案3-海尔前十年如何建立能力
7-海尔集团最初15年的高起点经营
海尔是在引进德国Liebherr 公司冰箱生产技术而成立的青岛冰箱总厂(以下简称青岛冰箱)的基础上发展起来的。
1984 年1 月1 日, 经青岛市经委决定, 将青岛东风电机总厂与青岛工具四总厂合并成立青岛冰箱。同年员工有800 名,销售额为348 万元, 赤字是147 万元。2001 年海尔的全球销售额达602 亿元。年平均增长率约为78 %。2001 年海尔的职工3 万人。1984 年海尔只能生产一个型号(BCD - 212) 的冰箱。但是到了2001 年,海尔拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电在内的86 大门类13000 多个规格品种的产品群。15 年间, 海尔的无形资产从无到有, 2001年海尔品牌价值评估为436 亿元, 是中国家电行业第一名牌。
在海外市场, 海尔已建立起一个具有国际竞争力的全球设计网络、制造网络、营销与服务网络：设计中心18 个,工业园10 个(其中国外2 个,分别位于美国和巴基斯坦;国内8 个,其中5个在青岛, 合肥、大连、武汉各一个, 海外工厂13个) ；营销网点58800 个,服务网点11976 个。
一）创立名牌的理念与行动
1984 年12 月张瑞敏任青岛冰箱的厂长时,青岛冰箱厂面对如下情况: (1) 尽管中国有116 家冰箱生产企业, 42 家国家定点企业, 但被消费者认可的品牌多为外国企业特别是日本企业(如松下、日立、三洋) 生产的冰箱; (2) 该企业生产设备及技术落后; (3) 质量管理不稳定; (4) 员工对本企业发展没有信心, 一半以上员工想跳槽; (5) 企业赤字为147 万; (6) 本企业几乎没有销售和售后服务网络。
本企业今后应如何发展? 张瑞敏必须考虑的问题很多。孔子在《论语》中说:“取法乎上,仅得其中;取法乎中,仅得其下”。1985 年,张瑞敏氏在一次全员大会引用了这句话,并解释为“要做就要做成最好的”。他决心以世界一流企业为目标而努力。张瑞敏研究GE、松下等世界一流企业之后, 得出一个结论: 世界一流企业有一流品牌,并且企业品牌象征本国文化。譬如说, 在人们印象中,GE 等于是美国;松下、索尼等于是日本。也就是说,世界一流企业的共同之处,都有体现本国文化的品牌。张瑞敏还认为:“家电企业的优秀品牌= 高质量产品+ 优质的售后服务”,制订出以名牌战略为中心, 追求高质量的产品和优质的售后服务为经营方针。张瑞敏认为:“同样情况下, 顾客信任名牌产品, 所以, 名牌产品能以更高价格, 更快更多地销售”。
创业3～5 年后, 青岛冰箱在与同行业竞争中, 成功地塑造了中国冰箱业的第一品牌。具体通过以下方式展现。
1）引进领先技术。青岛冰箱在青岛市经委的指导下, 比较和研究世界上32 家冰箱的技术资料, 决定从德国Liebherr 公司引进4 星级冰箱的生产技术及设备。Liebherr 公司拥有70 年历史,它的冰箱质量被公认为世界第一。当时亚洲不能生产4 星级冰箱。
4 星级冰箱的生产技术的导入使该企业在冰箱行业中处于技术领先水平。
2) 高标准的质量管理。海尔重视质量可追溯到1985 年。当时,青岛冰箱生产的“瑞雪”牌冰箱约400 台被重新检验时,发现其中76 台为二等品。根据青岛冰箱的惯例,对有关人员罚款,冰箱修理后仍出售。但是, 与Liebherr 公司签订完技术引进协议,从德国刚刚回国的张瑞敏极力主张,“这76 台冰箱不是合格品, 要彻底查清不合格的原因”。随后,张瑞敏将76 台冰箱在工厂里展览了7 天后, 在全体员工面前砸掉。同时, 对以本人为首的高层管理人员处以罚款。当时,1 台冰箱相当于1 个员工的年收入。海尔通过这种方法,让大家切身感悟“质量就是企业的生命”的含义。
3) 使用合格的零部件。张瑞敏上任后不久,青岛冰箱在零部件的采购方面因违反政府规定受到批评。当时,政府为了保护民族工业,规定冰箱组装必须使用百分之几十的国产零部件。张瑞敏本着“质量第一”的原则,如果国产零部件质量好,青岛冰箱就采购国产件组装, 其余从国外采购。
1987 年, 青岛冰箱每生产1 台冰箱, 90 %的零部件用进口的。张瑞敏谈到此事时说“, 当时压力很大,如果按政府指令办,青岛冰箱的质量肯定不稳定”。海尔组装冰箱大量使用进口零部件的行为,虽受到政府批评, 但该厂重视冰箱质量的行为在消费者中广为流传。
4) 获得中国冰箱业的第一块金牌。1988 年,青岛冰箱厂在与同行业激烈竞争中脱颖而出, 该企业的BCD - 212 型冰箱获得了中国冰箱业的第一块金牌即“国家优质金奖”。另一家冰箱企业科龙集团BCD - 160 获得“国家优质银奖”。
5) 在经济不景气时提高冰箱价格。1989 年,中国的经济进入大调整时期, 消费低迷。各家电企业为促销纷纷降低冰箱价格。青岛冰箱为了在消费者中树立优质品牌的形象, 将BCD - 212 冰箱的价格提高了10 %。涨价后, 青岛冰箱的销量不但没有减少,反而缓慢地增长,由此奠定了海尔冰箱的品牌地位。
二）严格的质量管理
1) 世界第一的质量标准。20 世纪90 年代,海尔开始将产品打入国际市场。向发达国家输出商品的必要条件是符合该国的质量标准。海尔重视收集国际标准与外国标准的信息。国际标准指世界上通用的标准,如ISO9001、ISO14001 等;外国标准指某一个国家的标准, 如美国的UL 、德国的VDE、日本的J IS (日本工业标准) 等。海尔于1992 年通过ISO9001 认证后, 又取得ISO14001认证。此外还通过了美国的UL 、德国的VDE、日本的J IS 等18 个国家认证。
海尔将冰箱和洗衣机的质量标准设定为世界第一。比如日本家电产品处在世界最领先地位,这是不可否认的事实。海尔以超日本J IS 质量标准为目标, 成为世界第一。日本工业标准规定冰箱返修率为0. 6 %以下,而海尔规定控制在0. 4 %以下。海尔冰箱的使用寿命设计为15 年,比世界上任何厂家冰箱的使用寿命都长。全自动洗衣机方面,日本J IS 规定洗衣机安全运行5000 次后出厂, 而海尔制订出厂标准为安全运行7000 次以上。
2) OEC 管理。海尔在学习泰勒科学管理及日本TQC 管理等基础上, 制订OEC 管理。所谓的OEC 管理(Overall Every Control and Clear)含义是全方位地对每个人每一天所做的每一件事进行控制和清理。每天的工作每天完成, 每天出现的问题要查明原因和责任后立即处理和改善。OEC 管理由企业目标系统、日清系统及激励机制组成。
企业目标系统指企业发展的方向和要达到的目的。海尔在实施企业目标管理时, 将企业总目标分解为各部门目标, 各部门再把它的目标细化为每个人的具体目标,目标细化既是具体的、定量的,也是到每个人。比如,冰箱车间、办公室、材料仓库有2964 块玻璃,每一块玻璃规定由谁负责擦拭。另外,海尔还把冰箱生产分解为156 个工序、545 个作业。作业标准和动作、个人责任和奖罚都被明确地规定在《质量价值手册》里。在海尔从管理者到员工,每个人每天都事先清楚应该做什么,按什么样的标准执行,干到何种程度,领取什么报酬等。
日清系统的目的在于支持目标系统的实现。张瑞敏说:“在中国的企业中,最令人头痛的事是,无论什么规章制度, 实行3 个月后就渐渐地缺乏约束力了。比如把桌子擦干净这项简单的工作,谁都会干。可是在中国企业里人们往往看到这样现象, 今天擦干净了, 明天马马虎虎地擦一擦, 后天就不擦了。每天怎样能做好简单的事情, 是中国工厂管理的难题”。海尔采用日清系统,克服中国工厂管理上的弊端。
日清包括2 个方面: 一是“日事日毕”。既对当天发生的各种问题, 当天调查原因, 分清责任, 及时采取措施进行处理, 防止问题积累, 保证目标得以实现。如员工每天填写3E( Everyone , Everyt hing , Everyday) 卡,每天工作结束后,从产量、质量、物耗、工艺、安全、文明生产、劳动纪律等7 个方面进行自我总结,并计算当日工资填入3E 卡, 交给班长。最后员工清扫、整理自己的工作岗位后, 下班回家。班长每天核对员工3E 卡并公开日薪。
