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软件项目组织与管理

软件项目组织与管理
软件项目组织与管理

软件项目管理的对象是软件工程项目。它所涉及的范围覆盖了整个软件工程过程。为使软件项目开发获得成功,关键问题是必须对软件项目的工作范围、可能风险、需要资源(人、硬件/软件)、要实现的任务、经历的里程碑、花费工作量(成本)、进度安排等做到心中有数。这种管理在技术工作开始之前就应开始,在软件从概念到实现的过程中继续进行,当软件工程过程最后结束时才终止

目录

概述

一.软件项目的计划

二.软件项目的控制

三、软件项目管理的组织模式

四、软件项目管理的内容

五、编写《软件项目计划书》

六、软件配臵管理

七. 人员组织与管理

?八.软件过程能力评估

?九. 为什么要有项目管理?

?十. 为什么要有专职的项目经理

?十一. 项目组的范围界限在哪里

?十二. 怎样才能算是一个成功的项目

?十三. 软件项目管理的成功原则

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编辑本段概述

软件项目管理是为了使软件项目能够按照预定的成本、进度、质量顺利完成,而对人员(People)、产品(Product)、过程(Process)和项目(Project)进行分析和管理的活动。

软件项目管理的根本目的是为了让软件项目尤其是大型项目的整个软件生命周期(从分析、设计、编码到测试、维护全过程)都能在管理者的控制之下,以预定成本按期,按质的完成软件交付用户使用。而研究软件项目管理为了从已有的成功或失败的案例中总结出能够指导今后开发的通用原则,方法,同时避免前人的失误。

软件项目管理的提出是在20世纪70年代中期的美国,当时美国国防部专门研究了软件开发不能按时提交,预算超支和质量达不到用户要求的原因,结果发现70%的项目是因为管理不善引起的,而非技术原因。于是软件开发者开始逐渐重视起软件开发中的各项管理。到了20世纪90年代中期,软件研发项目管理不善的问题仍然存在。据美国软件工程实施现状的调查,软件研发的情况仍然很难预测,大约只有10% 的项目能够在预定的费用和进度下交付。

1995年,据统计,美国共取消了810亿美元的商业软件项目,其中31%的项目未做完就被取消,53%的软件项目进度通常要延长50%的时间,只有9%的软件项目能够及时交付并且费用也控制在预算之内。

软件项目管理和其他的项目管理相比有相当的特殊性。首先,软件是纯知识产品,其开发进度和质量很难估计和度量,生产效率也难以预测和保证。其次,软件系统的复杂性也导致了开发过程中各种风险的难以预见和控制。Windows这样的操作系统有1500万行以上的代码,同时有数千个程序员在进行开发,项目经理都有上百个。这样庞大的系统如果没有很好的管理,其软件质量是难以想象的。

软件项目管理的内容主要包括如下几个方面:人员的组织与管理,软件度量,软件项目计划,风险管理,软件质量保证,软件过程能力评估,软件配臵管理等。

这几个方面都是贯穿、交织于整个软件开发过程中的,其中人员的组织与管理把注意力集中在项目组人员的构成、优化;软件度量把关注用量化的方法评测软件开发中的费用、生产率、进度和产品质量等要素是否符合期望值,包括过程度量和产品度量两个方面;软件项目计划主要包括工作量、成本、开发时间的估计,并根据估计值制定和调整项目组的工作;风险管理预测未来可能出现的各种危害到软件产品质量的潜在因素并由此采取措施进行预防;质量保证是保证产品和服务充分满足消费者要求的质量而进行的有计划,有组织的活动;软件过程能力评估是对软件开发能力的高低进行衡量;软件配臵管理针对开发过程中人员、工具的配臵、使用提出管理策略。因为大家对人力资源管理和软件过程能力比较有兴趣,下面就详细的对这两方面展开讨论。

编辑本段一.软件项目的计划

软件项目计划是一个软件项目进入系统实施的启动阶段,主要进行的工作包括:确定详细的项目实施范围、定义递交的工作成果、评估实施过程中主要的风险、制定项目实施的时间计划、成本和预算计划、人力资源计划等。

软件项目管理过程从项目计划活动开始,而第一项计划活动就是估算:需要多长时间、需要多少工作量、以及需要多少人员。此外,我们还必须估算所需要的资源(硬件及软件)和可能涉及到的风险。

为了估算软件项目的工作量和完成期限,首先需要预测软件规模。度量软件规模的常用方法有直接的方法——LOC(代码行),间接的方法——FP(功能点)。这两种方法各有优缺点,应该根据软件项目的特点选择适用的软件规模度量方法。

根据项目的规模可以估算出完成项目所需的工作量,我们可以使用一种或多种技术进行估算,这些技术主要分为两大类:分解和经验建模。分解技术需要划分出主要的软件功能,接着估算实现每一个功能所需的程序规模或人月数。经验技术的使用是根据经验导出的公式来预测工作量和时间。可以使用自动工具来实现某一特定的经验模型。

精确的项目估算一般至少会用到上述技术中的两种。通过比较和协调使用不同技术导出的估算值,我们可能得到更精确的估算。软件项目估算永远不会是一门精确的科学,但将良好的历史数据与系统化的技术结合起来能够提高估算的精确度。

当对软件项目给予较高期望时,一般都会进行风险分析。在标识、分析和管理风险上花费的时间和人力可以从多个方面得到回报:更加平稳的项目进展过程;更高的跟踪和控制项目的能力;由于在问题发生之前已经做了周密计划而产生的信心。

对于一个项目管理者,他的目标是定义所有的项目任务,识别出关键任务,跟踪关键任务的进展情况,以保证能够及时发现拖延进度的情况。为此,项目管理者必须制定一个足够详细的进度表,以便监督项目进度并控制整个项目。

常用的制定进度计划的工具主要有Gantt图和工程网络两种。Gantt图具有悠久历史、直观简明、容易学习、容易绘制等优点,但是,它不能明显地表示各项任务彼此间的依赖关系,也不能明显地表示关键路径和关键任务,进度计划中的关键部分不明确。因此,在管理大型软件项目时,仅用Gantt图是不够的,不仅难于做出既节省资源又保证进度的计划,而且还容易发生差错。

工程网络不仅能描绘任务分解情况及每项作业的开始时间和结束时间,而且还能清楚地表示各个作业彼此间的依赖关系。从工程网络图中容易识别出关键路径和关键任务。因此,工程网络图是制定进度计划的强有力的工具。通常,联合使用Gantt 图和工程网络这两种工具来制定和管理进度计划,使它们互相补充、取长补短。

进度安排是软件项目计划的首要任务,而项目计划则是软件项目管理的首要组成部分。与估算方法和风险分析相结合,进度安排将为项目管理者建立起一张计划图。

编辑本段二.软件项目的控制

对于软件开发项目而言,控制是十分重要的管理活动。下面介绍软件工程控制活动中的质量保证和配臵管理。其实上面所提到的风险分析也可以算是软件工程控制活动的一类。而进度跟踪则起到连接软件项目计划和控制的作用。

软件质量保证(SQA,Software Quality Insurance)是在软件过程中的每一步都进行的“保护性活动”。SQA主要有基于非执行的测试(也称为评审)、基于执行的测试(即通常所说的测试)和程序正确性证明。

软件评审是最为重要的SQA活动之一。它的作用是,在发现及改正错误的成本相对较小时就及时发现并排除错误。审查和走查是进行正式技术评审的两类具体方法。审查过程不仅步数比走审多,而且每个步骤都是正规的。由于在开发大型软件过

程中所犯的错误绝大数是规格说明错误或设计错误,而正式的技术评审发现这两类错误的有效性高达75%,因此是非常有效的软件质量保证方法。

软件配臵管理(SCM,Software configuration management)是应用于整个软件过程中的保护性活动,它是在软件整个生命周期内管理变化的一组活动。

软件配臵由一组相互关联的对象组成,这些对象也称为软件配臵项,它们是作为某些软件工程活动的结果而产生的。除了文档、程序和数据这些软件配臵项之外,用于开发软件的开发环境也可臵于配臵控制之下。

一旦一个配臵对象已被开发出来并且通过了评审,它就变成了基线。对基线对象的修改导致建立该对象的版本。版本控制是用于管理这些对象而使用的一组规程和工具。

变更控制是一种规程活动,它能够在对配臵对象进行修改时保证质量和一致性。配臵审计是一项软件质量保证活动,它有助于确保在进行修改时仍然保持质量。状态报告向需要知道关于变化的信息的人,提供有关每项变化的信息。

编辑本段三、软件项目管理的组织模式

软件项目可以是一个单独的开发项目,也可以与产品项目组成一个完整的软件产品项目。如果是订单开发,则成立软件项目组即可;如果是产品开发,需成立软件项目组和产品项目(负责市场调研和销售),组成软件产品项目组。公司实行项目管理时,首先要成立项目管理委员会,项目管理委员会下设项目管理小组、项目评审小组和软件产品项目组。

3.1、项目管理委员会项目管理委员会是公司项目管理的最高决策机构,一般由公司总经理、副总经理组成。主要职责如下:

(1)依照项目管理相关制度管理项目;

(2)监督项目管理相关制度的执行;

(3)对项目立项、项目撤消进行决策;

(4)任命项目管理小组组长、项目评审委员会主任、项目组组长.

