标杆管理的作用与分类

标杆管理的作用与分类

标杆管理的作用

1．追求卓越

2．流程再造

3．持续改善

4．创造优势，塑造核心竞争力

5．有助于建立学习型组织

标杆管理的分类

一.按标的不同分类

1.内部标杆管理

2.竞争标杆管理

3.功能标杆管理

4.流程标杆管理

二.按内容的不同分类

1.产品的标杆管理

2.过程标杆管理

3.管理标杆管理

4.战略的标杆管理

5.最佳实践标杆管理

三.按信息收集方法的不同分类

1.单向的标杆管理

2.合作的标杆管理

标杆管理的实施

一．标杆管理导入的必要条件

?高层管理人员的兴趣与支持

?对企业（产业或国家）运作和改进要求的充分了解

?接受新观念，改变陈旧思维方式的坦诚态度

?愿意与合作者分享信息

?致力于持续的标杆管理

?有能力把企业（产业或国家）运作与战略目标紧密结合起来

?（企业）能将财务和非财务信息集成供管理层和员工使用的信息

?（企业）有致力于与顾客要求相关的核心职能改善的能力

?追求高附加价值

?避免讨论定价或竞争性成本等方面的敏感内容

?不要向竞争者索要敏感数据

?未经许可，不要分享所有者信息

?选择一个无关的第三者，在不公开企业名称的情况下集成和提供竞争性数据?不要基于标杆数据而向外界贬低竞争者的商务活动

二．组织标杆管理的原因和常见的标杆管理领域原因：

1.战略规划

2.预测

3.创新

4.产品或流程比较

5．设定目标

常见的标杆管理领域

1.产品及服务

2.工作流程

3.支援功能

4.组织业绩

5.战略

三．实施标杆管理的核心：如何设计合理的标杆

1.与战略的关系

2.以流程的思路选择标杆

3.考虑时空因素

4．具有前瞻性

5.采用多指标体系

6.重视环境因素

7.选择合理的标杆对象

8.要有动态的标杆目标

四．标杆管理的推进步骤—米歇尔的5步骤模型

1.内部研究与初步竞争性分析

2.组成标杆管理团队

3.选定标杆管理伙伴

4.收集及分析信息

5.采取改革行动

标杆管理的问题及其突破方向一．针对忽视创新和服务对象的突破措施二．针对认识与操作不当的突破措施

1.混淆标杆管理和调查

2.认为预先存在共同的“标杆”

3.忽视服务和用户满意

4.过程太长，太过于复杂，管理失控

5.定位不准

6.未了解自己

7.基准对象选择不当

8.企图一蹴而就

标杆管理对我国企业的借鉴意义一．标杆管理在我国的发展

二．启示与建议

1.标杆管理应制度化，组织化

2.培育一种标杆企业文化

3．加快标杆管理网络和资料库建设

如有侵权请联系告知删除，感谢你们的配合！

对标管理指标及数据的意义作用

对标管理指标及数据的意义作用 随着全球化经济发展步伐加快，市场竞争格局愈加激烈，在瞬息万变的市场竞争环境中要想立于不败之地，企业必须寻找与新的竞争环境相匹配的经营管理模式。对标管理被视为企业管理活动中支持企业不断改进和获得竞争优势的最重要的管理方式，在同业对标中，对标数据起着重要作用。 泓冰标杆企业管理机构近年来专注对标数据统计研究，经过十几年的客户服务及项目经验，拥有各行各业指标体系及对标数据，包括能源、矿业、电力、制造、烟草等行业，涉及生产数据、销售数据、库存数据、固定资产数据等，为正在对标的企业单位提供专业数据服务。 对标管理中信息化技术的应用能够推动企业经营管理水平的提高，明确自身位置，找准自身差距，发现管理问题，运用对标数据，制定精益措施，实施针对性改进，促进管理水平提升。研究探索对标信息化平台建设，提升对标工作水平。标杆数据的收集和整理是标杆管理的重要基础，结合行业和自身特点对关键指标进行分解、通过多种技术手段进行科学的数据分析是对标数据库建设管理工作的重中之重。 标杆管理强调结合实践，以问题为导向，抓住关键问题去解决。标杆管理可以达到优化流程、量化管理、实现岗位创标建模、指标体系搭建、多部门协同作战、企业持续改进、实现创新落地等目的。其中核心的方法及工具包括：泓冰标杆四法及对标管理软件系统。 泓冰标杆四法： 泓冰标杆管理四法是陈泓冰老师在多年的学习、实践和思考过程中，总结、提炼出来的理论和方法，是标杆管理体系的重要组成部分。目前已被毕博、埃森哲等

国际著名咨询机构采纳并服务于其咨询实践。泓冰标杆管理四法的价值正逐步被全球企业界、管理学术界及公共机构所认知、重视与推崇。关于更详细的案例及使用方法，可参考陈老师的《标杆兴国》一书。 第一法——剪刀思维法 剪刀思维法：是指将发散思维、逻辑思维、交叉思维汇合而成的思维方式，有着剪刀一样一张一合的工作路径。它可以把事物进行发散的创想，然后有逻辑性、目的性地交叉，不断地沿着一条主线去延展，进而把复杂的事物形成自身的逻辑结构，不断的提出最行之有效的解决方案。 剪刀思维法的工作路径在对标管理中的具体应用，在于把任何复杂的管理工作及技术研发工作有效的梳理清楚，因此，也被称为对标管理第一思维法。 第二法——责任层级法 责任层级法：又叫“一域多层分析法”，在标杆管理中，它是一种按组织中各层级人员的职能来分析问题和解决问题的工作方法和工作路径。即：应用剪刀思维法把组织中所有相关的、类似的问题进行聚焦，聚焦成一个典型的“工作案例”，再把这个案例作为“交叉点”发散出去，分析案例中各层级的人员职能不足和应完善之处，寻找出系统的解决思路，使相关的、类似的问题从此得以解决。责任层级法在对标中可以得到广泛的应用，是一种有效地对标管理方法。 第三法——要素建模法 要素建模法:就是将管理中的各模块按层级分解，直至围绕各管理环节背后的关键要素来进行创标建模，使所有管理工作显性化，从而达到全面全环节管控到位。 要素建模法是标杆管理中的精髓，它的作用在于，不论战略问题和宏观问题，

