采购成本控制与供应商管理
《采购成本控制与供应商管理》课程大纲
说明：
1、本《大纲》的制定，在兼顾知识体系与结构完整性的同时，也会充分考虑客户的需求，并可以依据客户
进一步的要求，作一定的调整与修正；
2、本《大纲》涉及的内容较多，需要2天左右的培训课时。具体讲解的侧重点，可以根据客户的要求，或
以现场的学习效果，来作一定的调整；
【课程背景】
随着我国制造大国地位的确立，以及产品制造技术的飞速发展，供应链管理将成为衡量制造企业核心竞争力的重要指标之一。企业需要根据自身的情况，制定出合适的供应链规划，采购策略、采购流程，及成本控制理念来取得竞争优势。为此，基于对供应链理论知识的研究，并结合曾经在多家企业的管理经验及辅导经历，特推出该《采购成本控制与供应商管理》课程。【培训对象】
企业总经理、营运总监、供应链总监、财务总监、制造总监、采购总监、物流总监、制造经理、采购经理、计划经理、物流经理、及采购与供应链相关人员。
【课程特点及受益】
本课程详细介绍了采购业务管理、采购价格分析、采购成本控制、采购与合同风险控制、供应商考核等方面的基础理论，核心框架及流程，并结合中国企业的实际运营情况，融合教学、研究、实践、实务为一体，能令越来越多的中国企业关注采购成本与供应商管理的经营战略，并得以从中受益。
1、了解采购业务管理的方法及标杆企业的做法，树立采购成本意识及采购总成本理念；
2、掌握采购成本分析与控制的管理体系及流程，及建立采购成本控制与监控平台；
3、掌握采购战略、采购战术、采购成本、采购合同管理方面的分析方法、工具及流程；
4、掌握供应商考核与管理的各种方法与工具，并能熟练运用到具体工作中。
【授课方式与特点】
1.丰富性，针对性。课程包含丰富的专业知识及管理经验，并结合企业所在行业特点与现状，
有针对性地进行培训与指导；
2.指导性，实用性。能从企业职能、组织、流程上对企业进行优、劣势分析与判断，从而提
出改善意见与建议，让培训更有指导性与实用性；
3.操作性，实效性。课程中将分析大量标杆企业的管理经验，并分析、分享标准的工作流程、
制度、模板等工具等，以便学员可以下课堂后直接参考借鉴；
4.通俗易懂，参与性强。授课方式深入浅出，通俗易懂，专业问题通俗化，复杂问题简单化，
混乱问题标准化单；并鼓励学员积极提问、质疑，现场分析、解答。
【课程大纲】
第一部分：价格&成本&价值概述
1. 采购成本的管理基础
◇采购成本的构成
?质量成本的构成
?效率成本的构成
?资金占用成本的构成
◇影响采购成本的主要因素
?影响原材料成本的因素
?影响采购过程成本的因素
?因采购不良而造成的管理不善成本
◇与采购成本相关的各项费用
?与原材料成本相关的费用
?与采购过程成本相关的费用
?与采购管理不善成本相关的费用
★案例分析：某企业采购成本模型分析与介绍2. 如何进行价格分析
◇ PEST分析法
◇五力模型分析法
◇ SWOT分析法
◇与供应商报价相关的因素
◇运输和配送的因素
◇可变成本、固定成本与盈亏平衡点
◇利用可变成本和固定成本分析供应商报价3. 供应商定价分析
◇成本加成定位法
◇目标利润定价法
◇采购商理解价值定价法
◇竞争定价法
◇投标定价法
4. 供应商的价格与成本结构
◇如何计算供应商产品成本
◇如何计算供应商生产成本
◇如何计算供应商材料成本
◇如何界定固定成本与可变成本
◇如何利用盈亏平衡的方法来分析成本
◇从财务管理角度的分析
?基本分析要点
?产品制造成本的费用构成
?产品制造成本的分析要点
◇从运营管理角度的分析
?基本分析要点
?产品制造成本的成本构成
?从价值链看供应商的成本
◇战略采购成本分析
?公司战略和采购成本目标
?采购成本重点的选择
?供应商关系对采购成本的影响
?供应链对采购成本策略的影响
?工厂成本控制与价值分析
?从财务的角度进行成本控制与价值分析
★案例分析：某企业供应商报价成本分析模板分享5. 不同付款方式下供应商的报价不同
◇付款折扣
◇数量折扣
◇地理折扣
◇季节折扣
◇推广折扣
★案例分析：某企业采购折扣案例经验分享
第二部分：如何进行供应商成本分析？
1. 采购成本的相关介绍
◇采购成本的目标与比例
◇采购成本的定性与定量界定方法
◇采购费用与成本的关系
2. 采购成本的构成
◇采购成本的分类
◇采购总成本的概念
◇采购成本的分析方法介绍
◇价格分析常用方法
……
3. 影响采购成本的要因分析
◇采购成本与利润的关系
◇采购成本与批量的关系
◇采购成本与质量的关系
◇采购成本与提前期的关系
◇采购成本与响应及服务的关系
◇采购成本与总成本的关系
★案例：深圳某知名电器企业产品成本分析案例探讨；
第三部分：如何进行采购成本控制？
1. 采购成本的降低所带来的收益分析
◇采购成本对销售收入的影响
◇采购效率对市场占有率的影响
◇采购质量对客户满意度的影响
◇如何建造“双赢”的采购成本管理
2. 降低采购成本的方法
◇ VA/VE
◇采购谈判
◇目标成本法
◇杠杆采购
◇价格与成本分析法
◇标准化与归一化
◇长单与一揽子订单
◇联合采购法
◇折扣法
◇品质分级法
◇善用合约
◇开发新供应商&新材料
◇简化内部流程/缩短L/T
◇集中采购与采购外包
◇自制或外包
◇利用学习曲线LEANING CURVE
◇产品生命周期成本法
◇总成本法TCO
◇供应商先期参与（Early Supplierlnvolvement ESL）
◇作业成本导向法…………
★案例：如何降低采购成本案例分析（某著名电器制造企业）
第四部分：如何通过采购组织分工与流程建设来降低成本？第1节如何界定采购业务的职能
◇采购组织机构的搭建
◇采购业务绩效的衡量
◇采购流程与制度的建立与保证
◇战略性地选择供应商
……
第2节采购流程的设计
◇采购全流程设计
◇流程1、管理产品技术需求－－确定新物料选用
◇流程2、甄别与评定供应商资格
◇流程3、选择合格供应商及签订合同
◇流程4、执行采购
◇流程5、供应商绩效管理流程（QCDS…）
◇流程6、供应商选择方式及因素
……
第3节采购管理过程的关键业务分析
◇如何控制采购交期并保证齐套水平
◇如何控制库存
◇现代企业的采购技术的应用
◇采购的需求预测与计划方法
◇安全库存量与经济订货批量(EOQ)
◇自制和外包的战略选择……
第4节案例分析
★案例：XX知名企业采购运作方式-IBM采购理念；
第五部分：如何通过采购战略、战术来降低成本？
第1节采购战略管理与分析
◇策略1：集中认证，分散采购
◇策略2：“WIN-WIN”
◇策略3：与重要供应商建立策略合作伙伴关系
◇策略4：采取多种采购方式，并与供应商共享采购预测◇策略5：电子采购……
第2节采购战术及方案设计
◇战术1：一般性方案
◇战术2：低附加值加工类
◇战术3：高技术定制加工类
◇战术4：垄断及准垄断供应类
◇战术5：价格频繁波动类
◇战术6：配套类……
★案例：XX通讯设备制造企业采购战略探讨；
第六部分：如何通过选择与评估供应商来降低成本？
第1节供应商开发与认证概述
◇为什么要进行供应商认证与开发
◇供应商开发与认证的原则
◇供应商资格认证体系的建立
◇供应商评估体系介绍
第 2 节供应商开发的主要步骤
◇采购项目的分类
◇搜集厂商资料
◇供应商调查
◇供应商评估
◇送样和小批量试验
◇价格评估
◇筛选
……
第 3 节供应商开发与认证办法
