组织与创新 组织变革与发展
组织与创新（提纲）上篇：管理中人的组织
——组织理论及其应用
“组织化社会”工作组织
引例萨腾汽车公司
一、组织概念
二、有效组织
三、组织形式
四、组织设计
下篇：转型与创新
——组织变革与发展
引例美国运通公司
一、概念
辨析/内容
二、模式
过程/方式
三、措施
分类/技法
四、策略
探讨/运用
五、前瞻
发展趋势/新型组织
上篇
管理中人的组织
——组织理论及其应用
“组织化社会”工作组织
?引例萨腾汽车公司
一、组织概念
二、有效组织
三、组织形式
四、组织设计
一、组织概念
享利?西斯克在《工业管理与组织》中提出：“组织这个词有两个不同的意义，其中之一涉及作为实体（Entity）本身的组织，另一个涉及作为一个过程（Process）的组织。”
组织的定义：
组织是动态的组织活动过程和相对静态的社会构造实体的统一，概言之，组织是静态结构及其动态运行的统一。
其实质是特殊的人际关系。
组织三特征
既定目标
即组织成员一致努力以求达成的共同目标。
既定分工
即组织成员通过分工而专门从事某项职能工作。
既定秩序
即通过有关的规则设定所形成的成员之间的正式关系。
组织结构
涉及以下基本关系：
（1）层次与跨度
（2）分化与整合
（3）直线与职能
（4）集权与分权
（5）责任与权限
（6）刚性与弹性
运行机制
(1) 决策与执行
(2) 协调与控制
(3) 制约与激励
（4）维持与创新
二、有效组织
（一）思路
有效组织
（有效=效能×效率）
整体功能
静态结构 动态运行 （载体） （机制）
1、有效
“管理即求效。”（彼得 德鲁克）
有效=效能×效率
启示：“不但求做好，首先求做对。”
组织的目标或目的
2、整体功能
系统的整体功能取决于结构而非要素。 木桶原理
启示：“和的最优大于最优的和。”
3、组织与环境
组织作为开放系统，受制于环境 有效组织能动地适应环境 环境不确定性评估 不确定环境下的组织设计
稳
定 ? 静 态 ?
环
境的变化
启示
有效组织取决于：
（1）组织对外部环境的能动适应； （2）组织及其成员的激励相容； （3）内外互动的综合效应。
（二）特征
问题：具有以下特征的企业有没有问题，为什么？
企业特征：利润多 产量高 质量好 士气足
示例：企业转型
（一）企业组织的U 型结构（ U 型结构可具体分为以下几种形式：
1、直线结构
资源和信息
不 稳 定 ? 动 态 ?
直线结构（Line structure）也称作“单线制”。
单线指挥，权力集中，上级与下级的关系是权限委让关系，要求全能型管理者。
适用于小型企业或现场作业管理。
2、职能结构
职能结构（Functional structure）也称多线制。
多线制指挥，权限分割，强调专业管理，要求专业型管理者。
纯粹的职能制在企业中较少使用。
3、直线职能制
直线职能制（Line and function system）的特点：
直线制与职能制相结合，通常以直线制为基础、职能制为补充。职能部门充当直线单位的参谋，对下级作业务指导而非直接指挥。
在企业中广泛应用，尤以大中型企业多采用这一结构形式。
（二）企业组织的H型结构
H型结构（Holding company, H-Form）即控股公司结构。
H型结构中包含了U型结构，仅是过渡形式，将逐步演化为M型结构。（三）企业组织的M型结构
M型结构（Multidivisional structure）亦称事业部门或多部门结构。
以集中指导下的分权管理为特征：“集中政策，分散经营”。企业按产品类别、地区或经营部门设立事业部。
适用于大型或特大型企业。
1、产品事业部结构（Product division structure）
只在总公司设置研究与开发（R&D）、设计、采购、销售等职能部门，事业部主要
从事生产。
2、多事业部结构（Multi-division structure）
各个事业部都设立自己的职能部门，进行科研、设计、采购、销售等支持性服务。（四）企业组织的结构类型
1、矩阵结构
矩阵结构实质上是U型结构的一个变种，它在原来的U型结构基础之上，再建立一套横向的目标系统，把按职能划分的管理机构（销售、生产、技术）与按产品
（工程项目、服务项目）划分的小组结合起来，又叫规划—目标结构或矩阵组织结构。
2、超事业部结构
超事业部结构也称为执行部结构。
在总部和事业部之间加设“执行部”（超越事业部之上），以协调相关的事业部。
适用于已实行事业部制的特大型企业。
3、模拟分散管理结构
模拟分散结构是一种模拟的M型结构。这种管理组织结构并非实行真正的分散经营，而是人为地把企业分为若干“组织单位”，实行模拟独立经营、单位核算。
4、多维结构
多维结构是M型结构和矩阵结构的混合。
这种组织结构主要包括三方面的管理系统：
A按产品划分的事业部，是产品利润中心；
B按职能划分的专业参谋机构，是专业成本中心；
C按地区划分的专门机构，是地区利润中心。
适用于特大型企业集团、跨国公司。
四、组织设计
（一）思路
组织实际上是某种意义的“再组织”。一个健全的组织必然要求动态的组织设计。
组织设计包括内部体制（作为内容）和结构形态（作为形式）的双重设计。
组织设计是持续的、滚动式的动态规划过程。
组织设计的着眼点在于确定人员在组织中的位置，即机构设置和人员配置。
因事设人，适得其位；各尽所能，共扬所长。
要变“有人无事干，有事无人干”，为“人人有事干，事事有人干。”
依据“目的——手段分析”方法论，如下思路：
[因事设人]
目标职能（或流程）
机构
人员
[因人设事]
(二)程序
1、组织目标
依据组织宗旨确定基本目标。
2、基本职能
达成基本目标所要求的、足以单独标明的重大职能。
3、职能分解
职能分解的细分和归类，体现相对集中。
由此确定结构，以及纵向层次和横向跨度。
4、目标分解
各职能部门、任务单位的具体目标。
组织目标体系化。
5、职务分析
——“职务说明”（名称、性质、职责、任务、资格条件等）。
——“职务规范”（主要工作、工作范围、工作手段、权责关系、考核要求等）。
6、管理控制
——目标导向；
——标准工作规程；
——采取纠正行动的程序。
以上程序的运作，是动态、滚动式的持续规划过程。
（三）文件
其作用：
——显示组织结构；
——表明组织原则；
——开发组织资源；
——便于了解组织。
其形式：
（1）组织图
图示：组织的层次、机构、职务间联系、沟通关系、控制范围等。
（2）组织手册
说明：机构目标、权责关系、职务说明等。
（3）标准工作规程
