～16：30 执行力发展三阶段之U型即兴剧场：第一个阶段是观察、观察、观察，第二个阶段是静修和反思，允许内在觉知去涌现。第三个阶段是将原型计划付诸实施。 所有参加者参与选择一个对话剧场中的挑战者的故事，参加者分为三组，每组呈现一个阶段，集体完成挑战者在U型中的转变。 16：30～17：30 走过U型旅程之后的回望和展望：万花筒，落实到企业行动计划。
发展经济学复习重点
名词解释3*5=15分单选1*20=20 辨析6*2=12 简答7*6=42 论述二选一1*11=11 发展经济学复习题 一：名词解释 ①罗斯托“起飞”理论:他将人类社会经济发展的六个阶段：传统社会、起飞准备阶段、 起飞阶段、成熟、高额消费、追求生活质量。 要实现经济起飞，他认为必须具备三个条件： 条件一：较高的资本积累率 条件二：建立和扩展主导部门(有关联效应) 条件三：合理的政治、社会制度 ②经济增长:是指一个国家一定时期产品和劳务的实际产量的增长，可以用GNP、GDP等 总量或其人均数来衡量。 ③库兹涅茨效应:假定收入分配在经济增长之前是平等的： 初始阶段，收入分配出现不平等。 随着经济增长，收入分配不均的状况逐渐缓解， 经济达到一定水平，各部门劳动生产率和收益差别缩小后，收入分配才变得较为平等。 这一规律被称为“库兹涅茨效应”（Kuznets Effect）为“倒U形曲线”。 ④物质资本:是指包括厂房、机器设备、存货、交通运输设施等在内的由有形的物质投资 所形成的物质生产要素。 ⑤人力资本:人力资本就是体现在劳动者身上的，以劳动者的数量和质量表示的非物质资 本。人力资本投资能有效地增加劳动者的技能，提高劳动生产率和经济效益。 ⑥智力外流:指发展中国家在国内完成学业后的高级专门人才从母国迁移到其他国家定 居或工作的一种国际移民活动 ⑦技术进步:新知识创造、新技术发明在社会生产中得到推广应用，并产生物质财富增值， 从而不断提高社会经济效益的全部过程。包括：科学研究的新进展、新科技成果的推广应用和管理方法的改进，以及社会生产者本身的知识进展。 ⑧技术创新:是由创新主体-企业所启动和实践，以成功的市场开拓为目标导向，以新技 术设想的引入为起点，经过创新决策、研究与开发、技术转化与技术扩散等环节或阶段，从而在高层次上实现技术和各种生产要素的重新组合及其社会化和社会整合，并最终达到改变技术创新主体的经济地位和社会地位的社会行动或行动系统。 ⑨适用技术:发展中国家应根据理性判断，考虑本国的实际情况，选择最适合本国国情的 技术。适用技术可以是高级、先进技术，也可以是中间技术甚至低级技术，只要满足三个目标：环境目标、社会目标和经济目标 发展中国家在技术选择时，要根据本国资源禀赋现状、社会文化传统、经济发展水平、市场容量和技术吸收及创新能力等因素，选择适宜的技术，以通过引进技术来推动技术进步，从而获得最佳效益，促进经济发展。 ⑩可持续发展:①在不牺牲未来几代人需要的情况下，满足我们这代人的需要（国际环境发展委员会，1978）。②既满足当代人的需求，又不损害后代人满足需求的能力。（联合国环境署，1989） ?二元经济结构:绝大多数发展中国家的经济中存在着截然不同的两个部门：传统的占优势地位的农业部门与刚刚开始起步的现代的工业部门。从地域上看，前者位于农村，后者一般位于城市。发展中国家这种传统经济与现代经济的并存，就是二元结构。 ?农业剩余劳动力:边际生产率极低甚至为零的那部分劳动力
读书心得体会 u型理论读书心得
u型理论读书心得 通过《u型理论》学习，每个U型历程的最深处都是一个界点。针眼这个词指的是古耶路撒冷的一道窄门，商人如果想让骆驼通过这道门，就必须先把骆驼身上的货物都卸下来。下面是为大家收集整理的u型理论读书心得，欢迎大家阅读。 u型理论读书心得篇1 《U型理论》内容简介：我们生活在一个体制化失败的时代，需要崭新的意识和集体领导能力。在这本开创性的著作中，奥托?夏莫邀请我们一起以全新的视角审视世界，探索一种革命性的领导方式。关注的对象和关注的方式是创新的关键所在，而阻碍人们有效关注的原因，是我们没有完全理解关注和意图产生的内在场境，并与之建立连接。