成本控制案例分析
案例一美的的成本控制
中国制造企业有90%的时间花费在物流上, 物流仓储成本占据了总销售成本的30%～40%, 供应链上物流的速度以及成本更是令中国企业苦恼的老大难问题。美的针对供应链的库存问题, 利用信息化技术手段, 一方面从原材料的库存管理做起, 追求零库存标准; 另一方面针对销售商, 以建立合理库存为目标, 从供应链的两段实施挤压, 加速了资金、物资的周转, 实现了供应链的整合成本优势。
零库存梦想
美的虽多年名列空调产业的”三甲”之位, 可是不无一朝城门失守之忧。自来, 在降低市场费用、裁员、压低采购价格等方面, 美的频繁变招, 其路数始终围绕着成本与效率。在广东地区已经悄悄为终端经销商安装进销存软件, 即实现”供应商管理库存”( 以下简称VMI) 和”管理经销商库存”中的一个步骤。
对于美的来说, 其较为稳定的供应商共有300多家, 其零配件( 出口、内销产品) 加起来一共有3万多种。从中期, 利用信息系统, 美的集团在全国范围内实现了产销信息的共享。有了信息平台做保障, 美的原有的100多个仓库精简为8个区域仓, 在8小时能够运到的地方, 全靠配送。这样一来美的集团流通环节的成本降低了15%－20%。运输距离长( 运货时间3-5天的) 的外地供
应商, 一般都会在美的的仓库里租赁一个片区( 仓库所有权归美的) , 并把其零配件放到片区里面储备。
在美的需要用到这些零配件的时候, 它就会通知供应商, 然后再进行资金划拨、取货等工作。这时, 零配件的产权, 才由供应商转移到美的手上——而在此之前, 所有的库存成本都由供应商承担。另外, 美的在ERP( 企业资源管理) 基础上与供应商建立了直接的交货平台。供应商在自己的办公地点, 经过互联页( WEB) 的方式就可登录到美的公司的页面上, 看到美的的订单内容; 品种、型号、数量和交货时间等等, 然后由供应商确认信息, 这样一张采购订单就已经合法化了。
实施VMI后, 供应商不需要像以前一样疲于应付美的的订单, 而只需做一些适当的库存即可。供应商则不用备很多货, 一般有能满足3天的需求即可。美的零部年库存周转率, 在上升到70-80次/年。其零部件库存也由原来平均的5-7天存货水平, 大幅降低为3天左右, 而且这3天的库存也是由供应商管理并承担相应成本。
库存周转率提高后, 一系列相关的财务”风向标”也随之”由阴转晴”, 让美的”欣喜不已”; 资金占用降低、资金利用率提高、资金风险下降、库存成本直线下降。
消解分销链存货
在业务链后端的供应体系进行优化的同时, 美的也正在加紧
对前端销售体系的管理进行渗透。在经销商管理环节上, 美的利用销售管理系统能够统计到经销商的销售信息( 分公司、代理商、型号、数量、日期等) , 而近年来则公开了与经销商的部分电子化往来, 以前半年一次的手工性的繁杂对帐, 现在则进行业务往来的实时对帐和审核。
在前端销售环节, 美的作为经销商的供应商, 为经销商管理库存。这样的结果是, 经销商不用备货了, ”即使备也是五台十台这种概念”——不存在以后听淡季打款。经销商缺货, 美的马上就会自动送过去, 而不需经销商提醒。经销商的库存”实际是美的自己的库存”。这种存货管理上的前移, 美的能够有效地削减和精准的鬼斧神工制销售渠道上昂贵的存货, 而不是任其堵塞在渠道中, 让其占用经销商的大量资金。
, 美的以空调为核心对整条供应链资源进行整合, 更多的优秀供应商被纳入美的空调的供应体系, 美的空调供应体系的整体素质有所提升。依照企业经营战略和重心的转变, 为满足制造模式”柔性”和”速度”的要求, 美的对供应资源布局进行了结构性调整, 供应链布局得到优化。经过厂商的共同努力, 整体供应链在”成本”、”品质”、”响应期”等方面的专业化能力得到了不同程度的发育, 供应链能力得到提升。
当前, 美的空调成品的年库存周转率大约是接近10次, 而美的的短期目标是将成品空调的库存周转率提高1.5~2次。当前, 美
的空调成品的年库存周转率不但远低于戴尔等电脑厂商, 也低于年周转率大于10次的韩国厂商。库存周率提高一次, 能够直接为美的空调节省超过万元人民币的费用。由于采取了一系列措施, 美的已经在库存上尝到了甜头, , 美的销售量同比增长50%-60%, 但成品库存却降低了9万台, 因而保证了在激烈的市场竞争下维持了相当的利润。
案例二: 正泰的成本控制
初, 1.2万～1.3万元/吨的矽钢片; 10月份, 涨到了2万元/吨; 11月份, 涨到了2.7万～2.8万元/吨; 初, 涨到了4.2万～4.3万元/吨。仅一年时间涨幅超过200%。
与此同时, 浙江大范围电荒, 很多地方已开始执行生产企业的”开三停四”的供电计划。霎时间将很多低压电器生产厂至于水与火的煎熬当中, 很多企业产品尚未销售亏损便已成定局, 更多的则是采取提高售价, 向市场转移成本, 以求暂避劫难。
正泰却逆市飚扬, 质量不但没有因为压力而缩水, 而且价格保持着足够的竞争力, ”这是一次利用价格杠杆实现产业集中的机遇, 我们必须做到利润和份额的同步增长。挺过去, 正泰就能够迈进行业第一! ”
”混合型”生产
正泰所在的温州柳市虽然是个群山环绕的小市镇, 可是由于