二是“日清日高”。对工作中的薄弱环节不断改善、不断提高。要求职工工作的质与量每天提高1 % , 70 天后工作水平就可以提高一倍。日清系统中最关键环节是复审。没有复审,工作只布置不检查, 便不可能达到预期效果。海尔在现场设立“日清栏”, 要求管理人员每天每两小时巡检一次,将发现的问题及处理措施填在“日清栏”。如果连续3 次发现不了问题, 就要提高目标值。此外, 管理人员每天要整理和分析生产线的运行情况。将问题所在、责任者、改善和解决对策等,填写在“管理者日清表”上,每天向上级汇报。海尔集团的经营干部及职能部门要进行定期或不定期的检查。
激励机制是日清控制系统正常运转的保证条件。在激励方法上, 海尔更多采用及时激励的方式。如管理者巡检生产线时, 使用红色和黄色的质量管理价值券, 进行瞬间管理。红券表示正激励,黄券表示负激励。质量管理价值券的红券、黄券都是一式二联。一份交给被激励员工, 一份交给劳资科。到月末, 劳资科将员工的质量管理价值券汇总后移交给财务科。财务科再根据每个员工3E 卡片及质量管理价值券, 计算好工资发给每个员工。每个员工根据3E 卡和质量管理价值券,核对自己当月的工资。如对当月工资有疑问,或感到不公平,可向上一级领导反映。
三）5 星级服务
在1985～1994年的10 年间海尔以提高产品的质量与效率为中心展开事业; 1995 年后开始强调星级服务。海尔将1995 年命名为“国际星级服务元年”。
星级服务的标准是售前、售中提供详尽的咨询服务; 任何时候, 均为顾客送货到家; 根据用户指定时间和空间,给予最方便的安装;上门调试和示范性指导;售后跟踪,上门服务,出现问题24 小时之内答复。
海尔在实施星级服务中,还推出“一、二、三、四模式”。一即一个结果: 服务圆满; 二即二条希望: 带走用户的烦恼, 留下海尔的真诚; 三即三个控制:服务投诉率小于10PPM(100 万分之10) 以下, 服务遗漏率小于10PPM 以下, 服务不满意率小于10PPM 以下; 四即四个不漏: 一个不漏地记录用户反映的问题, 一个不漏地处理用户反映的问题,一个不漏地复查处理结果,一个不漏地将处理结果反馈到设计、生产、经营部门。星级服务的目标是:用户的要求有多少,海尔的服务内容就有多少;市场有多大,海尔的服务范围就有多大。目前,在约3 万名从业人员当中,营销服务人员占到50 %。设有11976 多个服务网点, 为顾客提供24小时服务。1990 年, 海尔在同行业内首家设立服务中心, 并在全国各省设服务中心分店。1999 年将服务中心改称为顾客事业部。
为什么中国家电企业要重视服务? 张瑞敏认为:“中国家电企业与松下、菲力浦等家电企业相比, 技术开发能力和资金不占优势。所以我们在技术方面做同等努力的同时, 在非技术方面应比国外企业投入更多”。
比如海尔冰箱售后服务部门规定上门服务的工作程序十分具体详细: (1) 用服务卡介绍自己(上面记有同海尔和服务人员的联系方法) ; (2) 进顾客家门时先穿上自带的鞋套; (3) 印有“真诚到永远”字样的塑料布敷在地上,开始修理; (4) 修理结束后, 用随身带的抹布将产品擦拭干净; (5) 将印有海尔标志的小礼品赠送客户用作纪念品。
海尔公开以上服务程序后, 其他家电企业也纷纷效仿。比如, 海尔规定售后服务人员上门服务时要穿鞋套, 这点其他企业也做同样规定。尽管售后服务的规定相同, 但具
体工作程序有细微差别。海尔规定售后人员首先将右脚的鞋套套好后直接迈进顾客家门, 之后再套上左脚的鞋套跟进, 这样鞋套不会粘带外面尘土。其他企业虽规定穿鞋套却没有规定穿鞋套的程序。他们往往在顾客家门前穿好鞋套, 带着外面尘土迈进顾客家。同样规定穿鞋套,其做法和效果却不一样。细微之处体现海尔彻底的执行“顾客第一”的经营理念, 海尔人认为这是任何企业学不到的核心竞争力。
四）早期从事新产品开发
海尔的产品开发有3 个特点:首先,新产品开发数量多。1985 年海尔仅生产1 个规格的冰箱,到了2001 年,能生产包括白色家电、黑色家电、米色家电在内的86 大门类13000 多个规格品种的产品群。其次, 海尔新产品开发数量每年加速增长。比如,1995 年开发约60 件产品,1998 年增为262 件,到了2000 年达468 件。第三,新产品开发项目中,商品化比率很高,支撑海尔的高速成长。
以1998 年为例, 当年开发出262 项产品, 其中商品化为236 项。也就是说,新产品开发的90 % 能创造销售收入。1998 年度海尔的销售额为168 亿元,其中新产品的贡献为120亿元,占全年销售额的74 %。此后, 海尔规定家电事业部的新产品开发和销售必须占全年销售额的70 %。
1) 技术部门的发展。早在1984 年成立青岛冰箱时, 该厂就设立了技术科。该科的部分技术人员去德国Liebherr 公司接受培训, 学习和模仿 4 星级冰箱的产品开发。1987 年青岛冰箱的技术科改为冰箱研究所, 该所为独立核算事业单位。公司每生产一台冰箱, 向该所支付交数10元, 工厂产量越大, 向该所支付费用越多。此外,冰箱研究所为了调动技术人员积极性, 将技术人员的开发业绩与工资、福利待遇等挂钩。1991 年后冰箱研究所随之更名为制冷研究所, 下设冰箱、冰柜、空调三个开发项目小组。1995 年, 海尔借鉴GE 等跨国公司的技术开发组织结构设立技术中心。并且, 技术中心下设三级技术开发体系。第一级是海尔集团, 主要负责中长期的核心技术开发和基础性研究, 并向各事业部提供产品开发信息。第二级是各事业部研究所, 它根据消费者需求细分市场并开发相应的产品。第三级是工厂(成本中心) , 它以节省原材料、降低生产成本为目的。
1998 年, 技术中心把三级技术开发结构分为技术开发研究所和新产品开发研究所。技术开发研究所由11 个研究所和实验室组成。分别为数码电子、新材料、生物、环保、节能、通信、软件、噪音、产品健康等技术研究所。它的目的是积累5～10年后具有国际水平的技术开发知识。同时, 海尔投资5 亿元,建立中央研究院，人员近300 人,平均年龄26 岁，其主要目标支持开发具有国际竞争力的产品。此外, 新产品开发研究所由冰箱、洗衣机、住宅设备、小型家电、超市冰柜、家用冰柜、空调、电子、微机、药品、海洋生物、通信等14 个研究所组成。各新产品开发研究所在各技术开发研究所的指导下, 开发符合市场需要的产品。
2) 技术开发的高投入。1996 年以前,海尔的研究开发经费约为销售额的3 % , 1997 年增加到销售额的4 %即4. 32 亿元。1998 年增加到销售额的4. 6 %即7. 38 亿元。
1995 年, 技术中心成立后, 海尔投资7000 多万元, 配置了国际领先水平的设计手段和新产品快速评价系统, 从硬件上提高产品开发能力。首先, 为提高产品开发的速度, 投资1000 万元从日本、德国等企业进口最先进的模具和加工设备;投入500 万元,配置国际领先水平的“大型激光高速成型系统,该机集光电技术于一体,可成倍地提高新产品开发速度。其次,为海尔投入1400 万,配置了国际领先水平的计量检测仪器, 具备了新产品快速评价能力。
为了提高产品设计水平, 1994 年, 海尔与日本GK 设计公司合资成立海高设计有限公司。以前海尔产品的设计模仿欧洲冰箱, 在欧洲冰箱一般放在厨房里, 他们不重视冰
箱外观设计。中国和日本的居住结构较为相似,厨房与客厅相邻,十分强调冰箱外观。海高设计有限公司成立以后,海尔派设计人员到日本GK 公司, 与日本设计人员共同从事新产品设计。合资企业成立不到两个月, 开发出变频空调、风冷冰箱等, 产品的外观设计美观。2000 年8 月, 海尔成为世界设计组织(World Design Organization) 成员, 世界设计组织成员有200 多家企业,它们都是世界一流企业,如美国的可口可乐、P &G、GE 等著名公司。海高设计有限公司成立使海尔产品设计在短期内迅速达到世界一流水平。
