宝洁的人力资源战略.doc

宝洁的人力资源战略

一、独具慧眼校园招聘

二、内部提升足够的发展空间

三、培训体系价值积淀

四、薪酬福利留住优秀的雇员

五、问渠哪得清如许，为有源头活水来

六、在职训练是最好的训练

宝洁的人力资源战略

“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会跨掉；相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，10年内我们将重建一切。”

——宝洁公司前任董事长Richard Deupree

美国Universum公司最新出笼的“最受MBA欢迎的50家企业”报告中，宝洁公司依然榜上有名。无独有偶，在最近一份“最受中国大学生欢迎的外企”的调查报告中，宝洁公司名列前茅。

不知是宝洁公司的成功导致了其在职场上大受欢迎，还是其职场上的成功导致了公司的成功？但可以肯定的是，这是一个良性的循环。我们考察中国宝洁所取得的巨大成功时，肯定不能忘记宝洁的人力资源政策。

一、独局具慧眼，校园招聘

宝洁相信，“一张白纸，好做最新最美的图画”。宝洁宁可招聘刚毕业的，没有社会经验的大学生，也不愿意招聘在其他企业有相关工作经验的人员。除了少数确实需要工作经验和社会关系网络的职位，如部分财会人员、公关人员之外，宝洁甚少公开向社会招聘，他们招聘的重点是直接从重点大学选拔优秀应届毕业生，这是宝洁的长期基本策略。

1989年6月，宝洁首次在中国校园招聘了20名大学毕业生。此后，每年宝洁公司都要在全国重点大学举办大规模的招聘会，通过严格有序的专业化招聘，来吸引大批富有才干的年轻人。十多年来，宝洁已先后在三十多所著名高校举行过校园招聘活动，并和这些中国著名高等学府建立了良好的合作关系。迄今为止，共招入超过千名大学毕业生。

宝洁在大学校园给人的感觉是“太难进了”，即使在北京大学，宝洁的招聘会也能挤得水泄不通。有限的几个名额，数十倍甚至上百倍的应聘人的竞争。宝洁对应聘者的挑选几近大浪淘金。填表、第一轮面试、解难能力测试、TOEIC 英文测试、第二轮面试。。。。。。

留下来的就是“宝洁所需要的一流人才”：他们应该是具有领导能力的人、诚实正直的人、具有专业技能的人、有能力发展自己的人、能够承担风险的人、具有专业技能的人。他们应该具有积极的创新能力、解决问题的能力、团结合作的能力。

宝洁奖学金与讲座

为了加强与著名高校的合作，尤其是在人才培养、招聘方面的合作，宝洁已经在北京大学、清华大学、中山大学、华南理工大学、天津大学、四川联合大学、浙江大学、南开大学等著名高校设立了宝洁奖学金。宝洁和高校共同设计评选方案并实施。宝洁奖学金获得者都是品学兼优的优秀学生，尤其在主动性、持之以恒、领导能力方面尤为突出，并且具备诚实的品质。

在设立宝洁奖学金的高校，每年大约有50-60人获得此殊荣。宝洁高级经理和校方领导都会出席隆重的颁奖典礼。典礼结束后，一般会有一场讲座，讲演者是宝洁高级经理代表。除了奖学金获得者外，校园里很多学生也会踊跃参加，学生们对于讲座评价很高，他们觉得讲座使他们能更多地了解宝洁，了解国际大公司的运作和文化以及一些实用的求职应聘技巧等等。

宝洁已在高校里举办过的讲座包括：多部门合作发展业务、求职应聘技巧、宝洁技术革新带来领先市场、产品生命周期神话、致胜战略的特性，等等。

宝洁的校园招聘程序

宝洁校园招聘通常开始于11月并于次年1月末结束，主要包括招聘会、申请表领取及填写、初试、解难能力测试、英文测试和复试等步骤。宝洁会和高校毕分办共同合作组织有关校园招聘活动。通过下列典型的校园招聘程序，我们可以看出宝洁的校园招聘是严谨细致而有序的：

第一步：招聘会/申请表派发

公司高级经理会现场介绍招聘相关信息，包括职业发展机会、工资福利、部门职能、求职者所需技能素质等等，并当场回答有关疑问。招聘申请表在招聘会上派发。

第二步：填写申请表

求职者需领取一份空白的招聘申请表，填好后将原件交到宝洁公司，复印件将被视为无效。通常公司负责校园招聘的工作人员会在学校毕业分配办公室收取完成的表格。宝洁只招收国家统招统分的应届毕业生。

第三步：初试

大约需要30-45分钟，面试官是公司各部门的高级经理。

第四步：解难能力测试

这是一个书面考试，使用宝洁全球通用试题。在中国，使用中文版本的试题。考试时间为65分钟。主要是考核求职者解决疑难问题的能力。

第五步：TOEIC英文测试

这是一个书面考试，TOEIC全称是

TEST OS ENGLISH FOR INTERNATIONAL COMMUNICATION，用于测试母语不是英语的的人的英文能力。考试时间为2个小时。

第六步：复试

大约需要60分钟，面试官至少是三人，都是公司各部门的高级经理。如果面试官是外方经理，会有翻译提供。

第七步：录用通知

经过申请表审核、初试、解难能力测试、英文测试和复试后，决定录用名单。公司会发出录用通知给本人及学校。

第八步：加入公司

新员工在5月或7月从学校毕业后加入公司工作。

二、内部提升足够的发展空间

宝洁公司是当今为数不多的采用内部提升制的企业之一。要实现内部提升制，必须要有几个前提：一是公司雇佣的人员必须有发展的潜力；二是他们应该认同公司的价值观；三是公司的职业设计相当明确并且充满层次；四是公司必须建立完善的培训体系，以提升公司雇员的潜力；五是公司的提升制度必须透明化。

宝洁的一条价值观是“我们实行从内部发展的组织制度、选拔、提升和奖励表现突出的员工而不受任何与工作表现无关的因素影响。提升取决与员工的工作表现和对公司的贡献。你个人的发展快慢归根结底取决于你的能力和所取得的成绩。

作为一家国际性的大公司，宝洁有足够的空间来让雇员描绘自己的未来职业发展蓝图。无论他是一个技术性人才还是一个管理型人才，他未来的发展空间都会足够大。例如，一个人力资源经理的典型的职业成长之路为：最初他将会是一个人力资源专职管理培训生；然后成为负责培训、招聘或者工资福利制度的助理经理。下一步，将作为人力资源部的某一专业领域经理负责公司政策制度的实施、招聘等工作；然后更进一步，会作为分公司的人力资源部经理全面负责所属合资公司的人力资源系统的整体管理工作，或者负责人力资源某个专业领域系统的发展和完善，如工资福利制度等；而后，他将会成为人力资源部的经理。同样，在市场部、财务部、市场研究部、信息技术部、研究开发部、产品供应部、客户生意发展部、对外关系部都会有一条清晰的职业发展之路。

内部提升的制度在宝洁得到严格的执行。包括宝洁公司大中国区的前总裁潘纳友先生也是一样从底层逐步提升的。他在1977年加入公司，从培训生做起，先后在欧洲分公司的销售部和市场部担任职务；1989年被任命为埃及宝洁公司总经理；1993年他调任宝洁公司中国总经理；1994年被任命为中国宝洁公司副总裁兼总经理；1995年，他升任中国地区副总裁，同时负责宝洁公司中国内地和香港的业务；1997年，他被任命为宝洁公司大中国区总裁至2001年。

在中国，宝洁致力于培养中国的经理管理中国的生意。宝洁公司在中国大学的招聘已经13年了，在很多部门，本地同事已经担任重要职位，取代了外方经理。随着宝洁在中国业务的拓展，公司的发展方向是管理人员本地化。所以越来越多的中方经理会在公司中担任重要职务。

三、培训体系价值积淀

重视人才并重视培养和发展人才，是宝洁公司为全世界同行所尊敬的主要原因之一。公司每年都从全国一流大学招聘优秀的大学毕业生，并经过独具特色的培训发展把他们培养成一流的管理人才。不遗余力的培训和发展员工，是宝洁未来事业成功的关键。