◇供应商开发与认证的具体方法与措施
◇建立分析机制与绩效标准
◇合作伙伴关系的选择标准与管理
◇进行供应商评估的“三阶九步法”
★案例：某知名企业“三阶九步”的供应商评估体系介绍；
第4节供应商开发与认证的工具介绍
◇供应商信用调查
◇供应商问卷调查
◇供应商实地评审(管理人员的综合素质\专业技术能力\设备先进度\原材料供应状况\质量控制能力\管理制度的规范程度\财务状况…)
★案例：某知名通讯设备制造企业供应商开发过程及相关模板介绍；
第七部分如何签定采购协议、合同、订单来规避供应风险？
1. 采购合同风险分析
◇目前企业合同管理存在的问题
◇合同的订立——合同纠纷及风险防范案例分析
合同的形式和内容
要约与承诺
格式条款
缔约过失责任
◇合同的效力——合同纠纷及风险防范案例分析
合同的生效
无效合同
可变更或可撤销的合同
当事人名称或者法定代表人变更不对合同效力产生影响◇合同的履行、变更与终止——合同纠纷及风险防范案例分析 合同的履行
合同的变更
合同的解除
◇违约责任——合同纠纷及风险防范案例分析
违约责任的概念
承担违约责任的条件和原则
承担违约责任的方式
因不可抗力无法履约的责任承担
◇买卖合同纠纷及风险防范
◇合同争议的解决
解决合同争议的方法
仲裁
诉讼
2. 采购合同风险防范
◇合同陷阱与防范案例分析
假合同的六大骗术
常见的合同陷阱
防范合同欺诈的五大有效措施
◇招标采购的风险防范
招标的方式及合理选择
招标运作的程序
招标与投标十大舞弊行为分析
如何防范招标中的风险
★案例：某公司招标管理办法案例分析
★案例：某知名企业《供应商选择程序》模板与案例分析
3. 采购合同风险控制
◇控制风险的五大策略
◇如何建立信任和规避风险----游戏：“红与蓝”的博弈
◇讨论：如何建立信任、如何规避风险、如何理解让步和妥协
◇导致采购合同风险的五大因素分析
★案例：某企业有效控制采购谈判风险案例分析
第八部分：如何测评、考核与管理供应商？
第1节供应商管理概述
◇从CRM到SRM
◇传统的供应商关系管理方法
◇供应商管理的目标(获得符合企业质量和数量要求的产品或服务\以最低的成本获得产品或服务\确保供应商提供最优的服务和及时的送货\发展和维持良好的供应商关系\开发潜在的供应商…)
★案例：CIPS对供应商关系管理的模型介绍
◇供应商关系图谱与采购战略分析
◇供应定位模型与采购战略分析
◇供应商感知模型与采购战略分析
……
第2节供应商管理的重点业务
◇供应商合同管理
◇供应商交期管理
◇供应商品质管理
◇供应商成本管理
◇采购价格管理
◇供应商激励管理
……
第3节供应商绩效体系的建立
◇准时交货率
◇价格趋势
◇材料合格率（PPM）
◇批次合格率
◇整体配合度
……
◇如何实现供应商分级管理与订单比例分配？
◇如何维护与供应商的关系？
★案例：XX通讯生产企业供应商管理体系及模板介绍
第4节供应商等级评定与订单比例分配
◇如何对供应商绩效进行综合考评？
◇如何对供应商进行评级管理？
◇如何按绩效与等级分配订单？……
★案例：某集团供应商考核体系介绍；
★案例：XX通讯生产企业供应商等级管理与订单分配原则介绍
讲师介绍
吴诚（Woden Wu）
工商管理硕士（MBA），企业管理博士
采购与供应商管理、物流与供应链管理、生产运作管理专家国际贸易中心ITC项目认证讲师
英国皇家物流与运输学会ILT项目认证讲师
中美注册职业采购经理CPPM项目认证讲师
英国皇家采购与供应学会CIPS项目认证讲师
东莞产业支援联盟特聘专家
职业经历：
曾在华为技术、富士康科技、闻泰集团工作十余年。曾任：
1. 华为技术有限公司：采购主管、商务经理；
2. 富士康科技集团：供应链高阶主管；
3. 闻泰集团：采购总监、供应链总监；
4. 康佳集团：康佳集团采购副总经理、制造副总经理。
主讲三大课程系列：
1. 采购与供应商管理系列：《采购流程优化与运作实务》、《采购策略与谈判技巧》、《供应商评
估与采购成本控制》、《供应商管理与风险控制》等；
2. 物流与供应链管理系列：《供应链管理与优化》、《精益供应链与精益生产管理》、《生产物流
优化与管理》、《制造业物流管理与优化》、《高效仓储与配送管理》等；
3. 生产运作管理系列：《精益生产管理》、《生产计划与物料控制(PMC)》、《库存控制与优化》、
《生产成本分析与控制》、《如何培养生产中层管理者》、《生产现场管理必备技能》等课程。授课特点：
1. 丰富性与针对性。课程包含丰富的理论及专业知识，分享丰富的管理实践经验，并能结合
企业所在行业特点与现状，有针对性地进行培训与指导；
2. 指导性与实用性。能从企业职能、组织、流程上对企业进行优、劣势分析与判断，从而提
出改善意见与建议，让培训更有指导性与实用性；
3. 操作性与实效性。课程在介绍基础理论、框架、流程的同时，也将分析分享标杆企业的管
理经验、工作流程、制度、工具模板等，以便学员可以参考借鉴；
4. 通俗易懂，参与性强。授课方式深入浅出，通俗易懂，将专业问题通俗化，复杂问题简单
化，混乱问题标准化；并鼓励学员积极提问、质疑，现场分析、解答。
曾服务过的客户：
曾经服务过的企业与客户（包括但不限于）：华为技术、富士康科技、美的电器、广东电信、康佳集团、上海大陆泰密克、华凌空调、台达、伟创力、珠海精品、东莞泰科、东莞光宝、深圳航盛电子、深圳新元素医疗、漳州恒丽电子、东莞产业支援联盟、深圳市物流与采购联合会、深圳科协、某全球知名企业咨询公司等。
曾培训过的代表企业：
1. 广东电信：《供应商评估、选择与考核》、《采购策略与谈判技巧》；
2. 深圳航盛电子：《采购成本分析与控制》；
3. 美的集团、华凌空调：《供应链管理与优化》；《精益供应链与精益生产管理》；
4. 富士康科技：《制造业物流管理与优化》、《高效仓储与配送管理》；
5. 上海大陆泰密克：《生产计划与物料控制(PMC)》；
6. 康佳集团：《精益供应链管理》、《精益生产管理》、《如何培养生产中层管理者》。
曾咨询过的代表项目：
曾主持（或辅导）过多家大型企业的咨询项目，如：
1. 康佳集团：“计划与采购业务流程变革BPR”项目，2007年启动实施；
2. 康佳集团：“精益生产管理”项目，2008年启动实施；
3. 美的电器：制冷集团“供应链管理与优化”项目，2009年启动实施；
4. 坚朗集团：“采购流程优化及VMI”项目，2009年启动实施；
5. 新元素医疗公司：“生产与采购调度平台建设”项目，2011年启动实施。
企业及学员评价：
获得美的电器、广东电信、富士康科技、大陆泰密克、康佳集团、航盛电子等多家知名企业的一直赞誉与好评：
1．“吴老师对供应链解读清晰，提供的方案有针对性，分享了大量的同行业经验，几天的咨询为我们的供应链运作提供了很大的帮助。感谢他为我们所作出的努力！”
----美的电器制冷集团空调事业部陆总2. “吴老师对PMC研究得很透彻，能从多个角度分析问题所在，提供了很多有效的方法、技巧与工具，对我们PMC的改善起到了很大的帮助作用！”
----康佳集团彩电事业部马总3. “三天的培训，吴老师对我们在供应链管理、采购策略及谈判技术方面提供了非常好的知识分享，我们非常满意。谢谢吴老师！”
----广东电信培训部主任胡佳佳4. “吴老师对采购成本的分析与控制手段，讲得非常透彻，提供了很多我们没有见过的方法与工具，让我们大长见识。我们下来后，一定要反复研讨落实，不能辜负了他对我们所作的努力！”。