3.2、项目管理小组项目管理小组对项目管理委员会负责,一般由公司管理人员组成。主要职责如下:

(1)草拟项目管理的各项制度;

(2)组织项目阶段评审;

(3)保存项目过程中的相关文件和数据;

(4)为优化项目管理提出建议。

3.3、项目评审小组项目评审小组对项目管理委员会负责,可下设开发评审小组和产品评审小组,一般由公司技术专家和市场专家组成。主要职责如下:

(1)对项目可行性报告进行评审;

(2)对市场计划和阶段报告进行评审;

(3)对开发计划和阶段报告进行评审;

(4)项目结束时,对项目总结报告进行评审。

3.4、软件产品项目组软件产品项目组对项目管理委员会负责,可下设软件项目组和产品项目组。软件项目组和产品项目组分别设开发经理和产品经理。成员一般由公司技术人员和市场人员构成。主要职责是:根据项目管理委员会的安排具体负责项目的软件开发和市场调研及销售工作。

编辑本段四、软件项目管理的内容

从软件工程的角度讲,软件开发主要分为六个阶段:需求分析阶段、概要设计阶段、详细设计阶段、编码阶段、测试阶段、安装及维护阶段。不论是作坊式开发,还是团队协作开发,这六个阶段都是不可缺少的。根据公司实际情况,公司在进行软件项目管理时,重点将软件配臵管理、项目跟踪和控制管理、软件风险管理及项目策划活动管理四方面内容导入软件开发的整个阶段。在20世纪80年代初,著名软件工程专家B.W.Boehm总结出了软件开发时需遵循的七条基本原则,同样,在进行软件项目管理时,也应该遵循这七条原则。它们是:

(1)用分阶段的生命周期计划严格管理;

(2)坚持进行阶段评审;

(3)实行严格的产品控制;

(4)采用现代程序设计技术;

(5)结果应能够清楚地审查;

(6)开发小组地人员应该少而精;

(7)承认不断改进软件工程实践的必要性。

编辑本段五、编写《软件项目计划书》

项目组成立的第一件事是编写《软件项目计划书》,在计划书中描述开发日程安排、资源需求、项目管理等各项情况的大体内容。计划书主要向公司各相关人员发放,使他们大体了解该软件项目的情况。对于计划书的每个内容,都应有相应具体实施手册,这些手册是供项目组相关成员使用的。

编辑本段六、软件配臵管理

是否进行配臵管理与软件的规模有关,软件的规模越大,配臵管理就显得越重要。软件配臵管理简称SCM(Software Configuration Management的缩写),是在团队开发中,标识、控制和管理软件变更的一种管理。配臵管理的使用取决于项目规模和复杂性以及风险水平。

6.1、目前软件开发中面临的问题:在有限的时间、资金内,要满足不断增长的软件产品质量要求;开发的环境日益复杂,代码共享日益困难,需跨越的平台增多;程序的规模越来越大;软件的重用性需要提高;软件的维护越来越困难。

6.2、软件配臵管理应提供的功能:

在ISO9000.3中,对配臵管理系统的功能作了如下描述:唯一地标识每个软件项的版本;标识共同构成一完整产品的特定版本的每一软件项的版本;控制由两个或多个独立工作的人员同时对一给定软件项的更新;按要求在一个或多个位臵对复杂产品的更新进行协调;标识并跟踪所有的措施和更改;这些措施和更改是在从开始直到放行期间,由于更改请求或问题引起的。

6.3、版本管理软件配臵管理分为版本管理、问题跟踪和建立管理三个部分,其中版本管理是基础。版本管理应完成以下主要任务:

建立项目;

重构任何修订版的某一项或某一文件;

利用加锁技术防止覆盖;?当增加一个修订版时要求输入变更描述;

提供比较任意两个修订版的使用工具;

采用增量存储方式;

提供对修订版历史和锁定状态的报告功能;

提供归并功能;

允许在任何时候重构任何版本;

权限的设臵;

晋升模型的建立;

提供各种报告。

编辑本段七. 人员组织与管理

软件开发中的开发人员是最大的资源。对人员的配臵、调度安排贯穿整个软件过程,人员的组织管理是否得当,是影响对软件项目质量的决定性因素。

首先在软件开发的一开始,要合理的配臵人员,根据项目的工作量、所需要的专业技能,再参考各个人员的能力、性格、经验,组织一个高效、和谐的开发小组。一般来说,一个开发小组人数在5到10人之间最为合适,如果项目规模很大,可以采取层级式结构,配臵若干个这样的开发小组。

在选择人员的问题上,要结合实际情况来决定是否选入一个开发组员。并不是一群高水平的程序员在一起就一定可以组成一个成功的小组。作为考察标准,技术水平、与本项目相关的技能和开发经验、以及团队工作能力都是很重要的因素。一个一天能写一万行代码但却不能与同事沟通融洽的程序员,未必适合一个对组员之间通讯要求很高的项目。还应该考虑分工的需要,合理配臵各个专项的人员比例。例如一个网站开发项目,小组中有页面美工、后台服务程序、数据库几个部分,应该合理的组织各项工作的人员配比。对于一个中型农技110网站,对数据采集量要求较高,一个人员配比方案可以是2个美工、2个后台服务程序编写、3个数据采集整理人员。

可以用如下公式来对候选人员能力进行评分,达到一定分数的则可以考虑进入开发组,但这个公式不包含对人员数量配比的考虑。

Score=∑WiCi(i=1to8)

Ci是对项目组人员各项能力的评估。其值含义如下

在决定一个开发组的开发人员数量时,除了考虑候选人素质以外,还要综合考虑项目规模、工期、预算、开发环境等因素的影响,下面是一个基于规模、工期和开发环境的人员数量计算公式:

L=Ck*K1/3*td4/3

L:开发规模,以代码行LOC为度量td:开发时间K:人员数

Ck:技术常数表示开发环境的优劣

取值2000:表示开发环境差,没有系统的开发方法,缺乏文档规范化设计;

取值8000:表示开发环境较好;

取值11000:表示开发环境优。

在组建开发组时,还应充分估计到开发过程中的人员风险。由于工作环境、待遇、工作强度、公司的整体工作安排和其他无法预知的因素,一个项目尤其是开发周期较长的项目几乎无可避免的要面临人员的流入流出。如果不在项目初期对可能出现的人员风险进行充分的估计,作必要的准备,一旦风险转化为现实,将有可能给整个项目开发造成巨大的损失。以较低的代价进行及早的预防是降低这种人员风险的基本策略。具体来说可以从以下几个方面对人员风险进行控制:a.保证开发组中全职人员的比例,且项目核心部分的工作应该尽量由全职人员来担任,以减少兼职人员对项目组人员不稳定性的影响。

b.建立良好的文档管理机制,包扩项目组进度文档、个人进度文档、版本控制文档、整体技术文档、个人技术文档、源代码管理等。一旦出现人员的变动,比如某个组员因病退出,替补的组员能够根据完整的文档尽早接手工作。

c.加强项目组内技术交流,比如定期开技术交流会,或根据组内分工建立项目组内部的开发小组,是开发小组内的成员能够相互熟悉对方的工作和进度,能够在必要的时候替对方工作。

d.对于项目经理,可以从一开始就指派一个副经理在项目中协同项目经理管理项目开发工作,如果项目经理退出开发组,副经理可以很快接手。但是只建议在项目经理这样的高度重要的岗位采用这种冗余复制的策略来预防人员风险,否则将大大增加项目成本。

e.为项目开发提供尽可能好的开发环境,包括工作环境、待遇、工作进度安排等等,同时一个优秀的项目经理应该能够在项目组内营造一种良好的人际关系和工作氛围。良好的开发环境对于稳定项目组人员以及提高生产效率都有不可忽视的作用。

编辑本段八.软件过程能力评估

软件过程能力描述了一个开发组织开发软件开发高质量软件产品的能力。现行的国际标准主要有两个:ISO9000.3和CMM。

ISO9000.3是ISO9000质量体系认证中关于计算机软件质量管理和质量保证标准部分。它从管理职责、质量体系、合同评审、设计控制、文件和资料控制、采购、顾客提供产品的控制、产品标识和可追溯性、过程控制、检验和试验、检验/测量和试验设备的控制、检验和试验状态、不合格品的控制、纠正和预防措施、搬运/贮存/包装/防护和交付、质量记录的控制、内部质量审核、培训、服务、统计系统等二十个方面对软件质量进行了要求。

CMM(能力成熟度模型)是美国卡纳基梅隆大学软件工程研究所(CMU/SEI)于1987年提出的评估和指导软件研发项目管理的一系列方法,用5个不断进化的层次来描述软件过程能力。现在CMM是2.0版本。

ISO9000和CMM的共同点是二者都强调了软件产品的质量。所不同的是,ISO9000强调的是衡量的准则,但没有告诉软件开发人员如何达到好的目标,如何避免差错。CMM则提供了一整套完善的软件研发项目管理的方法。它可告诉软件开发组织,如果要在原有的水平上提高一个等级,应该关注哪些问题,而这正是改进软件过程的工作。

CMM描述了五个级别的软件过程成熟度(初始级,可重复级,已定义级,已定量管理级,优化级),成熟度反映了软件过程能力的大小。

初始级特点是软件机构缺乏对软件过程的有效管理,软件过程是无序的,有时甚至是混乱的,对过程几乎没有定义,其软件项目的成功来源于偶尔的个人英雄主义而非群体行为,因此它不是可重复的;可重复级的特点是软件机构的项目计划和跟踪稳定,项目过程可控,项目的成功是可重复的;已定义级的特点在于软件过程已被提升成标准化过程,从而更加具有稳定性、可重复性和可控性;已定量管理级的软件机构中软件过程和软件产品都有定量的目标,并被定量地管理,因而其软件过程能力是可预测的,其生产的软件产品是高质量的;优化级的特点是过程的量化反馈和先进的新思想、新技术促进过程不断改进,技术和过程的改进改进被作为常规的业务活动加以计划和管理。

CMM是科学评价一个软件企业开发能力的标准,但要达到较高的级别也非常困难,根据1995年美国所做的软件产业成熟度的调查,在美国的软件产业中,CMM成熟度等级为初始级的竟占70%,为可重复级的占15%,为定义级的所占比例小于10%,为管理级的所占比例小于5%,为优化级的所占比例小于l%。而国内企业的水平就更加堪优,到目前为止,只有东软一家达到优化级,少数几家能够达到可定义级。尽快改变这种局面,科学化、规范化、高效的进行软件开发活动,从整体提高我国软件行业的水平,是国内软件企业的当务之急,也是专业人员应该为自己制定的目标。如果有一天也能指挥一个数千人的庞大开发队伍,操作Windows这样巨型规模的软件项目,并生产出高质量的产品,才有理由宣称自己的软件项目管理能力达到了一个“自主自足”的水平。

编辑本段九. 为什么要有项目管理?