宝洁（中国）公司人力资源部经理张伟给出了这样一个公式：

人才=观念+方法+投入

其中，方法为培训体系，投入为资金、人才的投入。观念就是该不该培训、会不会白花钱这两个问题的答案。宝洁公司的答案是这样的：员工培训可以为企业带来较高的回报率，培训收益大约是所需投资的30倍；培训过的员工的工作效率明显较高，企业的全员培训将会带来整体效率的提高，从而加强企业的竞争力。

宝洁是一间学无止境的公司，在这里员工能源源不断地得到公司各种完善的培训。在美国总部，宝洁建立了培训学院。在中国，也有了专门的P&G培训学院。其特点有三：一、全员性、公司所有雇员都有机会参加各种培训。二、全程性、内部提升制客观上要求，当一个人到了更高的阶段，需要相应的培训来帮助成功和发展。三、针对性。公司根据雇员的能力强弱和工作需要来提供不同的培训。公司通过为每一个雇员提供独具特色的培训计划和极具

特色的培训计划和极具针对性的个人发展计划，使他们的潜力得到最大限度的发挥。

通过“P&G学院”开设的管理技能培训课程，员工能及时了解国际先进的管理技术和信息。宝洁为中国员工特设的“P&G学院”提供的系统培训包括：入职培训、评议、语言培训、管理技能和商业知识的培训，专业技术的在职培训等。

入职培训

新员工加入公司后，会接受短期的入职培训。其目的是让新员工了解公司的宗旨、企业文化、政策及公司各部门的职能和运作方式。

管理技能和商业知识培训

公司内部有许多关于管理技能和商业知识的培训课程，如提高管理水平和沟通技巧，领导技能培训等，他们结合员工个人发展的需要，帮助新员工在短期内成为称职的职员。同时，公司还经常邀请P&G其他分部的高级经理和外国机构的专家来华讲学，以便公司员工能够及时了解国际先进的管理技术和信息，确保公司在合理范围的管理人员参加学习并了解他们所需要的管理策略和技术。

海外培训及委任

公司根据工作需要，选派各部门工作表现优秀的年轻管理人员到美国、英国、日本、新加坡、菲律宾和香港等地的P&G分支机构进行培训和工作，使他们具有在不同国家和工作环境下工作的经验，有更全面的发展。

语言培训及委任

英语是公司的工作语言。公司在员工的不同发展阶段，根据员工的实际情况及工作的需要，聘国际知名的英语培训机构教授英语课程。新员工还参加集中的短期英语岗前培训。

专业技术的在职培训

把发展生意和发展部属作为每一个经理人两大基本职责。从新员工加入公司加以指导和培训。公司为每一位新员工都制定其个人的培训和工作发展计划，由其上级经理定期与员工回顾，这一作法将在职培训与日常工作实践结合在一起，最终使他们成为本部门和本领域的专家能手。

宝洁的培训是无价的。因为很多培训在外面根本就买不到，这种量身定做的培训，最切合员工的实际。因此，无论是从中国，还是从世界范围来讲，宝洁公司的内部体系和内部提升制度，给人一个概念就是都是一间堪称典范的MBA学校。

四、薪酬福利留住优秀的雇员

记得有位学者说过，企业不仅仅要事业留人、感情留人、更需要金钱留人、福利留人。在市场经济的大潮冲洗下，大家都已不再羞于谈钱。

宝洁的薪酬福利有吸引力吗？

有没有吸引力由谁说了算？市场才是最终的决定者。而宝洁也把决定权交给了市场。每年，宝洁公司都会请国际知名的咨询公司作市场调查，内容包括同类行业的薪酬水平，确保群体平均收入具有竞争力，从而使宝洁的薪酬能够具有足够的竞争力。

员工具体的薪酬包括两大部分，一块是工资，实行年薪制；另一块是全方位的福利，宝洁的福利体系包括：住房福利、医疗福利、福利保险、假期、奖励福利。其中包括中国政府要求给雇员购买的福利，公司在国际上统一给雇员的福利，以及根据中国实际给予的福利。比如休假，公司同时结合中国和外国的休假，包括“5·1”、“10·1”、中秋、春节、也包括圣诞节。雇员同时享受到了中资和外资企业的福利。宝洁公司自1993年8月起开始实施员工住房贷款供楼计划，开创全国先例。

工资和福利作为保健因素，不给是会引发众怒的，给多了也不会觉得有所谓。所以为了保住和鼓励优秀雇员，公司的激励制度非常重要。

宝洁的激励包括两部分，物质上和精神上的。物资上的包括提升和提薪两种主要的措施，同时还有平时一些及时的奖励。比如某个雇员在一些工作上表现突出的时候，经理就会及时地给他一些小的物资奖励，还有一种叫做模拟股票制，就是通过给成绩突出的雇员若干认可的模拟股票，鼓励他保留若干年之后再去卖出，股票增值部分就属于雇员。

当一个人在物质上基本满足以后，来自精神上的奖励就成为需要。尊重和认可也许是最基本的精神奖励。在宝洁公司，上级会经常过问下属的工作，尊重下属的意见，及时沟通。同时，当下属的工作取得了成绩的时候，上级经理会及时致谢，通过感谢信或者表扬信的方式来奖励下属。

不希望员工因为金钱的缘故而离开宝洁，但宝洁绝不把他作为唯一机制。校园招聘、内部提升、特设培训及富竞争力的薪酬福利制度等一整套人力资源体系的有机结合、也许是中国宝洁能够持续吸收和留住人才的关键所在！

五、问渠哪得清如许，为有源头活水来

宝洁公司把员工视作宝贵的财富，但并不等于无条件留住所有员工，也不是片面追求员工流失率越低越好。宝洁深信，只有通过人才流动，才能保证公司不断地注入新血，才能保持公司的活力。

像市场部这样的部门，尤其需要通过人才流动来保持活力，市场部招聘回来的新人都从助理品牌经理做起，优秀的人才往往在几年之内就会被提升为品牌经理。但品牌经理的数量远远少于助理品牌经理，越到上层空缺越少。为了保证市场部能不断吸收优秀人才，市场部的员工往往是做了几年之后要么升职，要么走路。如果你呆在助理品牌经理的职位上多年得不到提升，说明你的能力已经到顶了，公司会“鼓励”你辞职。如果有的员工野心不大，虽不能晋升，但在助理品牌经理的职位上倒也基本称职，留在原位不上不下，不行吗？但要知道，如果公司想引进更优秀、更有潜质的员工，必须把你的位置腾出来。

其实，许多在宝洁市场部因多年未获晋升而离职的员工都可算是同行中的佼佼者。能够到宝洁这样成功的跨国大公司工作，本身就有一种“镀金”效应。从宝洁公司出来的员工，会受同行业其他公司的青睐。宝洁的一个助理品牌经理，

到了其他小一点的公司，可能就是市场部经理、市场部总监。在宝洁里因没有晋升机会而辞职者其实许多都是难得的人才，只是因为宝洁人才太多了，没有你的用武之地。辞职者到了别的公司却往往会备受重用。这不失为一个互惠的举措。

六、在职训练是最好的训练

“宝洁”对训练有一股狂热。“宝洁”的未来即系于此。

“宝洁”有一句真理：“在职训练是最好的训练。”“宝洁”将每日的经营活动视为学习与教育的源泉。上司以一种非正式及随机的方式，不断给予下属反馈。

每个部门都有自己的训练课程。例如，品评部门针对不同层级设计不同课程及研讨会，如针对品牌副经理的“基本广告原理”，针对品牌经理的“掌握制胜先机”，以及针对营销总监的“客户抱怨处理”。平

均每一位品牌副经理要花10%的上班时间接受教育训练。

此外，“宝洁”的员工可以在全球的据点找到课程及研讨会的目录，他们只要向上司咨询并确认课程对未来个人发展是有必要的，即可进行登记上课。

宝洁学院的宗旨在于将公司资深经理的经验及想法传授给年轻的干部。做法则采取个人化。宝洁学院的教授阵容都是来自公司执行长及高级干部。

新人在头一年必须在宝洁学院接受为期数天的训练。初任经理的干部也必须接受训练课程，而针对其他升迁也设有各式课程，它是升迁的必经之道。每年约有4000名来自各个领域的员工，接受宝洁学院的训练课程。

