企业内部竞聘流程设计

XX有限公司

内部竞聘流程设计

摘要：人才招聘及选拔是人力资源管理的核心内容之一，它不是简单的通过各种招聘渠道从公司外部获得可用人员，它更需要从公司内部获得优秀的人力资源，使公司现有员工在本职工作的基础上不断进步，从员工走向管理的阶段。为不断发展的公司选择更多有潜力，有忠诚度的员工是内部招聘的目标。通过内部招聘，可以加深公司员工的工作参与性，提升主人翁意识；在招聘过程中，员工能够展现本身的能力，从而可以了解个人状况中的优势和不足，进而改进和提高，使得公司的生产力和价值也随之提高；公司也可以通过这种方式，满足公司的发展需要，确保公司战略的执行和经营目标的实现。

【关键词】：内部招聘程序竞聘方案竞聘考评

一、公司背景介绍

二、现状分析及存在的问题

1、公司业务急速发展，中高管人员为公司成立初期的人员，大多是技术出身，总体比较善于专研、有上进心、与人为善，但战略思维和计划组织能力较弱，习惯于单向沟通，缺乏人际交往的勇气，还没有根本的从技术人员转变为合格的乃至优秀的管理人员。出现的这些问题，主要有以下三点原因：

首先，他们习惯以提供领先的技术为目标，认为只有在专业领域中保持自己的权威，才能确立自己在公司的地位；

其次，他们的工作习惯更倾向于亲力亲为，希望看到具体数据、产品等实实在在的产出；

第三，他们习惯于专注专业领域内的新动向以及专业技术的发展，对管理技能和工具相对忽视。

2、近几年来公司发展速度较快，主要精力投放在市场和技术上，多以经验管理，规章制度处于完善中，人力资源规划不完善，公司应对业务急速发展，未能及时在人员培养、储备、晋升发展上形成一套完善的机制，中高层管理人才匮乏。

3、很多工作几年的员工，不满足于单纯将工作作为一种生存手段，希望能够更多涉及管理及专业一体的工作，在公司有所提升，满足自身对于职业发展的需求。

在每年的员工满意度调查表中职业发展、薪资、培训高居关注榜首。

4、每年从社会上招聘员工，由于业务的特点，人员难招，招到后入职几个月，未通过适应期的员工开始流失，最后所剩无几，招聘代价却很高昂。

三、应对策略

鉴于以上的问题，管理层主要采用了几种方式来进行补充人员：1）内部推荐：效果不理想，几乎没人进行推荐。

2）猎头：与几家猎头公司合作过，但是由于公司规模并不是很大，猎头推荐的薪资通常要求较高，公司目前满足不了；或者薪资能达到，但是公司对候选人不满意。

3）社会招聘：陆续有人面试，也有具备丰富管理经验人选，但管理层希望是有相关行业经验的，所以一直犹豫不决，最后不了了之。

最后公司决定采用内部招聘满足业务、管理者以及普通员工的三重需要。

四、内部招聘流程设计

内部竞聘，重点在“竞”字上，参与竞聘者在相同的竞争规则面前，在相对较短的时间内，充分展现自己的综合素质；组织者在所有参与竞聘者中发现适合公司的人才，选取其中的佼佼者。因此，程序公正、过程公开、结果公平是内部竞聘最根本的关注点及原则。

1、流程示意图

2、内部竞聘流程说明

1、确定竞聘岗位

必须根据公司的发展目标，结合公司未来的组织结构和公司文化氛围，选择合适的时机，合适的岗位进行内部竞聘。在选择内部竞聘的岗位时，可从三个方面来考虑：

首先，竞聘岗位是否符合公司发展、未来的组织结构变化及人力资源发展规划的要求；

其次，空缺或需调整岗位是否适合做公开竞聘，就公司情况来说，选择中高层岗位做公开竞聘；

最后，内部竞聘的岗位包括发展前景、竞争力，是否能够吸引到员工。

2、竞聘岗位的准备

在确定了竞聘岗位后，开始对岗位进行分析，明确各岗位职能及任职条件。

可以通过①工作日志分析、②问卷调研、③关键人员访谈等方法进行岗位分析。同时，为进一步明确竞聘时应考察候选人的哪些素质，应在做好工作分析的同时，构建相应的④能力素质模型。

目的如下：

1）避免了员工在看到竞聘公告后，由于不了解工作具体信息，凭经验和职位名称就形成了对工作的认识，这种认识往往带有片面性，会影响员工对岗位的判断，错误报名的情况。

2）通过人力资源的专业方式对竞聘岗位进行分析—以⑤岗位说明书的形式向员工公开这些岗位信息，使报名者在报名前就充分了解竞聘岗位的综合情况，并针对具体的岗位任职要求，选报与自己的素质能力、兴趣特长相吻合的职位，降低了被筛选出局的可能性。

3）通过详尽的岗位说明书和能力素质模型，一方面不合适人员不再会盲目报名，可以降低竞聘的成本，提高竞聘效率；另一方面，也体现了竞聘的公开化、透明化、客观性，并为竞聘的考评提供了依据和指标。

3、制定并公布竞聘方案

公司需要根据实际情况制定竞聘方案，将竞聘的相关情况公布在方案里，主要需要包括：公司内部竞聘制度、竞聘岗位、岗位要求、竞聘原则、竞聘委员会组成、竞聘程序与实施时间、考评方案、竞聘结果公布等方面，确保准确、具体、公开，为下一步的竞聘建立良好的开端。

公布竞聘方案的办法很多：张贴布告、电子邮件、网上公布、下发通知等等。在选择方法之前先对各种公布办法优缺点进行了解，并参考以下原则选用最适合我们公司的方法，：

1）在公司性质上，XX为高科技软件研发公司，内部员工素质较高，电脑、网络使用普及，日常工作也多采用无纸化联系；

2）XX除南京公司外，在外地有2家子公司、一家分公司，人员较为分散，现场动员及说明难度较大；

3）竞聘是面向整个公司，除了希望在内部能选择到真正的人才外，也希望借此打造一个“识才、选才、用才、惜才”的良好氛围，为今后公司的发展打下基础。因此最大限度的扩大宣传是选择方法最根本的要求。

综上所述，选择电子邮件、网上公布（包括公司网站公布）的方法。

4、建立竞聘组织

竞聘的组织机构是内部竞聘重要环节，包括竞聘的评审委员和竞聘工作小组。

竞聘评审委员即为竞聘的考官，主要承担在竞聘面试中提问、打分的工作。根据公司情况，成员由3-5人组成，建议评审会由公司高层、竞聘岗位相关领导、专业技术专家构成，这样可确保面试中对于竞聘人员的考核客观、全面。

竞聘工作组的职能包括：协助设计竞聘方案；发布竞聘通知；向员工或其他关心竞聘的人员解释竞聘方案和其他疑问；协调公司各个部门，保障公开竞聘顺利进行；初步审核参聘人员的参与资格；组织竞聘考核；统计竞聘分数排序；公布竞聘结果等。

对于竞聘工作组成员有以下几点要求：

首先对公司各方面比较了解，便于在符合公司的情况下设计竞聘方案，并能向各位员工解释方案及其他问题；

其次熟悉员工情况，能够保证初步审核参与资格时不错漏。

最后具有良好的沟通、协调能力。

5、考评参与竞聘人员

考评参与竞聘人员的过程分为接受参与竞聘人员报名及资格审查、考评三个步骤。公司需要将参聘资格审核、评审办法和竞聘结果公开发布，接受员工的监督。是否能够得到员工的信任是竞聘整个过程中特别需要注意的，对于竞聘成功的人员日后开展工作也会产生不利的影响。因此需要过程公平公开，结果公正。

在评审办法的选择上，针对公司竞聘岗位和要求，作出以下安排：笔试：针对于公司和岗位的认知，结合自身的特点，对竞聘岗位的工作思路的阐述。其目的在于考察人员的基本管理素质和对即将面临的工作的思路，一来使考核更全面，二来检验竞聘人员的基本素质。