规定：职务示范、工作程序和方式、方法等。
下篇
转型与创新
——组织变革与发展引例美国运通公司
一、概念
辨析/内容
二、模式
过程/方式
三、措施
分类/技法
四、策略
探讨/运用
五、前瞻
发展趋势/新型组织
一、概念
（一）辨析
有效的组织体现稳定与变革、维持与发展的统一。
组织变革（Organization Change, OC）
——狭义仅限正式结构的改变；
——广义还包括行为、技术等方面的改变。
组织发展（Organization Development, OD）
——狭义指成员行为的改变；
——广义还包括结构、技术等方面的改变。
两者狭义有别，广义相通，统称组织变革与发展（OC&OD）组织学习（OrganizationaI Learning, OL）
组织学习是一种过程，通过这一过程，组织成员能够对组织、环境及两者之间的关系获得一致的认识，使组织能够更好地行动，从而积极主动
地进行组织转型，实现组织绩效的提高。
组织转型(Organizational transformation, OT)
组织转型强调基于组织学习的企业组织的重构和再造，注重组织的流程化、团队化、网络化、虚拟化。面向整个业务流程，体现集中与机动、
集权与分权并重，动态、扁平的网状组织模式。
（二）内容
主要为三大方面的改革
（1）结构改革组织设计
（2）行为改革培训和激励
（3）技术改革技术进步
包括：技术选择、技术开发、技术改造、技术引进。
二、模式
1
机制1：必须确定地否定目前的行为或态度或者在一段时间内不再强化或肯定；
机制2：这种否定必须建立足够的、能产生变革的迫切感；
机制3：通过减少变革的障碍，或通过减少对失败恐惧感来创造心理上的安全感。
第二阶段：变革(changing)
——指明改变的方向，实施变革，使成员形成新的态度和行为。
机制1：对角色模型的认同。即学习一种新的观点，或确立一种新的态度的最有效的方法，就是观看其他人是如何做的，并以这个人作为自己
形成新态度或新行为的榜样；
机制2：从客观实际出发，对多种信息加以选择，并在复杂的环境中筛选出 有关自己特殊问题的信息。
第三阶段：再冻结（refreezing ） ——稳定变革
机制1：让成员有机会来检验新的态度和行为是否符合自己的具体情况。成员 一开始对角色模型的认同可能很小，应当用鼓励的办法使之保持持久； 机制2：让成员有机会检验与他有重要关系的其他人是否接受和肯定新的态 度。群体成员彼此强化新的态度和行为，个人的新态度和新行为可以 保持更持久些。
2、卡斯特模式
卡斯特把他的计划变革的过程分为五个步骤：
（1） 对组织作一回顾、反省、批评，对组织内外环境进行研究； （2） 感知问题：承认变革的必要性
（3） 辨明问题：找出现在的状态与所希望的状态之间的差距；
（4） 解决问题的方法：产生可供选择的多种方法，对这些方法进行评定， 讨论怎样行动及测量绩效的方法，经过讨论作出选择；
（5） 反馈：根据组织变革的效果，评定效果与计划有什么问题；若有问 题，根据上述步骤再次循环。
3、唐纳利模式
吉普森组织计划性发展和变革模式
（二）方式
1、格雷纳模式
（1）单方的权力
命令/换人/调结构
（2）分享的权力
群体研讨与决策
（3）授权的权力
案例研讨/敏感性训练
2、莱维特模式
莱维特认为，组织是一个多变量的系统，一般将组织变革归纳为三种方式：
（1）以组织结构为重点的变革方式
组织变革的因素归纳为21类，见下表。组织结构的变革是完成组织变革任务的
一种最直接和最基本的方式，一般见效快，可以使组织发生根本的改变。
变革组织结构通常包括的因素
1、规章制度
2、程序
3、正式的奖酬制度
4、汇报的要求
5、计划
6、部门划分的基础
7、控制幅度
8、矩阵组织结构
9、进度安排计划
10、信息沟通方式11、工作班组
12、组织层次的数量
13、委员会
14、直线一参谋组织
15、工作绩效的标准
16、正式政策的权力
17、选择的标准
18、项目群体
19、预算
20、正规培训
21、指挥系统
（2）以工作任务和技术为重点的变革方式
这种变革方式主要是指对组织部门、层次、工作任务进行重新组合，改变原有的工作流程；更新完成工作和任务的技术工具，改变解决问题的机制和研究解决问题的方法，以及采用这种新方法的程序。
第一，工作扩大化。
第二，工作丰富化。
第三，自治群体。
（3）以人为重点的变革方式
以人为重点的变革主要是知识的变革、态度的变革、个人行为的变革
以及整个群体行为的变革。
3、欧文斯模式
由于组织系统具有整体的特点，人们已更多地倾向于采取组织变革的
系统方式。欧文斯在《教育组织行为学》一书中把这种方式归纳为以
下几点：
第一，为了使变革长期有效，不仅要改变组织系统的组成部分子系统，而且还必须改变整个系统。
第二，由于各个子系统之间的相互关联和依存，一个子系统的任何重
大变化，都将在其他子系统中产生补偿性或报复性变化。
第三，处理事务时要统观全局，考虑有关力量、争论、问题、原因、现象和条件的重要性，不能把事件作为孤立的或单因的。
第四，组织变革要依据人们当时的行为方式。必须注意这些行为不是静止不变的，而是处于一种能动的平衡状态之中。对人们行为模式的分
析，不能停留在作一般性的历史资料的分析，而要作一定时期内特
定的力场分析。
启示：模式不一，可归纳为如下一般过程：
（1）明确意向
改革的必要性和目标。
（2）组织分析
诊断组织现状，辨识问题。
（3）规划改革
研究改进对策，作决策和计划。
（4）推行改革
制定措施，有计划地予以实行。
（5）过程控制
监测进展和环境变化，动态调控。
三、措施
（一）分类
1、按工作着眼点
2、按变革因素
（二）技法
1、早期（原技法）
2、近期（新技法）
合理的安全和健
公平的康的
开发个报酬环境发展
人能力和安全
社会立法
整合
全面人际
生活关系
空间
工作生活质量的内容
四、策略
（一）策略探讨
1、策略原则
审时度势，因势利导（形势法则）
有理、有利、有节（“三有”）
2、策略目标
化解阻力，扩大支持
阻力分析
抗拒改革的根本原因
3
时机（时间）
——在什么时间
（1）全面性策略——依何进度（2）选择性策略幅度（空间）（3）渐进性策略——在多大范围
——依何布局
（二）策略运用
1、力场分析法
2、创新的组织文化
3、时机与匹配
4、提高成员参与程度
5、运用群体动力
6、综合措施
1、保护眼睛 1、防护镜太重
2、职工应与
2、不美观
公司合作
3、要照规定办事 3、这类事应由自己决定
力场分析实例