----深圳航盛电子采购与供应链部郑部长5. “吴老师的课程，信息量非常大，内容充实，实用。能提供很多好的方法、工具、技巧，并且同我们分享的案例针对性强，对我们有很大的启发性，现场还解答我们的很多疑难问题，观点鲜明，受益非浅！”
----深圳新元素医疗采购部郭部长
采购成本控制与供应商管理
《采购成本控制与供应商管理》课程大纲 说明： 1、本《大纲》的制定，在兼顾知识体系与结构完整性的同时，也会充分考虑客户的需求，并可以依据客户 进一步的要求，作一定的调整与修正； 2、本《大纲》涉及的内容较多，需要2天左右的培训课时。具体讲解的侧重点，可以根据客户的要求，或 以现场的学习效果，来作一定的调整； 【课程背景】 随着我国制造大国地位的确立，以及产品制造技术的飞速发展，供应链管理将成为衡量制造企业核心竞争力的重要指标之一。企业需要根据自身的情况，制定出合适的供应链规划，采购策略、采购流程，及成本控制理念来取得竞争优势。为此，基于对供应链理论知识的研究，并结合曾经在多家企业的管理经验及辅导经历，特推出该《采购成本控制与供应商管理》课程。【培训对象】 企业总经理、营运总监、供应链总监、财务总监、制造总监、采购总监、物流总监、制造经理、采购经理、计划经理、物流经理、及采购与供应链相关人员。 【课程特点及受益】 本课程详细介绍了采购业务管理、采购价格分析、采购成本控制、采购与合同风险控制、供应商考核等方面的基础理论，核心框架及流程，并结合中国企业的实际运营情况，融合教学、研究、实践、实务为一体，能令越来越多的中国企业关注采购成本与供应商管理的经营战略，并得以从中受益。 1、了解采购业务管理的方法及标杆企业的做法，树立采购成本意识及采购总成本理念； 2、掌握采购成本分析与控制的管理体系及流程，及建立采购成本控制与监控平台； 3、掌握采购战略、采购战术、采购成本、采购合同管理方面的分析方法、工具及流程； 4、掌握供应商考核与管理的各种方法与工具，并能熟练运用到具体工作中。 【授课方式与特点】 1.丰富性，针对性。课程包含丰富的专业知识及管理经验，并结合企业所在行业特点与现状， 有针对性地进行培训与指导； 2.指导性，实用性。能从企业职能、组织、流程上对企业进行优、劣势分析与判断，从而提 出改善意见与建议，让培训更有指导性与实用性； 3.操作性，实效性。课程中将分析大量标杆企业的管理经验，并分析、分享标准的工作流程、 制度、模板等工具等，以便学员可以下课堂后直接参考借鉴； 4.通俗易懂，参与性强。授课方式深入浅出，通俗易懂，专业问题通俗化，复杂问题简单化， 混乱问题标准化单；并鼓励学员积极提问、质疑，现场分析、解答。 【课程大纲】
在项目采购管理中成本降低的几点认识
在项目采购管理中成本降低的几点认识 本文所关注的是其中的项目采购管理领域，并从项目资金的合理使用角度出发，探讨在项目的采购管理中应该如何降低成本、减少现金流出，并提高项目资金的使用效率。 项目管理是在有限的资源条件下，为实现项目目标所采取的一系列管理活动。 现代项目管理的知识体系被划分为9个知识领域，包括：项目综合管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理以及项目采购管理。本文所关注的是其中的项目采购管理领域，并从项目资金的合理使用角度出发，探讨在项目的采购管理中应该如何降低成本、减少现金流出，并提高项目资金的使用效率。 项目的执行除了需要必备的人力资源之外，还必须具备相应的设备、设施、原材料、零件、服务和其它物质资源，离开了这些物质资源，再高明的项目经理也不可能按要求完成项目
的任务，在市场经济条件下，这些产品和服务是通过采购活动来实现的。从执行组织以外通过采购取得项目所需要的产品或服务，就是所谓的项目的采购管理。而这些资源的获取又是需要花费一定的项目资金的，如何合理而有效的使用这些项目资金？如何使一笔有限的资金发挥其最大的效用？是在项目的采购管理中所应该关注的问题之一。 梅瑞狄斯在《项目管理——管理新视角》中提到：“在采购设备、原材料和分包服务的过程中，我们必须清楚的界定出特定的需要，并且还要找到最低的价格和最具竞争力的供应商。”在现实的项目采购操作中，要实现这两个“最”字的目标是十分不容易的。但是，我们却能够通过对项目采购管理中部分环节的控制，来有效的降低采购成本，从而使项目资金达到最优的配置，用有限的资金获取尽可能多的资源，这是我们在项目采购管理中所能够实现的成本目标。以下，就将从成本控制的角度来逐一论述在项目采购管理中降低采购成本的一些措施。
如何全面控制采购成本管理
如何全面控制采购成本管理 控制采购成本对一个企业的经营业绩至关重要。采购成本下降不仅体现在企业现金流出的减少，而且直接体现在产品成本的下降、利润的增加，以及企业竞争力的增强。由于材料成本占生产成本的比例往往达到50%以上，因此，控制好采购成本并使之不断下降，是一个企业不断降低产品成本、增加利润的重要和直接手段之一。在两年内，加强采购成本的管理和控制，完善采购管理制度，完全可以使总体采购成本下降7%以上，再加上对生产环节材料消耗的控制，也可以使企业的整体生产成本下降20%，取得良好的经济效益。现结合所在企业的具体做法，论述如何对采购成本进行控制。 一、建立、完善采购制度，做好采购成本控制的基础工作 采购工作涉及面广，并且主要是和外界打交道，因此，如果企业不制定严格的采购制度和程序，不仅采购工作无章可依，还会给采购人员提供暗箱操作的温床。完善采购制度要注意以下几个方面： 1．建立严格的采购制度。建立严格、完善的采购制度，不仅能规范企业的采购活动、提高效率、杜绝部门之间扯皮，还能预防采购人员的不良行为。采购制度应规定物料采购的申请、授权人的批准权限、物料采购的流程、相关部门（特别是财务部门）的责任和关系、各种材料采购的规定和方式、报价和价格审批等。比如，可在采购制度中规定采购的物品要向供应商询价、列表比较、议价，然后选择供应商，并把所选的供应商及其报价填在请购单上；还可规定超过一定金额的采购须附上三个以上的书面报价等，以供财务部门或内部审计部门稽核。 2．建立供应商档案和准入制度。对企业的正式供应商要建立档案，供应商档案除有编号、详细联系方式和地址外，还应有付款条款、交货条款、交货期限、品质评级、银行账号等，每一个供应商档案应经严格的审核才能归档。企业的采购必须在已归档的供应商中进行，供应商档案应定期或不定期地更新，并有专人管理。同时要建立供应商准入制度。重点材料的供应商必须经质检、物料、财务等部门联合考核后才能进入，如有可能要实地到供应商生产地考核。企业要制定严格的考核程序和指标，要对考核的问题逐一评分，只有达到或超过评分标准者才能成为归档供应商。 3．建立价格档案和价格评价体系。企业采购部门要对所有采购材料建立价格档案，对每一批采购物品的报价，应首先与归档的材料价格进行比较，分析价格差异的原因。如无特殊原因，原则上采购的价格不能超过档案中的价格水平，否则要作出详细的说明。对于重点材料的价格，要建立价格评价体系，由公司有关部门组成价格评价组，定期收集有关的供应价格信息，来分析、评价现有的价格水平，并对归档的价格档案进行评价和更新。这种评议视情况可一季度或半年进行一次。 4．建立材料的标准采购价格，对采购人员根据工作业绩进行奖惩。财务部对所重点监控的材料应根据市场的变化和产品标准成本定期定出标准采购价格，促使采购人员积极寻找货源，货比三家，不断地降低采购价格。标准采购价格亦可与价格评价体系结合起来进行，并提出奖惩措施，对完成降低公司采购成本任务的采购人员进行奖励，对没有完成采购成本下降任务的采购人员，分析原因，确定对其惩罚的措施。 通过以上四个方面的工作，虽然不能完全杜绝采购人员的暗箱操作，但对完善采购管理、提高效率、控制采购成本，确实有较大的成效。 二、降低材料成本的方法和手段