全球宝洁的执行长每年都会在先人的土地上相聚。每年11月的第一周，“宝洁”都会在辛辛纳提举办一系列的会议。全球各区总经理及附属公司行政部门主管（总计275个干部），都将参与会议。会议目的是分享经验，交换成功故事，告诉大家行动的结果和关键要素，以及再一次把公司目标及策略连接起来。一位宝洁经理形容为“参加圣餐礼”

为期一周的会议在辛辛纳提市中心可利西恩举办的活动中达到最高潮。执行长将有一番政策宣示，而来自全球的资深经理也会针对国际市场做一剖析。凡在辛辛纳提的员工几乎都参与盛会，另外在全球44个据点的数千名员工也可以通过卫星观看现场转播。

——完——

宝洁公司的人力资源管理

宝洁公司的人力资源管理-标准化文件发布号：（9556-EUATWK-MWUB-WUNN-INNUL-DDQTY-KII

宝洁公司的人力资源管理 电商1501 高烈16号一、住房政策 提供国家规定的住房公积金政策。对员工实行每月的房租补贴（600元~1500元）。资助员工购房，对服务期够一段时间的员工提供无息贷款。 二、保护性福利 医疗保险计划：报销大部分门诊及住院费用。人身和意外伤害保险计划：最高赔付72倍月薪。全球差旅保险计划：最高额为3倍平均年薪。 三、政府保障性计划（主要根据政府的要求提供） 养老保险、工伤保险、生育保险、失业保险

四、奖励性福利计划 一般奖励计划：使用期满，员工将得到公司免费赠予的普通股一股，五年后员工可按市场价格兑现股价和红利。 宝洁周年服务纪念计划：每满五年，公司赠予一定价值的纪念品。 股票选择计划：公司授予每位员工一定数量的普通股的增值权益。在授予后的5~10年时，员工得到增值部分。 五、户口 公司办理员工的户口。 六、假期 探亲假：每年17天。 公众假期：每年14天。（10天国家规定，4天圣诞节） 员工假：员工在公司服务1~5年间，每年可享受10个工作日的员工假；满5~10年，每年可以享受15个工作日的员工假；满10年，每年享受20个工作日。

七、薪资结构 宝洁公司在提到其薪酬时，表示其提供给员工"具有竞争力的薪酬保障"。宝洁每年从市场上选择50家相同行业和相近行业的公司作为比较对象，了解其薪酬水平在50家中的相对位置，一般以中间位置决定它的薪酬水平 (其中包括对西门子(中国)有限公司的调查)。 八、招聘与面试 宝洁员工的提升一般只在公司内部进行，共设四级经理。员工对宝洁公司最大的感受是公司对员工的培训不遗余力。 宝洁公司一般只从国内大学的毕业生中进行招聘，这是因为宝洁认为：大学毕业生的思想状况更容易接受宝洁公司的企业文化，更容易在培训后融入宝洁的企业文化中。由于宝洁公司的招聘工作是在来我校招聘工作中做的比较细致的，尤其是宝洁的招聘表和面试很有特色： 1. 采用实现设计好的统一化招聘表，并且采用机器读码的方式，建立招聘人才库时只需要输入少量的个人信息。在从应征者招聘表中选出合适人选（Application Screening）时准确、快捷。

宝洁公司的人力资源管理

宝洁公司的人力资源管理 电商1501 高烈16号一、住房政策 提供国家规定的住房公积金政策。对员工实行每月的房租补贴（600元~1500元）。资助员工购房，对服务期够一段时间的员工提供无息贷款。 二、保护性福利 医疗保险计划：报销大部分门诊及住院费用。人身和意外伤害保险计划：最高赔付72倍月薪。全球差旅保险计划：最高额为3倍平均年薪。 三、政府保障性计划（主要根据政府的要求提供） 养老保险、工伤保险、生育保险、失业保险

四、奖励性福利计划 一般奖励计划：使用期满，员工将得到公司免费赠予的普通股一股，五年后员工可按市场价格兑现股价和红利。 宝洁周年服务纪念计划：每满五年，公司赠予一定价值的纪念品。 股票选择计划：公司授予每位员工一定数量的普通股的增值权益。在授予后的5~10年时，员工得到增值部分。五、户口 公司办理员工的户口。 六、假期 探亲假：每年17天。 公众假期：每年14天。（10天国家规定，4天圣诞节）员工假：员工在公司服务1~5年间，每年可享受10个工作日的员工假；满5~10年，每年可以享受15个工作日的员工假；满10年，每年享受20个工作日。

七、薪资结构 宝洁公司在提到其薪酬时，表示其提供给员工"具有竞争力的薪酬保障"。宝洁每年从市场上选择50家相同行业和相近行业的公司作为比较对象，了解其薪酬水平在50家中的相对位置，一般以中间位置决定它的薪酬水平(其中包括对西门子(中国)有限公司的调查)。 八、招聘与面试 宝洁员工的提升一般只在公司内部进行，共设四级经理。员工对宝洁公司最大的感受是公司对员工的培训不遗余力。 宝洁公司一般只从国内大学的毕业生中进行招聘，这是因为宝洁认为：大学毕业生的思想状况更容易接受宝洁公司的企业文化，更容易在培训后融入宝洁的企业文化中。由于宝洁公司的招聘工作是在来我校招聘工作中做的比较细致的，尤其是宝洁的招聘表和面试很有特色： 1. 采用实现设计好的统一化招聘表，并且采用机器读码的方式，建立招聘人才库时只需要输入少量的个人信息。在从应征者招聘表中选出合适人选（Application Screening）时准确、快捷。

宝洁人力资源战略分析

校园招聘的意义： （1）宣传品牌，树立良好的企业形象。 由于校园招聘的受众广泛，一次成功的校园招聘活动意味着不仅能够招募到优秀的人才，同时还可以在众多低年级学子心目中树立起良好的企业形象，从而在未来的人才争夺中打下基础。相当一部分进行校园招聘的公司都将其品牌的校园传播放在与校园招聘同等重要的战略地位，其策略与手段往往经过缜密整合，并制定有系统的校园传播与招聘计划。 企业品牌主要包括雇主品牌和产品品牌两个方面：校园招聘作为展示企业形象的一种方式，相当于企业的一张名片，通过规范的招聘流程设计、招聘过程中对求职者的人性化关怀、企业高层的个人魅力、员工代表的责任心与活力等，能够让在校学生感受到企业文化，人才理念、管理水平等深层次的内容，从而树立起良好的雇主品牌形象，广泛吸引人才。这相比较于大动干戈刻意的公关宣传来说，成本较低，而且给人的感觉更为亲切、自然。有些公司更是在校园中展现其产品品牌，将应聘学生变成公司的消费者或客户。比如雀巢公司在招聘会上会邀请到场的学生品尝自己品牌的咖啡。 （2）吸引潜在的消费者 在校大学生是一个很大的消费群体，是招聘企业的潜在消费者。良好的校园招聘能够在大学生的心目中留下良好的印象，促使其在以后的消费中自发的选择本企业的品牌，还会带动其周围的人的消费，形成蝴蝶效应。 （3）应届毕业生相当于一个空杯子，比较容易接受企业文化，和企业的价值观念，如果采取合理措施留住招聘来的毕业生，有利于培养其对企业的忠诚度。 （4）可以接触更多的侯选人才 （雇主品牌的价值） 企业为什么需要“雇主品牌” 卓越的雇主形象和优秀的产品品牌一样，也可以给企业带来优厚的财务回报。华信惠悦在全球的“卓越雇主调查”发现，在网络经济高涨的2000年，卓越雇主的三年总体股东回报率是108%，而普通雇主的回报率是66%，接近普通雇主的2倍；到了全球经济低迷的2002年，对于卓越雇主这一数位是24%，而普通雇主是8%，卓越雇主的财务回报是普通雇主的整整三倍！这说明雇主品牌越在经济萧条的时期越彰显其威力。 雇主品牌的价值 1、竞争优势的基石。企业人力资源的质量、激励水平和绩效承诺对于企业在产品市场上的竞争优势具有重要决定作用。雇主品牌是雇主与雇员之间情感关系的体现，决定了雇员在企业中的工作满意度、文化认同感和工作责任感，从而影响企业产品和服务的质量，因此，雇主品牌是企业竞争优势的基石。 2、优秀人才的蓄水池。雇主品牌将会成为人力资源市场上的一面旗帜，吸引优秀人才前来应聘加盟，企业的人才库中英才济济，成为人才的蓄水池。 3、减少雇佣双方适配的风险。企业在选择应聘者的时候，即使应聘者已经达到企业要求胜任的条件，对于双方而言，这种选择依然存在着双方适配的风险。但通过雇主品牌，向潜在的应聘者传递企业价值观、雇佣关系等全方位的信息，能够吸引更为认同企业的人才，屏蔽一些价值观念不一致的人才，减少双方适配的风险。 4、标竿作用，留住核心员工。雇主品牌建设的过程中，涉及到品牌定位、与其它雇主品牌对比，品牌的标竿作用使得企业不断向市场上的最佳雇主学习、效仿，保持在人力资源市场上的品牌形象。这种标竿学习同时也推进了企业对核心员工激励和保留措施的更新和完善，品牌建设的过程是由内而外的，但是品牌标竿却是由外而内地促进了企业雇佣双方情感关系的加深。