组织结构， 水平面 任务技术， 规章制度 应付变革阻力的措施
五、前 瞻
（一）发展趋势
1、 组织体系
2、 组织结构
组织变 革行为
3、组织管理
（二）新型组织
1、团队结构
这种结构方式的主要特点是，打破部门界限，并把决策权下放到工作团队。
2、虚拟组织
“可以租借，何必拥有？”虚拟组织决策集中化的程度很高，但部门化程度很低，或根本就不存在。
3
的通用公司的形象。韦尔奇想把他的公司变成一个年销售额达600亿美元的
家庭式购货店。也就是说，尽管公司体积庞大，韦尔奇还是想减少公司内部的
垂直界限和水平界限，消除公司与客户及供应商之间的外部障碍。无边界组织
所寻求的是缩短命令链，对控制跨度不加限制，取消各种职能部门，代之以授
权的团队。
无边界组织三要点：
第一，管理人员通过取消组织垂直界限而使组织结构趋向扁平化，使等级秩序作用降到最低限度。
第二，以多功能团队取代职能部门，围绕公司的工作流程来组织活动。
第二，还要打破组织与客户之间的专业界限及心理障碍。取消外部界限的方法包括：经营全球化，实行公司间的战略联盟，建立顾客与组织之间的固定联
系。
4、女性化组织
（1）重视组织成员的个人价值
组织成员被当作个体看待，承认他们有自己的价值和需要，而不是把他们
看作是组织角色的扮演者。
（2）非投机性
组织成员之间的关系被看作是成员自身价值的体现与维持，而不仅仅是实
现组织目标的手段。
（3）事业成功与否的标志是为别人提供了多少服务
在一般组织中，成员事业成功的标志是晋升、获得权力、增加薪水。而在女性化组织中，则以为别人提供了多少服务来判断一个人成功与否。
（4）重视员工的成长
女性化组织为其成员提供广泛的个人成长的机会，不强调培养专家或开发狭窄的专业技能，而重视拓展成员的技能，组织不断地为员工提供新的学习机会。（5）创造一种相互关心的社区氛围
女性化组织成员的社会感很强，彼此关系较密切，很像生活在小城镇中的居民，他们相互信任并彼此照顾。
（6）分享权力
在传统官僚组织中，信息和决策权是大家都渴望拥有的，要通过等级秩序加以分配。而在女性化组织中，信息与资源共同享有，所有可能受一项决策影响的人都有机会参与这项决策。
5、学习型组织
麻省理工学院的彼得 圣吉教授《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》
（1）自我超越
（2）改善心智模式
（3）建立共同愿景
（4）团队学习
（5）系统思考
“看见整体”的修炼。其精髓在于转换思维方式，看清隐藏在复杂现象后面的结构。掌握“系统基模”（System Archtype）则是将系统观点应用于实践的第一步。
6、再造企业
组织创新与变革(完整版)
组织创新与变革 课前秀——谁动了我的奶酪 迷宫里住着两只小老鼠和两个小矮人，他们在迷宫里历经风险寻找到奶酪，并就在附近安居，建立起他们的生活模式。一天，两只小老鼠突然发现原来他们赖以生存的奶酪不见了，他们立刻想也没有想就穿起他们的跑鞋去迷宫深处寻找新的奶酪，并找到了一些奶酪。两个小矮人却没有这样做，起先，他们以为是谁和他们开玩笑，就在奶酪周围四处寻找，但是没有找到，他们陷入了迷茫，“是谁动了我的奶酪？”其中一个小矮人说，“我们失去的一定会有人给我们补偿的。”但是很多天过去了，他们依然一无所获。另一个小矮人认为，与其这样盲目的找下去还不如到迷宫深处寻找新的奶酪，他克服了自己心理的压力和同伴的劝阻终于找到了新鲜的奶酪，由此，他悟出一个道理：“随着奶酪的变化而变化。” 管理启示： 一则看似简单的寓言故事，提示你在今天变革时代笑对变化、取得成功的方法，运用这种方法，你就可以获得生命中最想得到的东西，也就是书中的“奶酪”无论它是一份工作、健康、人际关系，还是爱情、金钱……在故事中，你会发现，当面对变化时两只老鼠做的比两个小矮人要好，因为他们总是把事情简单化；而两个小矮人所具有的复杂的脑筋和人类的情感，却总是把事情变得复杂化。这并不是说老鼠比人更聪明，我们都知道人类更具智慧。但换个角度想，人类那些过于复杂的智慧和情感有时又何尝不是前进道路上的阻碍呢？ 当你观察故事中四个角色的行为时，你会发现，其实老鼠和小矮人代表我们自身的不同方面—简单的一面和复杂的一面。当事物发生变化时，或许简单行事会给我们带来很多的便利和益处。 在管理工作中同样面临着这样的问题，我们没有注意到周围环境的变化，还固守着企业原先赖以成功的模式生活着，当有一天，我们发现外面的环境已经完全变化的时候，我们是否手足无措？ 变革，而不是稳定，成为当今的准则。以前变革只是渐进而间断发生的，今天的变革则是激进的、持续的。百事可乐公司的前任首席执行官韦恩·卡洛威坚持认为，最坏的管理法则就是“没有损坏，就不要修补”。而现在，他倡导在当今的形势下，“即使东西没有损坏，你也要主动打破它，因为它很快就会落伍”。 马云说：“变革不是一时的，而是时时的。在信息时代，变化才是最好的稳定。”
组织变革与发展 (1)
【最新资料，WORD文档，可编辑】 转型与创新 —组织变革与发展 黄培伦主讲 □学习目标 ?认识组织变革与组织发展的异同 ?了解组织变革的过程 ?了解组织变革的方式 ?认识组织变革的阻力 ?掌握克服组织变革的方法 ?了解组织发展的趋势 概念 辨析 有效的组织体现稳定与变革、维持与发展的统一。 组织变革(Organization Change, OC) —狭义仅限正式结构的改变； —广义还包括行为、技术等方面的改变。 组织发展（Organization Develop, OD) —狭义指成员行为的改变； —广义还包括结构、技术等方面的改变。 两者狭义有别，广义相通，统称组织变革与发展（ OC & OD ） 组织学习(Organizational Learning, OL) 组织学习是一种过程，通过这一过程，组织成员能够对组织、环境及两者之间的关系获得一致的认识，使组织能够更好地行动，从而积极主动地进行组织转型，实现组织绩效的提高。 组织转型(Organizational Transformation, OT) 组织转型强调基于组织学习的企业组织的重构和再造，注重组织的流程化、团队化、网络化、虚拟化。面向整个业务流程，体现集中与机动、集权与分权并重，动态、扁平的网状组织模式。 内容 主要为三大方面的改革 结构改革