成本采购部管理制度
xx公司成采部管理制度 为做好公司成本控制和采购工作，明确部门内部各岗位职责，提高成采部工作效率，加强成本及风险控制。制定本制度。 一、成采部的工作原则 A、主旨：工程安全 要严守消防产品的品质关，在保证工程安全的前提下开展采购工作； B、基础：以确保消防产品能顺利通过消防验收为基础 消防验收需要提供的消防产品合格证、检测报告、供货证明等资料， 必须优先考虑，必须事先了解供应商是否有资格提供上述资料（“官 网”上可以查询）。 当甲方指定、合同约定的品牌与消防验收有冲突的，需要提前提出， 原则上采购工作要以消防顺利验收作为基础； C、方向：保证能够顺利结算的前提下，尽量控制成本 必须按甲方指定、合同约定的品牌采购，以保证能够顺利结算。在此 前提下，尽量控制成本，确保工程利润最大化。 二、成采部的组织架构： A、成采部经理： 主要负责统筹成采部工作，对成采部整体工作负责；参与采购询价工 作；比较价格；整理采购审核单据并报交审核；整理采购报销单据并 报交审核； B、成采部总监 主要负责监督成采部按流程工作，控制采购风险，防止部门腐败；参
与采购询价工作；比较价格； C、采购询价员 采购询价；比较价格；协助成采部经理、总监处理日常工作； D、临时询价员 为保证采购工作的公开透明，拓展采购渠道，鼓励工程部、资料部、 预算部等积极参与成采部的询价工作。 对较大项目，为保证公开招标，成采部报总经办同意后，可以临时调 用其它部门人员，参与招标工作。 三、成采部的工作分类 A、预算报价； B、采购询价； 四、采购方式分类 A、集中采购：从月结供应商处采购的常用物料； B、有预期的临时采购： 1、由于甲方指定品牌，常用的物料无法从月结供应商处采购； 2、如气体泄压口、风压测试仪、立式水表等非常用物料； C、无预期的临时采购： 因现场管理工作失误、甲方设计或施工变更、工程现场较为偏远等原 因，导致无预期的临时采购。 五、供应商的选择 A、询价工作： 月结供应商的价格，每个月比较一次，由成采部派专人收集同等品牌的
采购成本控制
一、成本的划分与定义传统意义上的成本或者说财务会计中的成本专指按某一种产品 或 商品所归集与其有某种关联关系的费用，其本质属性是“对象性”或“归属 性”。其计算方法和过程以制造企业最为典型。随着经济的不断发展，会计的作用也发生了变化，现在社 会的会计不仅是经济业务的核算和发生记 录，更多是提供会计信息，为企业决策服务。随着 人们的不同需要，成本的概念也发生了变化，根据需要的基础不同，成本也在按照不同的 标 准划分。这里我们只讲成本按形态划分为固定成本、变动成本和混合成 本。（一）固定成本固定成本是指其总额在一定期间和一定业务量范围内，不受业务量变动的影响而保持固 定不变的成本。通常把管理人员的工资、办公费、财产保险费、不动产税、按直线法计 提固 定资产折旧费、职工教育培训费等看作固定成本。固定成本又分为酌量性固定成本和约束 性 固定成本。酌量性固定成本指管理当局的决策可以影响其数额的固定成本，例如广告费、职工教育培训费、技术开发经费等；约束性固定成本是指管理当局无法决定其数额的固定成本， 例如厂房及机器设备按直线法计提的折旧费、房屋及设备租金、不动产 税、财产保险费、照 明费、行政管理人员薪金等。（二）变动成本变动成本是指在一定时期和一定业务量 范 围内其总额随着业务量的变动而成正比例变动的成本。例 如，直接材料费、产品包装费、按件计酬的工人薪金、推销佣金、以及按加工量计算的固定资产折旧费等。变动成本也可以分 为酌量性变动成本和约束性变动成本。按产量计酬的工人薪金、按销售收入的一定比例计 算 的销售佣金、技术转让等可看作是酌量性变动成 本。约束性变动成本通常表现为企业所生产 产品的直接物耗成本，以直接材料成本最为典型。（三 ） 混合成 本顾名思义，混合成 本就是混合了固定成本和变动成本的性质的成 本。如水电费、电话费。这些成本通常有一个基数，超过这个基数就会随业务量的增大而增大。像企业中化验 员、质检员的工资、设备动力费等成本在一定业务量内是不变 的，超过了这个便会随业务量的增加而增加。还有一种特殊的成本，当企业实施计时工资制 时，其支付给职工的正常工作时间内的工资总额固定 不变，当工作时间超过了这个水平，企业需付的加班工资与时间的长短便存在着正比例 关 系。二、固定成本、变动成本、混合成本的特 性 （一 ）固定成本的特性某一企业生 产一种产品，其专用生产设备的月折旧额为10000元，该设备最大加工能力 为4000件/月， 当该设备分别生产1000 件、2000件、3000件和4000件时，单位产品负担的固定成本就分 别为10元、5元、3.33 元、2.5元。从这个例子中可以看出固定成本的总额是不变的， 而 单位固定成本与产量呈反比例变动。这就好比分粥的故事，粥只有一锅不会增加，一开 始 5 个人分每人刚好一碗，如果增加一个人，6个人分这锅粥，那每个人分到的就不足一碗， 如 果人数继续增加，则每个人分到的粥越来越 少。（二）变动成本的特性假定刚才那个例子中单位产品的直接材料成本 为20 元，当产量分别为1000、2000、3000、4000件时，材料的总成本和单位产品的材料成本都 是20元。这就是说变动单位成本是不变的，而 变动成本总额却随着产量的增加而呈正比例变 动。拿直接材料费来说，每件产品耗用的直接材料一般是固定不变 的，生产的产品越多，耗用的总材料也越多，但在一批产品中每件耗用的却不会改变，即总量变而单位耗用不 变。（三）混合成本的特性混合成本的基本特
采购成本控制与绩效管理
采购成本控制与绩效管理 集中采购机构作为事业法人,从事着规范财政性支出、节约财政资金的繁重任务,而节约财政资金的一个重要组成部分就是采购成本的控制,可以通过管理手段与技术处理达到控制的目的,处理得当还可以间接地引导着潜在项目投标人降低投标报价金额,效果十分明显。 采购成本控制是保持采购效益的一个重要指标，采购成本包括采购人成本、供应商投标成本、集中采购机构成本，三者从不同的层面涉及到财政性资金的使用走向，以不同的方式决定着财政性资金使用效率,从而共同组成了采购成本体系。 从采购成本所起作用的角度而言,还可以把采购成本分为正成本与负成本，正成本是正常的采购过程中应该花费的人力与物力资源，可以通过有效的途径得到控制与管理，达到付出与绩效的完全统一；而负成本是指采购当事人通过非正常渠道或人为因素浪费的宝贵的人力物力资本，表现在国有资产的流失、付出的劳动被漠视、相关人员权力寻租、行政乱作为等。负成本是采购成本中的不和谐之音，但总会阴魂不散，干扰着政府采购的正常秩序与财政资金的有效使用。采购成本是一个综合性很强的指标，与采购绩效紧密相联，不仅体现在采购资金的合理利用方面，也表现在人力资源的最佳配置与高效使用上，值得重视与研究。 