各类广告媒介的分类与优缺点

广告媒介的分类与优缺点 一.户外广告 形式：招牌、广告牌、交通工具、霓虹灯等。例如墙体广告、户外展板、专题广告、户外显示屏、户外车体等 优点：针对性、选择性强，注意率、传读率、反复阅读率高。 缺点：成本高、传播面积小，信息容量小、动态化受到限制。 二.电视广告 形式：广告片，标版广告，赞助形式，栏目冠名，专题片，游动字幕 优点: 1.快速、直观，现在流行的"轰炸式营销"的有力推广手段。 2.随着现在公共交通上也有了流动电视，其覆盖面又大了很多，覆盖面是广告推广很关键的因素。 缺点： 成本高、干扰多，信息转瞬即逝，选择性、针对性较差。 1.广告的质量不好，可能给人以厌烦的感觉。 2.广告费用和投入较大，可能小公司承担不起。 3.假如产品有负面新闻，这是再投放电视广告会事得其反。 4.广告的虚假和不真成分过多就就会影响产品的推广。 三.广播广告 形式：插播，特约栏目，点播，广告歌，联播，地方广播。 优点在于信息传播迅速、及时，传播范围广泛，选择性较强，成本低。 缺点是只有声音传播，信息展露转瞬即逝，表现手法不如电视吸引人。 四.报纸广告 形式：常规报纸广告，特约栏目，软性广告， 优点主要体现在弹性大、灵活、及时，对当地市场的覆盖率高，易被接受和被信任。 缺点则主要在于传递率低、保存性差、传真度差、广告版面太小易被忽视，受众面有限。 五.杂志广告 形式：常规广告，赠品广告，嗅觉广告，隐形广告。 优点在于针对性强，选择性好，可信度高，并有一定的权威性，反复阅读率高，传读率高，保存期长。 缺点是广告购买前置时间长，有些发行量是无效的。 六.DM单 优点：人性化接触，被读率高，效果反应快易掌握，迅速，简便 缺点：受众者抗拒性大，企业所获取顾客资料质量欠缺，有滥发DM之失，导致DM成本高，DM之广告诉求不易掌握：

企业推行卓越绩效模式的作用及意义

企业推行卓越绩效模式的作用和意义 企业推行卓越绩效模式具有以下几方面的重要意义： （一）、对更新管理理念、步入现代优秀企业行列具有重要意义。 卓越绩效模式是世界成功企业管理经验的结晶和我国优秀企业 的共同追求，也是企业实现管理现代化的重要途径。通过对于卓越绩效模式的导入，可实现公司与世界一流的管理模式迅速接轨，成功借鉴世界一流公司的管理经验。 （二）、对实现公司战略目标具有重要意义。 通过推行卓越绩效模式，建立完善的标杆管理体系并实施推进，对提升公司综合竞争力将起到积极的作用。 （三）、对优化内部管理流程、整合管理方法、提升管理效率、完善绩效评价具有重要意义。 （四）、争创全国质量管理奖，树立卓越品牌形象，具有重要意义。

实施卓越绩效模式对企业的作用和意义 “卓越绩效标准”是一种实现企业卓越绩效的系统方法，它被国际上称为“企业成功的路线图”。实施卓越绩效模式对企业的作用和意义在于以下几个方面。 1．引导企业以系统的方法进行经营管理 “卓越绩效标准”内容包括七大方面：（1）领导、（2）战略、（3）顾客和市场、（4）资源、（5）过程管理、（6）测量分析改进、（7）经营结果。前面六大内容，是企业经营管理的六大“过程”，标准对其均提出了明确的要求，这些要求体现了企业经营管理的系统性，只有全面满足了这些要求，企业才会有卓越的“经营结果”。 2．促进企业实现管理创新 管理创新是卓越绩效模式的核心价值观之一。创新不仅仅在于研发和技术部门，同样适用于战略、人力资源、市场营销等管理领域。“卓越绩效标准”的各项要求充分体现了管理也是生产力的思想，并要求将管理创新融入到企业文化和日常工作中。 3．促使企业不断改进，保持和提升竞争能力 “卓越绩效标准”的条款都突出了改进、标杆管理的思想，以促使企业不断提升自身的竞争力。标准采用了独特的A-D-L-I成熟度评价方法，即：“方法”（Approach），评价企业在六大管理要素方面采用的方式方法，以及这些方法的适宜性、有效性和可重复性；“展开”（Deployment），评价企业以上方法的展开程度，即方法是否持

第三章 媒体类型的分类

第三章媒体类型的分类 3.1 分类的依据 尽管任何一种分类方式总有这样那样的局限性．但这并不能成为阻止人们对事物进行分类的兴趣。实际上，我们已经习惯了对艺术以媒介形式进行分类的方法，但在现代主义艺术时期，这样的分类形式已经被彻底地打乱了。20世纪初期，摄影、霓虹灯、电子机械等相对较新的媒体介质已经被广泛地试验，而各种艺术类型的互相渗透，使得旧有的分类法则显得无可适从。因此，后来的所谓艺术种类的命名，有一些仅仅指向其某一种本质特征或表面特征，而不去关心承载它的媒介形式，如概念艺术、女性艺术就是这种类型。显然，互动媒体艺术也是按这样的命名方式定义的一种艺术形式，它有别于其他艺术形式的唯一特点，就是受众同作品之间传递信息的方式和结果。至于互动媒体艺术的媒体呈现形式，则是多种多样的，就目前所知，古老的七个艺术门类都长出了互动媒体艺术的新枝，在那些具有当代特性的媒体上，如机械媒体、电子媒体和数字媒体等，互动媒体艺术的发展更为迅速。 从前面的讨论我们知道，互动媒体艺术本身并不是指某一种或多种媒体形态．而是在所有媒体形态上的某种共有的互动特征。而这种互动特征，造成了创作者与作品及其外界的关系发生本质的变化。在互动媒体艺术的定义中，互动是其共有的本质属性，而媒体是其呈现的必要形态，因此，我们可以将所有的互动媒体艺术按照其呈现媒体的不同加以区别和讨论。尽管这样的分类可能会混合媒体的使用而导致混乱的情况，但它便于看清互动艺术与该媒体在历史中已呈现出的与艺术形态相结合的关系。 对于在发展早期拥有某种主要媒体形式的艺术种类来说，其早期的发展有某种固定的形态或符号化倾向，如录像艺术的早期形态表现为单屏播放，其符号化倾向表现为以电视机本身作为录像艺术的符号来构成作品，例如白南准创作的电视机器人等作品。而互动媒体艺术由于没有某种固定的、大众认知的物质作为其概念性的符号，因而其符号化没有具体到某一个事物，而是倾向于某一类事物，例如各种通信器材。由于互动艺术几乎是在各种媒体上同时期产生，因此它也没有一个相对统一的形态，而只是在某种媒体形式下，拥有一种早期的形态，例如基于影像的互动艺术，其早期形态多同为单屏播放的形态，随后逐步呈现出各种媒体混合使用的形态来。通常，我们可以粗略地将互动艺术以其承载的主要媒体形态分为以下几类： 1．基于动态影像的互动影像。 2．基于装置的互动装置。 3．基于游戏的游戏艺术。 4．基于通讯的通信艺术和网络艺术。 5．基于行为和表演的互动舞蹈和互动音乐。 3.2 互动影像 任何一种艺术，发展到全盛时期之后．就必然会进入一种解构阶段，所表现的新艺术形式是这种艺术同其他文化或艺术的结合体。当信息传播形式单一的影像经过了成熟阶段后，很自然地就会发展出互动的分枝。看电影的过程实际上就是观众通过视觉和听觉接受影片的信息，在头脑中对影片形成理解的过程。在一百多年的电影历史上，怎样使观众在电影