组织设计 行为改革 培训和激励 技术改革 技术进步 包括：技术选择、技术开发、技术改造、技术引进。 模式 系统模型（图6-1） 过程 卢因模式（） 解冻（unfreezing） —创造变革的动力 机制1：必须确定地否定目前的行为或态度或者在一段时间内不再强化或肯定； 机制2：这种否定必须建立足够的、能产生变革的迫切感； 机制3：通过减少变革的障碍，或通过减少对失败恐惧感来创造心理上的安全感。 变革（changing） —指明改变的方向，实施变革，使成员形成新的态度和行为 机制1：对角色模型的认同。即学习一种新的观点，或确立一种新的态度的最有效的方法，就是观看其他人是如何做的，并以这个人作为自己形成新态度或新行为的榜样； 机制2：从客观实际出发，对多种信息加以选择，并在复杂的环境中筛选出有关自己特殊问题的信息。 再冻结（refreezing） —稳定变革 机制1：让成员有机会来检验新的态度和行为是否符合自己的具体情况。成员一开始对角色模型的认同可能很小，应当用鼓励的办法使之保持持久； 机制2：让成员有机会检验与他有重要关系的其他人是否接受和肯定新的态度。群体成员彼此强化新的态度和行为，个人的新态度和新行为可以保持更持久些。 吉普森模式（）
组织变革的概念
组织变革的概念 组织变革（Organizational Change）是指运用行为科学和相关管理方法，对组织的权利结构、组织规模、沟通渠道、角色设定、组织与其他组织之间的关系，以及对组织成员的观念、态度和行为，成员之间的合作精神等进行有目的的、系统的调整和革新，以适应组织所处的内外环境、技术特征和组织任务等方面的变化，提高组织效能。 组织变革的动力来自各方面，不仅来自组织的外部环境，而且来自组织内部。组织变革的动力 （一）目标和价值观 很多人记得IBM发明了PC，但很少人知道，IBM自创立以来，曾两次改变了它的价值观。 20世纪中期，“尊重个人、追求卓越、服务顾客”成为IBM的价值观。当时正处于大型机时代，IBM依靠大型主机技术方面的领先技术以及服务人员的专业技能赢得大量客户，很快成为世界计算机技术的领航企业。但到了20世纪末，通用计算机小型机和PC市场兴起，而IBM依然专注于大型通用机的生产，由于对市场的错误决策，开始走向低谷。 这时郭士纳临危受命，他提出了“Win”、“Execute”和“Team”三条新的企业核心价值，并对IBM进行了一系列业务和管理制度的改革与调整，重新塑造了IBM的竞争力。 当新任CEO彭明盛上任时，IBM已经摆脱了困境。他发动32万名员工一起探讨什么是IBM的核心价值，怎样才能让公司运作得
更好。经过讨论，员工们一致认为“创新为要”、“成就客户”和“诚信负责”这三个要素应该上升成为IBM新的核心价值观。 三种价值观，两次变革，一个传奇。每次组织价值观的变化都伴随着一个商业奇迹的诞生。IBM的实例证明，组织价值观引导企业内部成员达成一种共识，引导和塑造员工的态度和行为朝同一个方向努力，达到既定目标。 （二）组织环境的变动 在全球金融危机的动荡和经济不景气的双重压力下，许多产业开始寻求企业组织结构的变革，以期减低危机所产生的冲击和影响。此前不久，美国通用汽车公司已经向政府得出破产保护的申请，该典型案例表明，即使是这样一家具有百年历史、机构和业务极其庞杂的企业而言，如何降低组织结构成本，实现收支平衡也是其目前和未来必须认真面对的和必须努力解决的一个重要现实问题。对于风光不再的通用汽车公司而言，通过组织机构精简和变革，重建核心竞争力也许是确保其继续生存下去的最直接的方法之一。因此，在金融危机的大环境下，为了保持企业领先位置，获得生存和发展的机会，企业组织进行相应的变革以适应环境变化，是当今企业必须面对的一项重要工作。（三）科学技术的发展 东软，中国最大的软件和解决方案提供商。东软十分重视IT技术的研发和投入，并关注不同领域客户业务的发展，通过将IT技术与客户业务的完美融合，为客户提供更加适用的信息技术解决方案。构造复杂解决方案的技术综合能力，解决方案的快速构造和应客户需求
第七章组织变革与创新
第七章组织变革与创新 1、什么是组织变革？组织变革的动力主要来自哪几个方面？ 组织变革，是指根据外部环境变化和内部情况变化，及时调整和改善自身的结构与功能，以提高其适应环境、求得生存的应变能力。组织变革的基本动力可以分为外部动力和内部动力两大方面。外部动力：1）经济的力量； 2）技术的进步 3）社会和政治变革；4）就业人口的改变 内部动力1）组织目标的改变；2）管理条件的变化；3）组织发展阶段的变化；4）组织成员社会心理及价值观的改变；5）组织内部的矛盾与冲突 2、组织变革的类型有哪些？分别是什么？ 组织变革的类型有四种类型分别是：技术变革、产品与服务变革、战略与结构变革以及人员与文化变革 3、组织变革的阻力有哪些？如何克服？阻力：个体阻力、组织阻力 克服变革阻力的方法：教育和沟通、参与和融合、引导和支持、谈判和协商、控制与合作、正面施压4、根据不同的划分标准，组织变革有哪些方式？量变式和质变式、正式关系式、非正式关系式和人员式、主动思变式和被动思辨式、突变式和分段发展式、强制式民主式和参与式、自上而下式自下而上式和上下结合式 5、请对本章出现的几种变革模式进行简单的评价。组织变革的系统模式组织变革的阶段模式 组织变的革研究模式：行动研究对组织有两点好处1）以问题为中心2）由于行动研究中包括了员工的大量参与，因此减弱了变革阻力。 6、什么是组织发展？组织发展有哪些特点？ 组织发展不是一种单一技术，而是综合运用管理心理学等学科的理论和技术，并且是在一些专家的指导和帮助下实现的。 特点：1)组织反战寻求人们主动参与的、自我指导的变革。2）组织发展是泛组织的变革动力。3）组织发展既强调解决即刻的问题，也关注组织的长期发展。4）组织发展比其他方法更强调数据收集、组织分析以及为解决问题而采取行动等方面的合作过程。5）组织发展既强调组织的有效性，又强调个人通过工作体验来实现自我。 7、什么是组织发展干预技术？请举例说明。 组织发展干预技术是指：各种有组织的工作活动，以推动组织中有关成员或团体从事一项和一整套工作任务，其目的的直接或间接地指向组织的改善。 8、什么是创新？根据不同的划分方式，可分为哪些基本类型？创新就是把生产要素和生产条件的新组合引入生产体系，即“建立一种新的生产函数”，其目的是为了获取潜在的利润。根据不同的角度，可以将创新划分为不同的类型：1）局部创新和整体创新。2）消极防御型创新与积极攻击型创新。3） 初建期的创新和运行中的创新。4）自发创新与有组 织的创新 9、激发组织创新的因素有哪些？分别对其进行介 绍。 激发创新的因素主要来自三个方面，分贝是结构因 素、文化因素以及人力资源因素。 结构因素：1）有机式结构对创新有正面影响。