⑥心理测评：在竞聘中选用测评可以就竞聘者本身人格素质做一个综合考量，作为参考。

可选择测评：PDP性格测试、九型人格、MBTI测评等。

竞聘面试：这是内部竞聘中使用最多、最合适的考核方式，可以充分体现竞聘者的沟通、表达、对职位认识等方面综合情况。

流程如下：

其中演讲稿包括以下内容：个人基本情况、应聘此岗位优势所在、应聘上此岗位后的工作思路、工作目标等。

在打分环节由竞聘评估小组人员根据《竞聘面试评估表》予以评估。

6、公布竞聘结果

竞聘成功后，除了由竞聘工作组公布结果，发布任命通知，还需要进行两项工作：入选人员的指导、观察；落选人员的安抚、安置。这两项工作是整个竞聘工作的收尾工作，也是重要的环节，处理得当既是体现本次竞聘的圆满成功，也是为以后的竞聘工作做好打下基础。

入选人员的指导、观察：竞聘上岗后的“试用期”。

1）岗前指导：工作环境、工作性质和工作内容改变了，内聘员工也需要有一个“见习期”、“适应期”，，如果忽视岗前指导，缺乏有计划、有针对性的培养规划，将使新人无法快速地融入新工作，甚至可能出现我们常说的⑦“彼得原理”，最终导致能力不足、业绩欠佳，无法完成岗位绩效目标，背离了公司采用内部竞聘，获得更多人才，完成公司目标的初衷。

2）加强绩效管理：给“新”人制定明确的岗位绩效目标，包括工作目标和行为目标，建立根据绩效表现能上能下的观念和制度，如果在一定时间内没有实现绩效目标，竞聘成功的人员就会被重新评估，如确认无法胜任，将被替换。这就为竞聘上岗者明确了努力目标，并给予了一定的压力，使竞聘上岗工作的效用发挥到最大水平。

落选人员的安置：落选者的安置需要与其原部门共同完成。一般落选员工都会回到原部门继续工作，在此之前，我们会与部门主管充分沟通，帮助他们充分理解公司的聘任制度，避免对竞聘人员的误解，能够继续带领部门和谐共进；另一方面，竞聘者也完全可以与自己的领导做一次交流，消除误会。

五、内部招聘优势及注意事项

内部招聘是一种比较行之有效的招聘管理人员的方法，既能拓宽管理人才的选拔任用渠道、体现选拔工作的公正性与科学性、有利于选准具备良好岗位胜任力的优秀人才，并能有效平衡或化解各种人际矛盾。

1）克服社会招聘人员的不确定性，如对人员背景、专业技能、品质的不了解，参加内部招聘人员都为公司员工，能够比较快速的选择出适合人员，再进行比较，节省了时间和成本；

2）克服招聘人员的不稳定性，参加内部招聘的人员对于公司非常了解，也已经度过了浮动的新人期，同时不再需要很长的适应环境的时间，上岗之后相对于空降兵会更快进入状况，也比较容易获得已经熟识的同事的支持和认可；

3）通过内部招聘，给与了普通员工一次提升和发挥的机会。

内部招聘注意事项：

1）客观公正为前提，尽可能减少主观判断的偏见；

2）程序公开，取得员工的认可，才能真正获得员工的支持与参与；

3）充分与候选人沟通，通过交流与测评选准真正适合候选人的位置，最大限度发挥其长处。

六、结语

当然，内部招聘的方式、方法及流程也不是一成不变的，而应该根据公司战略的调整而不断调整。在这个过程中，明确的透明度、员工的充分参与，都是必不可少的。

以上即为本人设计的XX公司内部招聘的整个流程，由于知识和经验所限，存在一些不足和疏漏，敬请各位老师指正！

附录：竞聘申请表

面试考核表

竞聘申请表

面试考核表

注释：

①工作日志法，是由任职者按时间顺序，详细记录自己在一段时间内的工作内容与工作过程，经过归纳、分析，达到工作分析的目的的一种工作分析方法。

②调查问卷法是人力资源管理调研最常用的方法之一，即通过设计问卷来了解公司员工的意愿。依据不同的人力资源管理调研目的，可以设计出调查对象不同、结构不同调查内容不同的问卷。通过调研小组对调查结果进行加工、分析、核对后所做的分析并提出的相应的改善方案和措施。

③面谈是人力资源管理调研的一种有效方法。一名优秀的调研人员只需与少数人进行面谈，便可以对公司人力资源管理仍至整个公司状况有较准确的概念，并对组织运转有较准确的认识。

④能力素质模型方法（Competency Model）是从组织战略发展的需要出发，以强化竞争力，提高实际业绩为目标的一种独特的人力资源管理的思维方式、工作方法、操作流程。能力素质模型是对员工核心素质能力进行不同层次的定义，以及相应层次的行为描述，确定其关键能力和完成特定工作所需求的熟练程度。

⑤岗位说明书，是表明公司期望员工做些什么、员工应该做些什么、应该怎么做和在什么样的情况下履行职责的总汇。

⑥心理测评是对贯穿于人的全部行为活动中的个人心理特质作出推论和数

量化分析的一种科学手段。

⑦管理学家劳伦斯·丁·彼得（Laurence．J．Peter），1917年牛于加拿大的范库弗，1957年获美国华盛顿州立大学学士学位，6年后又获得该校教育哲学博士学位。

彼得原理（The Peter PrinciPle）正是彼得根据千百个有关组织中不能胜任的失败实例的分析而归纳出来的。其具体内容是：“在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位”。彼得指出，每一个职工由于在原有职位上工作成绩表现好（胜任），就将被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜任则将进一步被提升，直至到达他所不能胜任的职位。由此导出的彼得推论是，“每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。”每一个职工最终都将达到彼得高地，在该处他的提升商数（PQ）为零。至于如何加速提升到这个高地，有两种方法。其一。是上面的“拉动”，即依靠裙带关系和熟人等从上面拉；其二是自我的“推动”，即自我训练和进步等，而前者是被普遍采用的。

参考文献：

（1）图书：安鸿章，《公司人力资源管理师》，中国劳动社会保障出版社，2007，P253

（2）图书：安鸿章,吴孟捷:《胜任特征模型》,《职业》,2003.3

（3）图书：彭剑锋,荆小娟著：《员工素质模型设计》,中国人民大学出版社,2003.3 P13

（4）图书：饶征《内部竞聘程序与方法》，中国人民大学出版社，2005.7 P40

内部竞聘流程说明

内部招聘、竞聘流程说明 一、需求提报阶段： 1、用人部门提报空缺岗位招聘需求； 2、人力资源部根据企业内部人力资源储备情况，与用人部门沟通确定选择内部竞聘渠道； 3、人力资源部与用人部门沟通，确定内部竞聘岗位、评选标准； 二、组织阶段： 4、人力资源部确定内部招聘、竞聘流程，同时发布《关于内部竞聘的通知》（包含内部竞聘岗位、资格要求、时间要求等）； 5、竞聘员工填写《内部竞聘报名表》； 6、人力资源部、用人部门组织人员进行报名表筛选工作，确定参加竞聘人员名单； 7、确定并发布内部竞聘会举行时间，公布本次《竞聘述职报告填写模板》及相应要求； 8、与用人部门沟通确定评选标准、评分标准、注意事项等； 三、竞聘执行阶段： 9、会前发言（竞聘动员，重申竞聘流程、规则等），并宣布竞聘开始 10、竞聘选手述职报告及演讲； 11、评委组对竞聘选手进行提问（提问结束后选手退场）； 12‘评委组对每位竞聘选手评价打分； （注：参考评分标准，对每个选手进行打分，不要对比） 13、汇总评分结果，然后评委组沟通确定竞聘结果；