宝洁的人力资源管理案例分析

宝洁的人力资源管理案例分析 摘要：始创于1837年的宝洁公司，是世界上最大的日用消费品公司之一。面对不同的种族和文化，它如何找到开启不同市场的金钥匙？究竟是什么构成了这个百年日化帝国的“常青树”？校园招聘、内部提升、特色培训及富有竞争力的薪酬福利制度等一整套人力资源体系的有机结合，是宝洁能够持续吸收和留住人才的关键所在，从而使得整个公司能够高效运转。 关键词：人力资源校园招聘内部提升特色培训薪酬福利宝洁公司（Procter & Gamble），简称P&G，是一家美国消费日用品生产商，也是目前全球最大的日用品公司之 一。总部位于美国俄亥俄州辛辛那堤， 2008年，公司全年销售额近835亿美元，是世界上市值第6大公司，世界上利润第14大公司。他同时是财富500强中第十大最受赞誉的公司。宝洁公司在全球有技术中心 28个，专利数量超过29000项。宝洁公司在全球的80多个国家和地区设有工厂或分公司，拥有127000名员工，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，其中包括美容美发、居家护理、家庭健康用品、健康护理、食品及饮料等。 宝洁是“最受MBA欢迎的50家企业”之一，也是“最受中国大学生欢迎的外企”之一。面对不同的种族和文化，它如何找到开启不同市场的金钥匙？究竟是什么构成了这个百年日化帝国的“常青树”？请看其独特的用人机制。

校园招聘、内部提升、特色培训及富有竞争力的薪酬福利制度等一整套人力资源体系的有机结合，是宝洁能够持续吸收和留住人才的关键所在。 选人——在沙浪中淘金：宝洁公司每年都要在全国重点大学举办大规模的招聘会；通过严格有序的招聘，吸引大批富有才干的年轻人。宝洁在大学校园给人的感觉是“太难进”了，即使在北大、清华，宝洁的招聘会也能挤得水泄不通。有限的几个名额，就有数十倍甚至上百倍人去应聘，如此激烈的竞争是罕见的。 宝洁的校园招聘程序为：1、前期的广告宣传；2邀请大学生参加其校园招聘会；3、网上申请；4、笔试，又细分为解难能力测试、英文能力测试和专业技能测试；5面试；6公司发出录用通知书给本人及学校。发放录取通知书后，一旦成为宝洁决定录用的毕业生，人力资源部会专门派一名人力资源部的员工去跟踪服务，定期与录用人保持沟通和联系，把他当成自己的同事来关怀照顾。 宝洁公司招聘的特点在于：其一，大多数公司只是指派人力资源部的人去，但在宝洁，是人力资源部配合别的部门去招聘。用人部门亲自来选人，而非人力资源部作为代理来选人。让用人单位参与到挑选应聘者的过程当中去，避免了“不要人的选人，而用人的不参与的怪圈”。其二，科学的评估体系。与一般的国有企业不同，宝洁的招聘体系趋向全面深入，更为科学和更有针对性。改变了招人看证书、凭印象来判断的表面考核制度，从深层次多方位考核应聘人，以事实为依据来考核应聘者的综合素质和能力。其三，富有温情的“招聘后期沟通”，

宝洁公司的人力资源战略(20201124022207)

宝洁公司的人力资源战略 宝洁公司创始于1837年，是世界日用消费品的领头羊，也是中国最大的日用消费品公司，飘柔、舒肤佳、玉兰油、帮宝适、汰渍及吉列等品牌在各自的产品领域内都处于领先的市场地位。美国Un iversum公司最新出笼的“最受MBA 欢迎的50家企业”报告中，宝洁公司依然榜上有名。无独有偶，在最近一份“最受中国大学生欢迎的外企”的调查报告中，宝洁公司名列前茅。宝洁公司新任董事长Richard Dupree曾说：“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉；相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，10年内我们将重建一切。”由此可见，宝洁公司取得巨大成功的重要原因在于其独特的人力资源政策。 让我们从以下几个方面来分析宝洁（中国）公司的人力资源战略。 第一，宝洁公司独具试眼，宁可招聘刚毕业的没有社会经验的大学毕业生，也不愿意招聘在其他企业工作的有相关工作经验的人员，他们招聘的重点是直接从重点大学选拔应届优秀毕业生。这是他们的长期基本策略。宝洁校园招聘通常开始于11月并于次年1月末结束，主要包括招聘会、申请表领取及填写、初试、解难能力测试、英文测试和复试等步骤。通过层层严格的筛选，留下来的就是“宝洁所需要的一流人才”，他们应该是具有领导能力的人、诚实正直的人、有能力发展自己的人、能够承担风险的人、具有专业技能的人。同时他们也应该具有积极的创新能力、解决问题的能力、团结合作的能力。 在员工的综合素质上，宝洁公司就已经占据了明显的优势，每个员工都是全中国万里挑一的精英人才，他们为公司的快速发展奠定了坚实的基础，优秀应届毕业生充满了青春的激情与活力，有着极大的工作热情和积极的工作态度，能够为公司创造较大的价值，但是由于他们没有工作经验，必定会出现很多问题，需要花费较多的人力物力对他们进行培训和指导。 第二，宝洁公司采用的是当今为数不多的内部提升制。作为一家国际性的大公司，宝洁有足够的空间来让雇员描绘自己的未来职业发展蓝图。宝洁公司大中国地区的前总裁潘纳友先生也是一样从底层逐步提升的。他在1977年加入公司，从培训生做起，先后在欧洲分公司的销售部和市场部担任职务；直到1997 年，他才被任命为宝洁公司大中国区总裁至2001年。 内部提升制度建立在员工认同公司价值观的基础之上，该制度有利于鼓舞士 气、提高工作的热情，调动员工的积极性，给每个人带来希望；能更好的维持员工对企业的忠诚，使那些有发展潜力的员工自觉积极地工作，以促进企业的发展，从而给自己带来更多的提升职务的机会。但同样存在一些弊端，可能会引起同事的不满，落选者产生的不满情绪导致被提拔者无法很好地展开工作；也有可能会导致“近亲繁殖”现象的出现，这将不利于企业的管理创新和管理水平的提高。 第三，重视人才并重视培养和发展人才，是宝洁公司为全世界同行所尊敬的主要原因之一。公司每年都从全国一流大学招聘优秀的大学毕业生，并经过独具特色的培训发展把他们培养成一流的管理人才。不遗余力地培训和发展员工是宝洁公司事业成功的关键。宝洁（中国）公司人力资源部经理张伟给出了这样一个公式：人才=观念+方法+投入。其中，方法为培训体系，投入为资金、人才的投入。观念就是该不该培训，会不会白花钱这两个问题的答案。宝洁公司的答案是这样的：员工培训可以为企业带来较高的回报率，培训收益大约是所需投资的30倍；培训过的员