2） 拥有富足的资源能为创新提供另一重要的基石。3） 部门间密切的狗头有利于克服创新的潜在障碍。文 化因素：1）接受模棱两可。2）容忍不切实际。3） 外部控制少。4）接受风险。5）容忍冲突。6）注重 结果甚于手段。7）强调开放性系统 人力资源因素：1）对培训和发展的高度重视。2） 工作保障。3）创造性的人员 10、德鲁克提出的创新的原则包括哪些内容？请简 单对其加以评价。德鲁克指出，核心的创新原则其 中有几个“做”，指必须要做到的事情；还有几个“不 能做的事”，指尽量避免做的事情；另外还包括三个 基本的条件：（1）要做的事情。A、有目的、有系 统的创新从分析机遇着手；B、创新既是概念的又 是感知的；c、创新若要行之有效必须简单而专一； d、有效的创新都是从不起眼处开始的； e、成功创 新的目标是领导地位。（2）不能做的事。A、首先 就是不要太聪明；B、不要有过多花样，不要分心， 不要一次做过多事情； c、不要为未来进行创新， 为现在进行创新。（3）三个条件。A、创新是工作； b、要想成功，创新者必须立足自己的长项； c、创 新是经济与社会双重作用的效果，对一般人来说它 是行为的一种改变，或是一种程序的变化，即人们 工作或生产的方式的变化。 11、创新管理的过程包 括哪几个阶段？分别是什么？ 创新管理的过程包括五大阶段：创新管理包括信息 收集和整理阶段、创新战略和分析制定阶段、提供 资源阶段、实施阶段和学习再创新阶段。 12、请思考组织变革、组织发展与创新之间的关系 是什么？ 第八章力力资源管理 1、人力资源管理大概经历了哪几个阶段？每个阶 段的特点是什么？人力资源管理经历了三个不同 阶段：人事管理阶段、人力资源管理阶段以及战略 性人力资源管理阶段。 2、请您谈谈对战略性人力资源管理系统模型的理 解。 战略性人力资源管理系统模型强调通过人力资源的 战略规划、政策及管理实践达到能获得竞争优势的 人力资源配置的目的，强调人力资源与组织战略的 匹配，强调通过人力资源管理活动实现组织战略的 灵活性，强调人力资源管理活动的目的是实现组织 目标。 3、人力资源战略有哪些基本类型？ 康奈尔大学的研究人力资源战略可分为三种：引诱 战略、投资战略、参与战略。舒勒的研究将人力资 源战略划分为三种类型：累计型、效用型、协助型。 4、人力资源规划包括哪些内容？其基本程序有哪 些？ 人力资源的总体规划具体包括三方面的内容，分别 是人力资源数量规划、人力资源素质规划和人力资 源结构规划。 资源规划程序一般包括三个步骤：人力资源供求预 测与比较、人力资源规划方案的制定和人力资源规 划的实施与效果评估。 5、工作设计有哪些基本方 式？ 工作专门化、工作轮换、工作扩大化、工作丰富化、 工作特征模型 6、简述工作分析内涵与过程。职位 说明包括内容？ 工作分析也叫职位分析，指研究一个企业内每一个 职位包括的具体工作内容和责任，对每一个职位的 工作内容及有关因素做全面的、系统的描述和记载， 并指明担任这一职位工作的人员必须具备的知识和 能力。 工作分析的过程：工作分析是一个细致而全面的评 价过程，他由准备、调查、分析和完成四个阶段构 成； 这位说明包括职位标识、职位概要、履行职责、业 绩标准、工作关系、使用设备、工作环境和工作条 件、任职资格、其他信息。 7、招募的渠道有哪些？ 渠道：企业内部招募包括主观推荐、布告招标、利 用技术档案的信息； 企业外部招募包括推荐招募、广告招募、职业介绍 机构、猎头公司 校园招募、网络招募。 8、甄选有哪些主要方式？ 甄选的方法主要有工作申请表与简历筛选、鄙视、 测评、工作样本技术、评价中心技术、面试以及体 验等。 9、培训与开发应该由哪些步骤构成？其形式和方 法有哪写？ 五个步骤：1）培训需求分析，确定培训的内容。2） 设置培训目标。3）拟定培训计划。4）实施培训活 动5）总结评估及反馈 形式方法：在职培训，包括学徒培训、辅导培训、 实习培训和工作轮换 脱产培训, 包括课堂讲授、案例研究、角色扮演、情 境模拟、 网络培训以及自我学习指导、商业游戏、行为塑造、 行动学习等很多方法。 10、薪酬和报酬有和区别与联系？薪酬包括哪些形 式？ 薪酬是报酬体系的一部分，是指员工从企业那里得 到的各种直接的和间接的经济收入，相当于财务报
第十三章变革与创新
第十三章变革与创新 【学习目的】 1. 理解组织变革的动因及内容 2.了解组织变革的过程及程序 3.掌握组织变革的阻力、压力及其管理 4.了解创新职能的基本内容 5.理解创新的过程和组织 第一节组织变革 一、组织变革的动因 组织变革是指组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素进行结构性变革，以适应未来的发展要求。 任何一个组织，无论过去如何成功，都必须随着环境的变化而不断地调整自我并与之相适应。组织变革的根本目的就是为了提高组织的效能，特别是在内外环境发生剧烈变化的时期，要使组织顺利地成长和发展，就必须自觉地研究组织变革的内容、阻力及其一般规律，研究有效管理变革的具体措施和方法，做到与时俱进。 推动组织变革的因素可以分为外部环境因素和内部环境因素两部分。 （一）外部环境因素 1.整个宏观社会经济环境的变化。诸如政治、经济政策的调整、经济体制的改变以及市场需求的变化等等，这些都会引起组织内部深层次的调整和变革。 2.科技进步的影响。知识经济社会，科技的发展日新月异，新产品、新工艺、新技术、新方法层出不穷，对组织的固有运行机制构成了强有力的挑战。 3.资源变化的影响。组织发展所依赖的环境资源对组织具有重要的支持作用，组织必须要能克服对环境资源的过度依赖，同时要及时根据资源的变化顺势变革组织。 4.竞争观念的改变。基于全球化的竞争将越来越激烈，竞争的方式也将会多种多样，组织若要想适应未来竞争的要求，就必须在竞争观念上顺势调整，争得主动，才能在竞争中立于不败之地。 （二）内部环境因素 1.组织机构适时调整的要求。组织机构的设置必须与组织的阶段性战略目标相一致，组织一旦需要根据环境的变化调整机构，新的组织职能必须得以充分的保障和体现。 2.保障信息畅通的要求。随着外部不确定性因素的增多，组织决策对信息的依赖性增强，为了提高决策的效率，必须通过变革保障信息沟通渠道的畅通。 3.克服组织低效率的要求。组织长期一贯运行极可能出现效率低下现象，其原因既可能是由于机构重叠、权责不明，也有可能是人浮于事、目标分歧。组织只有及时变革才能进一步制止组织效率的下降。 4.快速决策的要求。决策的形成如果过于缓慢，组织常常会因决策的滞后或执行中的偏差而坐失良机。为了提高决策效率，组织必须通过变革对决策过程中的各个环节进行梳理，以保证决策信息的真实、完整和迅速。 5.提高组织整体管理水平的要求。组织整体管理水平的高低是竞争力的重要体现。组织在成长的每一个阶段都会出现新的发展矛盾，为了达到新的战略目标，组织必须在人员的素