这就是夏莫所说的"盲点"。穿过夏莫的U型过程，我们有意识地接近"盲点"，并学会了与"真实的大我"——知识与灵感最深层的源泉——建立连接。这就是"在当下(presencing)"，是夏莫结合了"当下"(presence)和"感知"(sensing)两个概念创造的一个术语。在对150多名实践者和思想领袖长达20xx年的研究、行动学习和访谈的基础上，U 型理论提供了丰富多彩、引人入胜的故事和例证，收录了许多练习和实践，帮助领导者以及整个组织转变意识，与未来最佳可能性建立连接，并获得创造未来的能力。 U型理论读后感，来自当当网上书店的网友：尽管很多人都赞同爱因斯坦的观点："问题不能在其所产生的意识层面上得到解决"，但是核心问题是如何转变这一观点。U型理论结合实践提供了一个独特
的整合视角，来解决当今世界所面临的诸多议题。 U型理论读后感，来自卓越网上书店的网友：这本书是一个灵感。它解读了创新过程的奥秘。 u型理论读书心得篇2 个人意愿与集体结果之间的鸿沟。 若想依照正在生成的未来作出对应，就要求我们必须转变行为发源的内在场所。我们必须暂悬惯有的判断力，使注意力转向，放下过去，融入想要通过我们生存的未来，令其变为现实。 环境的变化越巨大，我们就越无法依赖过去的模式。这也就意味着我们更加需要学着去关注并融入正在形成的未来可能性。 精神文化鸿沟根源于自我self和大我Self的分离。代表了我们的行为与我们到底是谁之间渐行渐远。 正外部性流向顶端，负外部性流向低端 Albert Einstein observed, "The significant problems we faced cannot be solved at the same level of thinking we were at when we created them" 评：文章开始大谈3个鸿沟，及生态鸿沟、社会鸿沟和精神文化鸿沟。我对前两个鸿沟不以为然。所以对他所谓的几个泡沫直接略过。 1.0国家集权→等级与控制→传统意识。 2.0自由市场→市场与竞争→自我系统意识。 3.0社会市场→网络和协商→利益相关者意识。 4.0共创→从整体观察和行动→生态系统意识。
U型理论_中文
U型理 U型理论概述 奥图·夏默（Otto Scharmer）利用自己与多位世界上最有成就的领导者和改革者的合作经验，在自己的U 型理论（Theory U）中展示出群体和组织如何发展出可以创造出你所希望的未来的七项领导才能。 开发我们的集体才能 我们生活在一个存在大量体制性失败（institutional failure）的时代，大家集体制造出没有任何人希望要的结果。气候变化、艾滋病、饥荒、贫穷、暴力、恐怖主义，公共群体、自然和个人生活遭到破坏，而这都是我们社会、经济、生态系统和精神健康的根基。这个时代呼唤新的意识和新的集体领导能力以一种更为自觉、更有意识和更战略化的方式来迎合这种挑战。这种能力的培养也能让我们创造出一个更具发展潜力的未来。 照亮盲点 为什么我们在应对这个时代所面临挑战的时候遭遇到如此多的挫败？为什么我们今天陷入到如此多的泥潭中不能自拔？我们遭遇集体性失败的原因就是我们在领导力和转型变革（transformational change）的更深入层次上存在盲点。这种“盲点”不仅仅存在于我们的集体性领导力方面还存在于我们每天的日常社会化相互作用方面。我们对有效领导力和社会行动形成的震源大小（source dimension）还存在盲点。 我们对领导者做什么和他们如何做了解很多，但是我们对更深入的层级，他们这样操作的根源还知之甚少，而这正是“U型理论（Theory U）”所要尝试揭示的。 U：一个过程，五个运动 当领导者培养这种能力而接近其根源的时候，他们就会体验到未来就像它“希望要成为的样子”——这是一种我们称之为“自然流现（presencing）”的体验。这种体验经常伴随着一种为了迎合挑战和为了实现要成为一种其他不可能未来的理念。U型理论（Theory U）展示的是这种自然流现（Presencing）能力如何进行培养。