以下不属于内部标杆管理对象的是

以下不属于内部标杆管理对象的是 一、例题 以下不属于内部标杆管理对象的是（）。 A公司技能标兵 B公司劳模 C竞争对手 D公司文化之星 正确答案：C 二、概况 标杆管理理论可概括为：不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己企业得到不断改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。其核心是向业内或业外的最优秀的企业学习。通过学习，企业重新思考和改进经营实践，创造自己的最佳实践，这实际上是模仿创新的过程。 三、标杆管理的要素 标杆管理的要素是界定标杆管理定义、分类和程序的基础。标杆管理主要有以下三个要素： 1、标杆管理实施者，即发起和实施标杆管理的组织。 2、标杆伙伴，也称标杆对象，即定为“标杆”被学习借鉴的组织，是任何乐于通过与标准管理实施者进行信息和资料交换，而开展合作的内外部组织或单位。 3、标杆管理项目，也称标杆管理内容，即存在不足，通过标杆管理向他人学习借鉴以谋求提高的领域。 四、标杆管理的四种类型 标杆管理有如下四种类型： 内部标杆管理——以企业内部操作为基准的标杆管理。它是最简单且易操作的标杆管理方式之一。辨识内部绩效标杆的标准，即确立内部标杆管理的主要目

标，可以做到企业内信息共享。辨识企业内部最佳职能或流程及其实践，然后推广到组织的其他部门，不失为企业绩效提高最便捷的方法之一。除非用作外部标杆管理的基准，单独执行内部标杆管理的企业往往持有内向视野，容易产生封闭思维。因此在实践中内部标杆管理应该与外部标杆管理结合起来使用。 竞争标杆管理———以竞争对象为基准的标杆管理。竞争标杆管理的目标是与有着相同市场的企业在产品、服务和工作流程等方面的绩效与实践进行比较，直接面对竞争者。这类标杆管理的实施较困难，原因在于除了公共领域的信息容易接近外，其他关于竞争企业的信息不易获得。 职能标杆管理———以行业领先者或某些企业的优秀职能操作为基准进行的标杆管理。这类标杆管理的合作者常常能相互分享一些技术和市场信息，标杆的基准是外部企业(但非竞争者)及其职能或业务实践。由于没有直接的竞争者，因此合作者往往较愿意提供和分享技术与市场信息。 流程标杆管理——以最佳工作流程为基准进行的标杆管理。标杆管理是类似的工作流程，而不是某项业务与操作职能或实践。这类标杆管理可以跨不同类组织进行。它一般要求企业对整个工作流程和操作有很详细的了解。 五、优劣 1、优势 （1）易于取得所需的资料和信息，且获得的信息不必经过费心的翻译便可以转换到本部门、本机构使用。 （2）在分工程度过高的企业或单位内，实施内部标杆管理可以促进部门或分支机构间的沟通，促进内部沟通和培养学习气氛。 （3）因不涉及商业秘密的泄露和其他利益冲突等问题，容易取得标杆对象的配合，简单易行。 2、劣势 （1）视野狭隘，不易找到最佳作业的典范。 （2）学习的对象仅局限在组织内部，很难带来创新性的突破。 （3）若组织内部存在倾轧问题的话，易产生偏见，无法虚心求教。

标杆管理的定义

标杆管理又称“基准管理”，其本质是不断寻找最佳实践，以此为基准不断地“测量分析与持续改进”。标杆管理是创造模版的工具，它可以帮助企业创造自身的管理模式或工作模版，是实现管理创新并获得竞争优势的最佳工具。 标杆环： 又称为“泓冰标杆环”。它由立标、对标、达标、创标四个环节构成，前后衔接，形成持续改进、围绕“创建规则”和“标准本身”的不断超越、螺旋上升的良性循环。 立标——有两重含义，其一为选择业内外最佳的实践方法，以此作为基准、作为学习对象。其二是在企业内部培养、塑造最佳学习样板，可以是具体方法、某个流程、某个管理模式、甚至是某个先进个人，成为企业内部其他部门或个人的榜样，即试点工作。 对标——对照标杆测量分析，发现自身的短板、寻找差距，并分析与尝试自身的改进方法，探索达到或超越标杆水平的方法与途径。 达标——改进落实，在实践中达到标杆水平或实现改进成效。 创标——运用泓冰标杆四法创新并实施知识沉淀，形成超越最初选定的标杆对象，形成新的、更先进的实践方法，进入标杆环，直至成为行业标杆。

泓冰标杆管理四法简介: 泓冰标杆管理四法是陈泓冰老师在多年的学习、实践和思考过程中，总结、提炼出来的理论和方法，是标杆管理体系的重要组成部分。目前已被毕博、埃森哲等国际著名咨询机构采纳并服务于其咨询实践。泓冰标杆管理四法的价值正逐步被全球企业界、管理学术界及公共机构所认知、重视与推崇。关于更详细的案例及使用方法，可参考陈老师的《标杆兴国》一书。 第一法——剪刀思维法 剪刀思维法：是指将发散思维、逻辑思维、交叉思维汇合而成的思维方式，有着剪刀一样一张一合的工作路径。它可以把事物进行发散的创想，然后有逻辑性、目的性地交叉，不断地沿着一条主线去延展，进而把复杂的事物形成自身的逻辑结构，不断的提出最行之有效的解决方案。 剪刀思维法的工作路径在对标管理中的具体应用，在于把任何复杂的管理工作及技术研发工作有效的梳理清楚，因此，也被称为对标管理第一思维法。 第二法——责任层级法 责任层级法：又叫“一域多层分析法”，在标杆管理中，它是一种按组织中各层级人员的职能来分析问题和解决问题的工作方法和工作路径。即：应用剪刀思维法把组织中所有相关的、类似的问题进行聚焦，聚焦成一个典型的“工作案