14、公开竞聘结果并颁发聘书； 15、会后发言。 四、反馈阶段： 16、人力资源部对竞聘结果进行公布，并进行岗位调整；（公司员工对竞聘结果发表群众意见） 17、人力资源部对竞聘成功人员进行实习期考核； （考核不通过的，要及时进行岗位调整） 18、人力资源部对该次竞聘全程进行总结分析，及时调整并改进。

竞聘执行阶段： 1、会前发言（竞聘动员，重申竞聘流程、规则等），并宣布竞聘开始 2、竞聘选手述职报告及演讲； 3、评委组对竞聘选手进行提问（提问结束后选手退场）； 4‘评委组对每位竞聘选手评价打分； （注：参考评分标准，对每个选手进行打分，不要对比） 5、汇总评分结果，然后评委组沟通确定竞聘结果； 6、公开竞聘结果并颁发聘书； 7、会后发言。

文件4-双向选择、竞聘上岗实施办法

神头发电有限责任公司 员工双选竞聘上岗实施管理办法 为了适应市场竞争，保障公司健康发展，促进公司效益增长，逐步建立与现代公司制相适应的人事管理体制，提高员工的工作积极性和创造性，促进人力资源的有效整合，依据公司《深化三项制度改革总体实施方案》制定本办法。 一、基本原则 （一）全面实行员工双向选择（以下称“选聘制”）、竞聘上岗（以下称“竞聘制”）的原则。其中：管理人员实行竞聘制，生产人员实行选聘制。 （二）“公开、公平、竞争、择优”的原则。 （三）严格执行“四定”（定编、定岗、定员、定责）原则。 （四）人岗相宜，责、权、利相一致的原则。 二、组织领导 （一）为加强对员工上岗工作的领导，经研究决定，特成立双选竞聘工作领导小组和双选竞聘工作办公室。 双选竞聘工作领导小组由公司领导组成，总经理任组长。 职责：（1）、负责中层管理人员的竞聘；（2）、负责指导双选竞聘工作；（3）、主持竞聘评判；（4）、对竞聘结果进行确认。 双选竞聘工作办公室设在人事劳动部，由人事劳动部部长任办公室主任。 职责：（1）、提出竞聘办法；（2）、竞聘启事的公示；（3）、竞聘人员资格审查；（4）、竞聘过程具体组织等相关事宜。

（二）中层管理人员到位后，成立竞聘工作评委会，组成如下：竞聘一般管理人员的评委会组成及评分比例：公司领导（占评分的50%）；竞聘部门领导（占评分的30%）；人事劳动部部门领导（占评分的10%、）；相关部门领导（占评分的10%）。 竞聘人事劳动部一般管理人员的评委会组成及评分比例：公司领导（占评分的60%）；人事劳动部部门领导（占评分的30%）；相关部门领导（占评分的10%）。 竞聘工作评委会成员由竞聘工作办公室列出库，由竞聘工作领导小组随机抽取确定，评委会中公司领导不少于3人，相关部门领导不少于2人。 竞聘工作办公室在竞聘工作开始之前，要组织竞聘工作评委会成员学习评分标准，统一认识，保障评分结果的客观公正。 （三）管理人员到位后，生产单位成立由本单位行政正职任组长的选聘工作组，组成需报公司双选竞聘工作领导小组批复，并在双选竞聘工作办公室的参与、指导和监督下，组织实施本单位的选聘工作。 （四）分别成立生产系列选聘专业考评组和服务系列选聘专业考评组（以下简称“专业考评组”），负责建立专业考试题库，指导选聘中的考试工作。 三、双选竞聘围 （一）实行双选竞聘的岗位围 依据《深化三项制度改革机构设置及定岗定编方案》所确定的所有岗位（公司高级管理岗位除外）。 由于试用期不合格、末位淘汰及在岗人员聘期届满等原因产生的空岗，未来新增岗位的人员补充均适用本办法。

国有企业竞聘上岗的流程设计

国有企业竞聘上岗的流程设计 国有企业竞聘上岗的流程设计引言：在市场竞争的浪潮中人才己成为企业发展的关键因素。切实吸引、培养、用好人才，进一步调动各级人才的积极性，让更多的有用人才脱颖而出是国有企业改革的当务之急。竞聘上岗正是在这种背景下出现的，它打破了国企“干部能上不能下”的怪圈，推动了国企人才的流动，本文将向您深入剖析竞聘上岗的方方面面，切实提高竞聘上岗的实效性。 近些年来，竞聘上岗已经被越来越多的企业所采用，尤其是国有企业。竞聘上岗使每一个岗位都有合适的人，使每一个人都有合适的岗位，并以此为突破口带动其他诸如薪酬、考核、培训等人力资源机制的变革。不过，国企在竞聘上岗中的经验尚浅，仍存在走过场的情况，需要一套科学合理的操作流程。 国企实施竞聘上岗的意义 1、解决了国有企业干部选拔任用机制中长期存在的难以解决的问题。 过去国有企业选拔干部，往往由领导提名，再由组织人事部门考核。而在拥有数千名乃至上万名、十万名员工的大企业中，领导所接触的人数往往是有限，只能凭印象，在“圈内下属”堆里打转转，这就不可避免地造成一些优秀人才难以脱颖而出。通过竞聘上岗，拓宽了选人用人的渠道，为一大批优秀人才的脱颖而出创造了条件，有效防止和克服选人用人上的不正之风，解决了国有企业干部选用机制中长期存在的难以解决的问题。 2、激活了人力资源，促使广大员工更新观念、与时俱进，为下一步改革的成功奠定了思想基础和群众基础。 过去国有企业用人非常注重论资排辈，等级森严，广大员工不易接受新观新思想，表现出盲目自大，抱着“铁饭碗”不放的陈旧观念，与市场竞争意识甚远，“空降兵”也几乎没有生存的土壤，这非常不利于企业的深化改革和可持续发展。通过竞聘上岗，实现了对国有企业广大员工思想的“洗礼”，增强了市场竞争意识，提升了市场竞争能力，为国有企业下一步改革的成功奠定了思想基础和群众基础。 3、实现了“相马”到“赛马”用人观念的飞跃，为培育新的企业精神和文化奠定了基础。 俗话说得好，相马不如赛马，是驴是马拉出来遛遛就知道。竞聘上岗，正是为人才提供了一个展示自身才华的舞台。通过竞聘上岗，建立起“今天工作不努明天努力找工作”、“能者上、平者让、庸者下”的赛马规则，这将会极大地激广大员工的斗志和勇气，以便将他们锻造成为市场竞争中的佼佼者。 此外，竞聘上岗既提供给企业一个发现管理人才和建立企业核心人才库的机会，又给每位有才华者提供一个自我实现的机会，也是国有企业获取、保留和发现优质人才的一个重要途径和手段。 国企竞聘上岗的七大难题 由于国有企业的人事制度改革具有一定的历史性、复杂性和特殊性，竞聘上岗在计划、组织、设计和实施的过程中就会出现诸多问题，主要体现在如下七方面： 1、随波逐流，生搬硬套 随着企业竞聘风的掀起，竞聘成了国有企业新一轮人事制度改革的宠儿，很多国有企业看到其他企业擂鼓喧天，大搞竞聘上岗，却很容易忽视自身实际情况，为了追赶潮流，就将其他企业的成功方案原封不动地照搬到自己的企业，结果员工对外来的“器官”出现“排斥反应”，竞聘得不到大家的响应，只能走走过场，草草收场。而管理者又往往不愿善罢甘休，继续复制其他成功企业的原版制度，结果不言而喻，管理者陷入了竞聘的循环怪圈，殊不知

内部竞聘方案

一、竞聘意义................................................................. - 1 - 二、适用围..................................................................... - 1 - 三、竞聘方式................................................................. - 1 - 四、基本原则................................................................. - 1 - 五、组织机构................................................................. - 1 - 六、工作流程 (2) 七、竞聘活动计划 (3) 八、竞聘细则 (4) 九、部竞聘申请表 (6)