没有项目管理,项目也有可能成功。但没有管理的项目,很难保证项目的利润空间,对公司来说,亏损的风险就大。所以我们要有项目管理,以保证公司在总体上是盈利的,注意不是每一个项目都要盈利。

另外,有了项目管理,就有了管理改进的基础,无论刚开始的项目管理多么糟糕,只要有管理,就有了改进的可能性,至于能不能得到改进,以及改进的快慢,则取决于两个因素:一个是人,特别是各级管理者;另一个是利益。关键是"利益",准确的说是"利益的分配",在权责利明确的前提下,人才能充分的发挥作用。还需要指出的是"利益"是多元的,这里的多元不仅指利益的具体形式,而且指利益的受众是多元的,包括客户方相关人员个人的利益。

编辑本段十. 为什么要有专职的项目经理

专业化是一个趋势,因为在专业化的条件下,可以有效降低成本,提高利润率。项目经理的工作内容归根到底只有一项:识别并管理风险。这项工作的目的是控制项目成本。

由于项目的风险是多方面的,而且风险的表现形式也是多种多样的。从风险范围上来说,既有公司内部风险,也有和客户交流、合作的风险;从风险的类型上来说,既有管理风险,也有技术风险;从风险产生的阶段来说,包括了从业务分析到上线后维护的项目周期各个阶段。

我认为一个项目经理是否优秀,主要是看他/她能在多大程度上提前识别并消除风险,而不是弥补和解决了多少问题(风险未被及时识别或妥善处理,就会转换成问题)。当然能弥补和解决问题的项目经理也是相当合格的,但还不够优秀。

编辑本段十一. 项目组的范围界限在哪里

项目组的范围界限可以有三种划分:

1、包括客户方所有参与该项目的立项、调研、审批、测试和使用人员,包括开发商市场开发、管理审批、商务谈判、后勤保障和具体负责该项目开发的人员;

2、包括客户方项目经理、业务需求提出人和测试人,包括开发商具体负责该项目开发的人员;

3、仅包括开发商具体负责该项目开发的人员。

大部分人在思想上可以接受范围1,而在实务中接受的是范围3。而我个人认为项目经理,特别是开发商方面的项目经理应该采用的是范围2。

对项目组范围理解不同,将影响项目经理对工作的处理方式,范围1实际上是很虚的,在项目管理实务操作中没有太大的意义;而范围3实质是把客户方和该项目有密切关系的人与开发商具体负责该项目开发的人对立起来,也就是所谓的甲方、乙方。在这种对立的前提下处理项目的分歧和矛盾,效果肯定要打折扣。

而按范围2来理解,在项目管理实务中项目经理就必须要让客户方和该项目有密切关系的人也接受这一观点,从而拆除双方之间的"障碍",达到相互信任、相互尊重、共同协商解决问题的良性氛围,以达到降低项目外部风险的目的。当然,这样就增大了项目经理工作的难度,但对项目的成功则是很重要的。

编辑本段十二. 怎样才能算是一个成功的项目

对"成功项目"的标准解释为:项目范围、项目成本、项目开发时间、客户满意度四点达到要求。有部分人认为其实只有一点--利益。项目范围、客户满意度主要代表客户的利益,项目成本主要代表开发商的利益,项目开发时间同时影响双方的利益。但每一个人关心的"利益"是不同的。

编辑本段十三. 软件项目管理的成功原则

1平衡原则

在我们讨论软件项目为什么会失败时可以列出了很多的原因,答案有很多,如管理问题、技术问题、人员问题等等,但是有一个根本的思想问题是最容易忽视的,也是软件系统的用户、软件开发商、销售代理商最不想正视的,那就是:需求、资源、工期、质量四个要素之间的平衡关系问题。

需求定义了"做什么",定义了系统的范围与规模,资源决定了项目的投入(人、财、物),工期定义了项目的交付日期,质量定义了做出的系统好到什么程度,这四个要素之间是有制约平衡关系的。如果需求范围很大,要在较少的资源投入下,很短的工期内,很高的质量要求来完成某个项目,那是不现实的,要么需要增加投资,要么工程延期;如果需求界定清楚了,资源固定了,对系统的质量要求很高,则可能需求延长工期。

对于上述四个要素之间的平衡关系最容易犯的一个错误,就是鼓吹"多快好省"四个字,"多快好省",多么理想的境界啊?需求越多越好,工期越短越好,质量越高越好,投入越少越好,这是用户最常用的口号。

多:需求越多越好吗?

软件系统实施的基本原则是"全局规划,分步实施,步步见效",需求可以多,但是需求一定要分优先级,要分清企业内的主要矛盾与次要矛盾,根据PARETO的80-20原则,企业中的80%的问题可以用20%的投资来解决,如果你要大而全,对不起,你那20%的次要问题是需要你花费80%的投资的!而这一点恰恰是很多软件用户所不能忍受的。

快:真能快起来吗?

"快"是用户、软件开发商都希望的。传统企业里强调资金的周转情况,软件企业里强调的是人员的周转情况,开发人员应尽快做完一个项目再做另外一个项目,通过快速的启动项目、结束项目来承担更多的项目,来获利。但是"快"不是主观的拍脑袋定工期就可以完成的,工期的定义一定要基于资源的状况、需求的多少与质量的需求来进行推算的。软件毕竟需要一行代码一行代码的写出来,他的工作量是客观的,并非?quot;人有多大胆,地有多大产"式的精神鼓动就可以短期完成的。

省:省到什么程度?

"一分钱一分货",这是中国的俗话,他是符合价值规律的。甲方希望少投入,乙方希望降低自己的生产成本,省到乙方仅能保本的时候,再省,乙方就亏损了。

正视这四个要素之间的平衡关系是软件用户、开发商、代理商成熟理智的表现,否则系统的成功就失去了一块最坚实的理念基础。

企业实施IT系统的首要目标是要成功,而不是失败,企业可以容忍小的成功,但不一定容忍小的失败,所以需要真正理解上述四个要素的平衡关系,确保项目的成功。

2高效原则

在需求、资源、工期、质量四个要素中,很多的项目决策者是将进度放在首位的,现在市场的竞争越来越激烈,"产品早上市一天,就早挣一天钱,挣的就比花的多,所以一定要多挣",基于这样一个理念,软件开发越来越追求开发效率,大家从技术、工具、管理上寻求更多更好的解决之道。

基于高效的原则,对项目的管理需要从几个方面来考虑:

要选择精英成员

目标要明确,范围要清楚

沟通要及时、充分

要在激励成员上下工夫

3分解原则

"化繁为简,各个击破"是自古以来解决复杂问题的不二法门,对于软件项目来讲,可以将将大的项目划分成几个小项目来做,将周期长的项目化分成几个明确的阶段。

项目越大对项目组的管理人员、开发人员的要求越高,参与的人员越多,需要协调沟通的渠道越多,周期越长,开发人员也容易疲劳,将大项目拆分成几个小项目,可以降低对项目管理人员的要求,减少项目的管理风险,而且能够充分地将项目管理的权力下放,充分调动人员的积极性,目标会比较具体明确,易于取得阶段性的成果,使开发人员有成就感。

作者主管过的一个产品开发项目代号为SB,该项目前期投入了5人做需求,时间达3个多月,进入开发阶段后,投入了15人,时间达10个月之久,陆续进行了3次封闭开发,在此过程中经历了需求的裁剪、开发人员的变更、技术路线的调整,项目组成员的压力极大,大家疲惫不堪,产品上市时间拖期达4个月。项目完工后总结下来的很致命的一个教训就是应该将该项目拆成3个小的项目来做,进行阶段性版本化发布,以缓解市场上的压力,减少项目组成员的挫折感,提高大家的士气。

4实时控制原则

在一家大型的软件公司中,有一位很有个性的项目经理,该项目经理很少谈起什么管理理论,也未见其有什么明显的管理措施,但是他连续做成多个规模很大的软件项目,而且应用效果很好。作者一直很奇怪他为什么能做的如此成功,经过仔细观察,终于发现他的管理可以用"紧盯"2字来概括,即每天他都要仔细检查项目组每个成员的工作,从软件演示到内部的处理逻辑、数据结构等,一丝不苟,如果有问题,改不完是不能去休息的。正是在他这种简单的措施下,支撑他完成了很多大的项目,当然他也是相当的辛苦,通常都是在凌晨才去休息。我们并非要推崇这种做法,这种措施也有他的问题,但是,这种实践却说明了一个很朴实的道理:如果你没有更好的办法,就要辛苦一点,实时控制项目的进展,要将项目的进展情况完全的实时的臵于你的控制之下。

上述的方法中对项目经理的个人能力、牺牲精神要求是很高,我们需要有一种进行实时控制项目进度的机制,依靠一套规范的过程来保证实时监控项目的进度。如在微软的管理策略中强?quot;每日构建",这确实是是一种不错的方法,即每天要进行一次系统的编译链接,通过编译链接来检查进度、检查接口、发现进展中的问题、大家互相鼓励互相监督。

实时控制确保项目经理能够及时发现问题、解决问题,保证项目具有很高的可见度,保证项目的正常进展。

5分类管理原则

对于不同的软件项目其项目目标差别很大,项目规模也是不同的,应用领域是不同的,采用的技术路线差别也很大,因而,针对每个项目的不同特点,其管理的方法、管理的侧重点应该是不同的。就像古人讲的,"因材施教","对症下药"。对于小项目你肯定不能象管理大项目那样去做,对于产品开发类的项目,你也不可能象管理系统集成类的项目那样去做,项目经理需要根据项目的特点,制订不同的项目管理的方针政策。如,下表是作者为一家应用软件公司制订的项目管理的方针:在该案例中,将项目分成了订单类项目与非订单类项目,非订单类项目是指由公司根据市场的需求开发一个标准产品的项目,而订单类是指针对某个具体的客户定制软件的项目,订单类的项目根据需要协调的资源的范围有划分成了公司级、部门级、个人级三类,非订单类根据估算的工作量的大小也分成了A、B、C三类,估算的工作量超过720人天的为A类,超过360人天的为B类,360人天以下的为C类。不同类的项目管理的侧重点是不同的,从立项手续的完备性、计划的严格层度、周报的完备层度、规范的严格层度、跟踪的实时性、是否进行阶段总结、是否核算项目成本、是否严格进行阶段评审等多个方面来考虑,以确保管理的可行性。

6简单有效原则

项目经理在进行项目管理的过程中,往往会得到开发人员这样的抱怨"太麻烦了,浪费时间,没有用处",这是很普遍的一种现象。当然这样的抱怨要从2个方面来分析,一方面从开发人员本身可能存在不理解,或者逆反心理的情况,另一方面,项

目经理也要反思:我所采取的管理措施是否简单有效?搞管理不是搞学术研究,没有完美的管理,只有有效的管理,而项目经理往往试图堵住所有的漏洞,解决所有的问题,恰恰是这种理想,会使项目的管理陷入一个误区,作茧自缚,最后无法实施有效的管理,导致项目的失败。

7规模控制原则

该原则是和上面提到的其他原则相配合使用的,即要控制项目组的规模,不要人数太多,人数多了,进行沟通的渠道就多了,管理的复杂度就高了,对项目经理的要求也就高了。在微软的MSF中,有一个很明确的原则就是要控制项目组的人数不要超过10人,当然这不是绝对的,也和项目经理的水平有很大关系。但是人员"贵精而不贵多",这是一个基本的原则,这和我们上面提到的高效原则、分解原则是相辅相成的。

十四. 软件项目管理在管理思维中的空白

空白1:为效益而实施项目管理

为什么我们要实施项目管理,是为了提高项目的效益。这里所指的项目的效益是一个综合性的指标,包括低风险、高产出等。为此我们不难得出我们在实施项目管理应该掌握的度。即:引入项目管理后所产生的效益减去项目管理的成本后必须大于未引入项目管理时的效益。由于引入项目管理后所产生的效益与项目管理的复杂度(项目管理的成本)并非线性相关的,因此项目管理的复杂度必然存在一个最优值,这就是我们应该把握的度。也许上面的说法比较抽象。一个实际行之可效的判断项目管理的度规则就是:大家认可并且能够准确地理解和实施。拿美国项目管理专家James P Lewis的话说就是KISS原则(Keep it simple and stupid),拿物理学家爱因斯坦的话说就是:Keep it simple but not too simple.