最新规章制度的作用(精选多篇)

规章制度的作用(精选多篇) 第一篇：企业规章制度的作用 企业规章制度的作用 （1）依法制定的规章制度可以保障企业合法有序地运作，将纠纷降低到最低限度。 （2）好的企业规章制度可以保障企业的运作有序化、规范化，降低企业经营运作成本。 （3）规章制度可以防止管理的任意性，保护职工的合法权益；对职工来讲服从规章制度，比服从主管任意性的指挥更易于接受，制定和实施合理的规章制度能满足职工公平感的需要。 （4）优秀的规章制度通过合理的设置权利、义务及责任，使职工能预测到自己的行为和努力的后果，激励员工为企业的目标和使命努力奋斗。 第二篇：企业制定规章制度的作用 企业制定规章制度的作用 一、依法制定的规章制度可以保障企业合法有序地运作，将纠(请收藏好范文，请便下次访问)纷降低到最低限度。 二、好的企业规章制度可以保障企业的运作有序化、规范化，降

低企业经营成本。 三、规章制度可以防止管理的任意性，保护职工的合法权益；对职工来讲服从规章制度，比服从主管任意性的指挥更易于接受，制定和实施合理的规章制度能满足职工公平感的需要。 四、优秀的规章制度通过合理的设置权利、义务及责任，使职工能预测到自己的行为和努力的后果，激励员工为企业的目标和使命努力奋斗。 第三篇：企业规章制度有什么作用 企业规章制度有什么作用 1、规章制度首先是应用于标准化管理。即制度可以规范员工的行为，规范企业管理等。这样说起来比较空泛。比如：有着全面完善的规章制度，公司内部员工工作积极性可以得到广泛调动，因为不会出现有人干的工作少而拿到和平日经常加班的同事一样多的薪金待遇；这也是出于人力资源的考虑，员工最注重的因素——发展和公平。公平就是靠制度来体现的。 2、有些企业的规章制度是应用于标杆管理。即制度中明确指出公司的发展目标，指出面向此标准所要做到的项目。

大众媒体分类

七大类媒体分析：报纸/电视/广播/杂志/户外/售点/网络等一、报纸 在传统四大媒体中，报纸无疑是最多、普及性最广和影响力最大的媒体。报纸广告几乎是伴随着报纸的创刊而诞生的。随着时代的发展，报纸的品种越来越多，内容越来越丰富，版式更灵活，印刷更精美，报纸广告的内容与形式也越来越多样化，所以报纸与读者的距离也更接近了。报纸成为人们了解时事、接受信息的主要媒体。报纸的主要特点有： 1、传播速度较快，信息传递及时 对于大多数综合性日报或晚报来说，出版周期短，信息传递较为及时。有些报纸甚至一天要出早、中、晚等好几个版，报道新闻就更快了。一些时效性强的产品广告，如新产品和有新闻性的产品，就可利用报纸，及时地将信息传播给消费者。 2、信息量大，说明性强 报纸作为综合性内容的媒介，以文字符号为主，图片为辅来传递信息，其容量较大。由于以文字为主，因此说明性很强，可以详尽地描述，对于一些关心度较高的产品来说，利用报纸的说明性可详细告知消费者有关产品的特点。 3、易保存、可重复 由于报纸的特殊的材质及规格，相对于电视、广播等其他媒体，报纸具有较好的保存性，而且易折易放，携带十分方便。一些人在阅读报纸过程中还养成了剪报的习惯，根据各自所需分门别类地收集、剪裁信息。这样，无形中又强化了报纸信息的保存性及重复阅读率。 4、阅读主动性 报纸把许多信息同时呈现在读者眼前，增加了读者的认知主动性。读者可以自由地选择阅读或放弃哪些部分；哪些地方先读，哪些地方后读；阅读一遍，还是阅读多遍；采用浏览、快速阅读或详细阅读。读者也可以决定自己的认知程度，如仅有一点印象即可，还是将信息记住、记牢；记住某些内容，还是记住全部内容。此外，读者还可以在必要时将所需要的内容记录下来。 5、权威性 消息准确可靠，是报纸获得信誉的重要条件。大多数报纸历史长久，且由党政机关部门主办，在群众中素有影响和威信。因此，在报纸上刊登的广告往往使消费者产生信任感。 6、高认知卷入 报纸广告多数以文字符号为主，要了解广告内容，要求读者在阅读时集中精力，排除其它干扰。一般而言，除非广告信息与读者有密切的关系，否则读者在主观上是不会为阅读广告花

对标管理的定义_什么是标杆管理

标杆（对标）管理的定义 什么是标杆管理？标杆管理的定义是什么？目前很多单位的负责人都在考虑做对标，但是对对标管理是什么一无所知，下面让我们从其理论部分开始了解一下对标管理。希望下面的介绍可以对您有所帮助。 标杆管理又称“基准管理”，其本质是不断寻找最佳实践，以此为基准不断地“测量分析与持续改进”。标杆管理是创造模版的工具，它可以帮助企业创造自身的管理模式或工作模版，是实现管理创新并获得竞争优势的最佳工具。 标杆环： “标杆环”由立标、对标、达标、创标四个环节构成，前后衔接，形成持续改进、围绕“创建规则”和“标准本身”的不断超越、螺旋上升的良性循环。 立标——有两重含义，其一为选择业内外最佳的实践方法，以此作为基准、作为学习对象。其二是在企业内部培养、塑造最佳学习样板，可以是具体方法、某个流程、某个管理模式、甚至是某个先进个人，成为企业内部其他部门或个人的榜样，即试点工作。