采购成本的组成 一是集中采购机构采购成本。 主要是指从事政府采购活动所花费的资金与劳动付出。一般来说集中采购机构的资金来源有两个渠道：财政性拨款；集中采购机构自身收入，即标书工本费和按一定比例收取的中标服务费。节约与效益是绩效管理的重要指标之一，集中采购机构的采购成本核算要综合体现这两个指标。采购机构资金成本主要体现在以下几个方面： 1、评委评标费用，一般是一个标100元，外地评委还要考虑差旅费、住宿费、招待费等。 2、标书论证成本，有聘请专家费用，答疑成本，考察费用等。 3、租用场地费用。有些地方集中采购机构无开标大厅与评标室，甚至有开标场所时，当地政府强令政府采购进入工程类的招投标市场，当然要给场地租用费了。 4、网站维护费，包括租用空间、域名注册、年度审核费用、应用程序开发费用、相应的日常工作费用等。 5、信息发布费用。目前财政部规定的三个信息发布媒体是不收取信息刊登费用的，这里所说的信息发布费主要是指在当地报纸、电台、电视台上发布诸如定点招标与协议供货招标信息、中标信息等，由于当地主要媒体把招标信息归入广告经营范畴，且政府没有此方面的优惠政策，信息费用还是比较高的。 6、办公费用。主要有电话费、加班工资、福利费用、办公用品费用，甚至还有主管局指派的不应该由采购机构承担的费用等。集中采购机构采购人力成本物化的表现是指机构工作人员付出的劳动与工作成效的对应程度，也可以用单位时间所完成的工作量与成效来考核。
采购人员与材料采购成本的管理与控制
采购人员与材料采购成本的管理与控制 集团文件版本号：（M928-T898-M248-WU2669-I2896-DQ586-M1988）
采购人员与材料采购成本的管理与控制 采购管理是整个施工项目管理的重要组成部分。材料的采购管理是项目采购管理的重要组成部分，也是耗用资金最多的一个环节，它同时也是目前建筑项目成本管理中普遍失控的环节，也是参与人员损公利己腐败产生的环节；材料采购管理的优与劣关系到了整个项目成本管理的成败，它已成为建筑施工业对施工项目管理重点关注的领域；怎样做好材料采购管理，成为我们需要正视并亟需解决的问题。 做好采购管理，应该从两个层面着手，分别是从技术层面提高业务的执行能力和从系统建设方面创建采购的环境，并不断从这两个方面持续改进，最终一定会收到良好的效益。 规范采购行为，在技术层面上提升业务能力 材料采购管理是从采购计划开始，到采购询价、采购合同签定，一直到采购材料进场为止的过程管理；这个过程中我们要重点关注经济采购量的概念是如何在实际操作应用的。 一、采购计划
编制材料需用计划。材料的需用计划一般由项目的技术人员编制，其主要依据是图示量和施工方案的选择等具体要求，编制好的材料需用计划是物资部门确定经济采购量和编制材料采购计划的主要依据，物资部门再依据采购计划确定订货点，继而签定采购合同以及进行后期的存货管理。 确定经济采购量。经济采购量就是项目一定期间材料存货相关总成本达到最低的一批采购数量；与存货相关的成本，是指为形成和维持材料采购管理而引起的各项费用支出，其总额随材料数量、价格等属性的变化而增减，主要由订货成本、购买成本、储存成本和缺货成本四部分构成。确定经济采购量的目的，就是使与材料有关的上述四项成本总和达到最低；根据施工项目的一般情况，由于订货成本和储存成本相对较小，重点要考虑购买成本和缺货成本之和的最小化，最终得出一定期间的经济采购量。 编制采购计划。根据材料的需用计划和采购经济采购量的分析结果以及将要选择的合同类型编制采购计划，说明如何对采购过程进行管理；具体包括合同类型、组织采购的人员、管理潜在的供应商、编制采购文档、制定评价标准等采购计划一般由项目物资部门制定；根据项目需要，采购管理计划可以是正式、详细的，也可以是非正式、概括的，关键强调其正确性、及时性和可执行性。 二、采购询价
如何控制采购成本的方法手段
如何控制成本与方法手段 控制采购成本对一个企业的经营业绩至关重要。采购成本下降不仅体现在企业现金流出的减少，而且直接体现在産品成本的下降、利润的增加，以及企业竞争力的增强。由于材料成本占生産成本的比例往往达到50％以上，因此，控制好采购成本并使之不断下降，是一个企业不断降低産品成本、增加利润的重要和直接手段之一。 一、建立、宪善采购制度，做好采购成本控制的基础工作 采购工作涉及面广，并且主要是和外界打交道，因此，如果企业不制定严格的采购制度和程式，不仅采购工作无章可依，还会给采购人员提供暗箱操作的温床。完善采购制度要注意以下几个方面： 1、建立严格的采购制度。建立严格、完善的采购制度，不仅能规范企业的采购活动、提高效率、杜绝部门之间扯皮，还能预防采购人员的不良行爲。采购制度应规定物料采购的申请、授权人的批准许可权、物料采购的流程、相关部门（特别是财务部门）的责任和关系、各种材料采购的规定和方式、报价和价格审批等。比如，可在采购制度中规定采购的物品要向供应商询价、列表比较、议价，然後选择供应商，并把所选的供应商及其报价填在请购单上；还可规定超过一定金额的采购须附上三个以上的书面报价等，以供财务部门或内部审计部门稽核。 2、建立供应商档案和准入制度。对企业的正式供应商要建立档案，供应商档案除有编号、详细联系方式和地址外，还应有付款条款、交货条款、交货期限、品质评级、银行账号等，每一个供应商档案应经严格的审核才能归档。企业的采购必须在已归档的供应商中进行，供应商档案应定期或不定期地更新，并有专人管理。同时要建立供应商准入制度。重点材料的供应商必须经质检、物料、财务等部门联合考核後才能进入，如有可能要实地到供应商生産地考核。企业要制定严格的考核程式和指标，要对考核的问题逐一评分，只有达到或超过评分标准者才能成爲归档供应商。 3、建立价格档案和价格评价体系。企业采购部门要对所有采购材料建立价格档案，对每一批采购物品的报价，应首先与归档的材料价格进行比较，分析价格差异的原因。如无特殊原因，原则上采购的价格不能超过档案中的价格水平，否则要作出详细的说明。对於重点材料的价格，要建立价格评价体系，由公司有
采购成本控制制度
采购成本控制制度 第1章总则 第1条目的 为加强采购成本管理，降低采购成本消耗，提高公司的市场竞争力，现根据有关成本费用的管理规定，结合本公司实际情况，特制定本制度。 第2条围 采购部采购成本控制相关事项均须参照本制度办理。 第3条采购成本的构成 采购成本包括维持成本、订购成本及缺料成本，不包括物资的价格，具体如下表所示。 采购成本构成表 采购成本 分类 说明成本细分 维持成本 为维持物资的原有状态 而发生的成本 资金成本、搬运成本、仓储成本、折旧及腐成本、保险费用、管理费用等 订购成本 为实现一次采购而进行 的各种活动的费用 请购手续成本、采购成本、进货验收成本、进库成本等 缺料成本 由于物资供应中断而造 成的损失 安全库存成本、延期交货成本、试销成本、失去客户的成本等 第4条采购成本控制的管理职责 1成本控制部部长具体负责指导、监督采购成本控制工作。2采购部成本控制专员负责采购成本具体控制工作。 3采购部其他人员及其他部门需配合执行采购成本控制规定。