空白2:考虑所处环境

任何系统都是建立在一个具体的系统环境中的,一般情况下受上一级系统影响最为显著,这是系统论的观点。项目管理是企业管理的下属层次,因此在很大程度上项目管理的成功与否常常受企业管理的制度制约(比如说设备采购的批复等待会延误工期),这就是为什么常常会出现计划不如变化来的快的原因。因为我们在制定计划时根本就没有考虑自身和客户双方的企业管理的环境,所以我们的计划在实施过程中会受到企业管理环境因素的影响。我敢跟你打赌:在没有人事激励机制常常拖欠或故意克扣员工工资但获得CMM5认证的公司开发效率不会比一个没有实施项目管理的开发团队的效率高多少。因为恶劣的公司人事制度扼杀了开发人员的天才和积极性。因此,作为一个项目管理者,审视自身的项目所处的企业环境并做出准确的判断是非常有必要的。缺少良好的项目环境,项目管理者的心血常常白费。这往往是我们中的一些项目经理在不同的公司里项目管理表现大相径庭的原因。

此外,正是基于企业环境这样一个观点,目前美国PMI,日本ENAA等提出了项目管理成熟度模型(OPM3和P2M),改变了传统PMBOK的缺陷(忽略外部因素和自身的灵活性)。有兴趣的项目管理者可以参看有关项目管理成熟度和企业管理方面(建议参看职业经理人方面)的资料。

空白3:合理评判软件项目管理

我们总是把过多的项目失败归罪到项目经理的名头上。他们的角色常常是替罪羊而不是领导者,他们拥有的更多的是责任而绝非职权。实际上项目失败并非完全决定于项目管理,比如说信息系统过低的报价。一个项目按时在预算范围内完成了而另外一个则没有按时完成,这不意味着第一个项目管理得比较好。因为前者可能是项目时间和成本宽松的项目而后者根本就是不可能完成的项目。前者项目管理的意义在于获得较高的项目效益而后者的意义在于避免更大的项目损失。很可惜,充满了浮躁的软件企业没有诸如此类的意识,一些项目在未开始前注定就是失败的,项目经理们一上手便被扣以一责任人的镣铐。因此,项目管理有无具体效果,需要合理地进行评判,单纯以出效益为上的观点未必有失偏颇。

空白4:心理学的必要性

没有一个领域像软件项目管理中人的因素更为重要,在软件领域没有实现自动化之前,一切试图取代人的主要作用的机制都是收效甚微的。人的行为是心智活动的表现。开发人员的心理活动决定了其在开发的表现。合适的压力能够勾起开发人员的成功欲望但是过大的压力却直接影响着项目参与者的身心健康。特别是后者一直以来都未能引起软件开发界的重视。很多人曾经有过不明不白的辞职经历,在没有学习《管理心理学》之前,笔者对这些人的"过激"行为有时想想都觉得奇怪。作为一个软件项目管理者,不了解和掌握管理心理学,很难针对复杂多变的人的因素采取合理的应对措施,同时自身的心理健康也未必能够得到保证。为此笔者建议有条件的软件企业,可以通过聘用心理顾问来处理员工的心理问题,以此缓和由于工作压力而导致的员工之间矛盾冲突和项目坍塌。

空白5:尊重常识,系统性考虑问题

这个观点笔者在《软件项目管理原则谈》已经重申过。就像不要指望人一秒钟跑二十米一样指望项目中有过多的奇迹出现。可惜我们中的大多项目管理者在进行项目管理时依然实施"大跃进"。我们的管理者都知道自然规律不可违抗性,但是却很少有人意识到一些社会规律的不可违抗性。他们总以为唯物的主观能动性能够替代实际,产生奇迹。加班被认为是解决资源匮乏的唯一途径,通过开发人员"无上"的生产力来达成项目的成功。很少有人会意识到加班造成的疲劳会再次使工作效率降低这一事实。这是一种缺乏常识和系统性思考问题的表现。诸如此类的表现还有"唯工具论"和"唯方法论"。

实际上,项目管理涉及各个方方面面,一味提高某一方面作用而忽略该方面对其它方面的影响,并不能提高项目管理的层次和最终产出,这是制止我们的项目管理者走偏激(极端)立场的一剂良药,希望项目管理者们能有所意识。

空白6:学会思考

项目管理不是拿来主义,需要项目管理者进行认真的思考。这就是为什么我们项目管理者中不乏PMP和IPMP但是项目却未能如愿以偿的原因。理论和实践的差距极大地挫伤项目管理者的积极性。"证书无用论"所持的观点其依据也在于此。理论是一种完美的抽象,而现实是各种条件的集合。我们的项目管理者在实践上往往生搬硬套而忽略其依存条件,这就是招聘项目经理"唯经验论"的来源。一位项目管理者跟我交流的时候提到无法使用挣值(Earned Value)的概念,原因是公司人事部和财务部不愿意出示员工的收入清单。我建议他将挣值换为挣时(Earned Time),以时间替代成本。从项目进度的意义上来看这两者其实是一致的,问题马上得到了解决。可惜的是我们的项目管理者往往未学会思考具体概念的真正含义之前并匆匆上驴,提着长枪去和风车做斗争去了(注:唐吉诃德)。

空白7:学会计划

现实中我们往往用补救措施代替计划,其效果便如软件缺陷的放大效应。在项目经理的招聘中,你听到的只是几个项目管理白痴问你项目出了什么问题应该怎样解决的提问,这些项目管理白痴在不断地做各种问题假设,而你必须根据假设采取各种符合这些项目管理白痴口味的回答。但是,作为项目管理的来说,项目管理的真正意义在于事先预防各种偏离项目目标的问题出现而不是在于解决问题。古话说得好"磨刀不误砍柴工"。你不能期望癌症有100%的治愈率,但是你可以通过合理的生活习惯和锻炼来防止癌症的出现。我们在进行项目管理时,首先应该考虑如何防止问题的出现,虽然它不能保证所有的问题(风险)都可以避免,但是通过计划,你将拥有更多问题(风险)应对储备,能够在问题出现时有备无患。一个只会在问题出现时考虑应对措施的项目经理只是一个失败的项目经理。其项目结果无异是把健康交给医生而不是自己。作为项目管理的定位来说,项目管理应该是"管理会计"的角色而不是"成本会计"的角色。

最后,以某电影的台词来结束本文;人为什么犯病?简单的东西想复杂了,复杂的东西想简单了,人就会犯病"。拿这句台词来形容我们目前的项目管理状况一点也不为过。软件项目管理是一个从"自发"走向"自觉"的过程,也是一个从经验主义走向理性主义的过程。软件项目管理是一个主动的管理,而这一切,需要广大项目管理者的项目管理思维和积极实践。

项目组织实施方案

组织实施方案 第一节、项目管理方案和实施方案概述 在项目开展前制定出一个切实可行的方案,才能向用户提供一个符合现在需求的质量优良的系统,更应为未来的维护和升级提供最大的便利、尽量节约资金。我公司作为专业的多媒体设备产品供货商及集成商,拥有iso9000认证,坚持“以人为本、共同发展”的企业理念,经过多年来实际工程的磨练,培养并且引进了一批成熟的技术设计人员和项目管理人员群。同时,不断探索工程实施的模式,组建整体作战的“联合舰队”,实现了将由本公司自己设计、自己工程安装的身体力行的工程模式转变为不断加强自身技术实力、质量保证体系和向外输出项目管理模式的头脑智慧型的模式,以控制项目成本、灵活整合组织,以在充分发挥资源的同时,大力开发社会资源优势,极大提高了承接项目的能力。现将有关我司工程管理的主要内容作一介绍: 1.1项目管理 在项目实施过程中,一方面需要与客户单位进行协调,另一方面还要制定出最佳的工程进度计划,控制进度。在不同工程阶段下资源的配置、组织与协调、质量安全生产是我公司在项目管理中的重点:

1、人力、财力、物力资源的调配 2、设计、施工、服务环节的进度监管 3、设计、施工、服务环节的质量监管 4、设计、施工、服务环节的安全监管 5、对遵守法律法规的管理 1.2商务管理 取得合同以后,需要及时跟供应厂商并发出定单;合格的产品、充足的供给、及时的货期是商务管理的核心。 1、合同、商品定单等文件的管理 2、设备供应商的制度 3、商品货期的制定与控制 1.3安装管理 在安装设备过程中,除了要求安装流程和技术符合规范以外,其中也涉及其他专业的管理内容,工程的安装管理之所以必不可少,关键在于它的协调和组织的作用,我公司将会采取有效的措施在以下几个方面切实作好施工管理工作: 1、设备材料的管理(材料审批、验收制度、仓库管理) 2、安装的进度管理(进度计划、进度执行) 3、安装的质量管理(验收制度、成品保护)

股份公司组织与管理练习题

股份公司组织与管理练习题 一、选择题 1、以公司的信用基础为标准,可以将公司划分为人合公司与资合公司。典型的资合公司是() A、无限公司 B、合伙企业 C、两合公司 D、股份有限公司 2、两国有企业设立了一有限责任公司。该公司董事会中的职工代表应由() A、股东会选举产生 B、公司职工民主选举产生 C、监事会指定 D、工会指定 3、根据《公司法》的规定,发起人应购股份的范围是() A、 25%-75% B、 35%-75% C、 25%以上 D、50%以上 4、我国《证券法》规定,投资者持有一家上市公司已发行股份比例()时,应向市场公告,之后其所持有该公司已发行股份比例每增加或减少()时,也应公告。 A、 5%,5% B、 2%,5% C、5%,3% D、5%,2% 5、我国《证券法》规定,投资者持有一家上市公司已发行股份比例()时,继续进行收购的,应向该上市公司的所有股东发出要约收购,收购要约期满,收购人持有被收购公司股份达已发行股份总额()以上时,该上市公司终止上市交易。 A、 35%,90% B、 25%,75% C、 30%,75% D、30%,90% 6、除法定情形外,公司不得收购分本公司的股票。这是() A、资本确定原则的要求 B、资本维持原则的要求 C、资本不变原则的要求 D、资本独立原则的要求 7、公司接受捐赠的资产价值应计入() A、资本公积金 B、法定公积金 C、任意公积金 D、公益金 8、《公司法》的规定,用工业产权和非专利技术抵做出资的金额不得超过公司注册资本的() A、25% B、20% C、30% D、15% 9、公司解散可分为自愿解散和强制解散。以下各项中属于公司强制解散的事由是() A、公司营业期限届满 B、公司合并、分立 C、公司被依法宣告破产 D、股东会(股东大会)作出解散公司的决议 10、某有限责任公司因章程规定的解散事由出现而决定解散,其清算时的清算组() A、由股东组成 B、由董事组成 C、由监事组成 D、由有关主管机关指定人员组成 11、《公司法》的规定,股份公司的董事会应由()组成 A、 3人以上 B、 5人以上