3) 活用外部资源。海尔与国内外一流大学、研究所展开广泛的技术合作。海尔与世界上15 家研究所或试验室进行了技术合作,如氟利昂替代的冰箱开发是90 年代世界冷冻技术的难题,海尔与美国环境保护局、中国环境保护局等共同进行氟利昂替代的基础研究。外国企业花10 年时间积累的氟利昂技术知识,海尔缩短在1 年内掌握,进而将此技术应用开发出BCD —222B 氟利昂替代冰箱。这种型号冰箱在节能方面, 比美国标准低18 % , 比欧洲A 级标准低20 %。另外,海尔在东京、纽约等世界主要城市设有十几个信息站、6 个设计支部, 收集国内外相关应用技术、产品开发、设计等方面信息。
五）先难后易的商品输出
海尔与众不同, 采取“先难后易”的出口战略，即先集中精力开拓发达国家市场, 然后再进入发展中国家市场。海尔认为,在发达国家树立了品牌效应后,再开拓发展中国家市场会变得容易。如海尔冰箱在国内长江以北的市场,先占领北京;长江以南的市场先占领上海,有了一定的名牌效应,再攻其他中小城市便所向披靡。
海尔的“先难后易”战略基于以下3 个方面考虑。首先, 无论哪个国家的消费者购买家电产品时都愿意买可信赖品牌, 在发达国家畅销的家电品牌容易获得全世界消费者的信任。其次, 发达国家的品牌易于在发展中国家传播,相反,在发展中国家很难树立起世界品牌。再者, 企业为了开拓发达国家的市场, 必须制订世界最高的质量标准,并为之全力以赴。
海尔按照“先难后易”战略, 先致力开拓发达国家的市场。
1) 首先开拓德国市场。海尔为什么先开拓德国市场呢? 其理由之一,在欧洲各国,产品进入德国市场最难, 因该国消费者对产品质量最挑剔。如果打开了德国市场, 再进入意大利、法国、英国等欧洲各国市场相对会变得容易。另一个理由是, 海尔冰箱的组装技术从德国Liebherr 公司引进, 海尔冰箱的外观和质量易于获得德国消费者的认同。
进入德国市场必须获得德国VDE 认证。海尔用1 年半时间终于获得德国VDE 认证, 但是取得德国VDE 认证, 也不能说就能进入德国市场。德国经销商认为: 日本冰箱都打不进德国市场, 对中国冰箱又如何信得过? 1990 年在一次展示会上, 德国经销商围绕是否与海尔签订销售冰箱的合同犹豫不决。当时海尔副总裁武克松向25位德国经销商提议做一个实验, 将4 台海尔冰箱与4 台德国冰箱放在一起,去掉商标,让经销商们从8 台冰箱中选出最优的4 台, 结果被选中的4台冰箱都是海尔冰箱。最后德国经销商与海尔签订了 2 万台冰箱的销售合同。这是海尔冰箱首次进入德国也是亚洲厂商出口到德国最多的一批冰箱。
2) 开拓美国市场。1996 年以前,美国的冰柜市场被美国GE 和惠而蒲2 个公司所垄断。为开拓美国市场, 海尔于1995 年曾以OEM 的方式出口过冰柜。1 年之后,海尔决定以自己品牌进军美国冰柜市场。为开拓美国冰柜市场, 海尔做了详细的调查。BC - 200 以上型号的冰柜被GE、惠而蒲等企业垄断, BC - 160 型号以下的冰柜销量较少。其原因是: 第一, 美国家庭大多习惯用BC -200 以上型号的冰柜。第二, 美国的劳动力成本高。生产一台小型冰柜与生产大型冰柜在成本和价格上差别不大。美国消费者认为买大型冰柜合算。第三, 因生产小型冰柜的利润较少, GE 等厂商照搬大型冰柜的外形,设计小型冰柜,无法激起消费者的购买欲望。
然而,美国家庭结构正发生变化,随着家庭平均人口的减少, 海尔推测小型冰柜可能会畅销。海尔还认为出口大型冰柜到美国, 同美国企业竞争不具有优势; 而出口小型冰柜可以避开同美国企业的正面交锋。为了打开美国市场, 海尔冰柜首先取得美国UL 认证。然后面向美国市场开发出从60～160 立升的各种规格的小型冰柜。从外观上看, 小冰柜的颜色为乳白色, 十分美观, 其质量超过美国标准。比如节能方面,美国规定冰柜在24 小时内耗电量必须低于0. 63 千瓦, 而海尔冰柜比0. 61 千瓦还要低。美国经销商试销几十台海尔冰柜,一周便销售一空。美国经销商又追加1 万台,约两个月后又全部售出。海尔冰柜于1997 年在美国市场上销售1 万台, 1998 年为2. 5 万台,1999 年增加到了4. 3 万台。据美国杂志《APPL IANCE》(1999 年度) 调查,海尔BD - 165以下的小型冰柜占美国市场份额达到20 %。
青岛海尔偿债能力分析解答
一、答题要求 1．从提供的资料中选择一个公司，并以选定公司的资料为基础进行分析； 2．除了题目提供的基础资料外，学生必须自己从各种渠道搜集选定公司的其他相关资料（包括同行业资料）。 3．根据各次记分作业的要求，选用恰当的分析方法，进行必要的指标计算及分析说明，并作出相应结论。 4．由于本课程的四次记分作业具有连贯性，因此学生第一次选定题目资料所提供的某个公司后，后面各次作业都必须针对同一公司进行分析。
1．学生完成第一次记分作业时，需从提供的资料中选择一家公司作为分析对象，以后三次记分作业必须就同一家公司进行分析，否则视为未完成记分作业。 2．学生未在规定时间内完成某次记分作业，没有补做机会，但可以继续完成下一次记分作业。 3．鉴于本课程的记分作业内容完全是主观性题目，无法由计算机自动阅卷，为了减轻评阅教师工作量，每个学生每次作业在规定的时间内可以多次提交答案，但评阅教师只对最后一次提交的答案进行评阅并给出成绩。 一、收集资料 2000年青岛海尔集团偿债能力分析 一、青岛海尔集团简介 海尔集团创立于1984年，创业26年来，坚持创业和创新精神创世界名牌，已经从一家濒临倒闭的集体小厂发展成为全球拥有7万多名员工营业额1357亿元的全球化集团公司。 青岛海尔集团公司是我国家电行业的佼佼者，其前身是原青岛电冰箱总厂，经过十多年的兼并扩张，已经今非昔比。根据2000年中报分析，公司的业绩增长非常稳定，主营业务收入和利润基本保持同步增长，这在竞争激烈、行业利润明显滑坡的家电行业是极为可贵的。公司2000年上半年收入增加部分主要来自于冰箱产品的出口，海尔的国际化战略取得了明显的经济效益。为了实现产品多元化战略，进一步拓展国际市场， 2000年8月26日青岛海尔集团公司发出增发A 股的董事会公告，决定向社会公众增发10000万股的A股，募集的资金将用于收购青岛海尔空调器有限公司74.45％的股权。此前青岛海尔已持有该公司25.5％的股权，此举意味着收购完成后青岛海尔对海尔空调器公司的控制权将达到 99.95％。作为海尔集团的主导企业之一，青岛海尔空调器公司主要生产空调器、 家用电器及制冷设备，是我国技术水平较高、规格品种较多、生产规模较大的空调生产基地。该公司产销状况良好，2000年上半年共生产空调器252万台，超过去年全年的产量，出口量分别是去年同期和全年出口的4.5倍、2.7倍，迄今海尔空调已有1／4的产量出口海外。目前，海尔空调来自海外的订单已排至2001年。鉴于海尔空调已是成熟的高盈利产品，收购后可以使青岛海尔拓展主营业务结构，实现产品多元化战略，为公司进一步扩张提供强有力的支撑，同时也成为青岛海尔新的经济增长点。
财务报表分析作业：营运能力分析()
财务报表分析作业2：营运能力分析 格力电器营运能力分析 一、公司简介 珠海格力电器股份有限公司成立于1991年，是目前全球最大的集研发、生产、销售、格力电器标志服务于一体的专业化空调企业。格力电器旗下的“格力电器”品牌空调，是中国空调业唯一的“世界名牌”产品。格力电器旗下的“格力电器”品牌空调，是中国空调业唯一的“世界名牌”产品，业务遍及全球100多个国家和地区。1995年至今，格力电器空调连续16年产销量、市场占有率位居中国空调行业第一；2005年至今，家用空调产销量连续4年位居世界第一；2011年，格力电器全球用户超过8800万。2012年，格力电器实施全球化品牌战略进入第五年。格力电器将继续发扬“创造资源、美誉全球”的企业精神和“人单合一、速战速决”的工作作风，深入推进信息化流程再造，以人单合一的自主经营体为支点，通过“虚实网结合的零库存下的即需即供”商业模式创新，努力打造满足用户动态需求的体系，一如既往地为用户不断创新，创出中华民族自己的世界名牌！ 二、历史比较分析 资产运用效率，是指资产利用的有效性和充分性。资产运用效率的衡量与分析，对于不同报表使用人各具重要意义。股东通过资产运用效率分析，有助于判断企业财务安全性及资产的收益能力，以进行相应的投资决策；债权人通过资产运用效率分析，有助于判