一、竞聘上岗的意义 1.竞聘上岗的意义： ?真正体现“以人为本，人尽其才”的管理理念； ?建立公正、公平、公开的相马机制，管理人员能上能下的富有活力的赛马机制； ?进一步优化企业部人力资源，为员工搭建展现自我才华的平台，改善人才成长的环境； ?打造一支团结、高效、富有责任心、进取心和务实进取的管理骨干团队，进一步打造企业核心竞争力。 二、适用围 本方案适用于幸福蓝海影院发展有限责任公司下属影城的非影城总经理职位的高管人员。竞聘岗位如下： 1.高级岗位(1个)：影城总经理 三、竞聘方式 1.高级管理岗位竞聘方式包括：竞聘资格初审、竞聘演讲评价、综合面试 （业绩和能力评价） 四、基本原则 ?公开竞聘、公平竞争原则； ?公正选拔、择优任用原则； ?聘为主、外聘为辅原则； ?业绩和实际工作能力相结合原则； ?短期胜任和长远发展相结合的原则； ?竞聘工作小组成员的回避原则； ?竞聘工作小组成员的原则

岗位竞聘,双向选择实施办法

岗位竞聘，双向选择实施办法 一、指导思想 为了给广大员工一个晋升的平台，从而让有潜质的员工更好的施展才能，逐步在公司内形成富有生机与活力的竞争氛围，从而推动现代企业制度的建立和实施，特制定本实施方案。 二、基本原则 1、坚持公开、平等、竞争、择优的原则，让优秀人才真正走上竞聘岗位； 2、全方位考察原则，所谓优秀，不仅涉及学识、能力，而且必须在思想心态、道德品质上符合公司文化要求； 3、同等条件下，具有管理工作经验优先原则；同等条件下，工龄较长的优先考虑； 4、坚持循序渐进，分步实施的原则； 5、竞聘结果采取各项测评得分与董事会、经营层评定相结合的原则，择优录用； 6、坚持改革、发展、稳定与工作实施相结合的原则。 三、岗位设置与竞聘要求 1、根据公司组织架构、岗位职责、定岗定编定员方案确定岗位竞聘。 2、公布各岗位任职的条件和要求。 3、班长级以上管理岗位通过公开竞聘产生。 4、班长级以下岗位实行双向选择的办法确定。 5、双向选择中： （1）可以选择原岗位； （2）可以选择与原岗位职等相同的岗位； （3）可以选择比原岗位职等低的岗位； （4）双向选择结束后，职数空缺的岗位，由用工部门提出申请，人力资源综合管理部组织竞聘。 四、组织领导 为加强对员工竞聘上岗工作的领导，经研究决定成立公司竞聘工作领导小组。 1、竞聘领导小组 组长：竞聘部长由总经理任组长； 竞聘主任由主管副总经理任组长； 竞聘班长由新任部长任组长； 副组长：竞聘部长由主管副总经理任副组长； 竞聘主任由新任部长任副组长； 竞聘班长由新任车间主任任副组长。 成员：由各层代表组成共10人。 董事会、经营层、监事会各一名代表， 现任部长级、主任级、班长级代表各1名；支委、工委会代表1名； 生产线员工代表2名； 行政管理层人员代表1名 （以上各层代表在中层管理干部会议上根据职工名册随机抽取）。 竞聘领导小组主要职责 （1）负责建立面试题目（面试主要考察逻辑思维能力、组织协调能力、应变能力、举止仪表等，包括本人基本情况、工作经验、对竞聘岗位的认识、工作思路、创新工作方法等）。 （2）负责中层管理干部面试考评、民主测评。 （3）负责综合成绩统计、排名。 （4）负责竞聘工作的领导及最终人选确定等工作。

企业内部竞聘方案设计

一、活动目的 为了营造一个公平、公正的职场环境，让有才能的员工有一个展示自我的机会。 二、竞聘职位 第一期从理财部开始，每半年竞聘一次。 三、竞聘范围 凡公司已转正员工都可申请、参与内部竞聘，如公司员工有合适的外部人选，也可以推荐进行竞聘。 四、评审小组 源本全体员工 六、竞聘要求 1本岗位工作未出现重大失误，未收到公司重大处分 2公关协调能力突出，品行端正，有强烈的责任心和事业心 3具有较强的监督、检查、组织、协调能力 4具有较强的综合分析、发现和解决问题的能力 七、竞聘程序 1、由员工自荐或负责人推荐，请与2月19日下班前向人事部报名（每人只能竞聘一个职位），并提交竞聘报告（见附件一）； 2、通过初步审核的员工于2月24日进行公开竞聘演讲，由公司参会员工当场进行评议。 3、竞聘结束后，人事部汇总竞聘者的最终考核，选定录用人员名单，并进行公示（公示期为10天）；

八、确认竞聘结果 经公示无异议后，由总经理确定人选，经董事会批准后发布。 九、以上公布细则，如有疑问，请咨询公司行政人事部负责人 附件一 一、自我介绍 介绍自己的基本情况及工作业绩。 二、自身优劣势的分析 客观理性的对自身的优势与不足进行剖析。 三、对公司未来三年发展思路的思考 1、结合对公司现状，对公司未来三年的发展思路提出自己的见解。 2、是否有信心完成公司的战略目标？ 3、你将用哪些策略来完成？可行性有多高？需要多少投入？人员如何配备？ 4、你将如何管理团队让你的团队成员执行你制定的方案 四、对拟竞聘职位分管工作的现状分析 结合自我的工作实践，对拟竞聘职位分管工作的现状进行分析，提出存在的问题。 五、工作方案 请您详细阐述你拟分管工作开展工作的思路和设想，拟达到的目标和结果。 六、文件格式：WORD文件，一份书面，一份电子版。 附件二 理财部总监岗位职责

内部竞聘管理办法

内部竞聘管理办法 第一章总则 【目的】 第一条为优化组织内部人才配置，满足公司发展对人才的需求，同时向各岗位员工提供广阔的职业发展空间，公司对于部分岗位空缺在外部招聘 的同时进行内部竞聘。为规范内部竞聘的管理，特制定本办法。【原则】 第二条公开、公平、公正、竞争、择优。在与外聘人员同等任职资格条件的情况下，优先录用内部员工。 第二章竞聘范围和条件 【竞聘范围】 第三条公司管理和专业技术等岗位一般均可实行内部竞聘。 第四条涉及公司重要机密、因所任职条件特殊不能竞聘、任免机构认为不宜内部竞聘的特殊岗位，不列入内部竞聘范围。 【竞聘条件】 第五条参与内部竞聘人员应同时具备以下基本条件： （一）新进员工试用期已满者； （二）半年内无公司行政处分者； （三）当前任职不在第四条所列岗位之列者；

（四）符合拟聘岗位需要的其他条件。 第六条公司公布内部竞聘岗位后，同一岗位不足2人申请参与竞聘时，对该岗位不组织内部竞聘，可视情况采用内部异动或外部招聘。 第三章竞聘程序 【公布竞聘方案】 第七条确定内部竞聘岗位后，人力行政部将在公司内部信息平台上发布竞聘通知。通知的内容包括岗位的名称、岗位的职位说明、岗位的招聘要 求、竞聘的流程、报名的方式等详细信息。 第八条为加强员工对竞聘工作的认识，消除一些员工不必要的疑虑和担心，针对不同类型的竞聘者，公司将视情况开展适当的宣传引导工作。【组织报名】 第九条符合岗位聘用条件人员均可申报竞聘岗位。可以是个人自荐，也可以由组织推荐方式报名。竞聘者填写《内部应聘申请表》（见附件），经 本部门/项目部负责人批示后，交至公司人力行政部。 第十条人力行政部对报名人员进行资格审查。对不符合条件的人员将动员其改报其它适当岗位或取消竞聘资格。 【实施竞聘】 第十一条组建评审团。成员一般由3-7人组成，其中至少包含一位人力资源部门领导和一位用人部门领导。一些重要岗位竞聘还可考虑邀请一位企 业外部资深专家担任主考顾问。 第十二条竞聘演讲。由竞聘者在规定的时间内对应聘岗位作竞聘演说，演说内容包括对该岗位的认识，对该岗位当前运作情况的评价，本人当选后 工作开展的设想。演讲稿的写作必须由竞聘者亲自完成。 第十三条结构化面试。评审团针对同一岗位的所有竞聘者提出相同的面试问题，由竞聘者作答。评委从中考察、比较竞聘者的理解能力、分析能力和