《工程项目组织与管理》试题及答案解析

2006年注册咨询工程师(投资)执业资格考试试卷及答案 《工程项目组织与管理》 一、单项选择题(共60题,每题l分。每题的备选项中,只有1个最符合题意) 1.在任何情况下工程项目的建设周期都是有限的,这是工程项目的()特征。 A.唯一性 B.一次性 C.整体性 D.不可逆转性 答案:B 2.工程项目管理难度最大的阶段是工程项目的()。 A.实施阶段 B.策划阶段 C.竣工验收阶段 D.准备阶段 答案:A 3.工程项目总控的核心是()。 A.质量控制 B.费用控制 C.进度控制 D.合同控制 答案:D 4.协商解决施工所需的水、电等必备条件是业主在()的主要任务。 A.项目决策阶段 B.项目准备阶段 C.项目实施阶段 D.项目验收阶段 答案:C 5.弱矩阵式、强矩阵式和平衡矩阵式三种项目管理组织形式的主要区别在于()。 A.参加项目团队人数的多少 B.项目管理人员水平的高低 C.项目规模的大小 D.项目经理的权限大小 答案:D 6.在项目实施阶段,应协调处理施工现场周围有关文物、古树等的保护工作,并承担相应费用的是()。 A.承包人 B.业主 C.咨询工程师 D.政府职能部门 答案:B 7.《国务院关于投资体制改革的决定》中规定,企业投资建设实行核准制的项目,仅需向政府提交()。 A.项目建议书 B.可行性研究报告 C.开工报告 D.项目申请报告 答案:D 8.某大厦建成后存在严重质量问题,不得不爆破拆除,这说明工程项目具有()的特征。 A.一次性 B.唯一性 C.不确定性 D.不可逆转性 答案:D 点评:不可逆转性指工程项目实施完成后,很难推倒重来,否则将要造成大量的损失。详见教材P2. 考试要点:工程项目的特征。 9.同一条工程项目信息,不同的人有不同的理解,这属于沟通中的()。 A.认知障碍 B.情感障碍 C.偏见障碍 D.个性障碍 答案:A 10.下列关于绩效评价中定期评价的表述,正确的是()。 A.定期评价比阶段性评价全面 B.定期评价应在单项工程完成后进行 C.定期评价很难对项目功能特性作出评价 D.定期评价可以对工程未完成部分进行综合评价 答案:C

软件过程与管理

软件工程是①将系统性的、规范化的、可定量的方法应用于软件的开发、运行和维护,即工 程化应用到软件上;②对①中所述方法的研究。 软件工程以关注软件质量为目标,包括过程、方法和工具三个要素。 过程:支持软件生命周期的所有活动。 方法:为软件开发过程提供“如何做”的技术。 工具:为软件开发方法提供自动或半自动的软件支撑环境。 软件产品目标的三要素: 时间成本 软件工程:用工程化的思想来管理软件开发 软件过程管理是软件工程的方法之一 软件过程管理的思想:产品的质量取决于过程的质量,采用规范化的软件开发过程。 软件过程是用于软件开发及维护的一系列活动、方法及实践。 管理过程:分项目管理、质量管理、风险管理、子合同管理 工程过程是软件系统、产品的定义、设计、实现以及维护的过程。

开发过程:定义并开发软件产品的活动过程,包括需求分析、软件设计和编程等。 运行过程:在规定的环境中为其用户提供运行计算机系统服务的活动过程。 维护过程:提供维护软件产品服务的活动过程,也就是通过软件的修改、变更,使软件系统保持合适的运行状态,这一过程包括软件产品的移植和退役。 支持过程:文档编制、配置管理、质量保证、验证、确认、联合评审、审核、问题解决 管理过程是在整个软件生命周期中为工程过程、支持过程和客户-供应商过程的实践活动提供指导、跟踪和监控的过程。 项目管理过程是计划、跟踪和协调项目执行及生产所需资源的管理过程。项目管理过程的活动,包括软件基本过程的范围确定、策划、执行和控制、评审和评价等。 主要关注:时间和成本 质量管理过程是对项目产品和服务的质量加以管理,从而获得最大的客户满意度。此过程包括在项目以及组织层次上建立对产品和过程质量管理的关注。 主要关注:质量 风险管理过程,在整个项目的生命周期中对风险不断的识别、诊断和分析,回避风险、降低风险或消除风险,并在项目以及组织层次上建立有效的风险管理机制。 子合同商管理过程,选择合格的子合同商并对其进行管理的过程。 组织过程: 业务规划过程是为组织与项目成员提供对愿景的描述以及企业文化的介绍,从而使项目成员能更有效地工作。 定义过程是建立一个可重复使用的过程定义库,从而对其它过程等提供指导、约束和支持。 改进过程是为了满足业务变化的需要,提高过程的效率与有效性,而对软件过程进行持续的评估、度量、控制和改善的过程。 人力资源和培训过程,为项目或其它组织过程提供培训合格的人员所需的活动。 基础设施过程是建立生存周期过程基础结构、为其他过程建立和维护所需基础设施的过程。 客户-供应商过程是内部直接影响到客户、外部直接影响开发、向客户交付软件以及软件正确操作与使用的过程,包括软件获得、客户需求管理、提供软件、操作软件以及提供客户服务等5个子过程。 软件过程管理:借鉴传统行业的管理方法对软件开发中的过程进行管理。 PDCA循环(戴明环) 过程优化和改进的过程

咨询工程师考试工程项目组织与管理真题及答案

2009年咨询工程师考试工程项目组织与管理真题及答案 2009年全国注册咨询工程师(投资)执业资格考试 《项目组织与管理》试卷 一、单项选择题(共60题,每题1分。每题的备选项中,只有1个最符合题意) 1.由于工程项目具有()的特点,其建设会受到项目所在地气候、地质等条件的约束。 A.整体性 B.固定性 C.目标的明确性 D.周期性 2.在一般工程项目建设周期中,人力和费用投入过程的趋势变化是()。 A.开始慢-中间快-临近结束时漫 B.开始快-中间慢-临近结束时慢 C.开始快-中间快-临近结束时慢 D.开始慢-中间慢-临近结束时快 3.在一般工程项目建设周期中,项目管理难度最大的是()阶段。 A.策划和决策 B.实施 C.竣工验收 D.准备 4.项目管理知识体系(PMBOK)中,项目管理的四个核心领域是指()。 A.时间、质量、成本、风险 B.质量、成本、采购、时间 C.时间、质量、成本、范围 D.采购、质量、时间、范围 5.在工程项目目标系统的建立过程中,进行工程项目环境分析是()阶段的重要内容。 A.工程项目构思 B.识别需求 C.工作结构分解 D.提出项目目标 6.明确实现目标的具体操作过程,是工程项目过程控制基本程序中()阶段的工作。 A.实施 B.检查

C.处理D.计划

7.在工程设计过程中最有可能对项目的"可施工性"考虑不够,不利于总投资控制的项目管理模式是()。 A.项目管理承包模式(PMC) B.设计一采购一施工模式(EPC) C.设计一招投标一建造模式(DBB) D.建筑工程管理模式(CM) 8.项目管理承包模式(PMC)是一种()模式。 A.由专业化机构进行项目管理 B.公共设施及服务私营化 C.工程项目总承包 D.传统项目管理 9.BOT是一种()的项目融资方式。 A.必须追索 B.无限追索 C.无需追索 D.有限追索 10.某特大型国有企业集团投资建设《政府核准的投资项目目录》内的项目,应()。 A.按项目单独申报项目建议书 B.按项目单独申报可行性研究报告 C.编制年度发展建设计划并经批准后办理核准手续 D.编制中长期发展建设规划并经批准后办理备案手续 11.商业银行对贷款项目管理的主要目的是保证资金的()。 A.安全性、流动性、效益性 B.安全性、多样性、流动性 C.多样性、流动性、效益性 D.政策性、安全性、效益性 12.对企业使用政府补助、转贷和贷款贴息投资建设的项目,政府只审批()。 A.可行性研究报告 B.项目建议书 C.资金申请报告 D.项目初步设详概算 13.国家发展改革委关于实行核准制的《项目申请报告通用文本》中,"经济影响分析"包括()内容。 A.金属矿资源分析 B.产业空间布局分析 C.非金属矿资源分析 D.使用水资源分析

公司组织管理规定

公司组织管理规定 IMB standardization office【IMB 5AB- IMBK 08- IMB 2C】

腾飞公司组织管理制度 第一章总则 第一条本制度依据有限公司(以下简称本公司)章程的相关条款制定,其目的旨在建立健全公司组织机构,以确保公司的正常运作,提高办事效率,促进公司的成熟与发展。 第二章机构设置 第二条本公司实行董事会领导下的总经理负责制。公司下设五部:生产部、销售部、行政部、品质部、财务部。 第三条公司的组织结构形式为直线—职能制:生产部、销售部、品质部、财务部以直线型管理为主;财务部及行政部以职能型管理为主。 第三章职位设置 第四条本公司的人员编制依公司的业务和发展需要设置职位,坚持精简、效能、满负荷工作的原则,实行和鼓励一职数兼。 第五条公司与董事会之下设总经理1人,总经理助理2人,必要时经董事长批准可聘请顾问及特约人员。 第六条公司所属各部(室)设部门经理一名,必要时可设副经理。 第七条公司各部以下根据业务、生产需要配置办事员(业务员)若干职位;生产车间根据工艺划分配置若干主管、班组长职位;生产操作人员、设备修人员按设备开动规模及工艺要求配置,并配置若干特勤人

员(如司机、保安、勤杂人员等)。公司以下人员配置额度由部门经理按实际需要签请总经理核定。 第八条本公司所有员工一律实行聘用合同制。总经理由董事会聘任;部门经理以上人员由总经理签聘;部门经理以下管理人员由行政人事部门招选,报总经理决定聘用或由总经理授权部门聘用;生产工人由行政人事部门招用。 第九条总经理在董事会和董事长的监督下全权负责本公司全盘业务及公司发展事务,向董事会与董事长负责。 第十条总经理助理协助总经理处理本公司一切事务,按照总经理的分工和授权范围履行职责、行使权力,向总经理负责。总经理公出或请假时应指定一名总经理助理代行其职务。 第十一条各部门经理在总经理的领导下,负责处理本部门业务,并考核属员的勤惰能劣,呈报其升迁奖惩意见。部门经理向总经理负责。 第十二条各业务人员、车间主管、班组长等在部门经理的领导下工作,向部门经理负责。 第十三条顾问及特约人员依其专门知识、技术、向公司提供治理、发展意见,接受董事长、总经理和各部门的业务咨询,协助总经理处理专门业务或特别业务。 第四章总经理 第十四条总经理在董事会和董事长的监督下全权负责本公司全盘业务和发展事务,为本公司内部的执行首长。 第十五条总经理的职责规定:

项目组织与实施管理

项目组织与实施管理 对症下药,创新项目管理解决项目交付之“痛” ——以项目为中心的经营管理实践 项目交付难,周期延长,人力紧张,研发实施资源调配失灵。伴随而来的客户满意度下降,项目交付延期,客户流失,不可避免得将导致公司业绩下滑,发展停滞。中小软件企业的经营管理者一边面临经营业绩的“鸭梨山大”,一边看着项目交付的“糟心”局面,时不时的再穿插一下销售与研发实施的“互掐”,这些场景是不是很熟悉?如何破解项目交付难的困境,笔者结合自身对企业经营管理的思考与实践,走近“项目制”管理之道,为您破解困局。 项目制管理是以“以项目为中心”的运营管理的简称,本文将探究如何在中小软件企业管理中实践这一思想,分享在实践过程中积累的一些经验和方法。 1、项目制管理是自组织 任正非讲“让听见炮声的人呼唤炮火”,实质就是讲围绕目标,集中优势资源取得成功的方法。在动物世界中,有一个场景与这个方法有异曲同工之妙。眼镜蛇攻击画面,高举头部,瞄准目标,以头部协同全身之力,快速攻击目标。借鉴到管理实践中,瞄准,协同,快速攻击,无疑是最为高效的一种组织形式。 传统职能型组织显然无法满足“围绕目标,集中优势”这一要求,阿米巴经营模式为我们找到了一种新的组织方式,项目制管理(区别于项目型组织)。相对于

传统企业职能型组织而言,项目制管理是推倒部门墙,建立以客户经营为导向,以项目为载体,以自组织的方式实现动态重组的组织创新管理。通俗的讲,就是项目在哪里,人就在哪里;反过来说,人在哪里,业绩就在哪里。 2、项目制管理的项目经营与选择 企业的目标之一是利润最大化,项目制管理也必须围绕这一目标发挥作用。项目作为企业经营目标达成的载体,其利润的最大化就是企业经营效益的最大化。我们通过控制单个项目成本,提高项目组合、项目集、项目群的整体效率,可以有效的提升企业的整体效能。从企业运营管理的角度看,从项目开始之前的销售、经营阶段,就能按照项目思维来“设计”企业将来要实施的项目,会产生显著的经营效果。 大多数企业所获得的项目都符合长尾理论的分布,当然也有企业做的都是大项目,或者基于SaaS模式的产品销售。随着客户个性化的需求,以及企业差异化竞争的需要,更多企业在一段时间内所开展项目将如下图分布。 上图纵轴是项目金额,横轴是项目数量。针对金额大的项目可以做个性化定制;针对金额小的“长尾”项目,从规模效应讲,批量化复制的效率则会更高。但在实际的市场经营、销售过程中,我们不仅要关注金额较大的项目,更应该关注“长尾”项目。毫不夸张的讲,这个“长尾”进入到项目实施阶段将变成一个“大尾巴狼”,吃掉你的利润。 但如果我们按照细分市场、客户、业务特性,梳理形成标准化解决方案,在市场经营、销售阶段就为企业未来要实施的项目进行“设计”,将长尾项目梳理设计

最新软件工程与项目管理 作业五资料

软件工程与项目管理作业五 1.解释以下概念并通过一个例子加以说明: 对象;类;继承;多态性 对象是客观世界中事物的抽象表示;是其属性(状态、数据)和相关操作(行为、方法或服务)的封装体;对象之间靠消息传递相互作用。例如汽车、一个圆、等类是对具有相同属性和相同操作的一组相似对象的抽象描述。例如:学生类的属性:学号、姓名、专业、班级、电话、…… 继承是子类自动地共享基类(已有类)中定义的数据和操作的机制。例如:汽车、船都是交通工具类的子类,它们都可以继承交通工具类的属性和操作。 多态性是在一个类层次中,不同对象对相同消息做出不同的响应。例如:成员函数的重载, 2.为什么面向对象方法要从多个侧面(对象模型、动态模型、功能模型)建立系统模型? 这三种模型都涉及数据、控制、操作等共同的概念,只不过每种模型描述的侧重点 不同。这3中模型从三个不同但又密切相关的角度模拟目标系统,它们各自从不同侧面反映了系统的实质性内容:它使用的数据结构(对象模型),执行操作(动态模型),并且完成数据值的变化(功能模型)。 对任何大型系统来说,这3中模型都是必不可少的。在不同的应用问题中,相对的 重要程度也有所不同。但是在任何情况下,对象模型始终是最重要、最基本、最核心的。 三种模型是有区别的,各自的侧重点也不同 (1)功能模型指明了系统应该“做什么”; (2)动态模型明确规定了什么时候(即何种状态下接受什么事件的触发)做; (3)对象模型则定义了做事情的实体。是最基本最核心的模型。 3.建立符合下列陈述的对象模型 某图书馆有许多名职员为之工作,职员又进一步划分为馆长和管理员两类;馆长可对图书借阅工作进行管理,每名管理员可管理多本图书,每本图书可由多名管理员管理;图书拥有许多读者,借书证号惟一地确定一个读者;读者又可分为教师和学生两类,每名教师或学生可以借阅数本图书,每一种图书可供多名教师或学生借阅。

项目组织及实施

第四部分项目组织及实施 一、总体说明 “XXX花园”弱电工程也是一项建筑产品,是系统设计的实施和实现过程,具有一定的再创造和再完善的性质,它需要从质量、工期、造价三个要素方面出发,进行合理的施工设计和项目管理组织。 施工设计是系统工程施工的主要依据,施工及验收的有关规范是施工的技术法律性文件。本工程施工有它自身的特点:系统多而且复杂、技术先进、施工周期较长、作业空间大、使用设备和材料品种多,有些设备不但很精密,价格也十分昂贵。在系统中涉及到计算机网络、通信、安防、物业、家居智能化等多个方面的专业,给调试工作增加了复杂性。工程施工质量要求将遵守有关弱电工程安装施工及验收规范及供货厂商的技术要求。 同时项目的组织和管理是保证一个项目实施成功的重要环节,尤其对于“XXX 花园”这样的大型项目,更需要采用先进的管理手段和合理有效的实施计划。我公司从过去承接的诸多大型弱电集成项目中积累了丰富的项目管理经验,并不断汲取国外先进的项目管理方法方面的优点,形成了特有的项目管理方式,在诸多项目实施中得到了用户的充分认可。我公司也非常愿意在“XXX花园”项目建设中充分发挥自身的优势,从组织、实施以及技术服务等各方面入手进行管理,保证项目的质量,同时使项目有秩序、按时、顺利的完成,并最终实现系统目标。 根据此次“XXX花园”项目的突出特点,结合我公司在大型弱电集成项目实施中的丰富实践经验,特别制定和提供如下工程实施和项目管理办法及实施计划,以确保此次“XXX花园”项目成功顺利的实施。 下面将针对“XXX花园”项目工程实施计划,从项目实施人员结构、实施计划、工作说明、项目管理、系统安装测试验收等几个方面分别给以说明。同时,我们也清楚在整个弱电系统交付甲方使用后,对甲方操作、维护人员的培训,和长期、及时、有效的售后服务保证,需要缜密、全面的计划,这部分我们将在第十章中详细阐述。

项目组织和管理

第8章投资项目的组织与管理 一、项目筹建时期的组织与管理 (一)项目组织结构 项目依据直线型组织结构,与本项目的具体实际相结合,采取工程总监负责制,下设各个相关部门,对项目组织的各种资源进行有效的配置,致力于项目筹建的顺利进行。

(二)项目筹建的管理 1、公司首先将组建项目团队,成立项目领导小组,成员由公司原始成员和相关专业人员组成。构建与建设项目的管理和实施相适应的部门和机构,进行明确的管理职能分工和工作任务分工。

2、工程总监对整个项目负责,下设投资控制部、质量控制部、进度控制部、合同管理部和总监办公室。总监办公室负责信息管理、安全管理,同时负责人员、有关部门的联系与协调工作。 3、公司将采用科学的项目管理方法,建立规范的管理制度和工作流程,通过有效的激励和管理体制,最大限度地发挥项目团队的作用,以实现项目目标,确保工程按期完成。 4、项目竣工后,由总经理负责及时组织项目的检查验收,验收合格后移交运营部门,开始生产运营。 二、项目运营时期的组织与管理 (一)、项目运营阶段组织构架 企业依据直线制组织结构,采取总经理负责制,将组织管理层 分为经理层、中层管理层和基层员工三个层次。

(二)、运营期间管理 1、企业文化 我们奉行“科学管理,科技先行,生态自然,诚信经营”的经营方针,以“内抓管理,外树形象”为基本经营理念。建立“人尽其才,奖励机制,沟通合作,高效精干”用人机制,使公司在内部管理、市场营销、诚信服务、资本运作等方面均衡发展,为实现总体目标提供有力保障。 2、日常管理 公司总经理对项目的运行进行全面管理和控制,两位副总经理直接对总经理负责。分管经理根据各自分管的业务范围,对各项工作进行指导、监督和检查,并定期向总经理汇报项目运行情况。

项目实施组织与管理

项目实施组织与管理1、项目实施组织管理 1.1施工组织管理程序编制目的 编制本管理程序的目的是为了使项目管理规范化,使承包单位在标准有序的内部环境下相互协调配合,实现承包商制订的工期目标、质量目标、安全目标和文明施工目标;完成与业主签订的合同目标。 1.2项目施工组织目标 项目管理目标为:工程优良。 1.3施工进度目标 加强协调管理,使得各施工顺序、衔接关系适当,施工科学、施工科学、合理。保证计划总工期实现,力争提前完成合同工期。 具体施工进度目标: 系统主要设备及基本软件功能的安装调试在中标签订合同后20个工作日内完成。 1.4质量管理目标 严格按照ISO9001质量管理体系标准进行现场施工管理。加强质量检查管理,建立质量管理体系,狠抓施工工程控制,使项目系统均达到或超过各行业的质量标准和质量等级,保证合同质量目标的实现。 1.5安全文明施工目标 成立专业的安全机构,建立完整的安全管理体系,整个工程期间杜绝死亡及重伤事故,通过对施工现场中的质量、安全防范、安全用电、机械设备、技术、消防保卫、场地容貌、卫生、环保、材料等各方面的管理,创造良好的施工环境和施工秩序,全体职工遵纪守法,文明作业,树立良好的社会形象。 1.6施工技术管理 为了保证工程安装按有关施工技术要求进行,保证安装工程任务的完成和工程质量的创优活动,我们在各项技术活动过程控制中,采取一系列有效的措施,保证圆满完成。