从宝洁模式看人力资源管理

从宝洁模式看人力资源管理 从宝洁模式看人力资源管理 摘要：本文主要通过对宝洁公司人力资源管理理念的介绍，考察其管理方案的侧重点及方案实施的过程，分析其方案实施的效果及优越性，总结出一个行之有效的人力资源管理方案应具有的特征，尝试给出国内企业人力资源管理方面应该进行的改革。最后分析所提的最优方案中存在的问题。 关键词：宝洁模式人际资源 1引言 当今世界，企业之间的竞争越来越集中在科技和人才这两个方面。企业为了自身的发展，必然会努力提升自己的核心竞争力。而作为塑造企业核心竞争力的一个主要环节，人力资源管理逐渐成为各大企业重点关注的内容。近乎所有企业都制定出自己的一套人力资源管理方案，但并不是每一个方案都有合理性。纵观那些成功的企业，他们的人力资源管理理念无不令人眼前一亮。但反观我国的大多企业，还存在很多人力资源管理方面的问题。 2宝洁公司人力资源管理分析 当前的人力资源管理理念基本包括以下几个方面：人力资源规划、招聘、甄选、培训与开发、报酬、绩效管理、员工关系。我们分析宝洁公司的管理方案，发现其人力资源管理方案的独特之处主要在于招聘甄选、培训开发、薪酬管理这三个方面。 2.1招聘与甄选 宝洁招聘的对象主要是重点大学的大学生，而不愿意招聘在其他企业有相关工作经验的人员。除了少数确实需要工作经验和社会关系网络的职位，如部分财会人员、公关人员之外，宝洁甚少公开向社会招聘，他们招聘的重点是直接从重点大学选拔优秀应届毕业生，这是宝洁的长期基本策略。 宝洁公司实行了一个配套自己校园招聘主导战略的培训计划，从学生还在大学学习的时候就开始加强对未来潜在员工的培训，通过奖

学金和讲座的方式使得顶尖高校的优秀学生能够对宝洁公司产生强 烈的认同感。近几年宝洁的校园招聘会都人满为患，北大清华的学生也争相应聘。在员工进入公司之后，宝洁公司更是加强对员工业务能力的培训。基于招聘对象是没有工作经验的学生，公司设置入职培训、管理技能和商业技能培训，使得员工拿够尽快完成从学生到就业的转换，加强业务能力，结合学生时代的高技能，尽快加强更高级别的管理技能等。在之后的工作中，宝洁公司还为员工提供海外任职的机会和语言方面的培训，使得员工在任职过程中不断完善自己的个人能力，建立自己的独特魅力，向高级管理人才和商务人才靠拢。 因此，无论是从中国，还是从世界范围来讲，宝洁公司的内部体系和内部提升制度，给人一个概念就是都是一间堪称典范的MBA学校。公司所提供的高级别的培训使得宝洁在于其他公司人才的竞争中长久立于不败之地。 2.2人力资源管理分析 宝洁公司在全球取得了重大的成功，与其独特的人力资源管理方案是分不开的。宝洁公司的人力资源管理方案有三点是其十分突出的特征，我认为也是一个优秀的人力资源管理方案所应该具备的特点： 2.2.1适合自己的选聘制度 宝洁公司的选聘制度很有创新性，它并不看重很多公司招聘人才时所强调的工作经验、实习经历等，而是更加注重应聘者的立论知识、应变能力、疑难问题解答能力、外语交流能力。基于这个原因，宝洁公司更青睐名校毕业的大学生、研究生等，因为他们都有扎实的立论知识，但还没有运用于实践。宝洁相信，“一张白纸，好做最新最美的图画”。这样的员工更方便打造成最适合自己的“宝洁人”。 2.2.2完善的人才培养计划 一个企业若想持续获得高水平的适应自己发展战略的人才，必须要进行针对性人才培训。宝洁公司的人才培训方案值得我国许多企业借鉴。宝洁公司从学生的大学时代开始就投入了大量的精力培养未来的潜在员工，员工进入公司后进行集中业务培训，还为员工提供高水平的训练机会如海外任职培训等，开阔员工视野，提升员工能力。不断为公司输送新鲜血液。

宝洁的人力资源管理制度

宝洁的人力资源管理制度 2011-07-18 20:06:23 作者:SystemMaster 来源: 文字大小:[大][中][小] 选对人：人力资源管理的根基 宝洁公司一直把校园招聘作为人力资源管理的根基来经营，这是由宝洁本身的组织发展策略决定的。宝洁奉行的是以内部培养提升为主，引进为辅的人力资源策略，这种策略注定要关注校园里的学生。 关注校园学生，实际上是关注人的潜能。宝洁的核心价值观有五个：领导才能、信任、主人翁精神、积极求胜和诚实正直。从选人开始，宝洁就非常注意比较候选人在这些方面的潜质以及目前的情况是否跟公司的期望值和需求一致。 在宝洁，应届大学生一届一届地进来，虽然他们每人都有自己不同的特点、个性，但宝洁希望他们能传承企业文化的DNA——认识到公司的宗旨，并在做事的原则、工作的方式等方面与公司保持一致。因此，公司从校园里专门选拔那些具有五个核心价值观的人才进入公司并加以培养。宝洁认为，培养这种人才有这样的好处： 第一，文化认同感强。从学校刚毕业就开始培养的人才更容易认同公司的文化，因为他们就像一张白纸，可塑性很强，更能够接受企业的理念和标准的行为规范；而从外面引进的人才，已经形成了一些可能与公司不一致的理念和行为方式，这些改造起来很难。 第二，宝洁的市场优势除了产品品牌的拉力优势，还在于终端服务优势，这就更加需要将企业的文化理念转化为员工自觉的标准化、职业化的行为，为客户提供一致的、标准化、规范化的服务。 招聘这一环节在宝洁人力资源工作中占据非常重要的分量。宝洁的前任首席执行官曾经说过，在公司内部，他看不到比招聘更重要的事了。在美国，如果时间许可，他甚至会亲自参加一些比较重要的面试。可以说，招聘是整个人力资源工作的起点，如果起点的质量不高，那么不仅后续的许多培训会事倍功半，而且会影响到公司各项决策的执行情况。 在职训练是最好的培训 要使员工成为合格的宝洁人，强大而富有实效的培训体系是最重要的支持之一。 宝洁公司的培训体系在业内很有名气。在美国总部，宝洁建立了培训学院。在中国，也有专门的培训学院。公司通过为每一个雇员提供独具特色的培训计划和极具针对性的个人发展计划，使他们的潜力得到最大限度的发挥。 在宝洁，最核心的培训不是课堂上的培训，而大多数是明确指定的直接经理对下属一对一的培养与帮助。宝洁认为，职业只是员工个人发展中一个比较核心的部分，不是全部，辅导员工的个人发展是最重要的。辅导要实现的，也不仅仅只是员工与上司之间的协助或者师徒关系，“我们的价值观要求充分尊重每一位员工，既可以与上司分享自己的成果，也可以无所顾忌地向上司倾诉自己的困惑。”宝洁中国公司HR经理Cissy Zhou说。 宝洁很少采用试用期的方法，认为与员工的雇用合同就像一纸婚书，相互之间应该尽快进入角色，进行身份的认同。因此，除了一对一的辅导谈话外，宝洁

宝洁人力资源部的使命、定位与转型

宝洁前董事长Richard Deupree曾经说过：“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉，相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，十年内我们将重建一切。” 宝洁很重视“人”，在公司原则中，就包括我们尊重每一位员工、公司与个人的利益休戚相关、我们珍视个人的专长等八条。宝洁甚至将“人才培养”作为“企业责任”的一部分，其中明确了内部培训、内部提升制与人才支持制度等配套机制，大包括：在职培训的直线经理制、导师制，跨国轮岗或跨部门轮岗制，员工的“工作方式选择权”等等。 在这其中，HR部门显然扮演了极为重要的角色。在21世纪初，宝洁公司就基于Ulrich的四角色模型和注重成果的理念，对其HR部门的使命、角色和职责进行了系统梳理： 人力资源部的使命——造就胜利之师 创造最好的环境来吸引、保留和发展最优秀的人才 为业务需要开发个人和组织的潜能 为员工提供日常的服务 创造以价值为基础的文化环境，以促使公司不断改革，满足生意的需要 人力资源部的角色——负责组织和人员的有效性，与直线经理共同着眼战略和未来 人力资源部为履行使命，扮演四大角色： 业务战略伙伴 变革代理人 员工利益的捍卫者 行政管理的专家 角色一、业务的战略伙伴 角色：管理战略性人力资源 任务：执行战略、策略 形象：战略伙伴 活动：人力资源与业务策略达成一致 人力资源部与业务决策者们一起制定和部署业务战略： o为业务策略提供咨询服务 o帮助公司部署和执行策略 o改进公司架构和系统，提高组织能力以达到生意目标 角色二、变革代理人 角色：管理变革 任务：创建全新的组织 形象：变革代理人 活动：组织有效性 人力资源部会帮助公司的管理者（即直线经理们）做好组织准备工作，应对变化： o不断优化高效组织 o管理变革和过渡期 o创造能引领和适应变化的组织能力 角色三、员工利益的捍卫者