岗位竞聘实施细则

岗位竞聘实施细则 第一章总则 第一条为推进公司岗位竞聘的规范化、制度化管理，建立起管理者能上能下、员工能进能出的岗位竞聘机制，让优秀人才到更适合自己的岗位去工作，结合公司实际，特制定本办法。 第二章组织岗位竞聘的范围 第二条在以下情形出现时，均可组织岗位竞聘： （一）业务职能部门岗位出现空缺，需要补充人员时； （二）直接部门技术含量较高的岗位空缺或人员调整，需要补充人员时； （三）现有部门岗位暂无合适人选可以胜任的情况下，需在公司范围内选拔人才的； （四）因公司经营拓展或新增部门需增设相应岗位的； （五）因公司管理工作需要选拔相应管理人员，公司提出需进行岗位竞聘的； 第三章岗位竞聘的原则 第三条岗位竞聘应遵循以下原则： （一）坚持和体现公平、公正、公开的原则，符合竞聘条件的人员均有资格报名参加竞聘，不允许人为设置不平等的限制和障碍，为竞聘人创造一个公平竞争的环境和机会。 涉及特殊岗位、特殊工种的岗位竞聘，采用组织推荐和个人自荐相结合的方式进行。 （二）坚持公开竞聘、双向选择、全面考核、择优录用的原则，对竞聘人的选拔和评价，应从其技术、知识、能力、经验和工作业绩等全面地进行考核和考察，依据考核结果择优录用。 第四章岗位竞聘工作的组织实施 第四条公司对岗位竞聘工作实行统一管理，岗位竞聘管理部门按照竞聘岗位的不同设定相应的考核规则及内容，实施岗位竞聘； 第五条对于用人部门有人员变动或调整，但没有提出岗位竞聘的，需经行政部确认之后方可实施；第六条用人需求部门在确认相应岗位后，需向公司行政部提出岗位竞聘申请，经批准后需提交以下内容： （一）竞聘的岗位名称和岗位职责； （二）竞聘人的报名资格或条件； （三）岗位竞聘实施的时间要求； （四）岗位竞聘的实施办法或要求。 第七条竞聘管理部门作为竞聘工作的考评人，需履行以下工作职责： （一）公布竞聘的岗位、职责和报名条件； （二）组织报名，对竞聘人进行考核； （三）确定竞聘上岗人员； （四）上报行政部审批并公布竞聘结果。 第五章岗位竞聘的流程 第八条公司的岗位竞聘原则上立足于公司的内部人力资源，通过公开竞聘的方式对相关岗位的员工进行选拔聘用。 第九条在公司内部人力资源不能满足竞聘岗位素质要求或数量要求，或需引进公司急需的业务、专业技术人才时，采取对外公开招聘的办法。 第十条公司管理人员的竞聘由公司行政部直接向上级管理部门提出竞聘意见，经批准后组织实施。

员工职业生涯规划方案--2017年

吉林省寰旗科技股份有限公司员工职业生涯规划方案

目录 第一章总则 (1) 第二章职业生涯规划的组织管理 (3) 第三章员工个人职业生涯规划 (5) 第四章职业发展通道 (7) 第一节基本规定 (7) 第二节岗位晋级体制 (9) 第三节内部晋升体制 (10) 第四节岗位轮换体制 (12) 第五章员工开发措施 (14) 第六章附则 (17) 附录一员工职业生涯规划表 (18) 附录二员工能力开发需求表 (21) 附录三员工职务晋升、岗位晋级、岗位轮换申报表 (24) 附录四人员接替计划图示例 (25) 附录五员工职业发展通道表 (26)

第一章总则 第一条目的和依据 为了充分、合理、有效地利用北京米尚服装有限公司（以下简称“公司”）内部的人力资源，实现公司人力资源需求和员工个人职业生涯需求之间的平衡；对人力资源的开发与管理进行深化与发展，最大限度地发掘本公司的人才；规划员工的职业生涯发展，使员工发展与公司发展保持一致。依据公司的有关规定，制定本方案。 第二条相关释义 职业生涯规划与管理，是指个人发展和企业相结合，对决定员工职业生涯的主客观因素进行分析、总结和测定，并通过设计、规划、执行、评估和反馈，使每位员工的职业生涯目标与公司发展的战略目标相一致。 职业生涯规划与管理包括两个方面：一方面是员工的职业生涯发展自我规划管理，员工是自己的主人，自我规划管理是职业发展成功的关键；另一方面是公司协助员工规划其生涯发展，并为员工提供必要的教育、培训、轮岗等发展机会，促进员工职业生涯目标的实现。 第三条适用范围 本方案适用于北京米尚服装有限公司全体员工。 第四条基本原则 员工的职业生涯规划应遵循以下原则： 1.系统性原则：针对不同类型、不同特长的员工设立相应的职业生涯发展通道。 2.长期性原则：员工的职业生涯发展规划要贯穿员工的职业生涯始终。 3.动态原则：根据公司的发展战略、组织结构的变化与员工不同时期的发展需求进行相应调整。 第五条工作责任划分 职业生涯规划涉及到员工本人、上级管理人员和公司人力资源部门，一个完

公司管理岗位竞聘管理办法

公司管理岗位竞聘管理办法 一、竞聘目的 为推进公司人事制度改革，不断拓宽选人用人渠道，建立以“全员聘用”为主要内容的管理人员能进能出的用人机制，以“公开选拔、竞争上岗”为主要方式的管理人员能上能下的管理机制，同时为全体员工提供更广阔的发展空间，以竞争促激励，激发全体员工工作积极性和创造性，促进公司全面发展，特制定本方案。 二、竞聘原则： 1、坚持公开、公平、公正和择优任用的原则。 2、坚持既注重学历，更注重工作经验和工作业绩的原则。 三、竞聘组织设置： 1、领导组：公司经营层几位成员 工作职责：全程检查并监督竞聘活动的计划、组织实施等系列工作。 2、评审组（待定）： 成员：（1）公司领导；（2）部门经理；（3）区域经理： 工作职责：负责对候选人进行考核评价，并经过讨论确定区域经理最终人选。 3、执行组： 人力资源部：培训主管 工作职责：负责竞聘活动的组织与实施全过程。 四、竞聘岗位 1、区域经理； 2、部门主管； 3、门店店长（包括西安市内及市外门店）； 4、缺职且有必要竞职的部门经理。 五、竞聘对象资历要求 1、区域经理竞聘对象： （1）总部各部门主管级别以上员工（1年以上怡康总部部门主管岗位工作经历） （2）门店店长（1年以上怡康门店店长岗位工作经历，参加过储备干部培训班。） 2、部门主管竞聘对象： （1）公司员工（2年以上怡康工作经历，有储备干部培训班经历优先。） （2）部门专员（1年以上相关部门工作经历，有储备干部培训班经历优先。） 3、门店店长竞聘对象： （1）总部员工（1年以上怡康工作经历） （2）门店店助或组长（参加店长培训班或1年以上店助、组长岗位工作经历） 4、部门经理竞聘对象： （1）总部员工（3年以上怡康工作经历，参加过储备干部培训班。）