第5条采购成本控制要点 公司采购成本控制包含对采购申请、计划、询价、谈判、合同签订、采购订单、物资入库、货款结算等采购作业全过程的控制。采购部应结合公司的具体情况明确采购成本控制关键点，具体如下所述。 1确定最优的采购价格。 2确定合理的采购订货量。 3采购付款控制。 第2章采购计划控制 第6条常备用料的采购计划由采购部计划管理人员根据采购申请、库存情况及用料需求计划制订，经采购部经理审核后报成本控制部部长审批。 第7条其他用料的采购计划由采购部计划管理人员根据各部门的采购申请制订，经采购部经理审核后报成本控制部审批。 第8条采购计划应同时报送财务部门审核，以利于公司资金的安排。 第9条采购部在实施采购的过程中，必须严格执行采购计划。若采购计划变更，必须由总经理签字确认后方可执行。 第10条未列入采购计划的物资一般不能进行采购。如确属急需物资，应填写“紧急采购申请表”，经公司总经理审批、采购部核准后方能列入采购围。 第3章采购价格控制 第11条采购部实施物资采购时需填制“采购申请表”，“采购申请表”中的价格要严格执行财务部核定的物资采购最高限价。 第12条采购方式包括招标采购、供应商长期定点采购、比价采购等。采购部应将各种采购方式进行对比，找出成本最低的采购形式组合，降低采购成本。 第13条采购部在确定采购价格时，可遵循以下四个步骤。 1询价
铸造厂采购成本控制 管理体系很重要
铸造厂采购成本控制管理体系很重要 完善采购管理流程（1）计划管理：在保证无计划不允许采购的前提下，以“完整、准确、及时”为原则，参照生产计划、原始统计数据、消耗定额及其它内部资源制定采购计划，充分发挥计划的指导作用。 （2）采购管理：以质量和效益为中心、坚持“四比”（质量、价格、服务、资信）、“三公开”（产品明细、厂家报价、采购结果）、“两必须”（货比多家、签订合同）、“一到底”（谁采购谁负责到底），做到采购程序公开、厂家参与机会平等、竞争有序。 （3）合同管理：①建立合同签订标准和审批程序，确定合同审查机制，避免合同欺诈。 ②对合同执行的时间、成本、质量情况进行追踪管理，对合同变更和变化进行有效控制。 ③及时总结合同完成后的执行效率和供货商的总体表现，为以后的采购决策提供依据。 （4）到货验收制度：凡是采购的物资必须经检验和验收合格后，方可投入生产。物资验收坚持质量优先和“责任追究下移”、“连带责任上推”原则，保证每一级人员能够认真负责、严格把关，杜绝由于物资采购质量引发生产事故的产生。（5）供应商考核评估方法：①实行准入制度，严格供应商
资格审查。 ②建立科学的供应商绩效评估体系，通过质量、价格、交货期、服务等基本评估要素定期进行综合考评，淘汰绩效较差供应商。 ③与评估为A级的供应商建立长期的双赢合作伙伴关系，实施供应商激励机制，促进供需双方良性循环。 （6）资金与核算办法：①加强资金管理，合理分配资金用途，防止有限资金被分散，提高资金利用率。 ②严格成本项目核算，进行奖惩控制，形成动力机制。 ③在保证效益最大化总目标的前提下，做到采购计划与财务计划的统一，实现财务对采购的有效监管。 完善采购组织建设（1）加强生产、财务、仓管、采购等部门的联系，建立采购需求的联动机制。 ①生产计划是编制物资采购计划的重要依据，因此生产部门要紧紧围绕生产运作计划对生产诸要素进行反复综合平衡，从时间和空间上安排与需求有关的品种、数量、速度、时间、库存水平等指标。 ②仓管部门要积极协调存储与采购的矛盾关系，确保合理库存水平，全面核算仓储成本，有效规避缺贷损失，为经济批量的确立提供科学依据。 ③财务决策部门通过运用现金流分析确定企业的健康程度，规定财务计划，在充分考虑资金的时间价值兼顾风险和报酬
采购成本控制
采购成本控制对策研究 冯佳青 （浙江树人大学信息科技学院，浙江杭州310015） [摘要]采购管理在企业管理中占有至关重要的地位。采购成本控制是整个经营活动中的关键环节。搞好采购管理，强化采购成本控制是企业在激烈的市场竞争中发展的基本条件。要想提高企业总体竞争力，使企业健康可持续发展，那么降低成本是必须的，降低采购成本更是必须的。重视采购成本的管理,降低存货的采购成本,进而可以降低存货的成本，提高企业的经济效益。本文将研究如何在采购上尽量降低采购成本。 采购成本：包括采购商品的价格和采购过程本身消耗的费用。 [关键词]采购成本，预算管理，企业，成本控制 现代经济发展日新月异，而在各企业随着改革开放大潮飞速发展的今天，提高竞争力是一个关键所在。除了以产品质量、品种结构优势争夺有限的市场份额外,降低产品销售成本,追求企业价值最大化是企业一直追求的目标。如果企业没有竞争力，那么很快将会被其他企业所取代而被驱逐出局。而对于中国企业来说，价格优势一直是企业竞争的杀手锏，那么同样的商品，同样的产业如何通过降低成本在价格上占据优势呢？其中一个方法就是采用合理的方案控制采购成本。加强采购成本控制是企业不断降低成本、增加利润的根本保证。 一、估计成本与制定采购预算 企业采购物资前，必须进行采购预算，因而企业需要进行全面预算管理。全面预算管理主要包括:确定预算方针和目标、预算执行、预算控制和预算考评。制订采购预算是指在实施采购行为之前，对采购成本进行预测，是对整个采购资金的一种理性规划，不仅对采购资金进行合理的配置，还应当建立资金的使用标准，以便对采购过程中资金的使用情况随时进行检测和控制，确保资金的使用额度在合理的范围内浮动。采购部门根据编制的资金需求计划书来编制采购计划,确定资金支出需求。同时,对每月采购预算支出与实际采购完成情况要进行系统分析,重点分析预算支出与实际支出偏离的主要原因,不断加以修正,真正做到以预算指导、控制采购支出、以此降低采购成本的目的。 二、建立建全完善的企业采购制度 对于企业的采购制度的制定来说各个企业之间并不相同，各个企业应根据自己的实际情况制定出相应的采购制度。但是总的来说，企业采购制度的制定应考虑如下几个方面： (1)明确采购部门，禁止其他部门参与采购活动。 采购工作应该交给专门的企业管理部门管理，其他任何部门不得私自参与采购工作。此
公司成本费用执行控制制度
文档序号：XXGS-AQSC-001 文档编号：AQSC-20XX-001 XXX（单位）公司 成本费用执行控制制度 编制科室：知丁 日期：年月日
成本费用执行控制制度 第1章总则 第1条目的 为了保证成本费用预算的有效执行，特制定本制度。 第2条责权单位 1．财务部负责本制度的制定、修改、废除等工作。 2．总裁负责本制度制定、修改、废除等的审批。 第2章成本费用预算分解 第3条企业根据成本费用预算、定额和支出标准，分解成本费用预算指标。 第4条成本费用预算指标一经批复下达，各预算执行部门必须认真执行。 第5条各部门应将成本费用预算指标层层分解，横向到边、纵向到底，落实到部门的各单位、各环节和各岗位，形成全方位的成本费用预算执行责任体系。 第6条在分解预算指标时，应考虑内部产品和劳务互供的影响，指标与措施同步，责权利相统一。 第7条各部门应将年度预算作为指导，编制月度预算，以确保年度财务预算目标的实现。 第8条各部门应当结合年度预算的完成进度，按照规定格式编制月度预算报表，经本部门负责人确认后，按照企业全面预算管理办法的规定上报财务部和总裁，由总裁审核