宝洁的人力资源分析

美国Universum公司最新出笼的“最受MBA欢迎的50家企业”报告中，宝洁公司依然榜上有名。无独有偶，在最近一份“最受中国大学生欢迎的外企”的调查报告中，宝洁公司名列前茅。 不知是宝洁公司的成功导致了其在职场上大受欢迎，还是其职场上的成功导致了公司的成功？但可以肯定的是，这是一个良性的循环。我们考察中国宝洁所取得的巨大成功时，肯定不能忘记宝洁的人力资源政策。 宝洁（P&G）的人力资源分析之培训 1、宝洁公司简介及培训背景？ 2、有哪些培训,原则及特点？ 3、有哪些培训方式？ 4、宝洁培训精髓和特色是什么？ 5、从宝洁培训得到什么感想？ 一、宝洁公司简介及培训背景？ 1、宝洁公司的企业简介 2、中国宝洁企业文化及旗下产品 3、宝洁的培训 宝洁公司的培训体系在内以一流著称。它有世界一流的培训体系，业界“黄埔军校”美称。无论在美国总部还是在中国，都有专门的培训学院。 公式：人才=观念+方法+投入（其中，方法为培训体系，投入为资金、人才的投入。观念就是该不该培训、会不会白花钱这两个问题的答案。） 宝洁的培训是无价的。因为很多培训在外面根本就买不到，这种量身定做的培训，最切合员工的实际。因此，无论是从中国，还是从世界范围来讲，宝洁公司的内部体系和内部提升制度，给人一个概念就是都是一间堪称典范的MBA学校。 二、宝洁有哪些培训,原则及特点？ 1、人才培养——————在学习中成长 1)入职培训(宗旨、文化、政策、部门职能） 新员工加入公司后，会接受短期的入职培训。 入职培训培训体系 1、公司整体状况培训，了解公司的宗旨、价值体系、企业文化、运营状态、品牌介绍、政策及公司各部门的职能和运作方式。 2、各种技能培训，例如电脑技能培训，英语培训和商业写作技能培训。 3、思维方式的培训，指导你怎样从一个学生转变为一个生意人。 2)管理技能和商业知识培训（提高管理水平、沟通能力） 公司内部有许多关于管理技能和商业知识的培训课程，如提高管理水平和沟通技巧，领导技能培训等，他们结合员工个人发展的需要，帮助新员工在短期内成为称职的职员。同时，公司还经常邀请P&G其他分部的高级经理和外国机构的专家来华讲学，以便公司员工能够及时了

Dave Ulrich四角色模型在宝洁公司的应用

宝洁前董事长RichardDeupree曾经说过：“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉，相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，十年内我们将重建一切。” 宝洁很重视“人”，在公司原则中，就包括我们尊重每一位员工、公司与个人的利益休戚相关、我们珍视个人的专长等八条。宝洁甚至将“人才培养”作为“企业责任”的一部分，其中明确了内部培训、内部提升制与人才支持制度等配套机制，大包括：在职培训的直线经理制、导师制，跨国轮岗或跨部门轮岗制，员工的“工作方式选择权”等等。 在这其中，HR部门显然扮演了极为重要的角色。在21世纪初，宝洁公司就基于Ulrich的四角色模型和注重成果的理念，对其HR部门的使命、角色和职责进行了系统梳理： 人力资源部的使命——造就胜利之师 创造最好的环境来吸引、保留和发展最优秀的人才 为业务需要开发个人和组织的潜能 为员工提供日常的服务 创造以价值为基础的文化环境，以促使公司不断改革，满足生意的需要 人力资源部的角色——负责组织和人员的有效性，与直线经理共同着眼战略

和未来 人力资源部为履行使命，扮演四大角色：业务战略伙伴 变革代理人 员工利益的捍卫者 行政管理的专家

角色一、业务的战略伙伴 角色：管理战略性人力资源 任务：执行战略、策略 形象：战略伙伴 活动：人力资源与业务策略达成一致 人力资源部与业务决策者们一起制定和部署业务战略：为业务策略提供咨询服务 帮助公司部署和执行策略 改进公司架构和系统，提高组织能力以达到生意目标角色二、变革代理人 角色：管理变革 任务：创建全新的组织

中国宝洁人力资源本土化战略

中国宝洁人力资源本土化战略 必要性：为什么要实行 一，宝洁进入中国时，部门经理基本由总公司委派。外商对中国市场的了解跟不上市场变化。二，明显的文化障碍。外方员工短期内不容易掌握中国复杂的文化背景，难以对中国文化产生全面而深刻的理解。 三，中外人员劳动力成本相差悬殊。从美国派遣员工的成本比当地员工成本高出几十倍。宝洁中国的这种人才配置机制无法形成文化背景的互动与融合，从而降低了宝洁在中国日用品消费市场的持久性竞争优势的获得。 战略实施 1、大量任用本地员工 本地化的优秀员工队伍及管理人员更能理解中国消费者的需求，帮助跨国企业扎根中国文化，为其在中国的发展奠定基础。宝洁进入中国市场的第二年，公司就可开始招聘本地大学毕业生。目前，宝洁新招员工中，有95%都是来自国内各高校的应届毕业生。 “宝洁”在中国招聘的大学生，绝大多数都是作为管理培训生培养的。要想成为“宝洁”的管理培训生，应聘者必须符合全球宝洁一整套的选人和用人标准。在2004年，这一标准升级为“成功的驱动力”。这一标准的内涵是，大学生必须具备三方面的能力才能够胜任“宝洁”的工作，这三方面是：第一，思维的力量，是指发现机会、解决问题、制定长远规划的能力；第二，人才的力量，指怎样跟不同人才进行合作，领导不同的人才；第三，敏捷的力量，指与时俱进，保持领先地位，并能引导变化。 2、内部提升制度与员工职业生涯设计 宝洁公司是在中国为数不多的采用内部提升制度的跨国公司之一。它为员工提供科学而广阔的职业生涯设计。 “宝洁”内部有一套完善的内部提升体制。大致可概括为以下几方面： 1.绩效管理，“宝洁”对大学生的要求首先是具备良好的上下级关系； 2.设立高绩效的标准，由人力资源部定期对其实行一对一的反馈及指导；

宝洁的人力资源战略

宝洁的人力资源战略 一、独具慧眼校园招聘 二、内部提升足够的发展空间 三、培训体系价值积淀 四、薪酬福利留住优秀的雇员 五、问渠哪得清如许，为有源头活水来 六、在职训练是最好的训练 宝洁的人力资源战略 “如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会跨掉； 相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，10年内我们 将重建一切。” ——宝洁公司前任董事长Richard Deupree 美国Universum公司最新出笼的“最受MBA欢迎的50家企业”报告中，宝 洁公司依然榜上有名。无独有偶，在最近一份“最受中国大学生欢迎的外企”的 调查报告中，宝洁公司名列前茅。 不知是宝洁公司的成功导致了其在职场上大受欢迎，还是其职场上的成功 导致了公司的成功？但可以肯定的是，这是一个良性的循环。我们考察中国宝洁 所取得的巨大成功时，肯定不能忘记宝洁的人力资源政策。 一、独局具慧眼，校园招聘 宝洁相信，“一张白纸，好做最新最美的图画”。宝洁宁可招聘刚毕业的， 没有社会经验的大学生，也不愿意招聘在其他企业有相关工作经验的人员。除了 少数确实需要工作经验和社会关系网络的职位，如部分财会人员、公关人员之外， 宝洁甚少公开向社会招聘，他们招聘的重点是直接从重点大学选拔优秀应届毕业 生，这是宝洁的长期基本策略。 1989年6月，宝洁首次在中国校园招聘了20名大学毕业生。此后，每年宝洁公司 都要在全国重点大学举办大规模的招聘会，通过严格有序的专业化招聘，来吸引 大批富有才干的年轻人。十多年来，宝洁已先后在三十多所著名高校举行过校 园招聘活动，并和这些中国著名高等学府建立了良好的合作关系。迄今为止，共 招入超过千名大学毕业生。 宝洁在大学校园给人的感觉是“太难进了”，即使在北京大学，宝洁的 招聘会也能挤得水泄不通。有限的几个名额，数十倍甚至上百倍的应聘人的竞 争。宝洁对应聘者的挑选几近大浪淘金。填表、第一轮面试、解难能力测试、TOEIC 英文测试、第二轮面试。。。。。。