对标——对照标杆测量分析，发现自身的短板、寻找差距，并分析与尝试自身的改进方法，探索达到或超越标杆水平的方法与途径。 达标——改进落实，在实践中达到标杆水平或实现改进成效。 创标——运用标杆四法创新并实施知识沉淀，形成超越最初选定的标杆对象，形成新的、更先进的实践方法，进入标杆环，直至成为行业标杆。 泓冰标杆管理四法: 泓冰标杆管理四法是陈泓冰老师在多年的学习、实践和思考过程中，总结、提炼出来的理论和方法，是标杆管理体系的重要组成部分。目前已被毕博、埃森哲等国际著名咨询机构采纳并服务于其咨询实践。泓冰标杆管理四法的价值正逐步被全球企业界、管理学术界及公共机构所认知、重视与推崇。关于更详细的案例及使用方法，可参考陈老师的《标杆兴国》一书。 第一法——剪刀思维法 剪刀思维法：是指将发散思维、逻辑思维、交叉思维汇合而成的思维方式，有着剪刀一样一张一合的工作路径。它可以把事物进行发散的创想，然后有逻辑性、目的性地交叉，不断地沿着一条主线去延展，进而把复杂的事物形成自身的逻辑结构，不断的提出最行之有效的解决方案。

产品概念与分类

产品概念与分类 在市场营销活动中，企业通过提供一定的产品或服务来满足顾客需求，企业和市场的关系是通过产品来联结的。产品是市场交易活动的物质基础。因此，市场营销组合的核心，或者说4P因素的第一因素就是产品。产品策略直接影响和决定着其他市场营销组合因素的决策。因而如何正确确定企业的产品组合结构、开发什么样的产品来满足顾客需求、产品在品牌和包装上采取什么样的策略来为顾客服务就成为企业的一项极其重要的决策，也是市场竞争的基础策略。 要作出正确的产品策略，必须先明确产品的概念。所谓产品，是指能提供给市场，用于满足人们某种欲望和需要的任何事物，包括实物、服务、场所、组织、观察、主意等。可见产品的范围非常广泛，可以是电视机、空调等实物，也可以是律师、注册会计师等人员，甚至可以是一种观念或主意，如广告公司的广告创意。 一、产品整体概念 在设计和销售产品时，市场营销者必须从产品的整体概念出发考虑产品，即市场营销中所指的产品是一个整体概念。产品整体概念包含核心产品、形式产品、期望产品、附加产品和潜在产品5个层次。如图3-1-1所示。 1.核心产品层。核心产品又称为实质产品，是指产品能向顾客提供的基本利益和效用。这是产品最基本的层次，是满足顾客需要的核心内容。顾客购买某种产品，不是为了获得它的所有权，而是由于它能满足自己某一方面的需求或欲望。人们购

买化妆品，并不是为了获得它的某些化学成分。而是要获得“美”。同样，人们买空调是为了“凉爽”。 2.形式产品层。形式产品是指核心产品借以实现的形式或目标市场对某一需求的特定满足形式。形式产品包含五个要素：包装、品牌、质量、式样、特征。这五个要素，物质产品都具备，而服务也具有相类似的要素，可能具备其中的部分或全部特点。形式产品是呈现在市场上可以为顾客所识别的，因此它是顾客选购商品的直观依据。 3.期望产品层。期望产品是指顾客购买某产品时通常希望和默认的一组属性和条件。例如，旅客在寻找一旅馆时期望干净的床、洗漱用品、衣橱等。对没有特别偏好的顾客来讲，由于大多数企业的营销者都准备了一个期望产品，而且能够满足该类顾客的最低期望，所以获得该类产品的便利性成为选择这一产品的首选考虑因素。 4.附加产品层。附加产品指顾客购买产品时所获得的全部附加利益与服务，包括安装、送货、保证、提供信贷、售后服务等。如今的竞争主要发生在附加产品的层次，这正如美国学者西奥多·莱维特指出的：“现代竞争的关键，并不在于各家公司在其工厂中生产什么，而在于它们能为其产品增加些什么内容--诸如包装、服务、广告、用户咨询、融资信贷、及时送货、仓储以及人们所重视的其他价值。每一公司应寻求有效的途径，为其产品提供附加价值。”能正确发展附加产品的公司必将在竞争中获得优势。

标杆管理重要性认识与实施

标杆管理重要性认识与实施 中国有句古话，“以铜为鉴，可以正衣冠；以史为鉴，可以知兴替；以人为鉴，可以明得失”。其实，做企业也是这样。在自己面前树立一面镜子，明得失，找差距，而后才能进步。富瑞分公司作为同行业中的新兴企业，知道自己的不足和差距才是公司不断发展的动力，无疑推行标杆管理将是最快捷、实用的途径。针对标杆管理的学习谈一点认识以供共勉。 一、标杆管理的起源及应用现状 自施乐(Xerox)公司成功首开标杆管理以来，全球众多的知名企业，如IBM、AT&T、Kodak、美孚石油等世界500强企业，纷纷把标杆管理作为竞争的最佳指导，优化企业实践，来改善或巩固自己的竞争地位。标杆管理成为了国外企业公认的一种“求强”的管理方式，它也被列为“美国国家品质奖”审核的一项关键项目。而且，在国外它已得到了政府公共部门等非企业组织的重视和应用，并收到了良好的效果。“标杆管理”一词在国内也已不再陌生，我国像海尔、雅芳、李宁、联想等知名企业也通过采用标杆管理的方法取得了巨大成功。实际上通俗地讲，标杆管理就是“向榜样学习”，道理非常简单，但标杆管理不是一句口号，而是一个行之有效的方法体系，是解决向榜样学什么、怎么学、以及要学得怎样的“成绩”等关键问题的利器。 二、标杆管理的定义及内涵

美国生产力与质量中心对标杆管理的定义是：“标杆管理是一项有系统、持续性的评估过程，通过不断地将组织流程与全球企业领导者相比较，以获得协助改善经营绩效的信息。”借鉴这个定义，本文认为标杆管理是以一种系统化、结构化的方式来不断地寻找和甄别业界或其他行业中某一层面的最佳实践，并将本组织的相同层面与其进行比较，找出差距，进而引进最佳实践，以提高绩效并进行赶超的一种持续的管理活动。标杆管理蕴含着科学管理规律的深刻内涵，较好地体现了现代知识管理中追求竞争优势的本质特性。标杆管理虽然产生于企业，但由于其本身具有的学习性和开放性，它同样适用于政府公共部门等非企业组织，它背后的理念是开放的：主动谦虚地以“合作”和“双赢”的态度向一切可以借鉴的最佳实践进行创造性地学习，不断地实现绩效的突破、提高、超越。 三、标杆管理的实施 标杆管理属于应用研究，它有其系统化、结构化的实施步骤。经查阅大量的资料归纳、总结了如下一些学习心得，仅供探讨。 1 确定标杆项目及目标、范围；明确的目标和一个控制严格、界定清晰的范围对成功地实施标杆管理是必不可少的，可以避免实施标杆管理过程中的盲目性。 2 分析自己的程序勾画出一张详尽图表，展示标杆项目工作程序中的每一步骤和工作程序彼此之间的关系，并定位关键点，注明工作程序的完成方式，以便对实际正在运作的情况有一个透彻了解。 3 考察潜在的标杆对象(合作伙伴)；标杆管理小组要从尽可能