明其债权的物质保障程度或其安全性，从而进行相应的信用决策；管理者通过资产运用效率分析，可以发现闲置资产和利用不充分的资产，从而处理闲置资产以节约资金，或提高资产利用效率以改善经营业绩。为了帮助大家对格力电器公司有个更好的了解，对格力电器公司的资产运用效率作如下分析: 数据指标值整理如下表： 格力电器营运能力历史指标表表1—1 历史比较分析:总资产周转率 图1—1 总资产周转率是指企业一定时期的主营业务收入与资产总额
(完整版)海尔企业文化
企业文化课程报告 泰山医学院管理学院 07级人力资源管理本科一班 2010年5月18日
引言：21世纪是一个竞争的世纪，随着经济全球化进程的加速，国际间交往日益频繁，企业间的竞争也日趋激励，企业文化已成为推动生产力发展的强劲动力，企业竞争力强弱已成为一个企业成败的关键，因此，企业文化建设也越来越受到众多企业的重视。海尔集团作为我国全球500强之一的企业，其文化建设相对较完善，对其产品竞争力的提升起到了至关重要的作用，对其他企业有一定的借鉴意义。 随着知识经济的发展，企业文化对企业兴衰发挥着越来越重要的作用。21世纪企业之间的竞争，实际上就是企业文化的竞争。企业文化作为现代企业管理理论和管理方式的重要内容，其丰富的内容、科学的管理思想、开放的管理方式、柔性的管理手段，为企业管理的创新开辟了广阔的新天地，也是形成企业竞争力的重要根基、源泉和动力。 一、企业文化与企业竞争力 （一）企业文化的含义 关于企业文化的含义，全球学者众说纷纭。美国麻省理工学院教授爱德加?沙因（EDGAR.SCHEIN）认为,企业文化是在企业成员相互作用的过程中形成的，为大多数成员所认同的，并用来教育新成员的一套价值体系。国内学者普遍认为企业文化就是企业在各种社会活动及经营活动中，努力贯彻并实际体现出来的，以文明取胜的群体竞争意识。这包括价值观、道德、精神追求、生活习俗、思维方式等。简而言之，企业文化是一个企业所特有的哲学思想和性格特征。这是企业战略决策与经营政策的内驱因素，也是企业一切制度有效运作的基础。它是凝聚员工精神的领袖，是员工行为的航向灯。企业文化是企业的无形资产，也是其他企业难以模仿的核心资源。 二、认识海尔 （一）海尔集团简介： 海尔集团总部位于中国青岛，是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。 2009年，海尔品牌价值高达812亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。2010年，海尔全球营业额实现1357亿
青岛海尔偿债能力分析
偿债能力分析 我选择《青岛海尔》公司的资料为基础进行分析。 一、青岛海尔集团简介 海尔集团创立于1984年，创业26年来，坚持创业和创新精神创世界名牌，已经从一家濒临倒闭的集体小厂发展成为全球拥有7万多名员工营业额1357亿元的全球化集团公司。 青岛海尔集团公司是我国家电行业的佼佼者，其前身是原青岛电冰箱总厂，经过十多年的兼并扩张，已经今非昔比。根据2008-2010年中报分析，公司的业绩增长非常稳定，主营业务收入和利润基本保持同步增长，这在竞争激烈、行业利润明显滑坡的家电行业是极为可贵的。公司2008-2010年上半年收入增加部分主要来自于冰箱产品的出口，海尔的国际化战略取得了明显的经济效益。为了实现产品多元化战略，进一步拓展国际市场， 2008-2010年青岛海尔集团公司发出增发A股的董事会公告，决定向社会公众增发10000万股的A股，募集的资金将用于收购青岛海尔空调器有限公司74.45％的股权。此前青岛海尔已持有该公司25.5％的股权，此举意味着收购完成后青岛海尔对海尔空调器公司的控制权将达到99.95％。作为海尔集团的主导企业之一，青岛海尔空调器公司主要生产空调器、家用电器及制冷设备，是我国技术水平较高、规格品种较多、生产规模较大的空调生产基地。该公司产销状况良好，2008-2010年上半年共生产空调器252万台，超过去年全年的产量，出口量分别是去年同期和全年出口的4.5倍、2.7倍，迄今海尔空调已有1／4的产量出口海外。 目前，海尔空调来自海外的订单已排至2011年。鉴于海尔空调已是成熟的高盈利产品，收购后可以使青岛海尔拓展主营业务结构，实现产品多元化战略，为公司进一步扩张提供强有力的支撑，同时也成为青岛海尔新的经济增长点。 资产负债表(简表)
五力模型案例分析
“五力模型”举例分析 -------以“格兰仕”空调为例“五力”模型：1）行业新进入者的威胁；2)供应商的议价能力；3）购买商的议价能力；4）替代产品的威胁；5）同业竞争者的竞争强度 就这五个因素来看，我觉得最重要的是第五点，次之是第三点。在这，我想重点谈谈这两点。 先就“同业竞争者的竞争强度”这个因素来说。就国内来说，在空调这个行业，竞争是非常激烈的。像我们熟知的“海尔”、“美的”，在空调方面就做的很好，占空调市场的很大份额。对于“格兰仕”来说，这样的竞争对手的威胁是非常大的。不光这些有很大影响力的竞争对手，国内还有很多其他的空调制造商。所以，虽然说中国是需要很多的空调，但是产能却严重过剩——“供”远远大于“求”。因而，我们可以看到，很多的商家在打“价格战”。在面临这样一个局面下，怎样制定一个很好的战略是一个非常重要的问题。只有这样，才可以在继续的生存下去。现在的消费越来越向“节能、环保”这个方向走，而我国的空调大多还是停留在以前的水平没有太大的提高。所以，加大在空调方面的研发，研究怎样更加省电、实用、环保的空调是保存在这个行业更好生存的制胜法宝之一。另外，也可以学习“海尔”，加强售后服务和维修这个环节，这样不仅有利于扩大消费市场，也可以加强消费者对商品的“忠诚度”。 就“购买商的议价能力“来说，在过去来说，这一点并不是很
重要，但是在现在却也尤为重要。现在的购买上不同于过去的购买商，过去我们没有很讲营销网络这个问题，但是现在市场营销是影响一个产品销售的一个至关重要的环节。就如现在非常有名的“国美”、“苏宁”这两大家电销售商城。它们拥有着很强的商品销售网络，这是商家非常看重的地方，但是因此，商家的辛苦赚得的利润就被它们占去了。“格兰仕”也面临着这样的问题。所以，面对这种情况，不能一直依靠它们的销售网络，我们可以模仿戴尔电脑的“直销”模式。“直销”模式可以规避销售商的这一环节，这样不仅能降低成本，也能提高商家的利润，这是一个两全其美的办法。虽说，很多的企业试图模仿戴尔电脑的这种模式未能成功，但是，中国现在越发发达，经济能力越累越强，教育程度也越来越高，我们有理由相信这种商业模式是有很大的前景的。 所以对“格兰仕”，当前现状是竞争非常激烈，因而积极的制定好的发展战略是至关重要的，这样才能更好更远的走下去！！ （审计0901 8号邓兆芳）
青岛海尔财务分析
财务分析 青岛海尔2012-2015年度财务报表分析 学院名称工商管理学院 专业班级 学号 学生姓名 导师姓名 2016 年 6 月 10 日
青岛海尔2012-2015年度财务报表分析 目录 一、青岛海尔外部环境分析 (1) （一）PEST分析 (1) （二）波特五力模型分析 (2) 二、青岛海尔SWOT分析 (4) （一）SWOT分析基本原理 (4) （二）SWOT分析模型 (5) （三）海尔公司的SWOT分析 (5) 三、用价值链方法分析海尔竞争优势的来源。 (10) （一）辅助活动 (10) （二）基本活动 (12) 四、会计分析 (14) （一）资产负债表分析 (14) （二）、利润表分析 (18) （三）、现金流量表分析 (19) 五、基于财务能力的财务分析 (22) （一）盈利能力分析 (22) （二）营运能力分析 (26) （三）偿债能力分析 (29) （四）发展能力分析 (36)