人力资源管理人力资源管理分析

（人力资源管理）人力资源 管理分析

案例分析：宝洁EVP模型保证低离职率 说到离职员工的管理，就不能不提到宝洁公司。壹方面，宝洁于日用消费品行业中壹直以低离职率著称;另壹方面，宝洁培养出来的人才又遍布众多优秀公司，给宝洁赢得了“黄埔军校”的美誉。之所以能实现上述俩方面的平衡，源于宝洁完善的育人机制和和谐的内部企业文化。 内部提升制度 宝洁公司大中华区招聘和培训高级经理黄斯斌告诉《培训》杂志，宝洁保持低离职率最重要的秘诀就是内部提升制度(BuildFromWithin)。这壹制度分为三个方面：首先是完善的培训系统(见本刊2010年1月刊案例栏目报道)。其次是宝洁文化的传承，宝洁依靠其完善的培训系统，来帮助员工完整地了解公司的价值观、文化、原则。于这种熏陶的过程中，长期于宝洁工作的员工均会更理解和接受宝洁的企业文化。最后就是内部提拔，于市场上，壹般员工离职最大的原因就是和直线经理的不协调，但于宝洁，不管换哪壹个直线经理，由于大部分直接经理均是于同壹种体制和培训系统里培养出来的，就相对少出现这种由于直接经理的更换而出现的不协调。而由于内部提升体制，宝洁很少会出现空降兵的情况，这进壹步减少了上述问题出现的可能性。 黄斯斌告诉记者，为保持低离职率，宝洁近年来建立了壹个EVP(EmployeeValueProposition)模型。该模型旨于表明作为公司，宝洁能给予员工怎样的价值。这些价值包括：完善培训机制和不断学习和发展的环境、有意义和具有挑战性的工作、良好的上下层关系、有竞争力的薪酬机制和完备的职业道路发展计划，以及有助和工作和生活的平衡的工作环境。 宝洁每年均会不断完善自己的EVP模型。公司会定期对员工流失率和离职员工的管理进行回顾。其中流失率分析的频次是每个季度壹次，而整个公司员工的满意度调查则每年均会进行。“结合对满意度调查结果的分析和EVP模型，我们会制定有针对性的行动计划去提高。”黄斯斌说。

宝洁人力资源部的使命、定位与转型

宝洁人力资源部的使命、定 位与转型 -标准化文件发布号：（9456-EUATWK-MWUB-WUNN-INNUL-DDQTY-KII

宝洁人力资源部的使命、定位与转型 宝洁前董事长Richard Deupree曾经说过：“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉，相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，十年内我们将重建一切。” 宝洁很重视“人”，在公司原则中，就包括我们尊重每一位员工、公司与个人的利益休戚相关、我们珍视个人的专长等八条。宝洁甚至将“人才培养”作为“企业责任”的一部分，其中明确了内部培训、内部提升制与人才支持制度等配套机制，大包括：在职培训的直线经理制、导师制，跨国轮岗或跨部门轮岗制，员工的“工作方式选择权”等等。 在这其中，HR部门显然扮演了极为重要的角色。在21世纪初，宝洁公司就基于Ulrich的四角色模型和注重成果的理念，对其HR部门的使命、角色和职责进行了系统梳理： 人力资源部的使命——造就胜利之师 ?创造最好的环境来吸引、保留和发展最优秀的人才 ?为业务需要开发个人和组织的潜能 ?为员工提供日常的服务 ?创造以价值为基础的文化环境，以促使公司不断改革，满足生意的需要 人力资源部的角色——负责组织和人员的有效性，与直线经理共同着眼战略和未来 人力资源部为履行使命，扮演四大角色： ?业务战略伙伴 ?变革代理人 ?员工利益的捍卫者 ?行政管理的专家 角色一、业务的战略伙伴 ?角色：管理战略性人力资源 ?任务：执行战略、策略 ?形象：战略伙伴 ?活动：人力资源与业务策略达成一致 人力资源部与业务决策者们一起制定和部署业务战略： o为业务策略提供咨询服务

宝洁人力资源规划

宝洁人力资源规划 宝洁有明确的全球战略，有着明确的战略架构与支持体系，并在各个阶段确定不同的重点去实现其全球战略。 （一）宝洁战略架构 宝洁将其战略架构总结为八点，从宗旨与价值观、目标出发，以CEO主导的策略出发建立优势，以组织架构和系统、创新、领导力、文化作为战略保障体系支持。 1、宗旨和价值观是根本。宗旨是提供优质超值的品牌产品和服务；价值观是正直、信任、领导力、主人翁精神、用服务赢得消费者。 2、设置正确的增长目标，既可实现又可保证竞争地位。公司内设定乐观目标，但对投资者和股东则承诺能实现目标。外部目标是生意额保持4%~6%增长，每股盈利两位数增长。 3、CEO主导策略的制定，创造忠诚的消费者驱动商业模式。集中于宝洁增长的四个核心业务及其品牌；高增长、高利润、高回报战略；新兴市场及低收入人群战略。 4、平衡自己的核心优势，聚焦于优势业务。宝洁核心优势是品牌、创新和零售商的紧密合作伙伴关系；资本密集、开始商品化、本地化比全球化更重要的领域是弱势。 5、“从内部推销开始”的文化量身定做组织架构。全球业务赢利中心、全球市场发展组织和全球共享服务；用矩阵架构在独立和依赖之间、自主和联合之间取得平衡。 6、创新是活力的源泉，是商业模式的心脏。创新领导力需要持续的能力和投资。广义地定义创新。消费者更关注整体的品牌体验，而不仅是某个产品的功能。注重内部外创新相结合。 7、培养激励型领导力。遵循严格的培养方式。CEO参与“500位顶级候选人”的职业规划，董事会每年一次，高级管理团队一年三次进行领导力培养评估.培育创造人才把握机会解决问题条件的领导力。保持领导人才的国别多元化、性别多元化。 8、塑造越来越有胆量和协作精神的文化。创造并保持开放、协作和拥抱变革的文化；真实世界的挑战和威胁将持续地导致宝洁的文化变革，预见和领导变革。 （二）宝洁战略主题 为了保证战略在各阶段有着不同的侧重点，以保持战略活动的持续提升，宝洁每年都制定不同的战略主题。2008年宝洁将发展主题定为“力求创新”，创新成为未来发展的主要因素。 随着全球经济的衰退及成本的急剧上涨，单纯依靠规模扩大为企业带来利润凸显压力，广泛地创新成为一个可持续发展企业的明智之举。 业务单元方面，美容演变为美尚，从主要针对女性消费者蜕变为整个美容产业；此外，加重健康业务单元。宝洁进行了全球业务单元的调整，显得更为清晰：将吉列并入美容单元，并分出健康护理，成立美尚业务单元；将健康护理与食品、咖啡及宠物护理组合成了健康单元；将织物及居室护理和婴儿及家庭护理组成家居单元。 吉列经过两年的发展最终融入美尚业务单元，标志宝洁真正融合了吉列。 （三）宝洁增长战略 宝洁认为，企业的持续发展取决于是否有找到持续的生意增长点。宝洁经历过上世纪末的增长困境后，总结出“三大、三高、发展中国家、低收入人群、相关多元化”的增长战略