论述组织变革的动因及意义
目录 1.组织变革的动因 (2) 1.1外部环境因素 (2) 1.2企业内部环境因素 (2) 2.影响组织机构变革的因素 (2) 2.1环境因素 (3) 2.2战略因素 (3) 2.3规模因素 (3) 2.4企业生命周期 (4) 3.组织机构变革的途径 (4) 3.1职能机构的变革 (4) 3.2组织机构的变革 (4) 3.3管理流程的变革 (4) 4.组织机构变革需要注意的问题 (5) 4.1.领导阶层思维观念落后，管理方法陈旧 (5) 4.2高昂的变革成本及前景的模糊性与不确定性 (5) 4.3上级的权威受到挑战 (5) 参考文献： (5)
论述组织变革的动因及意义 摘要 现代市场环境变化迅速，以往企业所面临的环境正发生着巨大的变化，传统的组织结构已经渐渐不能满足现代企业制度的需要，必须进行组织结构变革。 关键词：市场环境组织结构变革 1.组织结构变革的动因 企业的组织结构面临着外部环境和内部因素的双重压力，日益凸显出其效率低下、缺乏创新和灵活性、协调不力、官僚主义盛行等劣势，已经阻碍了企业的可持续发展，因此，必须变革现有的组织结构。这些组织结构变革的驱动因素有： １．外部环境因素 全球经济一体化，当今世界，由于贸易壁垒的减少、运输成本和通信成本的进一步降低，跨国投资金额巨大，国际分工进一步深化，整个世界经济逐渐融合成不可分割的一个整体。全球化带来了空前的机遇，同时也包含着巨大的风险，因此，企业在设计其组织时应具有全球化的战略眼光；信息技术的广泛应用，信息技术的飞速发展，正改变着商业社会的诸多运作规则和方式，出现了Ｂ２Ｂ、Ｂ２Ｃ、Ｃ２Ｃ等新的商业运作方式。信息技术使管理者与组织环境之间建立了更密切的联系，简化的业务流程提高了公司的效率和效益。控制技术更加先进，有利于组织的分权和组织扁平化。 ２．企业内部因素 创新的需要，创新是企业活力的源泉。企业组织结构的创新可以提高企业的管理水平，提高企业的活力和灵活性，增强企业的核心竞争力；同时还可以推动企业其他方面（如过程、制度和政策等）的创新。因此，要使企业组织激发和保持创新精神和活力，就需要企业组织结构的创新和变革，以充分发挥企业组织的创新潜能；战略重心的转移，现代企业组织的发展有赖于企业知识员工的知识和能力，员工的地位正在上升，因此，企业的战略重心正向知识管理转移；当今世界是买方市场，顾客的地位不断上升，企业必须从战略高度对待顾客，建立以顾客为导向的战略；由于全球环境的恶化，企业的社会责任也正被提上议事口程，企业必须在履行经济和法律责任的基础上，关注其肩负的社会责任，统筹兼顾各利益相关者的利益。上述战略重心的变化，无疑将带来企业组织结构的巨大而深刻的变化。 2.影响组织结构变革的因素
组织与创新——组织变革与发展
组织与创新（提纲） 上篇：管理中人的组织 ——组织理论及其应用 “组织化社会”工作组织 引例萨腾汽车公司 一、组织概念 二、有效组织 三、组织形式 四、组织设计 下篇：转型与创新 ——组织变革与发展 引例美国运通公司 一、概念 辨析/内容 二、模式 过程/方式 三、措施 分类/技法 四、策略 探讨/运用 五、前瞻 发展趋势/新型组织
上篇 管理中人的组织 ——组织理论及其应用 “组织化社会”工作组织 ?引例萨腾汽车公司 一、组织概念 二、有效组织 三、组织形式 四、组织设计 一、组织概念 享利?西斯克在《工业管理与组织》中提出：“组织这个词有两个不同的意义，其中之一涉及作为实体（Entity）本身的组织，另一个涉及作为一个过程（Process）的组织。”
组织的定义： 组织是动态的组织活动过程和相对静态的社会构造实体的统一，概言之，组织是静态结构及其动态运行的统一。 其实质是特殊的人际关系。 组织三特征 既定目标 即组织成员一致努力以求达成的共同目标。 既定分工 即组织成员通过分工而专门从事某项职能工作。 既定秩序 即通过有关的规则设定所形成的成员之间的正式关系。 组织结构 涉及以下基本关系： （1）层次与跨度 （2）分化与整合 （3）直线与职能 （4）集权与分权 （5）责任与权限 （6）刚性与弹性 运行机制 (1) 决策与执行 (2) 协调与控制 (3) 制约与激励 （4）维持与创新 二、有效组织 （一）思路
有效组织 （有效=效能×效率） 整体功能 静态结构 动态运行 （载体） （机制） 1、有效 “管理即求效。”（彼得 德鲁克） 有效=效能×效率 启示：“不但求做好，首先求做对。” 组织的目标或目的 2、整体功能 系统的整体功能取决于结构而非要素。 木桶原理 启示：“和的最优大于最优的和。” 3、组织与环境 组织作为开放系统，受制于环境 有效组织能动地适应环境 环境不确定性评估 不确定环境下的组织设计 稳 定 ? 静 态 ? 环 境的变化
创新战略与组织变革
创新战略与组织变革 课程背景： 互联网已经进入了下半场，传统企业正面临两大紧迫的任务：一是如何进行创新，二是如何进行组织变革。“大众创业，万众创新”的时代，一个又一个传统行业正在被互联网以“迅雷不及掩耳”之势或融合或重构或颠覆。传统企业只有尽快完成组织变革，才能适应快速变化的时代，抓住稍纵即逝的战略机遇，重新激发组织的活力。创新战略是所有企业的唯一战略，而组织变革则是创新的重要保障，创新战略与组织变革则需要呼吁企业家精神的回归。“创新与变革”是互联网时代的必经之路。 课程收益： 本课程是针对企业创新和转型变革的系统课程，融思维突破和实战落地于一体，学员将获得以下收益： ◆创新：重新认识“创新”及“企业家精神”的深刻内涵 ◆危机：理解“延续性创新”的窘境与“破坏性创新”的机遇 ◆机遇：全面掌握寻找创新机遇的“三变六机十二法” ◆战略：系统掌握创新战略的“四类八型”及选择要旨 ◆模式：通过演练初步掌握商业模式画布的实战技巧 ◆组织：深刻认识指数型组织对组织变革的重要启示 ◆人才：掌握塑造创新基因的五大发现技能 ◆领导：领悟稻盛和夫的领导艺术与经营智慧 课程目标： 通过对创新战略的系统学习，学员将掌握如何正确认识“创新”与“企业家精神”、如何避免创新窘境、如何寻找创新机遇、以及如何选择创新战略等核心思想及基本操作要领。 授课风格： 以解决问题为导向，关注价值提升，注重实战落地，将西方管理科学与国学智慧及本土化案例相融合，善于综合运用案例、故事、视频、游戏、互动等多种方式教学，寓教于乐，逻辑清晰，风趣幽默，富有激情及感召力。 授课方式：实战教练指导+经典案例分析+实用工具方法+轻松幽默风趣+师生互动升华