什么是泓冰标杆管理

什么是泓冰标杆管理 陈泓冰标杆管理体系，以辩证唯物主义为理论指导，来源于社会实践，作用于社会实践，检验于社会实践，以崭新的理念，实现了管理学领域的一个飞跃。 陈泓冰： 全球全面标杆（基准）管理模式理论体系创始人； 国家质量奖卓越绩效实践研究者；“标杆兴国论”的倡导者； 基准经济学理论奠基人；要素管理、战略协同理论奠基人； 品牌国际化及跨文化管理、精细化、精益管理、集团管控、政府创新、国家质量奖卓越绩效管理高级顾问。 陈泓冰老师有着从销售人员到国外大型综合集团市场总监、国内中型企业集团副总经理，从管理咨询师至高级培训师等从业经历。目前为多家知名大学客座、特邀教授。 陈泓冰老师曾任职于国际TANICO销售总监（海外），带领多国籍销售团队，客户遍及亚非欧美50多个国家，并在海外指导大型中国商贸城规划及运营； 陈泓冰老师曾任职于北京某集团投资顾问公司副总（实体投资及房地产），创下全国地产单价最高纪录（50.08元/天/米），大型地产开业筹备时间最短纪录（立项到开业20天）； 陈泓冰老师曾任职于JAMEWISH国际品牌顾问公司高级咨询师，与多个全国知名专家合作数十个大型咨询项目，塑造多个全国知名品牌。 标杆管理又称为“基准管理”。“标”是指标准，“杆”是指参照物。 “标杆”是一个值得模仿的榜样，可以是工作方法，模式，流程，或是某一个具体标准。标杆管理的本质意义是通过不断地“测量分析与持续改进”，在立标、对标、达标、创标的过程中，创造组织自身的管理模式或者工作模板，从而推进管理工作的科学化、简约化、高效化，最终达到建设卓越组织，提高工作效率，优化管理环境，极大地创造价值和效益的目的。 陈泓冰以20年的工作实践和广泛的社会调研为基础，以美国目前最先进的标杆管理为最初研究起点，融合西方众多哲学思想、管理理念和中华传统文化、本土现代管理经验于一体，汲取精华，去其糟粕，立“主脑”，剪“支脉”，研究创建了一套简单、直接的解决问题的实际操作方法——泓冰标杆管理体系。 泓冰标杆管理四法，是陈泓冰老师在多年的学习、实践和思考过程中，总结、提炼出来的理论和方法，是标杆管理体系的重要组成部分。目前已被毕博、埃森哲等国际著名咨询机构采

标杆管理

基于标杆管理的绩效考核 第一节标杆管理的形成和演变 1.什么是标杆管理 标杆管理,也被译为标杆法、水平对比法、基准考核法、标杆超越法、基准化等。标杆管理是一项通过衡量比较来提升企业竞争地位的过程，它强调的就是以卓越的公司作为学习的对象，通过持续改善来强化本身的竞争优势。所谓标杆即Benchmark，最早是指工匠或测量员在测量时作为参考点的标记，是测量学中的“水准基点”，在此引申为在某一方面的“行事最佳者”或“同业之最”。 标杆管理实质上就是模仿和创造，是一个有目的有目标的学习过程。通过学习，企业重新思考和设计经营模式，借鉴先进的模式和理念，再进行本土化改造，创造出适合自己的全新最佳经营模式。 综合一些权威学者和机构对于标杆管理的诠释，我们可以这样来描述标杆管理：不断寻找和研究业内外一流的、有名望的企业的最佳实践，以此为标杆，将本企业的产品、服务和管理等方面的实际情况与这些标杆进行定量化考核和比较，分析这些标杆企业达到优秀水平的原因，结合自身实际加以创造性的学习、借鉴并选取改进的最优策略，从而赶超一流企业或创造高绩效的不断循环提高的过程。 2.标杆管理的产生背景 公元前4世纪的时候，古老的中国就有了标杆管理的思想。中国古代著名的军事家孙武在其流芳百世的《孙子兵法》中写道：“知己知彼，百战不殆”。事实上，西方学者也把《孙子兵法》视为标杆管理的理论基础。 理论化、系统化的标杆管理必须首先提及美国的施乐公司，实际上，视其为标杆管理你的鼻祖也不为过。早在1979年，施乐公司最先提出“标杆管理”的概念，一开始只是在公司的几个部门做标杆管理，到1980年扩展到整个公司范围。当时以高技术产品复印机主宰市场的施乐公司发现，有些日本厂家以施乐公司制造的成本的价格出售类似的复印设备。由于这样的大举进攻，市场占有率锐减。为了应对此挑战，公司最高层领导决定制定一系列改进产品质量和提高劳动生产率的计划。公司派雇员到日本的合作伙伴—富士施乐以及其他日本公司进行考察，详细了解竞争对手的情况。接着公司便要确定竞争对手是否领先，为什么领先，存在的差距咋么才能消除。对比分析的结果使公司确信从产品设计到销售、服务和雇员参与等一系列方面都需要加以改变。最后公司为这些环节确定了改进目标，并制定了达到这些目标的计划。 通过标杆管理，施乐公司使其制造成本降低了50%，产品开发周期缩短了25%，人均创收增加了20%，并使公司的产品开箱合格率从92%上升到99.5%，公司重新赢得了原先市场占有率。行业内有关机构连续数年评比，就复印机六大类产品中施乐公司有四类在可靠性和质量方面名列第一。 3.标杆管理的发展与现状 3.1标杆管理的发展 第一阶段：进行竞争产品的比较分析 第二阶段：进行工艺流程的标杆管理阶段 第三阶段：标杆管理最佳企业管理实践的阶段 第四阶段：战略性标杆管理阶段 第五阶段：全球标杆管理阶段 3.2标杆管理的现状 施乐公司在标杆管理方面首开先河后，美国许多大公司也群起效尤，纷纷展开此项研究。