2、项目人员组织 精心组织、科学文明施工将贯穿于工程的整个施工过程中。考虑到教育部门特殊,我们将配备最为优秀的工程技术人员,力争在该项目上展示我公司的最新技术以及优良服务。并最终为用户提供先进、高效、稳定且高度安全技术防范系统。 我们选择了组不同年龄层次、不同专业特长且长期合同公事的员工,由公司副总经理担任项目负责人,组成了由1名项目经理(项目经理资质的工程项目经理)带队的5人左右的施工项目部,下设,资料员、材料员、安全员、质检员1人,设电气、专业施工员25人,项目经理由资望较高、组织协调能力较强,有同类工程施工经验和业绩的工程师担任,项目技术负责由资深的工程师担任,各专业施工人员由有同类工程施工经验和业绩的高学历的技术人员担任。项目经理精心组织、统一安排项目部施工人员团结一致、齐心协力。远隔遵守工艺操作规程,遵守施工程序,遵守设计技术要求。作好与各方的配合工作,及时协调好各部门、各工作的协作工作。各专业管理人员、分工合作、各负其择,相互配合。 3.管理组织架构图

建设工程项目的组织与管理练习题

1Z202022 施工成本计划的编制依据 举例14: 施工项目管理班子成员编制的施工项目成本计划如果达不到目标要求,则应( ),编制成本计划。 A、重新分解项目成本目标 B、寻找降低成本的途径 C、对项目成本进行再分解 D、履行定期检查 【答案】B 举例15: 建设工程项目施工成本计划的编制依据有() A.建设投资估算书 B.投标报价文件 C.施工组织设计或施工方案 D.施工成本预测资料 E.施工招标公告 【答案】BCD

关键知识点:2-22施工成本计划编制的依据:注意没有施工图预算,而是企业定额和施工预算。 1Z202023 按施工成本组成编制施工成本计划的方法 举例16: 编制成本计划时,施工成本可以按成本构成分解为()。 A.人工费,材料费,施工机具使用费和企业管理费 B.人工费,材料费,施工机具使用费,规费和企业管理费 C.人工费,材料费,施工机具使用费,规费和间接费 D.人工费,材料费,施工机具使用费,间接费,利润和税金 【试题答案】A 举例17: 根据最新《建筑安装工程费用项目组成》,工程排污费属于建筑安装工程费中的( )。 A、企业管理费 B、措施费 C、规费 D、直接工程费

【答案】C 关键知识点:2-23成本计划编制的方式:成本构成要素、项目组成和进度。 2-24按照成本构成要素分,建筑安装工程费用项目的组成。 1Z202024 按施工项目组成编制施工成本计划的方法 举例18: 9.某施工承包企业将其承接的高速公路项目的目标总成本分解为桥梁.隧道.道路工程成本等子项,并编制相应的成本计划,这是按()分解的。 A. 成本组成 B. 项目组成 C. 工程类别 D. 工程性质 【答案】B

项目实施组织方案

一、项目实施组织方案 1.1概述 项目实施方案就是施工管理的主要组成部分。编制工程实施方案就是组织施工的一个不可缺少的程序,它就是合理组织施工过程与加强企业管理一项重要措施,就是行之有效的科学管理方法,所以说施工组织设计就是指导施工准备与组织施工的全面性技术、经济文件。在施工过程中它就是指导整个生产活动法规,不得任意改变;如需改变则必须经过原审批部门的同意。 项目实施方案的具体作用有以下几点: 项目实施方案就是属于施工准备工作中的一项重要内容,同时又就是指导其她准备工作,现场准备、技术准备、物资准备、组织准备等的依据与保证; 项目实施方案就是完成施工计划指标的具体方法与措施,但在编制年、季月计划时,它又就是提供编制内容的技术依据; 项目实施方案的制定,使各方面业务工作开展都有了标准; 项目实施方案通过计算安排施工进度,对施工中所需的人力、物力、财力等方面提出需要量与需要时间,给供应工作提供数据; 项目实施方案对施工现场空间做出合理的布置,为文明施工提供条件; 项目实施方案为确保工程质量与安全生产提出了行之有效有技术措施; 本工程的施工组织方面,将依据现代项目管理模式,组建本工程项目经理部,将委派高素质、精干、并具有同类型及大型工程施工管理经验的优秀管理人员参加工程项目管理,项目部所有人员将严格履行项目管理的各项职能,落实业主的各项要求,全面配合监理单位、及其她子系统建设单位的工作,以ISO9001标准建立完善的质量保证体系,形成专业管理与计算机管理相结合的科学化管理体制,优质、高效地实现项目管理目标及对业主的承诺。 1.2项目组织部署 1.2.1成立项目管理组织

“三分计划,七分管理”。一套健全有效的组织机构就是贯彻项目意图与顺利进行项目实施的重要条件与保证。在项目规划之初,首要工作就是提出并组建起适于本项目实施与管理的全套组织与领导机构。从实施与管理的职责瞧,这套组织应就是完整配套的,从人员素质构成瞧,这套组织应就是精干、高效的。 为保证项目的顺利进行,提高工程实施效率与保障工程质量,把控项目风险,我司根据各方在项目中的不同的责任与义务,在项目开始后将分别成立项 目运筹领导小组、项目监督小组与项目技术组。采用领导小组下的项目经理负责制,并明确规定所属下级各组的职责及组间协调关系。 1.2.2组织机构人员构成及职责 项目运筹领导小组: 由用户方、监理方、投标人共同组成; 组长由用户方主管领导担任,副组长由监理方的项目主管担任; 按照项目招标文件与项目建设合同,审核批准项目的总体方案、项目实施计划; 负责项目实施过程中需要多方配合的工作、涉及到有关部门与对外协调及工程中发现的重大问题等重大事件的决策; 根据项目过程中的进度、质量、技术、资源、风险等实行宏观监控; 项目监督组: 由用户方、监理方、投标人共同组成 组长由用户方技术负责人担任,副组长由监理方的项目主管与我司项目经理共同担任; 项目进度监督;项目质量监督; 配合与协助用户作好协调工作; 提出设备变更与应用变更的需求,经项目领导小组审核后形成需求变更说明书; 负责制定阶段验收标准与最终验收标准,上报项目领导小组审批; 在技术上负责对各项目技术组进行指导,协助解决重大技术难题;

公司组织管理体系的管理办法

******建设有限责任公司 组织体系与管理文件的管理办法 第一章总则 第一条为了规范总公司与各部门各子公司之间的组织管理,更高效地实现公司战略目标和各项经营目标,进一步明确股东大会、监事会、董事会、经营层和企业内部各层级机构设置、职责权限、工作程序,特制定本制度。 第二章公司组织架构 第二条公司按照有关规定设有股东大会、监事会、董事会、经营层和职能机构。 第三条股东大会由全体股东组成,是公司的权力机构。按照《公司章程》和《股东大会议事规则》的有关规定履行其相关权限。 第四条监事会由5名监事组成。监事会按《公司章程》和《监事会议事规则》的有关规定产生并履行其相关权限。 第五条董事会由7名董事组成。董事会按《公司章程》和《董事会议事规则》的有关规定产生并履行其相关权限。 第六条经营层由总经理及其他高级管理人员组成,经营层按《公司章程》和《总经理及高级管理人员职责与工作细则》的有关规定产生并履行其相关权限。 第七条职能部门的设置。公司根据业务发展需要合理设置职能部门。公司职能部门的设置及职责由公司董事会确定。 第三章组织架构的运行机制 第八条公司应当制定组织结构图、业务流程、职位说明书、绩效考核办法和

权限指引等内部管理制度或相关文件,使员工了解和掌握组织架构设计及权责分配情况,正确履行职责。 第九条公司应不断梳理企业治理结构,完善决策、执行和监督职能,重点关注: 1、董事会是否按时定期或不定期召集股东大会并向股东大会报告;是否严格认真地执行股东大会的所有决议;是否合理地聘任或解聘总经理及其他高级管理人员等。 2、监事会是否按照规定对董事、高级管理人员行为进行监督;在发现违反相关法律法规或损害公司利益时,是否能够对其提出罢免建议或制止纠正其行为等。 3、经营层是否认真有效地组织实施董事会决议;是否认真有效地组织实施董事会制定的年度生产经营计划和投资方案;是否能够完成董事会确定的生产经营计划和绩效目标等。 4、在重点关注过程中一经发现问题,将及时按规定的权限和程序进行调整。第十条公司应不断完善内部机构设置,根据公司战略发展,进行内部职能架构的优化调整。 第十一条公司不定期对组织架构设计与运行的效率和效果进行评估,发现组织架构设计与运行过程中存在职能交叉、缺失或不清晰的,应当及时进行优化调整。公司组织架构调整应当充分听取董事、监事、高级管理人员及其他员工的意见,并按照规定的程序由董事会进行审批。 第十二条公司建立《子公司管理制度》,通过合法有效的形式履行出资人职责、维护出资人权益,关注子公司的发展战略、年度财务预决算、重大投融资、重大担保、大额资金使用、主要资产处置、重要人事任免、内部控制体系建设

《工程项目组织与管理》试题及答案

2005年《工程项目组织与管理》试题及答案(发布时间:2007-8-2 16:25:00来自:环球职业教育在线) 一、单项选择题(共60题,每题l分。每题的备选项中,只有l个最符合题意) 1.工程项目设计应在项目()阶段完成。 A.决策 B.准备 C.实施 D.验收 答案:B 点评:工程项目准备阶段的主要工作包括工程项目的初步设计和施工图设计、工程项目计划的制定和工程项目征地及建设条件的准备、工程项目招标及承包商的选定、签定工程承包合同。本阶段是战略决策的具体化,它在很大程度上决定了工程项目实施的成败及能否高效率地达到预期目标。详见教材P2. 考试要点:工程项目建设周期。 2.参与工程项目管理的各方面都有各自的期望,其中咨询部门的主要期望是()。 A.合理的报酬与松弛的工作进度表 B.工程项目能有很高的利润 C.合理的报酬与严格的工作进度表 D.项目产出品或提供的服务质量优良 答案:A 点评:咨询部门主要希望合理的报酬、松弛的工作进度表、迅速提供信息、迅速决策、及时支付工作报酬。详见教材P4. 考试要点:工程项目主要利害关系者的要求和期望。 3.工程项目管理的基本原理不包括()。 A.目标的系统管理 B.过程控制管理 C.信息技术管理 D.项目层次管理 答案:D