一、青岛海尔外部环境分析 （一）PEST分析 PEST分析法是战略外部环境分析的基本工具，它通过政治的、经济的、社会的和技术的角度或四个方面的因素分析从总体上把握宏观环境，并评价这些因素对企业战略目标和战略制定的影响。 1、P即Politics（政治要素），是指对组织经营活动具有实际与潜在影响的政治力量和有关的法律、法规等因素。 ①“家电下乡”政策。“十一五”期间，为拉动内需，国家出台了“家电下乡” 的政策。为进一步发挥家电下乡的作用，国务院决定从2009年2月1日起，在原来14个省市的基础上，开始向全国推广。产品也由过去的“彩电、冰箱、手机、洗衣机”四个增加“摩托车、电脑、热水器、空调”至八个，且它们和彩电等产品同样享受国家13%的补贴。这期间，海尔企业积极开发新产品。改善企业结构，提高产品档次，以满足消费者需求。小家电产品普及率得到提高，家电工业实现了快速、稳步的增长，在全球家电业的地位持续提升。 ②国家家电产业政策。为了加强对家电品牌建设宏观指导、统筹规划和综合协调，发挥各方面的优势，形成合力，整体推进我国家电行业的品牌建设，工信部规定了《关于加快我国家用电器自主知名品牌建设的指导意见》，为家电品牌建设提供了政策支持。 ③为增强我国家电行业应对国际金融危机的能力和促进家电行业的长远发展，国家实行了对家电产业的技术指导和质量监督，如产品质量法、可再生能源法、清洁能源促进法以及出口方面的法律法规，不仅对产品提出了更高的要求，也使得家电行业的发展模式由开放型向集约型转变。而这对企业来说，既是挑战又是机遇，促使企业革新淘汰一部分竞争对手，优化产业结构。 2、E即Economic（经济要素），是指一个国家的经济制度、经济结构、产业布局、资源状况、经济发展水平以及未来的经济走势等因素。 ①在全球经济一体化的背景下，尤其是中国加入WTO后，中国的领先家电企业为了自身的发展，布局全球，不断开拓国外市场，取得了很大的成功。海尔
海尔联想TCL企业文化建设分析与比较
海尔联想TCL企业文化建设分析与比较 文章出处：发布时间：2005-07-28 企业竞争可以分为四个层次：产品竞争、营销竞争、战略竞争和文化竞争。企业产品竞争的成功是一种短期成功，营销竞争的成功是一种中期成功，战略竞争的成功是一种中长期成功，只有文化竞争的成功才是企业长期成功的根本保证。本文通过对海尔、联想和TCL三个企业的企业文化分析与比较，以论证企业文化对企业发展的重要作用，并希望这些启示能够为意图建设企业文化的企业提供参考价值。 一、海尔、联想、TCL企业文化建设的共同点 (一)企业领导人的高度文化素养 海尔、联想和TCL都建立了很好的企业文化体系，这和企业领导人具有很高的个人文化素养是分不开的。所谓文化素养主要不是指狭义的文化程度高低，而是指精神动力、价值观和行为模式。三位企业领导者共同具有如下的特点： 1.有强烈的精神动力并充满激情地追求目标。海尔是从亏损147万元起步的，联想是20万元起家的，TCL是5000元起家的，能够在市场经济激烈竞争的环境中脱颖而出，把传统的大企业和外企甩在身后，是一件非常不容易的事，没有远大的志向和精神动力是难以达到这种结果的。他们不断的为自己和企业提出新的目标和方向，从单一产品到多元化经营，从国内名牌到国际名牌，从一个落后的国有企业逐渐发展成为上市公司，他们自我超越的脚步没有丝毫的迟疑。 2.自信及坚忍不拔。自信就是相信自己的判断，尤其在困难的时候坚定信心。在1989年，在几乎全部的冰箱厂家都降价的时候，张瑞敏不降价反而提价12%；柳传志在国际品牌大军压境时不甘心只做代理，建立自有PC品牌，最终成为市场第一，将当时的"老师"
惠普甩在身后；李东生总是后发制人，在一个竞争已经很激烈的市场上异军突起，彩电、PC、手机都是如此。 3.强烈的民族自尊心和责任感。三位企业家都不约而同地将敬业报国融入企业的经营理念中，海尔响亮地打出"海尔，中国造"的口号，联想提出"世界的联想"，TCL要做"世界级的企业"，这种爱国强国的思想从更高层次上激励着企业家取得进步。 4.重视学习。企业家的领导能力和管理能力并不是天生具有的，这和他后天的学习、实践分不开的。三位企业家都非常重视学习、实践和总结，张瑞敏不仅对中国传统文化的精华如孙子兵法、易经、道德经等了如指掌，还委托在海外工作的同事帮助收集最新的管理书籍，使他能掌握世界最新的管理动向，李东生和TCL的高层养成了互相赠送管理书籍的习惯，有时同一本书会收到两三本。柳传志特别喜欢读企业家传记，并结合自己的体会细细捉摸，常常要读几遍，每周六都要拿出半天时间整理个人思路。 5.以身作则。张瑞敏要求员工打卡上班，自己也打卡上班，没有专车，没有专用食堂。李东生要求员工上班穿西装，自己在上班和公众场合永远西服革履，出差轻车简从。柳传志至今还像个中科院的学者，坐车看到当年的同事骑车而过心中感到不安。笔者到过三位企业家的办公室，三位的办公室不约而同地即不大也都相当俭朴。 (二)高度重视企业文化的建设 张瑞敏认为自己在企业里的主要工作之一是做一个"布道者"。海尔是最早在企业里设置"企业文化中心"这一专门机构的企业，"海尔报"不象有些企业的报纸，主要是给外面看的，"海尔报"揭露问题、批评起人来毫不留情。海尔"吃休克鱼"兼并红星电器的案例引起了哈佛大学商学院的关注，成为知名的企业管理案例之一，该案例展示海尔的兼并是以文化为先导的。海尔正是通过这种以无形资产盘活有形资产的方式，将企业文化转化成一种生产力资源。现在，海尔将这种文化扩展到国际投资方面，海尔在美国的生产车间里也到
五力模型
五力分析模型是用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。 1、波特的五力模型 海尔集团的波特五力分析由5个因素构成，即新进入者威胁，现有竞争者的抗衡，替代品的威胁，购买者的侃价能力以及供应商的侃价能力。五个因素的状况及其综合强度，决定着行业的竞争激烈程度和在行业中获得利润的能力。 ⑴新进入者的威胁 对于中国家电行业来说，由于规模经济的影响，该领域存在较低的进入壁垒，潜在竞争者进入的风险低。而中国内的家电市场的需求潜力巨大，所以这也在客观上吸引了更多的企业进入这个领域。 随着“家电下乡”的进行，将会从政策上鼓励更多家电行业新进入者。随着家电行业的发展催生了许多细分市场，进一步促进了产品的差异化，多元化。尽管进入门槛低，资金和技术限制使得许多新进入者难以进一步发展。虽然中国家电行业十几年高速发展，形成了一定的产业格局，具备了一定的规模，但是整体水平还比较低下，新进入企业规模普遍较小。虽然会对海尔的细分市场产生影响，但总体上不会对海尔地位产生影响。 继成功挤占中国饮料、化妆品市场后，尝到甜头的外国跨国公司又盯住了我国的家电工业，随着外国家电品牌大举进攻中国家电市场的同时，我国家电行业的品牌一个个在被蚕食着。这使得以海尔为代表的本土品牌面临更大的冲击。新进入的外国公司将对海尔市场份额和行业地位产生影响。 ⑵购买商的讨价还价能力 购买者能够强行压低价格，或要求更高的质量或更多的服务。为达到这一点，他们可能使生产者互相竞争，或者不从任何单个生产者那里购买商品。与第一条相反，面对消费者我们成了供应商，基于同样的原因，目前彩电产能绝对过剩，成了完全的买方市场。加上连锁家电卖场的加入，并在消费者中得到越来越多的认同，以往那种面对个人消费者的傲气不得不换成了面对强大购买者的低声下气，购买者的讨价还价能力已经成了决定性的因素之一。2000年至2004年，我国前7名的家电零售连锁企业，年平均增长率高达172%，已经占领了包括北京、上海在内的27个一级城市近40%的市场。国美、苏宁、三联、永乐、五星、大中等大型家电连锁巨头的迅速崛起，使得家电连锁日益成为家电销售的主流渠道，家电连锁企业所占的家电销售市场份额正日益扩大。联商网对17家家电连锁企业2004年的销售进行了统计，销售总额超过1022.7亿元，门店总数超过1100多家。2005年，家电连锁开店热潮遍及国内各个城市，主流家电连锁企业新开店面已经超过600家。国美和苏宁在全国的店面总数已经超过400家和260家。以永乐为代表的区域连锁商家也广泛地采用并购方式扩张，店面数量增长尤为显著。未来几家大的家电连锁企业仍会不断地向二三级市场扩张，所以渠道整合将是家电企业今后的发展方向。近几年由于我国家电连锁行业保持了高速发展的势头，家电连锁规模占家电销售比例不断提高，同时因为渠道的拓宽，也增加了企业对家电供应商的讨价还价能力。 ⑶供应商的讨价还价能力 供应商影响一个行业竞争者的主要方式是提高元器件价格，或降低所提供产品或服务的质量。在当前经济全球化的浪潮下面，到处都充斥着资本过剩、产品过剩，再加上经过长期的残酷竞争过后，家电行业剩下的都是一些比较优秀的企业，其供应链管理系统已相对完善，除非碰到一些突发事件，供应商的讨价还价能力已经构不成威胁了。 ⑷行业内现有竞争者竞争程度 从品牌的搜索重合度看，海尔的最大竞争对手是美的，有4.75%的海尔网民搜索过美的。近