竞聘上岗实施办法

竞聘上岗实施办法 1、背景 随着公司的不断发展，集团赋予了公司新的战略地位，公司的发展速度不断加快，为适应公司的战略需求，强化公司市场竞争能力，优化公司人力资源结构，加速把公 司发展成为华谊集团在上海具有影响力的地产公司。本着“以人为本”的宗旨，遵循“公平、公正、公开”的原则，特制定本办法，拟全面贯彻实施公司的薪酬制度。 二、本次竞聘上岗的主要目的 （一）优化人--岗配置，力争使合适的人从事合适的工作，提高工作效率和公司经济效益。同时区分不同职级及岗位工作的相对重要程度，进一步实现员工激励及团队凝聚。 （二）进一步深化竞争机制，不断增强员工的竞争意识和危机意识，逐步形成“岗 位靠竞争、收入靠贡献”的理念。 （三）通过竞聘上岗挖掘适应公司发展需要的人才，同时在员工中建立起爱岗敬业、努力学习业务知识，增强业务技能的良好氛围。 （四）为公司和员工双方提供一次双向选择的机会，根据员工的意愿选择，公司认可的合适的岗位，积极调动员工在日后工作中的主动性，体现公司文化。 三、竞聘上岗的基本原则 （一）三公原则：本次竞聘上岗工作将严格秉承“公开、公正、公平”原则，所有岗位信息向所有员工公开；竞聘过程和结果产生保证公正公平，接受上级领导和全体职工 的监督指正。 （二）竞争原则：即通过个人自荐、资格鉴定、评分或面试等竞争手段确定岗位人选。 （三）择优原则：深入了解、全面考评、认真比较、谨慎筛选、择优录用。 （四）回避原则：即涉及竞聘者本人的考核评定自觉回避。 4、竞聘上岗的范围：公司中层及以下的所有管理岗位。 5、竞聘上岗适用的对象：房产公司本部全体员工，子公司员工也可参加竞聘。 六、竞聘上岗的组织：人事改革领导小组及工作小组 领导小组

企业内部竞聘方案设计

杭州源本实业投资有限公司内部竞聘公告 一、活动目的 为了营造一个公平、公正的职场环境，让有才能的员工有一个展示自我的机会。 二、竞聘职位 第一期从理财部开始，每半年竞聘一次。 三、竞聘范围 凡公司已转正员工都可申请、参与内部竞聘，如公司员工有合适的外部人选，也可以推荐进行竞聘。 四、评审小组 源本全体员工 六、竞聘要求 1本岗位工作未出现重大失误，未收到公司重大处分 2公关协调能力突出，品行端正，有强烈的责任心和事业心 3具有较强的监督、检查、组织、协调能力 4具有较强的综合分析、发现和解决问题的能力 七、竞聘程序 1、由员工自荐或负责人推荐，请与2月19日下班前向人事部报名（每人只能竞聘一个职位），并提交竞聘报告（见附件一）； 2、通过初步审核的员工于2月24日进行公开竞聘演讲，由公司参会员工当场进行评议。 3、竞聘结束后，人事部汇总竞聘者的最终考核，选定录用人员名单，并进行公示（公示期为10天）； 八、确认竞聘结果 经公示无异议后，由总经理确定人选，经董事会批准后发布。 九、以上公布细则，如有疑问，请咨询公司行政人事部负责人 附件一

竞聘报告纲要 一、自我介绍 介绍自己的基本情况及工作业绩。 二、自身优劣势的分析 客观理性的对自身的优势与不足进行剖析。 三、对公司未来三年发展思路的思考 1、结合对公司现状，对公司未来三年的发展思路提出自己的见解。 2、是否有信心完成公司的战略目标？ 3、你将用哪些策略来完成？可行性有多高？需要多少投入？人员如何配备？ 4、你将如何管理团队让你的团队成员执行你制定的方案 四、对拟竞聘职位分管工作的现状分析 结合自我的工作实践，对拟竞聘职位分管工作的现状进行分析，提出存在的问题。 五、工作方案 请您详细阐述你拟分管工作开展工作的思路和设想，拟达到的目标和结果。 六、文件格式：WORD文件，一份书面，一份电子版。 附件二 理财部总监岗位职责

企业内部竞聘的工作流程和注意事项

企业内部竞聘的工作流程和注意事项 内部竞聘，重点在“竞”字上，参与竞聘者在相同的竞争规则面前，在相对较短的时间内，充分展现自己的综合素质；组织者在所有参与竞聘者中发现适合企业的人才，选取其中的佼佼者。因此，程序公正、过程公开、结果公平就成为内部竞聘最大的关注点。内部竞聘的步骤分为确定竞聘的岗位、制定并公布竞聘方案、考评参与竞聘人员、公布竞聘结果及善后工作等。 一、确定竞聘的岗位 必须根据企业的战略目标，结合企业未来的组织结构和企业文化氛围，对公开竞聘进行系统准备并建立一套完整的竞争聘用体系，在合适的时机，选择合适的岗位进行公开竞聘。在选择公开竞聘的岗位的时，应该考虑三个重要方面：一，是否符合企业岗位需要，是否符合企业的战略发展、企业未来的组织结构变化及人力资源发展规划；二，空缺或需调整岗位是否适合做公开竞聘，一般说来，中高层岗位才适合用来做公开竞聘；三，是否符合企业文化习惯和要求，必须考虑拿出来做公开竞聘的岗位、相应的人力资源配套政策是员工可以接受的。 企业内部应该已经形成了能上能下、不会为竞聘失败而对落选员工另眼相看的文化。外资企业的内部竞聘因何比较成功，就在于其企业文化鼓励员工参与竞聘，即使参与竞拼失败了，部门内的员工仍然持欢迎的态度，而不会像一些民营企业，认为参与其他部门的竞聘，是对部门主管个人或同事的不尊重与离弃。同时要注意，竞聘成功后，人力资源部是否有相应的政策对成功竞聘员工原部门提供支持？如果出现新的岗位空缺，原主管不放人等，都会导致竞聘的失败。 二、制定并公布竞聘方案 公布竞聘方案的办法很多：张贴布告、电子邮件、网上公布、下发通知等等。如何在众多的办法中选择其中最适合自己的，首先必须对每种竞聘办法有一个比较细致的了解，了解它能够检验出参与竞聘者的哪些素质以及它的优缺点等。同时必须对企业自身的情况进行分析，企业内部特别是普通员工对竞聘的认识程度和期待程度、竞聘岗位的层次及所需文化水平、参与竞聘人员范围、评审者对参与竞聘人员的熟悉程度、可以用于内部竞聘的时间和精力、打算在竞聘工作中投入的财力、企业希望通过公开竞聘所要达到的最重要的目标是什么等等。

竞聘上岗人员考核办法

关于竞聘上岗人员考核办法的通知 公司各部门： 根据公司竞聘小组会议决定，为规范竞聘上岗部门负责人的管理行为，提高管理水平，建设一支业务精、素质高、忠诚敬业的经营管理队伍。公司在客观、公正、便于操作的原则下制订本办法。 一、考核对象 公司各部门的全体员工。 二、考核机构及成员 为顺利推进考核工作，公司设立竞聘考核工作小组，成员为：组长：董事长 副组长：总经理 法律顾问：董律师 监督员：贾凤君 记分员：董娜 工作成员：杨帅、连越、郑翔 公司综合部为本次考核工作的具体组织和承办部门；财务部负责对整个考核过程进行跟踪监督。 三、考核内容 ●符合岗位责职的任职要求 ●工作态度、管理能力、工作责任心 ●对本职岗位的认识和创新性 ●对本职工作的专业性、职业态度和操守 四、考核时间及地点