确认给予批准。 第9条月度预算下达后，各部门严格按照批复，将完成月度预算的各项生产经营指标落实责任单位和个人。 第3章成本费用预算控制 第10条各部门在日常控制中，应当健全凭证记录，完善各项管理规章制度，严格执行生产消耗、费用定额定律标准，加强实施监控。对预算执行中出现异常情况，应及时查明原因，予以解决。 第11条财务部与采购、生产、计划、营销等部门加强沟通，充分发挥牵头和监控作用，及时发现成本费用预算执行过程中的问题，督促有关部门解决预算执行过程中暴露的问题，自觉进行成本费用控制。 第12条采购部控制 1．原材料及各种辅料等物资的采购，是生产经营环节的源头，其成本在产品成本中占有较大比重，采购部和其他对采购成本有影响的部门要负责采购成本的控制。 2．采购部应适应市场经济的变化，货比三家，提高采购率、大厂直供率和合同订货率，减少中间环节，减少企业库存，防止重复采购，避免物资积压，降低采购成本，节约采购资金。 第13条生产技术部控制 1．生产技术部要加强生产装置物耗、能耗和加工损失管
采购成本控制与方法
采购成本控制与方法 成本控制是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。 一直以来我们都有这么一种误解：一谈到成本控制，大家首先想到的是采购成本的方方面面。采购成本的构成在笔者看来包括交易成本与物料成本。虽然采购成本占成个企业支出的绝大部分，但是这一块的成本绝对不是企业成本控制的全部内容。 成本控制的过程是运用系统工程的原理对企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程，同时也是一个发现薄弱环节，挖掘内部潜力，寻找一切可能降低成本途径的过程。科学地组织实施成本控制，可以促进企业改善经营管理，转变经营机制，全面提高企业素质，使企业在市场竞争的环境下生存、发展和壮大。
成本控制的内容 成本控制的内容非常广泛，但是，这并不意味着事无巨细地平均使用力量，成本控制应该有计划有重点地区别对待。各行各业不同企业有不同的控制重点。控制内容一般可以从成本形成过程和成本费用分类两个角度加以考虑。 按成本形成过程划分 1、产品投产前的控制 这部分控制内容主要包括：产品设计成本，加工工艺成本，物资采购成本，生产组织方式，材料定额与劳动定额水平等。这些内容对成本的影响最大，可以说产品总成本的60%取决于这个阶段的成本控制工作的质量。这项控制工作属于事前控制方式，在控制活动实施时真实的成本还没有发生，但它决定了成本将会怎样发生，它基本上决定了产品的成本水平。 2、制造过程中的控制 制造过程是成本实际形成的主要阶段。绝大部分的成本支出在这里发生，包括原材料、人工、能源动力、各种辅料的消耗、工序间物料运输费用、车间以及其它管理部门的费用支出。投产前控制的种种方案设想、控制措施能否在制造过程中贯彻实施，大部分的控制目标能否实现和这阶段的控制活动紧密相关，它主要属于始终控制方式。由于成本控制的核算信息很难做到及时，会给事中控制带来很多困难。 3、流通过程中的控制
采购管理与成本控制的哲学思想
《采购与供应管理》课程论文 题目:采购管理与成本控制 的哲学思想 院系名称：管理学院 专业班级：物流管理1203班 学生姓名：张喜洋 学号： 201217910405 采购管理与成本控制的哲学思想
摘要： 为了更好的研究采购管理与成本控制的关系，我从马哲角度尝试着分析。通过《物流系统规划与设计》、《辩证唯物主义和历史唯物主义原理》、《采购原理与管理》等著作的阅读，以辩证唯物主义的基本原理为手段，得出：采购管理与成本控制需要优秀哲学思想的指导。 关键词：哲学采购管理与成本控制效益背反 引言： 近年来，随着我国经济的快速发展尤其是物流产业的飞速发展，采购管理越来越多的被人们提及，为企业所重视。采购管理与成本控制在企业的总体战略中的地位愈发凸显。与此同时，社会相关各界对采购管理与成本控制也进行了相应的理论探索。而哲学是世界观与方法论的统一，从哲学角度去探讨这些问题从而为其提供正确的方法论的指导会对其提供新的角度开辟新的道路。 1 、联系是普遍的,多样的,客观的.从采购全局考虑,在每一环做好成本控制。 1．1 采购流程间各个环节是相互联系的.采购流程包括:收集信息,询价,比价议价,评估,索样,决定,请购,订购,协调与沟通,催交,进货验收,整理付款.各个环节之间相互关联,不可或缺.采购员必须经过专业的培训,掌握相关知识,了解各个环节的各种技巧.每个环节都有其独特的技巧有些需要采购员花费时间和经历去总结和学习.在采购员将每一个环节分解并掌握其技巧后必须再将其作为一个整体总体分析。例如：询价与比价议价，订购与协调沟通等等。 1．2 采购员与市场和供应商之间存在密切联系。 1．2.1优秀的采购员需要时时刻刻关心市场的变化。市场是社会资源调配的主要手段，市场能够及时灵敏的反应商品的需求然后直接以价格变动的方式现实出来。密切关注市场变化可以迅速反应为企业的决策制造先机。诺基亚公司由盛到衰的案例及时其真实写照。当智能手机迅速发展，andord和IOS飞速发展并逐步蚕食手机市场，智能手机已成为一种趋势，而诺基亚仍固步自封继续沿用塞班
供应链采购成本管理办法
供应链采购成本管理办法 供应链管理技术是一种新兴的企业成本管理技术。它的定义是“在满足服务水平需要的同时，为了使系统成本最小而采用的把供应商、制造商、仓库和商店有效地结合成一体来生产商品，并把正确数量的商品在正确的时间配送到正确的地点的一套方法。” 供应链管理的作用在于通过系统地设计与管理各供应环节，使企业达到两个目的：一是供应链系统的总成本最优，二是更能满足客户需要。这样，供应链管理必然对企业成本管理的诸多方面带来比较大的影响，具体体现在：供应链管理使企业成本管理的目标具有两重性；供应链管理使企业成本管理活动具有层次性；供应链管理使企业成本管理活动具有整体性；供应链管理使企业成本管理更重视信息技术的应用和信息的收集工作。 供应链管理的实现主要通过利用信息技术和供求信息在企业间的整合。因此，这个电子化的供应链系统方案应包括：客户关系管理系统(CRM)、企业资源规划系统(ERP)、供应链管理系统 (SCM)、产品资讯系统(PDM)、全球采购管理(GPM)、全球需求管理(GDM)和电子商务(e-Commerce)。实施供应链管理需要耗费大量的时间和财力，在美国，也只有不足50%的企业在实施供应链管理。Kearney咨询公司指出，供应链可以耗费整个公司高达25%的运营成本。但实施这项管理的收益也是巨大的。从国外的经验看，实施供应链管理成功的例子明显多于失败的例子；而且失败的原因也已被总结。但是目前对国内
绝大多数企业来说供应链成本管理还处在很低级的层次上。 相对于传统采购理念，现代采购理念改变体现在：承担了全面产品开发过程的共同责任；从追求功能到追求协作过程；从追求利润到追求可获利能力；从产品到用户服务；从注重交易到注重关系的建设；从交易产品清单到交易信息。 我们公司是一家新成立的合资企业，其前身是一家优秀的民营企业。正常情况下，公司的采购成本占总成本的65%，由于以前受传统采购理念的影响，供应部员工的大部分精力放在怎样降低采购价格上，这些传统的方法在一定程度上降低了采购成本，但也造成了相当的危害，没有和供应商建立战略伙伴，造成了紧张的供应商关系，供应商也基本没有参与企业的前期研发。过度的关注短期利益和局部利益，造成采购的整体利益受损。企业合资后，公司领导站在战略的高度，对采购管理进行了有力的改革，加强了员工培训，通过对新的采购理念的学习和理解，通过对新的采购成本控制方法的学习和实施，企业逐渐改变了原来的一些采购程序和方法,采用战略采购和供应链采购的成本控制方法,企业的采购总成本得到了节省。一年后，公司的采购成本降到了总成本的62%，公司的经济效益有了可观的增长。 对于中国的国内企业，需要考虑本国国情和企业自身情况，量力而行，从本企业的实际出发，切实采用合适的采购成本管理方法来进行企业成本管理，提高自身竞争力。