青岛海尔近三年 偿债能力分析
青岛海尔股份有限公司偿债能力分析 财务报表分析报告 青岛海尔股份有限公司偿债能力分析 学院商学院 专业财务管理 年级班别 1003 学号 学生姓名 2012年 12月
目录 一、公司简介--------------------------------------- 2 二、偿债能力分析-----------------------------------3-10 三、总结与建议-------------------------------------10-11
一、公司简介 海尔集团是全球领先的整套家电解决方案提供商和虚实融合通路商。 公司1984年创立于青岛。创业以来，海尔坚持以用户需求为中心的创新体系驱动企业持续健康发展，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球最大的家用电器制造商之一。2011年，海尔集团全球营业额1509亿元，在全球17个国家拥有8万多名员工，海尔的用户遍布世界100多个国家和地区。 在白色家电领域，海尔是世界白色家电第一品牌。海尔集团持有多个与消费者生活息息相关的品牌。其中，按品牌统计，海尔已连续三年蝉联全球销量最大的家用电器品牌（数据来源：欧睿国际Euromonitor）。在互联网时代，海尔打造开放式的自主创新体系支持品牌和市场拓展，截止2011年，累计申报12318项技术专利，获授权专利8350项；累计提报77项国际标准提案，其中27项已经发布实施，是中国申请专利和提报国际标准最多的家电企业。在全球白色家电领域，海尔正在成长为行业的引领者和规则的制定者。 在流通渠道领域，海尔构筑全流程用户体验驱动的虚实网融合竞争优势。海尔实网即营销网、物流网、服务网，覆盖全国大部分城市社区和农村市场，海尔在全国建设了7600多家县级专卖店，2.6万个乡镇专卖店，19万个村级联络站，可以保证农民不出村知道家电下乡，不出镇买到下乡产品；海尔在全国建立90余个物流配送中心，2000多个二级配送站，可以保障24小时之内配送到县，48小时之内配送到镇，实现即需即送、送装一体化；海尔在全国共布局17000多家服务商，其中在一、二级市场建立了3000多家服务商，三级市场建立了4000多家服务商，四级市场建立1万多家乡镇服务站，可以保障随叫随到，为用户提供及时上门、一次就好的成套精致服务。海尔的虚实网融合的优势保障了企业与用户的零距离，不但有效支持海尔产品的营销，还成为国际家电名牌在中国市场的首选渠道。 海尔致力于成为时代的企业，适时进行战略创新和管理模式创新以适应时代的变迁和发展，先后实施名牌战略、多元化战略、国际化战略和全球化品牌战略，海尔管理模式也从日清管理法、OEC管理模式、市场链管理发展到人单合一双赢管理模式。 在互联网时代，海尔实施两个战略转型：企业转型，从“卖产品”转变为“卖服务”；商业模式转型，从传统商业模式转型为人单合一双赢模式。海尔组织结构应需而变，从传统的“正三角”转变为“倒三角”组织，形成以自主经营体为基本创新单元的扁平化网状组织结构，让每个员工直面市场，更加敏捷快速地获取并满足碎片化、个性化的用户需求。世界著名的商学院、管理专家认为，海尔的人单合一双赢模式具有颠覆性、首创性和领先性的特点，是对传统管理理论的突破，有可能破解全球企业界的管理难题。 人单合一双赢模式的实施进一步提升了海尔对互联网时代用户需求的响应速度和盈利能力，2007年至2011年，海尔利润复合增长率为38%，是收入增幅的2倍多，现金周转天数（CCC）为负的10天。人单合一双赢模式的互联网特征使其具备了跨文化融合的能力，在海尔并购三洋白电业务后成立的海尔亚洲国际，人单合一双赢管理模式得到了日本本土员工和管理团队的认可，并吸引当地一流人才纷纷加盟。 海尔正在通过人单合一双赢模式创新，成为互联网时代领先的全球化品牌。
五力模型案例分析
五力模型案例分析Last revision on 21 December 2020
“五力模型”举例分析 -------以“格兰仕”空调为例“五力”模型：1）行业新进入者的威胁；2)供应商的议价能力； 3）购买商的议价能力；4）替代产品的威胁；5）同业竞争者的竞争强度就这五个因素来看，我觉得最重要的是第五点，次之是第三点。在这，我想重点谈谈这两点。 先就“同业竞争者的竞争强度”这个因素来说。就国内来说，在空调这个行业，竞争是非常激烈的。像我们熟知的“海尔”、“美的”，在空调方面就做的很好，占空调市场的很大份额。对于“格兰仕”来说，这样的竞争对手的威胁是非常大的。不光这些有很大影响力的竞争对手，国内还有很多其他的空调制造商。所以，虽然说中国是需要很多的空调，但是产能却严重过剩——“供”远远大于“求”。因而，我们可以看到，很多的商家在打“价格战”。在面临这样一个局面下，怎样制定一个很好的战略是一个非常重要的问题。只有这样，才可以在继续的生存下去。现在的消费越来越向“节能、环保”这个方向走，而我国的空调大多还是停留在以前的水平没有太大的提高。所以，加大在空调方面的研发，研究怎样更加省电、实用、环保的空调是保存在这个行业更好生存的制胜法宝之一。另外，也可以学习“海尔”，加强售后服务和维修这个环节，这样不仅有利于扩大消费市场，也可以加强消费者对商品的“忠诚度”。 就“购买商的议价能力“来说，在过去来说，这一点并不是很重要，但是在现在却也尤为重要。现在的购买上不同于过去的购买商，过去我们没有很讲营销网络这个问题，但是现在市场营销是影响一个产品销售的一个至
关重要的环节。就如现在非常有名的“国美”、“苏宁”这两大家电销售商城。它们拥有着很强的商品销售网络，这是商家非常看重的地方，但是因此，商家的辛苦赚得的利润就被它们占去了。“格兰仕”也面临着这样的问题。所以，面对这种情况，不能一直依靠它们的销售网络，我们可以模仿戴尔电脑的“直销”模式。“直销”模式可以规避销售商的这一环节，这样不仅能降低成本，也能提高商家的利润，这是一个两全其美的办法。虽说，很多的企业试图模仿戴尔电脑的这种模式未能成功，但是，中国现在越发发达，经济能力越累越强，教育程度也越来越高，我们有理由相信这种商业模式是有很大的前景的。 所以对“格兰仕”，当前现状是竞争非常激烈，因而积极的制定好的发展战略是至关重要的，这样才能更好更远的走下去！！ （审计0901 8号邓兆芳）
青岛海尔财务报表分析
青岛大学 财务报表分析课程作业 题目：青岛海尔2010-2014年度财务报表分析Qingdao Haier 2010-2014 annual financial statements analysis 课程财务报表分析 授课教师张波 班级12级会计四班 作者张磊、牛丽丽、高贵莹、侯利群、岳园、李越、李子奇
青岛海尔2010-2014年度财务报表分析 摘要 财务报表分析是一项重要而细致的工作，目的是通过分析，找出企业在生产经营中存在的问题，以评判当前企业的财务状况，预测未来的发展趋势。本文将分别对青岛海尔的偿债能力、盈利能力、营运能力、现金流状况及发展能力进行分析，进而得出所需要的经营决策信息。 目录 二、公司资料 (7) 青岛海尔股份有限公司（股票代码600690 以下简称青岛海尔）1984年创立于中国青岛，是世界白色家电第一品牌。在接近30年的时间里创造了从无到有，从小到大，从国内到海外的卓效成绩。1993年上市时主营冰箱业务，2001年新增空调业务，2010年又新增洗衣机业务，热水器业务，渠道综合服务业务。目前，海尔继续保持全球白电行业引领地位。其中14年，冰箱，洗衣机，热水器等产品份额继续保持行业第一，空调产品市场份额位居第三。在互联网时代，海尔打造开放式的自主创新体系支持品牌和市场拓展，目前拥有33个研究所，冰箱空调实验室是中国仅有的国家级实验室，海尔所有的产品设计，开发，检测都已经达到了世界一流水平。在海外设立的信息站和设计分部使海尔可以跟踪世界先进技术。在全球白色家电领域，海尔正在成长为行业的引领者和规则的制定者。 (7) 三、海尔集团财务报表分析 (12) 1.偿债能力分析 (12) 表3.1.1 2010-2014财务报表概要 (12) 纵向对比： (13) Current ratio(流动比率)=current assets/current liabilities (13) Quick ratio（速冻比率）=(current assets—inventory)/current liabilities (13) Cash ratio（现金比率）= (cash+CE)/current liabilities (13) 表3.1.2 短期偿债相关比率 (13) 图3.1.1 (13) (14) 表3.1.3 流动比率与同行业横向相比 (14) 图3.1.3流动比率与同行业横向相比 (14)