竞聘上岗工作，从10月8日开始至10月15日结束，主要按以下步骤进行。 （一）组织发动（10月8日）。对全体员工进行动员，公布方案、职位、程序，并印发到各部门，做到人尽皆知。 （二）申报（10月8日—9日）。全体员工填写《职位竞争上岗报名登记表》，于10月9日下午5：00前报到综合部，过期不候。填表时根据自己实际情况填写，暂不确定具体竞争的岗位。 （三）演讲（10月10日下午2：00-6:00），填写《职位竞争上岗报名登记表》的中层在全体员工会上进行演讲，演讲的主要内容包括：（1）竞岗的条件和理由；（2）工作思路；（3）完成目标的措施。 （四）员工考核根据以上考核办法于（10月13日上午9:00-12:00）由部门主管组织考核。 （五）考核地点：公司会议室、员工考核在各部门办公地点。 五、考核方式及分值 六、考核分值的构成及计算方式 考核采取百分制，根据考核人的权重分值进行加权计算，最后得出个人考核分，具体权重如下： 董事长评价占40%；直接上级评价占30%；直接下属评价占10%；工作关联单位考评人员评价20%。 七、特别规定 有下列情形之一者，被考核者界定为考核不合格： （一）考核得分低于80分。 （二）违反国家法律、法规和集团公司相关规章制度及文件精神并受到记大过及以上处分。

设计公司总经理竞聘演讲稿范文

设计公司总经理竞聘演讲稿范文 设计公司总经理竞聘演讲稿范文 精彩导读：在业务工作上，我一贯重视专业理论知识的学习、更新和巩固，注重理论联系实际，用所学理论知识解决工程实际问题。通过自学和摸索熟练地掌握了pkpm 系列工程设计软件，大大提高了工作效率，缩短了出图时间，使生产力得到了较大的解放，同时热心地指导其他同事学软件、用软件，解答他们的疑问。在长期设计工作中................... 尊敬的各位评委、各位同事： 大家好！ 首先，非常感谢公司给我这个展示自我，营销自我的机会，使我抱着一种积极参与、激流勇进的心态参加设计公司总经理竞聘。 我叫XX , XX年XX月出生，XX年XX月毕业于XX城市学院土木建筑系，XX年XX月进入—集团工作至今，工程师，国家二级注册建筑师。 光阴似箭，日月如梭，转眼间，我来—已十年了。十年来，我有幸见证了—集团从小到大，从弱到强，到现在发展成为—乃至*房地产业的一面旗帜。—“以人为本，用心营 造”的企业文化，科学严谨的管理模式，至高至远的锦绣前程深深地吸引着我。十年来，在—这个学习氛围浓厚，有着良好互助精神的团队里，我得到了迅速的成长，从一名初出校门的业务新手成长为一

名技术全面、业务娴熟的二级注册建筑师，从一名设计员成长为设计公司副总经理、代理总经理。是公司给了我一个“天高任鸟飞，海阔凭鱼跃”发展平台，是公司培养了我，我的每一个进步都倾注了公司领导的心血。借此机会，对多年来关心和支持我工作、学习的各位领导表示衷心的感谢，各位同仁表示衷心的感谢。下面我分三个方面来阐述我的竞聘演讲。 一、过来一段时期，思想和工作小结 在政治思想上，我一贯遵守宪法和法律，遵守公司的规章制度，认同和拥护公司的企业文化，努力贯彻执行集团董事局和公司全委会方针、决策，关心国家大事，热心公益事业，维护公司的形象和利益。 在业务工作上，我一贯重视专业理论知识的学习、更新和巩固，注重理论联系实际，用所学理论知识解决工程实际问题。通过自学和摸索熟练地掌握了pkpm系列工程设计软 件，大大提高了工作效率，缩短了出图时间，使生产力得到了较大的解放，同时热心地指导其他同事学软件、用软件，解答他们的疑问。在长期设计工作中，我对建筑设计产生了浓厚的兴趣，自学了建筑学的专业理论课程，还考取了*大学建筑学专升本，并于去年6月顺利完成了学业。近年来我 先后完成了世纪花园10#、14#建筑方案及施工图，世纪花园大门方案，*省安江农校图书馆建筑方案及施

内部竞聘流程及实施方案

内部竞聘流程及方案

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连云港海通通达天然气有限公司 关于内部竞聘的实施办法 一、内部竞聘目的 为优化公司内部人力配置，在用人方面真正引入竞争机制，使员工有机会选择更适合发挥自己才能的职位，从而提高员工工作积极性和公司认同感达到优化人员配置的目的。 二、竞聘原则 坚持公平、公正、公开和平等、竞争、择优的原则。 三、适用范围和对象 1.公司所有符合条件的员工均可参加。 2.竞聘者只能竞聘一个符合条件的职位。 四、竞聘组织机构及成员 为了使此次内部竞聘能够平稳、有序地进行，公司特成立评审领导小组： 组长：戴鸿莉 副组长：王高林姜磊 五、本次竞聘的岗位设置 1.各部门经理（运营部、财务部、营销部、办公室、安全部） 2.站长（2名） 3.班组长（9名） 备注：（一个岗位如有多人竞选，将采用抽签方法决定面试先后。） 六、竞聘条件与资格

1.基本条件 为人正派，有强烈的事业心和责任感，较强的组织领导能力，具备拟任职位必须具备的专业和技术要求。 2.在本公司连续工作一年以上。 3.在2014年度生产操作过程中没有出现严重违规现象。 4.竞聘部门经理学历需在大专及大专以上，班组长学历为高中及高中以上（特殊条件的除外）。 5、符合岗位职责要求。 七、内部竞聘流程 竞聘评审领导小组即为竞聘的考官，主要承担在竞聘面试中提问、打分的工作。 竞聘工作组主要职能：发布竞聘通知；初审竞聘人员的参与资格；统计竞聘分数排序；公布竞聘结果等。 2、评审办法 在评审办法的选择上，针对竞聘岗位和要求，作以下安排： 测试：针对竞聘人对岗位的认知程度，结合自身特点，阐述对竞聘岗位的工作思路。 面试内容参考：可对应聘人员的专业技能、专业知识、工作实践经验、口头表达能力、综合分析能力、反应能力与应变能力、人际交往能力、工作态度、上进心和进取心、等方面进行适度测试。 流程如下：

某通信公司竞聘上岗实施办法(doc 28页)

某通信公司竞聘上岗实施办法(doc 28页)

XXX通信公司 竞聘上岗实施办法 目录 一、目的与意义 (2) 二、方式与原则 (2) 三、竞聘职位 (2) 1、竞聘岗位 (2) 2、岗位类别 (3) 3、任职条件 (4) 四、竞聘范围 (4) 五、组织与评审 (4) 1、竞聘领导小组 (4) 2、竞聘办公室 (5) 3、竞聘考评小组 (5) 4、竞聘监督工作组 (6) 六、工作流程 (6)

1、管理岗位竞聘程序 (6) 2、生产操作人员竞聘程序 (8) 附件一：竞聘申请表 (14) 附件二：综合绩效考评统计表（二、三级经理） (15) 附件三：综合绩效考评统计表（一般管理人员、员工） (16) 附件四：XXX通信公司竞聘演讲与答辩提问参考（一） (18) 附件五：XXX通信公司竞聘与答辩提问参考（二） (20) 附件六：竞聘演讲与答辩统分表（二三级经理管理岗位）.. 22 附件七：竞聘演讲与答辩统分表（一般管理岗位） (23) 附件八：竞聘评审表一（二、三级经理、管理人员） (25) 附件九：竞聘评审表二（生产人员适用） (27)