标杆管理的作用与分类

标杆管理的作用与分类 标杆管理的作用 1．追求卓越 2．流程再造 3．持续改善 4．创造优势，塑造核心竞争力 5．有助于建立学习型组织 标杆管理的分类 一.按标的不同分类 1.内部标杆管理 2.竞争标杆管理 3.功能标杆管理 4.流程标杆管理 二.按内容的不同分类 1.产品的标杆管理 2.过程标杆管理 3.管理标杆管理 4.战略的标杆管理 5.最佳实践标杆管理 三.按信息收集方法的不同分类 1.单向的标杆管理 2.合作的标杆管理 标杆管理的实施 一．标杆管理导入的必要条件 高层管理人员的兴趣与支持 对企业（产业或国家）运作和改进要求的充分了解 接受新观念，改变陈旧思维方式的坦诚态度 愿意与合作者分享信息 致力于持续的标杆管理 有能力把企业（产业或国家）运作与战略目标紧密结合起来 （企业）能将财务和非财务信息集成供管理层和员工使用的信息 （企业）有致力于与顾客要求相关的核心职能改善的能力 追求高附加价值 避免讨论定价或竞争性成本等方面的敏感内容 不要向竞争者索要敏感数据 未经许可，不要分享所有者信息 选择一个无关的第三者，在不公开企业名称的情况下集成和提供竞争性数据 不要基于标杆数据而向外界贬低竞争者的商务活动

二．组织标杆管理的原因和常见的标杆管理领域原因： 1.战略规划 2.预测 3.创新 4.产品或流程比较 5．设定目标 常见的标杆管理领域 1.产品及服务 2.工作流程 3.支援功能 4.组织业绩 5.战略 三．实施标杆管理的核心：如何设计合理的标杆 1.与战略的关系 2.以流程的思路选择标杆 3.考虑时空因素 4．具有前瞻性 5.采用多指标体系 6.重视环境因素 7.选择合理的标杆对象 8.要有动态的标杆目标 四．标杆管理的推进步骤—米歇尔的5步骤模型 1.内部研究与初步竞争性分析 2.组成标杆管理团队 3.选定标杆管理伙伴 4.收集及分析信息 5.采取改革行动 标杆管理的问题及其突破方向 一．针对忽视创新和服务对象的突破措施二．针对认识与操作不当的突破措施 1.混淆标杆管理和调查 2.认为预先存在共同的“标杆” 3.忽视服务和用户满意 4.过程太长，太过于复杂，管理失控 5.定位不准 6.未了解自己 7.基准对象选择不当 8.企图一蹴而就

标杆管理(1)

功能性流程标杆分析 功能性流程标杆分析的对象不限同业，而是选择一特定功能或作业流程，针对在这个领域内已建立卓越性的机构，进行标杆分析。这种标杆分析的主要标的不是机构，而是该组织的某一项典范作业流程。以图书馆为例，为提升馆员人力资源管理效能，应向以人力资源管理极享盛名的企业取经，即为一种功能性流程标杆分析。此种标杆分析经常可以引导突破性的思考，有助于创新服务与作业流程的提出。 功能性流程标杆分析最大的优点在于协助企业去引发许多极具创意的经营点子。这种“跳脱框框”的突破性思考方式对许多观念封闭的企业来说简直是如同跳出井外的井底之蛙。来自产业外界截然不同的观念与作法，很容易会对处于自身产业封闭环境下的企业造成莫大的刺激进而引发许多创新性的作法，使企业内原有的运作方式作了重大的转变。功能性流程标杆分析的另外一个优点是容易寻求到真正的最佳作业典范。毕竟“人外有人，天外有天”。功能性标杆管理的缺点则是在资料的搜集上可能受限于距离遥远（对方可能在不同的国家），必须投入较多的资源来进行初级资料的搜集或是加入付费的企管顾问数据库，否则就只能透过次级资料来分析。虽然如此，由于功能性流程标杆分析可以激发组织进行创新性的突破，因此尽管实行困难，它仍然被普遍认为最具长期的报酬与效益。

标杆管理关键是推动企业管理水平的持续改进和提升 标杆分析法 出自MBA智库百科(https://www.wendangku.net/doc/cc18904648.html,/) (重定向自Benchmarking) 标杆分析法/基准化分析法(Benchmarking,BMK)，又称竞标赶超、战略竞标 [编辑] 标杆分析法的定义 基准化分析法（benchmarking）就是将本企业各项活动与从事该项活动最佳者进行比较，从而提出行动方法，以弥补自身的不足。benchmarking是将本企业经营的各方面状况和环节与竞争对手或行业内外一流的企业进行对照分析的过程，是一种评价自身企业和研究其他组织的手段，是将外部企业的持久业绩作为自身企业的内部发展目标并将外界的最佳做法移植到本企业的经营环节中去的一种方法。实施benchmarking的公司必须不断对竞争对手或一流企业的产品、服务、经营业绩等进行评价来发现优势和不足。 总的来说，基准化分析法(Benchmarking)就是对企业所有能衡量的东西给出一个参考值，benchmarking可以是一种管理体系、学习过程，它更着重于流程的研究分析。 菲利普·科特勒解释说：“一个普通的公司和世界级的公司相比，在质量、速度和成本绩效上的差距高达10倍之多。benchmarking是寻找在公司执行任务时如何比其他公司更出色的一门艺术。”其实中国古代战略名著孙子兵法也有提到“知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必败”。其实这是很简单的道理。 Benchmarking法起源于Xerox公司，施乐曾是影印机的代名词，但日本公司在第二

七大类媒体分析

七大类媒体分析： 报纸/电视/广播/杂志/户外/ 售点/网络等 一、报纸 在传统四大媒体中，报纸无疑是最多、普及性最广和影响力最大的媒体。报纸广告几乎是伴随着报纸的创刊而诞生的。随着时代的发展，报纸的品种越来越多，内容越来越丰富，版式更灵活，印刷更精美，报纸广告的内容与形式也越来越多样化，所以报纸与读者的距离也更接近了。报纸成为人们了解时事、接受信息的主要媒体。报纸的主要特点有： 1、传播速度较快，信息传递及时 对于大多数综合性日报或晚报来说，出版周期短，信息传递较为及时。有些报纸甚至一天要出早、中、晚等好几个版，报道新闻就更快了。一些时效性强的产品广告，如新产品和有新闻性的产品，就可利用报纸，及时地将信息传播给消费者。 2、信息量大，说明性强 报纸作为综合性内容的媒介，以文字符号为主，图片为辅来传递信息，其容量较大。由于以文字为主，因此说明性很强，可以详尽地描述，