海尔偿债能力分析
一、公司简介 本公司前身是成立于1984年的青岛电冰箱总厂。经中国人民银行青岛市分行1989年12月16日批准募股，1989年3月24日经青体改[1989]3号文批准，在对原青岛电冰箱总厂改组的基础上，以定向募集资金1.5亿元方式设立股份有限公司。1993年3月和9月，经青岛市股份制试点工作领导小组青股领字[1993]2号文和9号文批准，由定向募集公司转为社会募集公司，并增发社会公众股5000万股，于1993年11月在上交所上市交易。公司主要经营电冰箱、电冰柜、船用电冰箱、微波炉、真空包装机、空调器、电磁管、洗衣机、热水器、电风扇、吸尘器及配件、通讯设备制造。公司主要产品电冰箱先后通过了美国UL、德国VDE、欧洲CB 认证。、 二、青岛海尔2011年偿债能力指标的计算 （一）2011年青岛海尔的短期偿债能力指标 1、流动比率=流动资产÷流动负债 = 1.21 2、速动比率=(流动资产-存货)÷流动负债 = 0.98 3、现金比率=(货币资金+短期投资净额)÷流动负债 =0.50 （二） 2011年青岛海尔的长期偿债能力指标 1、资产负债率=(负债总额/资产总额)*100%
= 70.95% 2、产权比率=(负债总额÷所有者权益总额)×100% = 244.26% 3、有形净值债务率=[负债总额/(股东权益-无形资产净值)]*100% =255.86% 三、青岛海尔2011年偿债能力的分析及评价 （一）短期偿债能力的分析与评价 短期偿债能力是十分重要的，当一个企业丧失短期偿债能力时，它的持续经营能力将受到质疑。因此，短期偿债能力分析是报表分析的第一项内容。根据2011年至2009年3年流动比率、速度比率、现金比率的数据如下： 年份指标2011 2010 2009 流动比率 1.21 1.24 1．48 速动比率0.98 1.04 1.3 现金比率0.50 0.58 0.65 主要从以下四个方面着手分析： （1）流动比率分析 通过计算可以看出，该企业流动比率为1.21，比09年该企业流动比率1.24降低了0.03.相对于前面2年都低，说明该企业的短期偿债进一步降低了，流动比率是衡量企业短期偿债能力的指标，流动比率越高，企业的偿债能力就越强，债权人利益的安全程度也就越
海尔的价值链分析
昆明理工大学 MBA案例分析报告 案例一、海尔价值链分析 年级/班级2011级秋季4班 课程名称战略管理 任课教师胡元林（教授）小组编号 小组成员 提交日期2011-3-7 成绩评定
目录 一、概述与分析 二、分析与讨论 三、总结 一、概述与分析 本案例阐述海尔在白色家电行业的通过三个特殊能力，通过名牌战略、多元化战略、国际化战略、全球品牌化战略，在集团CEO张瑞敏的领导下发展成为一家世界白色家电第一品牌，截至2009年，海尔集团在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过6万人。2009年，海尔集团全球营业额实现1243亿元（182亿美元），2010年营业额1357亿元，品牌价值812亿元，从一家濒临倒闭的集体小厂发展成为全球拥有7万多名员工、2011年营业额1509亿元的全球化集团公司。海尔已连续三年蝉联全球白色家电第一品牌，并被美国《新闻周刊》（Newsweek）网站评为全球十大创新公司。自2002年以来连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。2011年11月15日，世界权威市场调查机构欧睿国际(Euromonitor)发布最新的全球家用电器市场调查结果显示：海尔在大型家电市场的品牌占有率提升为7.8%，第三次蝉联全球第一。海尔同时拥有“全球大型家电第一品牌、全球冰箱第一品牌、全球冰箱第一制造商、全球洗衣机第一品牌、全球酒柜第一品牌与第一制造商、全球冷柜第一品牌与第一制造商”共8项殊荣。 本报告中所指的家电产品主要有家用电器（包含大小家电以及厨电等各类家用电器，如洗衣机、电冰箱、空调、电扇、微波炉、吹风机、饮水机等等）、数码设备（如数码摄像机、数码照相机及数码伴侣、 MP3、MP4、CD、VCD、DVD、名片通、电子词典、录音笔等等）、多媒体设备（如PC等）、个人通讯设备（如手机、PDA等），家电产业包含上述产品生产、 销售、以及提供配套服务的各类企业总和。
海尔企业文化建设方略
ORIENTAL ENTERPRISE CULTURE /23 /企业文化是一个企业在长期的发展过程中,由企业 家团队倡导,为全体员工认同并践行的价值观念与行为 模式，其核心是价值观念体系。从理论和经验上，人们 也往往以企业精神、作风、价值观、理念等来表述企业 文化。但写在纸上、挂在嘴上、贴在墙上的价值理念口 号并不一定就是企业文化，关键看是否落实到全体员工 的行动上。去海尔参观的人每天络绎不绝，人们都承认 海尔文化的确不错，但海尔文化学不来。为什么？不是 那些观念口号学不来，而是那些观念所带来的氛围和境 界。有人说海尔企业文化建设太苦了，但企业文化重在 建设。因此，研究和探讨海尔企业文化建设方式十分必要。 海尔企业文化的成功首先得益于高起点、超前观念 体系的创设，更重要的是价值观念普及化中积累的许多 成功经验。以典型案例诠释文化 海尔企业文化建设中最具特色也最有效的方法就是 案例化。为了让那些抽象的理念明白易懂，海尔给每个 理念配上一个或几个小故事。如为了诠释“高标准、精去海尔参观的人每天络绎不绝，人们都承认海尔文化的确不错，但海尔文化学不来。为什么？不是那些观念口号学不来，而是那些观念所带来的氛围和境界。有人说海尔企业文化建设太苦了，但企业文化重在建设。因此，研究和探讨海尔企业文化建设方式十分必要海尔企业文化建设方略 文 | 李忠义 细化、零缺陷”的质量理念，就用“砸76台冰箱的故事”说明，在海尔：有缺陷的产品就是废品。为诠释“迅速反应、马上行动”的海尔作风，就用“17小时将海尔经理人的建议变成样机”和“葡萄美酒夜光柜，‘海尔速度’马上催”两个故事来传播。为诠释“市场的难题就是我们创新的课题”和“绝不对市场说不”的技术创新理念，就精心选出“大地瓜”，“小小神童”的故事等等。一个个精彩的故事在海尔园里持续地传播，在每一个海尔人的脑海里经久地回味，就这样海尔文化以具象化的形式刻进每一个海尔人的心里，形成海一样博大深邃、海一样激情澎湃、海一样所向披靡的精神力量。而且，海尔的文化案例化是一项经常的工作。企业文化中心的一项主要工作就是“抓案例”，因此，他们的案例也象其文化一样不断更新，不断完善，虽绵延流长而又与时俱进。以培训研讨推广价值观念培训研讨是任何企业进行企业文化建设必不可少的手段和途径，海尔为此建立了完备的培训设施和机制。为培训新进员工和基层管理干部，海尔投巨资在仰口建
青岛海尔公司财务绩效分析
青岛海尔公司的财务绩效分析 专业班级： 姓名： 学号： 所选课程：企业财务管理