一、目的与意义 为适应社会主义市场经济和现代企业运行规律的客观要求，深化黑龙江人事制度改革，建立与现代企业制度相适应的人力资源管理机制，更好地选拔人才、用好人才，逐步形成优秀人才能够脱颖而出、干部能上能下的富有活力的选人用人机制；同时，通过竞聘上岗，增强员工队伍危机意识和责任意识，促进省移动公司各项业务良性发展，现根据国家有关规定，结合XXX通信公司新的组织结构和岗位设置方案，制定本竞聘上岗实施方案。 为增强选拔过程中工作的透明度，加强群众监督和组织监督，特设立竞聘监督工作组，欢迎大家提出意见和建议，XXX竞聘领导小组和竞聘办公室、竞聘监督工作组对所有合理的意见和建议都将给予明确的答复。 二、方式与原则 采取公开竞聘上岗的方式，管理类采用公开演讲与答辩、综合测试、综合绩效考评相结合的方式，生产操作类采用笔试和综合绩效考评相结合的方式。 原则（1）党管干部和民主集中制的原则 （2）公平、公正、公开与平等、竞争、择优相结合原则 （3）员工申请和岗位需要相结合原则 （4）人、事、岗相匹配原则 （5）双向选择原则 三、竞聘职位 XXX通信公司竞聘办公室就竞聘职位按其职务说明书撰写竞聘公告，公告中竞聘岗位说明如下： 1、竞聘岗位 本次竞聘限XXX通信公司，共计个岗位人。包括： 综合部人 发展计划部人 市场经营部人 网络部人 人力资源部人 财务部人

XX公司各个板块财务经理竞聘方案

XX公司各个板块财务经理竞聘方案 为了规范本次财务各板块经理竞聘流程，健全公司人才选用机制，创造有利于人才脱颖而出和人尽其用的良好环境，特制定本方案。 一、本次各版块财务经理竞聘的目的 1、发现有潜力的员工，定向培养，建立公司人才梯队； 2、给有积极向上意愿的员工提供发展的机会； 3、激励员工通过不断学习，提高自身修养、提升工作能力； 4、丰富企业员工晋升渠道，提高员工竞争意识。 二、内部竞聘的原则 本次公司各个板块财务经理选拔采取内部竞聘方式，通过公平、公开、公正的方式，双向选择、德才兼备、任人唯贤、择优聘用。 三、组织管理 人事部作为内部竞聘的主办部门，全面负责本次竞聘工作的实施开展。 四、内部竞聘实施 1、成立内部竞聘工作小组，成员如下： 组长：XX 副组长：XX 组成员：XX 评价人员：XX 2、工作流程 本次竞聘的整体工作流程如下所示： 发布竞聘公告——有意愿人员报名参加竞聘——资格

审查——公布竞聘人员名单——笔试——竞聘演讲及综合面试——最终审定——上岗人员名单公示——确定最终人选——竞聘上岗人员原岗位工作交接——正式上岗 3、小组成员责任： （1）组长的责任——发布内部竞聘公告、主持内部竞聘工作会议、落实内部竞聘活动所需的资源如《岗位说明书》等；参与面试评价工作。 （2）副组长的责任——落实内部竞聘活动中的各项具体工作，包括：资格审查、编制笔试题目、设置面试问题、判卷出笔试成绩、参与面试评价。 （3）小组成员的责任——收集、整理《岗位说明书》及笔试、面试有关资料;通知笔试、面试时间；统计内部竞聘结果。 （4）评价人员的责任——评审笔试和面试问卷；参与面试评价活动，对本次内部竞聘活动结果提出意见和建议。 4、《岗位说明书》编制和作用 （1）在内部竞聘工作公告发布前，人事部应事先落实内部竞聘岗位的《岗位说明书》，由岗位需求部门编制《岗位说明书》，人事部审核定稿。 （2）《岗位说明书》主要用于资格审查时的对照验证;指导员工竞聘适合自己的岗位;编制笔试和面试问卷的参照基础。 5、内部竞聘工作公告和发布 （1）人事部会在落实《岗位说明书》后，发布《内部竞聘工作公告》。 （2）符合条件且有内部竞聘意愿的员工在工作公告上要求的报名时间内，自备学历和资历证明，到人事部报名并

竞聘管理办法

竞聘管理办法第一章一、目的 充分挖掘公司内部人才，引入竞争机制，优化人力资源配置, 使员工有机会选择更适于发挥自己能力的职位。 二、原则 坚持公平、公正、公开与平等、竞争、择优相结合，员工参与和工作需要相结合的原则。 三、适用范围和对象 1.公司中层管理职位。 2.华光集团所有符合条件的正式员工均可参加。 3.竞聘者可以竞聘任一符合条件的职位。 四、组织实施 竞聘期间由执行董事、总经理、总工、总会计师、总经济师及有关人员组成竞聘评审小组，其职责是：制定竞聘政策、标准、方式，竞聘资格审查、评定和最终聘任人选的决定, 并对争议做岀裁决。 人力资源部作为办事机构，负责竞聘小组会议的组织，竞聘材料、文件的准备、收集、保存等。 五、竞聘条件与资格 1.基本条件 为人正派，有强烈的事业心和责任感，较强的组织领导能力,

具备拟任职位必须具备的业务知识，身体健康。 2.具体条件 （1）竞聘年龄：根据具体岗位在公告中明确限定。 （2）一般应具有本公司三年以上连续工龄和两年以上基层工作经历。 （3）上年度考核为合格以上（含合格）。连续两年考核为合格以下（不含合格）员工不具备聘任资格。 （4）其他任职资格如学历、职称要求、专业要求等以相应职位的要求为准。 六、竞聘流程 1.发布竞聘公告 人力资源部须就竞聘职位发布竞聘公告，公告中须按职务说明书界定竞聘人基本条件与资格及其他竞聘相关事项，张贴于公司公告栏（办公地点不在总部的另行发布）或公司内部网，确保每位员工均能获悉公告信息。 如同期有多个职位空缺需竞聘，可视情况发布于同一公告中。 2.竞聘者申请 人力资源部将《竞聘职位报名表》（可参照应聘申请表）下发到各部门，申请人本着自愿的原则于所在部门领取此表，在规定时间内填写上交人力资源部。

某公司内部竞聘活动方案(流程全套)

关于部竞聘的通知 公司各部(室)： 随着公司的不断发展壮大和新项目的陆续开发建设，公司部分管理岗位空缺，为充分激发大家的工作积极性及创造性，让员工与公司同发展、共进步，现拟在公司进行公开竞聘。结合公司《晋升管理制度》的有关规定，现将竞聘具体事宜通知如下： 一、竞聘组织 1、本次竞聘由办公室进行组织。 2、竞聘评审小组成员：由公司经理办公会委派。 二、竞聘岗位及人数 项目工程部经理3人 营销部销售案场经理3人 恒立园林公司副总经理1人 三、报名资格及条件 应聘者应具备以下资格条件： （一）基本条件 1、认真贯彻执行党和的路线、针、政策和法律法规，敬业爱岗，有良好的职业素质和团队精神及沟通协调能力； 2、熟悉房地产开发流程，具有较强的人际交往和协调能力，有丰富的相关岗位工作经验。

3、品行端正，诚信务实，勤奋敬业； 4、有较强的组织管理能力、责任心强。 （二）各竞聘岗位任职资格 详见附件：各竞聘岗位任职资格 四、竞聘程序及要求 1、竞聘通知发布：办公室负责本次竞聘案的拟定，公司经理办公会研究确定，案确定后发布至公司OA通知栏。（时间：2月2日前） 2、报名：公司所有在职员工可根据岗位任职条件，结合自身情况提交至办公室《部竞聘申请表》一份，见附表1。（时间：2月4日前） 3、资格审查：办公室根据报名者情况，联合相关部门负责人进行资格审查，对于符合条件者，办公室将通知其本人入选所报名岗位候选人。（时间：2月5日前） 4、竞聘演讲：办公室组织候选人进行竞聘演讲，演讲时间限时15分钟，演讲容包括：个人基本情况、本人对竞聘岗位的认识及工作思路、具体目标及落实措施、自我优劣势分析等，需准备PPT形式稿件。（时间：2月10日） 5、综合评定：候选人演讲结束后，由评审小组成员对其进行随机提问，重点考察竞聘人的工作规划、统筹协调管理能力、大局意识等。现场答疑结束后，评审团成员根据候选人的演讲容和回答情况进行综合评定，评定表见附表2。（时间：2月10日） 6、结果公示：办公室整理统计候选人的综合评定结果并上报公司经理