对于一些关心度较高的产品来说，利用报纸的说明性可详细告知消费者有关产品的特点。 3、易保存、可重复 由于报纸的特殊的材质及规格，相对于电视、广播等其他媒体，报纸具有较好的保存性，而且易折易放，携带十分方便。一些人在阅读报纸过程中还养成了剪报的习惯，根据各自所需分门别类地收集、剪裁信息。这样，无形中又强化了报纸信息的保存性及重复阅读率。 4、阅读主动性 报纸把许多信息同时呈现在读者眼前，增加了读者的认知主动性。读者可以自由地选择阅读或放弃哪些部分；哪些地方先读，哪些地方后读；阅读一遍，还是阅读多遍；采用浏览、快速阅读或详细阅读。读者也可以决定自己的认知程度，如仅有一点印象即可，还是将信息记住、记牢；记住某些内容，还是记住全部内容。此外，读者还可以在必要时将所需要的内容记录下来。 5、权威性 消息准确可靠，是报纸获得信誉的重要条件。大多数报纸历史长久，且由党政机关部门主办，在群众中素有影响和威信。因此，在报纸上刊登的广告往往使消费者产生信任感。 6、高认知卷入 报纸广告多数以文字符号为主，要了解广告内容，要求读者在阅读时

标杆管理的作用和分类

标杆管理的作用与分类标杆管理的作用1．追求卓越2．流程再造3．持续改善4．创造优势，塑造核心竞争力5．有助于建立学习型组织标杆管理的分类一. 按标的不同分类 1. 内部标杆管理 2. 竞争标杆管理 3. 功能标杆管理 4. 流程标杆管理二. 按内容的不同分类 1. 产品的标杆管理 2. 过程标杆管理 3. 管理标杆管理 4. 战略的标杆管理 5. 最佳实践标杆管理三. 按信息收集方法的不同分类 1. 单向的标杆管理 2. 合作的标杆管理标杆管理的实施一．标杆管理导入的必要条件 高层管理人员的兴趣与支持 对企业（产业或国家）运作和改进要求的充分了解 接受新观念，改变陈旧思维方式的坦诚态度 愿意与合作者分享信息 致力于持续的标杆管理 有能力把企业（产业或国家）运作与战略目标紧密结合起来 （企业）能将财务和非财务信息集成供管理层和员工使用的信息 （企业）有致力于与顾客要求相关的核心职能改善的能力 追求高附加价值 避免讨论定价或竞争性成本等方面的敏感内容 不要向竞争者索要敏感数据 未经许可，不要分享所有者信息 选择一个无关的第三者，在不公开企业名称的情况下集成和提供竞争性数据 不要基于标杆数据而向外界贬低竞争者的商务活动 二．组织标杆管理的原因和常见的标杆管理领域原因：1.战略规划2.预测3.创新 4.产品或流程比较5．设定目标常见的标杆管理领域 1.产品及服务2.工作流程 3.支援功能4.组织业绩 5.战略三．实施标杆管理的核心：如何设计合理的标杆 1.与战略的关系 2.以流程的思路选择标杆 3.考虑时空因素4．具有前瞻性 5.采用多指标体系6.重视环境因素7.选择合理的标杆对象8.要有动态的标杆目标四．标杆管理的推进步骤—米歇尔的5步骤模型 1.内部研究与初步竞争性分析 2.组成标杆管理团队 3.选定标杆管理伙伴 4.收集及分析信息5.采取改革行动标杆管理的问题及其突破方向一．针对忽视创新和服务对象的突破措施二．针对认识与操作不当的突破措施 1.混淆标杆管理和调查 2.认为预先存在共同的“标杆”3.忽视服务和用户满意 4.过程太长，太过于复杂，管理失控5.定位不准6.未了解自己7.基准对象选择不当8.企图一蹴而就 标杆管理对我国企业的借鉴意义一．标杆管理在我国的发展二．启示与建议 1.标杆管理应制度化，组织化 2.培育一种标杆企业文化3．加快标杆管理网络和资料库建设

标杆管理基础知识手册-全员普及版

标杆管理基础知识手册（全员普及版） ——认识标杆、理解标杆、支持标杆、参与标杆、利用标杆 一、认识标杆 1、什么是标杆管理 实际上我们一直在有意无意的使用标杆管理的思想，就拿我们做咨询来讲，很重要的一点就是要找出行业内外其它公司成功的地方及支持其成功的运作机理，然后结合被咨询企业现状，整合行业内外各项最佳实践，让企业少走弯路，减少企业摸索时间，使企业能够快速突破。 对于一般企业而言，参观考察、模仿先进企业开发产品和服务、学习先进的制造流程与工艺、借鉴优秀企业的人力资源管理、财务管理经验等，实际上都是在利用标杆管理的思想，站在巨人的肩膀上，快速获得成功，减少自己的摸索时间。 本质上，标杆管理就是发动全员养成通过发掘、学习内外部最佳实践来持续创造个人最佳实践的习惯，持之以恒、快速地提升个人工作效率与绩效，进而实现组织绩效与竞争力的快速突破与持续提升的一套系统性管理方法。 2、标杆管理与其它管理方法有什么区别 管理方法都是对运作规律的总结，很多方面都是相通的。与其它管理方法一样，标杆管理强调结合实践、以问题为导向、抓住关键问题、群策群力、面向过程、量化管理、持续改进、不断创新等。 与其它管理方法和工具相比，标杆管理更是一个整合其它管理方法的管理方法，它更强调整合其它各种管理方法去发掘内外部最佳实践进而在组织内部创造各项工作的最佳实践，并在此基础上形成组织沉淀，从而实现组织竞争力与绩效的快速突破与持续提升。 与标杆管理最为相近的管理方法是全员项目改善，以项目制的运作方式，不断改进企业内部关键问题，并在此过程中形成沉淀，进而快速并持续地提升组织绩效与竞争力。标杆管理与全员项目改善不同的是：起点更高、要求更高。发掘和学习的是国际上的最佳实践，产出的也是最佳实践，至少是个人的最佳实践，绝大多数是公司的最佳实践，甚至相当一部分是行业、国内的最佳实践，少部分还可能会是国际的最佳实践。