宝洁公司资料整合

宝洁公司资料整合 一、公司背景 （一）公司简介 宝洁公司（Procter & Gamble），简称P&G，是一家美国消费日用品生产商，也是目前全球最大的日用品公司之一。总部位于美国俄亥俄州辛辛那堤，全球员工近110,000人。2008年，宝洁公司是世界上市值第6大公司，世界上利润第14大公司。他同时是财富500强中第十大最受赞誉的公司。2008年06月04日The J. M. Smucker Company和宝洁，双方签署了一项最终协议，宝洁股东将以免税换股并购方式取得Smucker 约53.5%的股权。 宝洁概况 宝洁概况成立时间1837年 总部美国俄亥俄州辛辛那提市 销售额近765亿美元（2007财政年度） 分公司分布超过80个国家 产品种类美容美发、居家护理、家庭健康用品、健康护理、食品及饮料等 品牌约300个 员工数约127,000位 董事长麦睿博（Robert A. McDonald） 总裁兼首席执行官麦睿博（Robert A. McDonald） 全球技术中心28个 十亿美元品牌数23个 （二）愿景与使命： 1、愿景——长期环境可持续性 2、使命——我们生产和提供世界一流的产品 以美化消费者的生活。 3、宗旨 为现在和未来的世世代代，提供优质超值的品牌产品和服务，在全世界更多的地方，更全面的，亲近和美化更多消费者的生活。 作为回报，我们将会获得领先的市场销售地位、不断增长的利润和价值，从而令我们的员工、股东以及我们生活和工作所处的社会共同繁荣。 （三）核心价值 1、公司价值观

宝洁品牌和宝洁人是公司成功的基石。 在致力于美化世界各地消费者生活的同时, 宝洁人实现着自身的价值。 宝洁公司，就是宝洁人以及他们遵从的价值观。我们吸引和招聘世界上最优秀的人才。我们实行从内部发展的组织制度, 选拔、提升和奖励表现突出的员工而不受任何与工作表现无关的因素影响。我们坚信，宝洁的所有员工始终是公司最为宝贵的财富。 领导才能 我们都是各自职责范围内的领导者，兢兢业业地在各自岗位上作出显著的成绩。我们对我们的工作前景有清楚的认识。 我们集中各种资源去实施领导策略，实现领导目标。 我们不断发展自身的工作能力，克服组织上的障碍, 实现公司的战略。 主人翁精神 我们担负起各自的工作责任，从而实现满足公司业务需要，完善公司体制和帮助其他员工提高工作成效的目标。 我们以主人翁精神对待公司的财产，一切行为着眼于公司的长远利益。 诚实正直 我们始终努力去做正确的事情。 我们诚实正直，坦率待人。 我们的业务运作恪守法律的文字规定和内涵精神。 我们在采取每一行为、作出每一决定时，始终坚持公司的价值观和原则。 我们在提出建议时，坚持以事实为依据，并正确估计和认识风险。 积极求胜 我们决心将最重要的事做得最好。 我们不会满足于现状，不断去寻求突破。 我们有强烈的愿望去不断完善自我，不断赢取市场。 信任 我们尊重公司的同事、客户和消费者，以我们希望被对待的方式来对待他们。我们相互信任各自的能力和意向。 我们笃信，彼此信任才能使员工有最佳的工作表现。 2、公司原则 由公司的宗旨和价值观产生下列原则和行为依据。 我们尊重每一位员工 我们相信每一位员工都能够，并且愿意发挥其最大潜力。 我们珍视每个员工的不同之处。

宝洁公司的招聘程序

宝届洁的招聘程序 招聘程序 宝洁校园招聘通常在每年秋冬季举行，主要包括递交简历、申请表领取及填写、初试、解难能力测试、英文测试和复试等步骤。我们会和高校毕业分配办公室共同合作组织有关校园招聘活动。 1.报考贵公司要经过哪些步骤？ P＆G的招聘有五个步骤：填写网上申请表、解难笔试、英文考试、初步面试、复试。 2. PST是怎样的考试？考什么？有什么题目？要作什么准备？ 这是被叫作P＆G世界通用解难测试的能力测试题。主要考查应征者对复杂境况的反应、处理及逻辑运算能力，是用中文进行的选择题。需要带铅笔、橡皮、计算器参加。 3.考分(On-Line Assessment、PST)是否可查询？ 所有的分数都是严格保密的。分数只是我公司全面考核的一部分，孤立地予以评价没有多少意义。 4.参加面试要作什么准备？英语水平是决定录取与否的因素吗？面试是用英语还是中文进行？若面试者是外方人员而我英文水平一般，该怎么

办？ 基本上不需要作什么准备。只要自信地把自己最优秀、最真实的一面表现出来就可以了。 英语是宝洁公司的工作语言。从今年开始我们把英语作为选拔人才的考虑因素，我们要求应聘者取得大学英语六级考试 CET6 的合格证书。复试时，部分会用英文。面试者有中方经理也有外方经理，我们会安排翻译协助面试双方进行语言沟通。 5.各部门对所招的大学生是否有专业要求？专业是否一定要对口？ 公司招聘员工时重视的是员工本身的素质。有些部门，如产品供应部、研究开发部、信息技术部和财务部等，要求学生最好有一些基本的专业背景。但并不存在要求专业对口的问题。在招聘介绍手册中和招聘演讲中已有说明。 6.公司要求报考的大学生有哪些素质？ 诚实正直、领导能力、勇于承担风险，积极创新，发现问题和解决问题的能力，团结合作，不断进取。 7.公司对学生的学历有何要求？ 我们只招收具有学士学位或以上的学生。 8.公司对应征的大学生学业成绩是否很重视？

人力资源知识内部提拔宝洁用人制度的核心

（人力资源知识）内部提拔：宝洁用人制度的核心

内部提拔：宝洁用人制度的核心 2007-5-25来源：培训 内部提拔：宝洁用人制度的核心 内部选拔是企业用人方式的壹个自然选择。但于宝洁，这种自然已经超越壹般，成为宝洁企业文化的壹个显著表现形式，是宝洁用人制度的核心，也是宝洁取得竞争优势的壹个重要源泉。 诞生于1837年的宝洁，起初只是美国俄亥俄州辛辛那提市18家蜡烛和肥皂制造商之壹，俩位创始人威廉。普洛科特和詹姆斯。甘布尔选取了各自姓氏中的第壹个字母，组成了P＆G.这家风格保守、但又不断创新的公司，于此后长达170多年的光阴中，成功地开创了壹个日化消费品行业的宝洁帝国。目前宝洁公司全球雇员近15万，于全球80多个国家设有工厂及分公司，产品行销160多个国家和地区，是世界最大的日用消费品公司之壹。 1988年，宝洁公司于广州成立了于中国的第壹家合资企业——广州宝洁XX公司，从此开始了其中国业务发展的历程。中国宝洁是宝洁全球业务增长速度最快的区域市场之壹。目前，宝洁大中华区的销售量已位居宝洁全球区域市场中的第二位，年销售额超过二十亿美元。 于《财富》杂志每年壹度的企业知名度调查中，全球宝洁公司共十壹次入选“全美十家最受尊敬的企业”。于八项评比条件中，宝洁于管理质量，吸引、发展和保留人才的能力及长线投资等方面均有很好的表现。

宝洁成长的密码何于？从宝洁公司前任董事长RichardDeupree的壹段话里，也许能找到答案。RichardDeupree说：“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉，相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，十年内我们将重建壹切。” 毫无疑问，人才是宝洁最宝贵的财富。 选对人：人力资源管理的根基 宝洁公司壹直把校园招聘作为人力资源管理的根基来运营，这是由宝洁本身的组织发展策略决定的。宝洁奉行的是以内部培养提升为主，引进为辅的人力资源策略，这种策略注定要关注校园里的学生。 关注校园学生，实际上是关注人的潜能。宝洁的核心价值观有五个：领导才能、信任、主人翁精神、积极求胜和诚实正直。从选人开始，宝洁就非常注意比较候选人于这些方面的潜质以及目前的情况是否跟公司的期望值和需求壹致。 于宝洁，应届大学生壹届壹届地进来，虽然他们每人均有自己不同的特点、个性，但宝洁希望他们能传承企业文化的DNA——认识到公司的宗旨，且于做事的原则、工作的方式等方面和公司保持壹致。因此，公司从校园里专门选拔那些具有五个核心价值观的人才进入公司且加以培养。宝洁认为，培养这种人才有这样的好处： 第壹，文化认同感强。从学校刚毕业就开始培养的人才更容易认同公司的文化，因为他们就像壹张白纸，可塑性很强，更能够接受企业的理念和标准的行为规范；