组织与创新组织变革与发展
组织与创新（提纲）上篇：管理中人的组织 ——组织理论及其应用 “组织化社会”工作组织 引例萨腾汽车公司 一、组织概念 二、有效组织 三、组织形式 四、组织设计 下篇：转型与创新 ——组织变革与发展 引例美国运通公司 一、概念 辨析/内容 二、模式 过程/方式 三、措施 分类/技法 四、策略 探讨/运用 五、前瞻 发展趋势/新型组织
上篇 管理中人的组织 ——组织理论及其应用 “组织化社会”工作组织 引例萨腾汽车公司 一、组织概念 二、有效组织 三、组织形式 四、组织设计 一、组织概念 享利西斯克在《工业管理与组织》中提出：“组织这个词有两个不同的意义，其中之一涉及作为实体（Entity）本身的组织，另一个涉及作为一个过程（Process）的组织。”
组织的定义： 组织是动态的组织活动过程和相对静态的社会构造实体的统一，概言之，组织是静态结构及其动态运行的统一。 其实质是特殊的人际关系。 组织三特征 既定目标 即组织成员一致努力以求达成的共同目标。 既定分工 即组织成员通过分工而专门从事某项职能工作。 既定秩序 即通过有关的规则设定所形成的成员之间的正式关系。 组织结构 涉及以下基本关系： （1）层次与跨度 （2）分化与整合 （3）直线与职能 （4）集权与分权 （5）责任与权限 （6）刚性与弹性 运行机制 (1) 决策与执行 (2) 协调与控制 (3) 制约与激励 （4）维持与创新 二、有效组织 （一）思路
有效组织 （有效=效能×效率） 整体功能 静态结构 动态运行 （载体） （机制） 1、有效 “管理即求效。”（彼得德鲁克） 有效=效能×效率 启示：“不但求做好，首先求做对。” 组织的目标或目的 2、整体功能 系统的整体功能取决于结构而非要素。 木桶原理 启示：“和的最优大于最优的和。” 3、组织与环境 组织作为开放系统，受制于环境 有效组织能动地适应环境 环境不确定性评估 不确定环境下的组织设计 稳 定 静 态 环 境的变化
组织与创新组织变革与发展
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组织与创新（提纲）上篇：管理中人的组织 ——组织理论及其应用 “组织化社会”工作组织 ?引例萨腾汽车公司 一、组织概念 二、有效组织 三、组织形式 四、组织设计 下篇：转型与创新 ——组织变革与发展 引例美国运通公司 一、概念 辨析/内容 二、模式 过程/方式 三、措施 分类/技法 四、策略 探讨/运用 五、前瞻 发展趋势/新型组织
上篇 管理中人的组织 ——组织理论及其应用 “组织化社会”工作组织 ?引例萨腾汽车公司 一、组织概念 二、有效组织 三、组织形式 四、组织设计 一、组织概念 享利●西斯克在《工业管理与组织》中提出：“组织这个词有两个不同的意义，其中之一涉及作为实体（Entity）本身的组织，另一个涉及作为一个过程（Process）的组织。”
组织的定义： 组织是动态的组织活动过程和相对静态的社会构造实体的统一，概言之，组织是静态结构及其动态运行的统一。 其实质是特殊的人际关系。 组织三特征 既定目标 即组织成员一致努力以求达成的共同目标。 既定分工 即组织成员通过分工而专门从事某项职能工作。 既定秩序 即通过有关的规则设定所形成的成员之间的正式关系。 组织结构 涉及以下基本关系： （1）层次与跨度 （2）分化与整合 （3）直线与职能 （4）集权与分权 （5）责任与权限 （6）刚性与弹性 运行机制 (1) 决策与执行 (2) 协调与控制 (3) 制约与激励 （4）维持与创新 二、有效组织
组织与创新组织变革与发展
——组织理论及其应用 “组织化社会”工作组织 引例 萨腾汽车公司 一、 组织概 念 二、 有效组 织 三、 组织形 式 四、 组织设 计 下篇：转型与创新 ——组织变革与发展 引 例 美 国 运通公 司 一 、概 念 辨析/ 内容 二 、模 式 过程 / 方式 三 、措 施 分类 / 技法 四 、策 略 探讨/ 运用 五 、前 瞻 发展趋势 / 新型组织 组织与创新 上篇：管理中人的组织 提纲）
管理中人的组织 ――组织理论及其应用 “组织化社会”工作组织 引例 萨腾汽车公司 一、 组织概念 二、 有效组织 三、 组织形式 四、 组织设计 一、 组织概念 享利西斯克在《工业管理与组织》中提出：“组织这个词有两个不同 的意 义，其中之一涉及作为实体（Entity ）本身的组织，另一个涉及作为一 个过程（Process ）的组织。” 上篇
组织的定义： 组织是动态的组织活动过程和相对静态的社会构造实体的统一，概言之，组织是静态结构及其动态运行的统一。 其实质是特殊的人际关系。 组织三特征 既定目标 即组织成员一致努力以求达成的共同目标。 既定分工 即组织成员通过分工而专门从事某项职能工作。 既定秩序 即通过有关的规则设定所形成的成员之间的正式关系。 组织结构 涉及以下基本关系： （1 ）层次与跨度 （2 ）分化与整合 （3 ）直线与职能 （4 ）集权与分权 （5 ）责任与权限 （6 ）刚性与弹性 运行机制 （1）决策与执行 （2）协调与控制 （3）制约与激励 （4）维持与创新 二、有效组织 （一）思路
稳定静态 环 境的变化 ⑴低不确定性 1、 外部环境要素少且相似 2、 要素维持相同或慢慢变化 （II ）低中度不确疋性 1、大量的外部环境要素且不相 似 有效组织 （有效二效能X 效率） 整体功能 静态结构 动态运行 （载体） （机制） 1、有效 “管理即求效。”（彼得德鲁克） 有效二效能X 效率 启示：“不但求做好，首先求做对。 ” 组织的目标或目的 目标以最低代价实现的吗？ 目标以最低代价实现的 吗？是 否 是 否 高效率 低效率 高效率 低效率 效能与效率的关系 2、 整体功能 系统的整体功能取决于结构而非要素。 木桶原理 启示：“和的最优大于最优的和。” 3、 组织与环境 组织作为开放系统，受制于环境 有效组织能动地适应环境 环境不确定性评估 不确定环境下的组织设计 简单 复杂 它与主要受益人的需求联系吗？
组织与创新组织变革与发展
组织与创新组织变革与发 展 The following text is amended on 12 November 2020.