某公司采购成本控制现状与对策
分类号密级 U D C XXXXXXXXXXXXXXXXX 毕业论文（设计） 试论XX公司采购成本控制现状与对策 姓名：xxxxxxxxxx 专业：会计学 班级： 学号： 指导教师：xxx 教授
论文外文题目：The real estate company purchasing cost control present situation and countermeasure 论文主题词：房地产采购成本成本控制 外文主题词：Real estate Procurement cost Cost control 论文答辩日期： 答辩委员会主席：评阅教师：
原创性声明 本人呈交的毕业论文，是在导师的指导下，独立进行研究工作所取得的成果，所有数据、图片资料真实可靠。尽我所知，除文中已经注明引用的内容外，本毕业论文的研究成果不包含他人享有著作权的内容。对本论文所涉及的研究工作做出贡献的其他个人和集体，均已在文中以明确的方式标明。本毕业论文的知识产权归属于培养单位。 本人签名：日期：
摘要 房地产是资本密集型产业，保证资源的投入效用需要依靠有效的采购管理。近几年，房地产行业飞速发展，房地产公司的运营面临巨大挑战。首先是成本压力，地价攀升，“地王”记录不断刷新，房价基数水涨船高，受购买力提升滞后的影响，消费者对房价日益敏感。另外，随着建筑产品的日益丰富，来自同业的竞争压力越来越大，差异化竞争更加突出，这些都要求房地产公司优化自己的采购管理体系，控制采购成本，以增加利润。 本文以XXX公司为例，试论其采购成本的控制与对策。具体而言，在对采购成本做理论介绍的基础上，分析了房地产企业采购成本的特点和XXX公司采购成本控制的现状，并找到了其存在的原因并进行分析，指出XXX在采购范围、资源配置能力、协同能力等方面仍有提升的空间，文章最后提出应构建采购成本控制体系的对策。 关键词：房地产采购成本成本控制
《采购成本控制与优化》心得
《采购成本控制与优化》心得 通过对《采购成本控制与优化》，结合自身工作经验和学习体会作出以下总结： 1 经营环节控制主要是消耗定额控制、成品率控制、设备效能控制。精细化管理伴随着成本控制计划出台的是一份数字清单，包括可控费用（人事、能源、外包、耗材等）和不可控费用（固定资产折旧、基础材料采购、利息、财务费等）。每月、每季度、每年都由财务汇总后发到管理者的手中，超支和异常的数据就用特别标识。在总结会议中，相关部门必须要对超支的采购部分做出解释。为了让员工养成成本意识，从原材料、电、水、印刷用品、劳保用品、电话、办公用品、设备和其他易耗品方面，提出控制成本的方法。 2 物业企业应该专注于自己核心能力的发展，将不是高附加值的部分外包出去，比如设备维护保养外包、人力资源外包、服务外包、维保外包等一系列的外包实现企业效能最大化。现在企业都逐步在启用战略成本管理的思想，追求利润成本最优化，并不追求每一个环节成本最低化，同时追求企业的全面综合成本最优，以保证企业的综合效益最高并可持续发展。在确保服务质量的前提下，降低成本是企业逐步扩大市场份额的重要途径，是提高企业经济效益的基础。我们要转变传统狭隘的成本观念，结合企业的实际情况，充分运用现代的先进成本控制方法以加强企业的竞争力。 3 提高采购工作的创新意识，系统性采购摒弃定量采购模式享受了很
大的数量折扣，这在一定程度上节省了很多采购成本。但是合同数量，时间均为固定，如果市场供求关系发生变化，采购方要求供应商调整有一定难度，不仅如此，采购员容易形成对供应商的依赖，缺乏创新和对市场的理解，甚至在采购出现问题的时候互相包庇，造成不合规现象，损害公司利益。同时在合同期内采购方有了更好的渠道，想变更供应商，也有了很大的障碍。 4 采购人员机构设置不合理也会造成采购成本增加，效率低下的现象，采购管理制度完善，但程序虽完善却不合理，层级不明，项目分散又不能集中管理会造成采购人员为了规避程序而徇私舞弊，暗箱操作，这样表面上为了杜绝不合规现象，节省采购成本，实际是损害了公司利益，增加管理采购成本费用。 以上是我学习《采购成本控制与优化》后的个人心得。
采购成本控制常用方法及注意的问题
采购成本控制常用方法及注意的问题 摘要：采购成本是综合反映企业生产经营管理水平的主要指标，是构成企业产品成本和产品价格高低的重要因素。从国内外企业总的发展趋势来看，采购成本占总成本的比重在不断下降，相反采购所获得的利润增值在整个利润中的比重却在不断上升。本文对企业的采购成本控制相关问题进行探讨。 关键词：采购成本控制，方法，问题 一、采购成本控制的常用方法 采购成本构成具有多样性和动态性的特征，影响采购成本的主要因素有：采购价格因素，这是企业成本和费用的主要组成部分，是采购成本高低的决定因素；采购数量因素，经济批量的采购方式是影响采购成本的重要因素；物品市场信息因素，是影响采购成本的关键因素；物品的运送方式因素，以最短的里程，即用最低的费用和最短的时间及时准确安全经济地完成物品在空间的转移，是影响采购成本的重要因素；采购策略因素，在激烈的市场竞争条件下，具有预见性和灵活机动的采购策略是影响采购成本的重要因素。 针对影响采购成本的各因素，企业应采取对策，在采购中把握主动，应用有效的方法、采取必要的策略，使企业采购物资的价格成本最低化。降低企业采购成本价格，企业常用而有效的方式主要有： (一)价值分析与价值工程法 价值分析就是针对产品或服务的功能加以研究，以最低的生命周期成本，通过剔除、简化、变更、替代等方法，来达成降低采购价格的目的。价值工程的原理及公式为： V=F／C V代表价值，F代表功能，C代表成本，即企业获取的V值最大，则企业越受益。这要求企业采购者用最低的成本，获取能够满足企业生产使用需求的物资，并保证质量，防止功能过剩，最终实现“物美价廉”的目标。 (二)直接谈判法 这也是采购人员应该具备的基本能力。谈判并不只限于价格方面，也适用于某些特定需求时，使用谈判的方式，能够以适当的价格，达到所能期望的要求。如果希望达成更大的降幅，则需运用价格与成本分析、价值分析等手法。运用此法的前提是，在直接与对手谈判时，必须清楚了解物资的市场行情，对方的真正需求，运用娴熟的谈判技巧，合理、低价格地实现最终目标。 (三)目标成本法 许多企业的产品定价，多是价格=成本+利润。价格的产生忽略了对市场的认知，甚至造成刚把产品推向市场，便不得不开始削减价格，且常常因为价格不正确，而不得不放弃一种很好的产品。著名的管理学大师彼Commercial Accounting 2008?1?2期得-杜拉克《在企业的五大致命过失》一文中提到，企业的第三个致命过失是，定价受成本的驱动。产品的研发应以市场乐意支付的价格为前提。邯钢的企业产品定价采用“倒推成本法”就是较好的范例。因此必须了解竞争者产品的上市价或掌握市场上现有同类产品的价格，然后再来制定公司产品的价格。 (四)共同合作法 在产品设计初期，选择让具有伙伴关系的供应商参与新产品开发小组，从设计到生产的整个过程，了解大致的产品成本构成情况，根据基本的市场利润率，定一