点评:工程项目管理的基本原理主要是目标的系统管理、过程控制管理、信息技术管理。详见教材P6. 考试要点:工程项目管理的基本原理。 4.工程项目目标系统表现为一个()结构。 A.开放的并列8.递阶层次C.多目标的平行D.完整的封闭 答案:B 点评:工程项目目标系统是一种层次结构,将工程项目的总目标分解成子目标,子目标再分解成可执行的第三级目标,如此一直分解下去,形成层次性的目标结构。目标系统至少由系统目标、子目标和可执行目标三个层次构成。详见教材P8. 考试要点:建立目标系统。 5.保证项目产品功能特性的过程是()。 A.项目的资金投入过程 B.项目的销售过程 C.创造项目产品的过程 D.项目产品的使用过程 答案:C 点评:创造项目产品的过程只能保证项目产品的功能特性,而项目的管理过程则是利用项目管理的先进技术保证项目的效率和效益。详见教材Pl0. 考试要点:过程控制管理。 6.在工程项目管理模式中,BOT是经常被人们提及的一种模式,其含义是()。 A.建造~拥有一移交 B.建造一运营一移交 C.租赁一拥有一移交 D.租赁一运营一移交

(完整版)酒店管理公司组织架构与管理制度(草拟).doc

目录 一、组织架构图 二、酒店管理公司和成员酒店各部门职能职责 (一)总经理 (二)人事行政部 (三)市场营销部 (四)企划部 (五)培训质检部 (六)营运保障部

董 事 长 总 经 理 公成司员总酒部店 人 企市培营 XX XX 力场训运 划 资营质保酒酒 部 源销检障店店部部部部

(一)总经理: 职级: 1 级; 直属上司:董事长 直属部下:各成员店营运经理;管理公司人力资源部、企划部、市场营销部、培训质检部、营运保障部 职务概述: 1.作为酒店管理的总指挥一职,负责推进酒店效益、服务及安全。 2.带领各部门负责人团结一致发挥各人所长,争取更高的效率。 职责范围: 1.直接向董事长负责,负责管理公司的日常运营工作。 2. 负责推进效益 :监管酒店营销部门推进每年管理公司已批的营业收入预算计划,并按其 实际收入与预算对比做分析,于每月十号前告知各成员酒店运营经理。 3. 控制成本及费用支出获得最高收益利润。监管酒店的营运成本在预算之内,控制员工工 资、员工福利、维修合同、交通费、宴请费等相关费用在预算之内。以最低的成本及费用得到最高的收益利润。 4. 制定每年销售及市场计划,预算,方案,修改维护计划,人员组织架构,工资预算。 5. 实现每年的收入预算总额。按照董事会批阅的每年度收入预算计划,于每天推进及跟踪 其结果,每月结束前追赶其完成的百分比率及收益。 6.维持与董事会之间的合作关系。与董事会保持良好的合作关系,解决困难及保障管理公司与 董事会的利益。 7.竖立领导者的形象及与不同阶级的员工作交流。总经理是代表酒店管理公司及董事会, 必需在员工及客人面前树立良好形象及标准。 8.制定内部管理政策与程序及员工手册等。 9.开拓新市场及开发合作性酒店。

2020年《工程项目组织与管理》专项练习题

《工程项目组织与管理》专项练习题 引导语:项目管理是指在一定的约束条件下,为达到项目目标(在规定的时间和预算费用内,达到所要求的质量)而对项目所实施的计划、组织、指挥、协调和控制的过程。以下是整理的《工程项目组织与管理》专项练习题,欢迎参考! 一、单项选择题(共60题,每题l分。每题的备选项中,只有l 个最符合题意) 1.工程项目设计应在项目( )阶段完成。 A.决策 B.准备 C.实施 D.验收 答案:B 点评:工程项目准备阶段的主要工作包括工程项目的初步设计和施工图设计、工程项目计划的制定和工程项目征地及建设条件的准备、工程项目招标及承包商的选定、签定工程承包合同。本阶段是战略决策的具体化,它在很大程度上决定了工程项目实施的成败及能否高效率地达到预期目标。详见教材P2. 考试要点:工程项目建设周期。 2.参与工程项目管理的各方面都有各自的期望,其中咨询部门的主要期望是( )。 A.合理的报酬与松弛的工作进度表 B.工程项目能有很高的利润 C.合理的报酬与严格的工作进度表 D.项目产出品或提供的服务质量优良 答案:A

点评:咨询部门主要希望合理的报酬、松弛的工作进度表、迅速提供信息、迅速决策、及时支付工作报酬。详见教材P4. 考试要点:工程项目主要利害关系者的要求和期望。 3.工程项目管理的基本原理不包括( )。 A.目标的系统管理 B.过程控制管理 C.信息技术管理 D.项目层次管理 答案:D 点评:工程项目管理的基本原理主要是目标的系统管理、过程控制管理、信息技术管理。详见教材P6. 考试要点:工程项目管理的基本原理。 4.工程项目目标系统表现为一个( )结构。 A.开放的并列 B.递阶层次 C.多目标的平行 D.完整的封闭 答案:B 点评:工程项目目标系统是一种层次结构,将工程项目的总目标分解成子目标,子目标再分解成可执行的第三级目标,如此一直分解下去,形成层次性的目标结构。目标系统至少由系统目标、子目标和可执行目标三个层次构成。详见教材P8. 考试要点:建立目标系统。 5.保证项目产品功能特性的过程是( )。 A.项目的资金投入过程 B.项目的销售过程 C.创造项目产品的过程 D.项目产品的使用过程 答案:C

[项目管理]项目管理的五大过程

(项目管理)项目管理的 五大过程

人堆里,搞不好你会把他当成民工。因为到他们所处的社会地位,已经不需要任何华丽的外表来衬托自己的身份,他们有的是底气。对P M来说,这是个非常危险的挑战。虽然说项目在初期有意向时会对对方的人事和关键人物有一定的了解,然而大项目里能说的上话的人太多了。上海人最瞧不起的就是土气,很多人谈项目的时候看到民工或很俗气的表现不免会皱皱眉头,往往在皱眉头的时候就失去了项目,也就是失去了市场和金钱。PM必须作到能与每一个层次的人交谈,尤其是看起来比自己层次要低的群体,哪怕是公司里扫地的阿姨。只有作到谦虚谨慎,不摆架子,尊重别人,才会得到别人的尊重,才有机会赢得项目。鼻子比眼睛高的人只会把自己的鼻子撞扁。 2.丰富的知识面 光尊重别人还不足以赢得项目,准确的说是赢得对方关键人物的信赖。PM一般用不着陪客户喝酒吃饭,那是销售们的事情,但是PM 和客户讨论问题可能是最多的。讨论问题的时候就是机会,如何投其所好,是一大关键。金钱与美女依然是常规的敲门砖,然而这种傻瓜也知道的办法人人都会去做。老板的关系也只是一个方面,如今的大老板,哪个没有关系?同等条件下PM凭什么去胜过别人一筹?我一个朋友(PM)打一个单子时,发现对方对什么都不太感兴趣,费了很大力气也找不到突破口。对方这个人非常顺利,金钱地位美女样样不缺。他花了好多天和对方交谈,以自己的博学逐渐取得了对方的信任。后来他隐约发现对方对数学和天文学的发展史有所涉猎,如获至

宝,回家花一个通宵的时间在网络上搜索相关资料。第二天他根本不谈项目的事情,只跟对方大谈特谈哥白尼,布鲁诺,伽利略这些人的生平,整整吹了一天。对方点头如捣蒜泥,态度和热情都来个一百八十度转弯,隔天他就拿到了单子。这是个经典的战例,谁能事先想到哥白尼会来帮助IT的人赚钱?这个PM靠的就是博学和由博学引申出的敏锐的感觉抓住了机会,让客户产生共鸣。客户感觉他层次也很高,而且和自己有共通之处,信任度大大增强,把项目交给他放心。如今这种例子在商务谈判中已经屡见不鲜了。对PM来说,并不要求在各个方面都很精通,那是不可能的事情,只要PM对一些流行的话题和天文地理历史各方面的知识有个大概的了解,在需要的时候能尽快的掌握,才有机会创造机遇和把握机遇。 3.强大的沟通能力 胸中有万千墨水却不知如何表达其实是比较少见的,但并非绝对没有。每个人的人生轨迹都有所不同,思维受环境的影响也各有差异。包括象我们目前这个班级里的一些未来的MSE们,一定有比较内向或者不太爱表达自己观点的人,这些人比较被动,往往很难承担起谈判的重任。从今天开始,这类人就必须重新学习如何说话,如何大声的争论。沟通,并不仅仅是大声说话,而是在表达自己观点的同时发现问题并综合整理加以解决。除此之外,沟通的能力与社会经验息息相关,与PM的见识联系紧密。在日常生活中,PM就要多留心,多思考,当别人想到某个层次的时候要争取比别人考虑的更深。当然,

建设工程项目组织与管理记忆口诀.

2015建设工程项目组织与管理记忆口诀(原创) ●建设工程全寿命:决策阶段、实施阶段、使用阶段记忆【决实使】【绝食死】 ●项目立项是项目决策标志。决策阶段主任务:确定项目的定义:记忆【决定斩立决】 ●项目实施阶段管理主要任务是:通过管理使项目的目标得以实现。记忆【蓝图变为现实】 ●建设工程管理的核心任务:为工程的建设和使用增值记忆:【建心建使】【电心电死】 ●项目管理的核心任务是:项目的目标控制记忆:【项心目控】【小心悟空】 决策阶段确定项目定义包括:A、确定项目实施的组织B、落实建设地点C、确定建设任务和原则D、落实项目建设资金E、确定建设项目的投资、进度、质量目标【落实资金地点,确定任务原则,确定组织三控】 ●建设工程管理内涵涉及工程项目全过程管理,包括:决策阶段管理--开发管理;实施阶段的管理--项目管理;使用阶段的管理--设施管理记忆:【决食死】 对应【开箱死】 ●建设增值:确保工程建设安全;提高工程质量;有利投资成本控制;有利进度控制记忆【说大话】 ●使用增值:工程使用安全、环保、节能、使用功能、降低运营成本、利工程维护记忆【干实事】 ●项目实施阶段包括:准备、设计、施工、动用前准备阶段、保修期记忆【备设施工用前保】【本色是公用钱包】 ●项目策划:为项目建设的决策和实施增值记忆【项绝实】【想绝食】 ●各方项目管理目标:业主【钱进质】【钱进制】施工【安钱进质】【按前进制】设计【两钱进制】供货方【钱进制】工程总包方【两钱进制】 钱就是投资和成本,两钱就是资金和成本 ●设计阶段:业主、总承包:实施全过程。【夜总全】【像夜总会吧】施工和供货:施工阶段。设计:设计阶段 ●业主项管进度目标指:项目动用时间和交付使用时间记忆【业进动交】【夜静东郊】 ●工程总承包方管理的主要内容:A、任命项目经理,组建项目部,进行项目策划和编制项目计划B、实施设计、采购、施工、试运行管理C、进行项目 范围、进度、费用、设备材料、资金、质量、职业健康和环境、人力资源、风险、沟通与信息、合同、现场管理、项目收尾 1

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