青岛海尔公司的财务绩效分析 一、选择该公司的理由 青岛海尔公司是中国家电行业中的佼佼者。凭借完全的中国制造，完全的自主产权在世界家电公司中占有重要的一席之地。无论是产品质量、服务态度、信誉保证，都被所属行业内外人士称道。选择海尔公司进行财务绩效分析可以更好的了解国产品牌的实力，对国产上市公司有更好的了解。 二、青岛海尔公司的背景介绍 青岛海尔股份有限公司前身是成立于1984年的青岛电冰箱总厂。经中人民银行青岛市分行1989年12月16日批准募股,1989年3月24日经青体改[1989]3号文批准,在对原青岛电冰箱总厂改组的基础上,以定向募集资金1.5亿元方式设立股份有限公司。1993年3月和9月,经青岛市股份制试点工作领导小组青股领字[1993]2号文和9号文批准,由定向募集公司转为社会募集公司,并增发社会公众股5000万股,于1993年11月在上交所上市交易。公司法定代表人为同样是公司创始人之一的张瑞敏。 海尔公司主营业务涉及电器、电子产品、机械产品、通讯设备制造及其相关配件制造。其中空调和冰箱是公司的主力产品，其销售收入是公司收入的主要来源，两者占到公司主业收入的80％以上。其产品的国内市场占有率一直稳居同行业之首，在国外也占有相当的市场份额。海尔冰箱在全球冰箱品牌市场占有率排序中跃居第一。主要经营范围:电冰箱、电冰柜、船用电冰箱、微波炉、真空包装机、空调器、电磁管、洗衣机、热水器、电风扇、吸尘器及配件、通讯设备制造。公司主要产品电冰箱先后通过了美国UL、德国VDE、欧洲CB 认证。 三、该行业的背景介绍 近年来，在我国市场经济的迅猛发展大潮中，家电行业的发展与增长也随之水涨船高：一方面，行业整体竞争力不断提升。产能呈现大规模化发展，上千万套的生产基地层出不穷；产业链不断完善，珠三角、长三角、环渤海湾三大产业基地不断发力，合肥、武汉、芜湖等新兴产业基地正在崛起；企业竞争日趋成熟，价格恶战趋缓，品牌、服务、产品、技术等诸多因素轮番上阵，短期内中国迅速成长为全球家电业的制造中心。另一方面，国内涌现出来了一大批具备国际竞争力的家电巨头，海尔、TCL、海信、格力、美菱、春兰等企业除了在国内市场树立了较有力的竞争优势，还积极拓展海外市场，分别在欧美等地开拓销售网络，并建立生产制造工厂，实现了“走出去”的发展。 与此同时，一些存在于行业内部的问题开始频频出现：盲目扩张规模，圈地建厂造成产能过剩，一些家电领域的产能足以支撑全球的需求量，但市场范围却囤于国内，最突出的就是空调和彩电；产能过剩造成企业间的恶性竞争，价格战火持续不断，企业利润持续走低、企业竞争力薄弱。 四、青岛海尔公司的主要财务指标分析 （一）偿债能力分析
作业1--格力电器偿债能力分析
作业一：格力电器偿债能力分析 在以信用为主要特征的市场经济条件下，负债经营成为现代企业的基本经营策略，充分利用财务杠杠效应可以降低企业经营成本，同时它也给企业发展带了一定的风险及不确定性，这就有必要加强企业的风险管控在合适的范围内。如何分析企业偿债能力是企业进行负债经营风险管理的关键环节。企业偿债能力的分析无论对企业还是与企业相关的债权人投资者而言意义都是十分重要的。对于债权人而言借助偿债能力的分析可以判断到期本息的收回情况，本身债券的安全性。对于企业自身而言，通过偿债能力的分析，可以判断其经营活动的安全性及自有资金的盈利性；对于供货商及合约方而言，企业的偿债能力强弱反映其履约能力的强弱，如果企业偿债能力弱的话，经济业务可能无法完成，会直接影响其经济利益，而对投资者而言，偿债能力是其获得投资收益的最基本的前提。因此通过对企业偿债能力的分析研究以帮助企业债权人关联方及投资者而言都是十分重要的。本文以珠江格力电器股份有限公司偿债能力分析为例，根据偿债能力分析的目的和必要性，并结合影响偿债能力的主要因素和当前上市公司的总体情况，针对珠江格力电器股份有限公司应收账款和存货周转速度慢、资本结构不合理等问题，提出优化格力电器股份有限公司偿债能力的几点建议，以达到该公司能结合自己的实际情况做出最优的偿债能力安排的目的。 一、偿债能力概述 （一）关于偿债能力 偿债能力是企业以自身资产清偿债务的能力。企业有无支付现金及偿还债务能力，是企业能否健康生存和发展的关键。企业偿债能力是反映企业财务状况和经营能力的重要标志。偿债能力是企业偿还到期债务的承受能力或保证程度，包括偿还短期债务和长期债务的能力。企业偿债能力，静态的讲，就是用企业资产清偿企业债务的能力；动态的讲，就是用企业资产和经营过程创造的收益偿还债务的能力。企业有无现金支付能力和偿债能力是企业能否健康发展的关键。 （二）偿债能力分析必要性 随着我国市场经济体制的进一步强化，负债经营模式已经是大多数企业所采用，负债经营使企业的资金来源渠道增多，这不仅可以解决企业的资金筹集问题，还可以为企业收获财务杠杆效应，为企业经营带来更大的红利。但是不得不看到负债仅经营也存在较大的风险，所以企业在风险与效益中应该认真分析其中的利弊得失，准确把握其中的度。这就要求做出最正确的判断——偿债能力分析。企业有无支付现金和偿还债务能力是企业能否健康生存和蓬勃发展的关键和基础。企业偿债能力是反映企业财务状况和经营能力的重要标志。企业偿债能力，静态的讲，就是用企业资产清偿企业债务的能力；动态的讲，就是用企业资产和经营过程创造的收益偿还债务的能力。 二、珠江格力电器股份有限公司简介 珠江格力电器股份有限公司始建于1950年，是新中国自行设计建造的第一座重型机械制造企业。是中国最大500家工业企业之一，中国机械行业最大50家工业企业之一。属国家特大型重点骨干企业。珠江格力电器1998年成为中国机械行业上市的第一股而闻名中外。珠江格力电器是中国最著名的重型机械设备制造商之一，是中国最大的起重设备生产基地、最大的挖掘设备生产基地、最大的航天发射装置生产基地、最大的大型轧机油膜轴承生产基地、最大的矫直机生产基地、最大的多功能旋转舞台生产基地、唯一的管轧机定点生产基
上市公司财务状况分析——以青岛海尔股份有限公司为例 zj
题目：上市公司财务状况分析——以青岛海尔股份有限公司为例
上市公司财务状况分析 ——以青岛海尔股份有限公司为例 【摘要】企业的经营管理需要财务分析的帮助。本文以青岛海尔股份有限公司为例，选取2015-2017年的财务报表，分析企业的偿债能力、营运能力、盈利能力和发展能力四个方面，阐述海尔公司现存在的问题和近三年来的发展状况，有针对性的提出一些合理化建议并对青岛海尔股份有限公司的未来发展前景进行展望。 【关键词】青岛海尔；偿债能力；营运能力；盈利能力；发展能力 Financial status analysis of listed companies - a case study of Qingdao haier co. LTD Abstract The operation and management of enterprises need the assistance of financial analysis, which is also an important basis for evaluating the financial and operating conditions of listed companies. Based on Qingdao haier co., LTD as an example, the selection of 2015-2017 financial statements, respectively from the enterprise debt paying ability, operation ability, profit ability and development ability four aspects carries on the analysis, elaborated the haier company in the existing problems and development of nearly three years, targeted put forward some reasonable Suggestions and outlook for the future development of Qingdao haier co., LTD. Was discussed. Key words Qingdao haier; Solvency; Operational capacity; Profitability; Development capacity