组织与创新（提纲）上篇：管理中人的组织 ——组织理论及其应用 “组织化社会”工作组织 引例萨腾汽车公司 一、组织概念 二、有效组织 三、组织形式 四、组织设计 下篇：转型与创新 ——组织变革与发展 引例美国运通公司 一、概念 辨析/内容 二、模式 过程/方式 三、措施 分类/技法 四、策略 探讨/运用 五、前瞻 发展趋势/新型组织
上篇 管理中人的组织 ——组织理论及其应用“组织化社会”工作组织 引例萨腾汽车公司 一、组织概念 二、有效组织 三、组织形式 四、组织设计 一、组织概念 享利西斯克在《工业管理与组织》中提出：“组织这个词有两个不同的意义，其中之一涉及作为实体（Entity）本身的组织，另一个涉及作为一个过程（Process）的组织。”
组织的定义： 组织是动态的组织活动过程和相对静态的社会构造实体的统一，概言之，组织是静态结构及其动态运行的统一。 其实质是特殊的人际关系。 组织三特征 既定目标 即组织成员一致努力以求达成的共同目标。 既定分工 即组织成员通过分工而专门从事某项职能工作。 既定秩序 即通过有关的规则设定所形成的成员之间的正式关系。 组织结构 涉及以下基本关系： （1）层次与跨度 （2）分化与整合 （3）直线与职能 （4）集权与分权 （5）责任与权限 （6）刚性与弹性 运行机制 (1) 决策与执行 (2) 协调与控制 (3) 制约与激励 （4）维持与创新 二、有效组织 （一）思路
组织变革的概念
组织变革的概念 组织变革(Organizational Change)是指运用行为科学和相关管理方法，对组织的权利结构、组织规模、沟通渠道、角色设定、组织与其他组织之间的关系，以及对组织成员的观念、态度和行为，成员之间的合作精神等进行有目的的、系统的调整和革新，以适应组织所处的内外环境、技术特征和组织任务等方面的变化，提高组织效能。组织变革的动力来自各方面，不仅来自组织的外部环境，而且来自组织内部。 组织变革的动力 (一) 目标和价值观 很多人记得IBM发明了PC，但很少人知道，IBM自创立以来，曾两次改变了它的价值观。 20世纪中期，“尊重个人、追求卓越、服务顾客”成为IBM的价值观。当时正处于大型机时代，IBM依靠大型主机技术方面的领先技术以及服务人员的专业技能赢得大量客户，很快成为世界计算机技术的领航企业。但到了20世纪末，通用计算机小型机和PC市场兴起，而IBM依然专注于大型通用机的生产，由于对市场的错误决策，开始走向低谷。 这时郭士纳临危受命，他提出了“Win”、“Execute”和“Team”三条新的企业核心价值，并对IBM进行了一系列业务和管理制度的改革与调整，重新塑造了IBM的竞争力。 当新任CEO彭明盛上任时，IBM已经摆脱了困境。他发动32万名员工一起探讨什么是IBM的核心价值，怎样才能让公司运作得 更好。经过讨论，员工们一致认为“创新为要”、“成就客户”和“诚信负责”这三个要素应该上升成为IBM新的核心价值观。
三种价值观，两次变革，一个传奇。每次组织价值观的变化都伴随着一个商业奇迹的诞生。IBM的实例证明，组织价值观引导企业内部成员达成一种共识，引导和塑造员工的态度和行为朝同一个方向努力，达到既定目标。 (二) 组织环境的变动 在全球金融危机的动荡和经济不景气的双重压力下，许多产业开始寻求企业组织结构的变革，以期减低危机所产生的冲击和影响。此前不久，美国通用汽车公司已经向政府得出破产保护的申请，该典型案例表明，即使是这样一家具有百年历史、机构和业务极其庞杂的企业而言，如何降低组织结构成本，实现收支平衡也是其目前和未来必须认真面对的和必须努力解决的一个重要现实问题。对于风光不再的通用汽车公司而言，通过组织机构精简和变革，重建核心竞争力也许是确保其继续生存下去的最直接的方法之一。因此，在金融危机的大环境下，为了保持企业领先位置，获得生存和发展的机会，企业组织进行相应的变革以适应环境变化，是当今企业必须面对的一项重要工作。 (三) 科学技术的发展 东软，中国最大的软件和解决方案提供商。东软十分重视IT技术的研发和投入，并关注不同领域客户业务的发展，通过将IT技术与客户业务的完美融合，为客户提供更加适用的信息技术解决方案。构造复杂解决方案的技术综合能力，解决方案的快速构造和应客户需求 而变的能力，以用户需要的质量、功能、预算而及时交付的能力，面向全国的技术支持和销售服务网络以及有效、协同、有激情的团队和文化构筑了东软的核心竞争力。 自1998年起，海尔开始了与东软在IT领域的广泛合作。六年来，东软在商流系统、物流系统、售后服务系统以及IT系统维护服务等众多方面为海尔提供了一系列IT系统解决方案，见证了海尔多次管理创新和业务流程改进，为海尔向先进IT技术要效益贡献了突出的力量。目前，作为海尔IT外包服务的提供商，东软以
从组织行为学角度论变革创新
从组织行为学角度论变革创新 在当今飞速发展的社会中，大家都承受着不同的压力，所以我们都要不断地进行自我的变革与创新，才能跟上时代的步伐。作为一名大学生，此时此刻我所应该做的还是以提升自己的文化知识为主，这样就能在当今就业竞争激烈的社会找到属于自己的容身之处。 在大二学习工商管理（企业管理）专业的我接触到了《组织行为学》这门课程。我觉得组织行为学是研究组织中人的心理和行为表现及其客观规律，提高管理人员预测、引导和控制人的行为的能力，以实现组织既定目标的科学。而且组织行为学是一门多学科、多层次相交叉的边缘性学科，又是具有两重性和应用性的学科。组织行为学的特点：①边缘性表现为多学科相交叉性和多层次相交切性；②两重性表现为组织行为学既具有自然属性，又具有社会属性；③应用性表现为组织行为学研究的直接目的在于联系组织管理者工作实际，提高其工作能力，提高组织的工作绩效。所以对于一门研究组织中人的思想心理的学科，我选择以自己作为一个例子，在学校这个组织中我要利用充分的资源提升自我，提升自己的知识水平以及办事能力，然而在社会这个大组织中能有自己充分的立足之地。 变革对组织中个体的行为也是有着很大作用的，因为变革能让旧事物摆脱原本的套路，能展望新的未来，影响了个体，也就是影响到部门企业，最后影响大的组织就是整个的社会。组织变革是指运用行为科学和相关管理方法，对组织的权利结构、组织规模、沟通渠道、角色设定、组织与其他组织之间的关系，以及对组织成员的观念、态度和行为，成员之间的合作精神等进行有目的的、系统的调整和革新，以适应组织所处的内外环境、技术特征和组织任务等方面的变化，提高组织效能。企业的发展离不开组织变革，内外部环境的变化，企业资源的不断整合与变动，都给企业带来了机遇与挑战，这就要求企业关注组织变革。同样社会也要关注着变革，这样才会与时俱进，构建美好和谐的社会。 变革能影响一个企业，以及企业的内部力量，企业内部的团体是相对而言比较重要的，如果一个企业要是内部都乱了，大家可以想象以后这个企业将会是一团糟，导致最后关门。所以管理一个企业，得先好好地变革它的内部力量：⑴股权变动：股权的变动意味着企业管理方式的改变，较大的股权变动也可能导致原有管理层的退出或调整。而客观上，为了体现新进股东的利益，组织结构的调整成为必然。如国际资本进入民营企业，在组织变革上就可能提出与国际化相适应的组织结构。⑵制度变动：随着国际化程度的不断提高，企业在体制上大都也从计划控制模式走向了市场化运营模式，制度的约束力也越来越少。⑶市场环境变动：市场是推动企业组织变革的重要力量之一。企业组织的有效性与可行性唯一的评价标准是市场，只有适应市场化的组织结构才能满足企业持续发展的需要。⑷企业发展阶段改变：企业发展阶段的改变也是促进企业变革的一个主要方面。 从变革论述到组织行为学，组织变革是多因素综合作用的结果。组织变革的基本动因可以分为外在的原因和内在的原因两大方面。外在原因有科学技术进步