浙江省整体闹电荒, 加之上万家的电器厂如同发豆芽一样地挤在这个小镇中, 电力供应的矛盾非常严峻, 而这时人机交互式生产在保障订单的交付方面的优势就显而易见。
同时, 低压电器行业属于劳动密集型产业, 对设备的使用能够大大减轻劳动力市场波动的影响。”毕竟设备又不会像员工那样能够招之即来挥之即去。”
虽然自动化生产效率高, 可是设备购置费是一笔最大的投入, 终端车间的4条自动生产线, 一条要500多万元人民币, 设备的逐年折旧肯定会加大企业的生产成本。”而且, 越是复杂的设备, 维修成本也越高。当前终端车间的自动线每年的维修费也要几十万元。一条自动线一般能够替代五六十个工人, 按当前正泰的工资水平计算, 这些工人一年的工资才只有10多万元。”用人工还是机器, 正泰的角度就是看成本。
”人要比机械更灵活。比如在组装时, 一个零件如果稍微有一点变形, 人会自动调整一下方向把它安装上, 但自动线就不行, 会马上就淘汰掉, 这样无形增加了采购质量和成本, 同时生产的材料消耗也随之上升。”正泰生产采购中心总经理邓华祥说, 这也是正泰上下的共识。在整个正泰工业园, 只有12条全自动生产线, 手工仍占70%以上, 当前终端公司的装配仍是由手工完成。
在正泰终端电器公司的第一间生产车间, 通道右边是真正的
投资项目管理案例分析答案
1、某公司拟投资建设一个生化制药厂。这一建设项目的基础数据如下： （1）项目实施计划。该项目建设期为3年，贷款实施计划进度为：第一年20%，第二年50%，第三年30%，第四年项目投产。 （2）建设投资估算。本项目工程费与工程建设其他费的估算额为52150万元，预备费（包括基本预备费和涨价预备费）为4500万元。 （3）建设资金来源。本项目的资金来源为自有资金和贷款。贷款总额为19740万元，从中国建设银行获得，年利率为12.36%，按季度计息。 （4）生产经营费用估计。建设项目达到设计生产能力以后，全厂定员为1000人，工资和福利费按照每人每年7200元估算。每年的其他费用为855万元。年外购原材料、燃料及动力费估算为18900万元。年经营成本为20000万元，年修理费占年经营成本10%。各项流动资金的最低周转天数分别为：应收账款36天，现金40天，应付账款30天，存货40天。 问题：（1）估算项目建设期分年贷款利息； （2）用分项详细估算法估算拟建项目的流动资金； （3）估算拟建项目的总投资。 解： （1）建设期贷款利息计算。 有效利率= （1+12.36÷4）4－1 = 12.95% 贷款额度： 第一年为：19740×20%=3948（万元） 第二年为：19740×50%=9870（万元） 第三年为：19740×30%=5922（万元） 贷款利息： 第一年为：（0+3948÷2）×12.95% = 255.63（万元） 第二年为：[（3948+255.63）+ 9870÷2] ×12.95% = 1183.45（万元） 第三年为：[（3948+255.63+ 9870+1183.45）+5922÷2] ×12.95% =2359.24（万元） 建设期贷款利息合计= 255.63+1183.45+2359.24=3798.32（万元） （2）用分项详细估算法估算流动资金。 应收账款= 年经营成本/年周转次数= 20000÷（360÷36）=2000（万元） 现金=（年工资福利费+年其他费）÷年周转次数
质量成本控制案例
质量成本控制案例： 案例一：大连三洋制冷质量成本管理应用实例 1.公司概况 大连三洋制冷有限公司（以下简称大连三洋制冷）是国际一流的双效溴化锂吸收式中央空调专业制造企业，是中日合资高科技企业。始创于1992年9月11日，注册资金20亿日元，投资总额60亿日元，净资产2.34亿元，年生产溴冷机2000台，真空锅炉1000台，GHP燃气空调10000台。在全国设有14个营销大区，28个营销服务事务所。大连三洋制冷的双效溴化锂吸收式制冷机全系列中央空调产品，通过HJBZ22中国国家环境标志产品认证和JB8656中国机械产品安全认证。其制冷的所有产品占国内市场的30%以上，并以其高质量大批量出口日本。 1992年成立以来，大连三洋制冷以差异化战略为经营战略，取得了良好的业绩，迅速成长为行业的领先者。然而，在行业进入成熟期后，企业的增长势头受到抑制。2002年，为进一步提高管理水平，大连三洋制冷开始引进日本丰田的精益生产方式，并在生产过程中逐渐加强了对质量成本的管理与控制。 2.案例分析 2.1质量成本构成简介 质量成本是指企业将产品质量保持在规定的质量水平上所需的总费用，它是企业生产总成本的组成部分。 一般认为，质量成本的各项费用是由运行质量成本和外部质量保证成本两部分构成，而运行质量成本又包括预防成本、鉴定成本（两项之和统称为可控成本）、内部损失成本和外部损失成本（两项之和统称为损失成本或结果成本）等。但质量成本不是产品的制造成本，而是保证产品质量的成本。 按照产生流程质量成本可以分为预防成本、鉴定成本和损失成本（外部损失、内部损失）三部分。 1.预防成本是指为了防止劣质产品或服务而开展的所有活动的成本。例如进行新产品评审、质量教育和培训、质量改进班组会议、质量策划、供方能力调查和质量部门员工的工资等可以由成本发生部门把成本汇总后提交给公司的财务部门，由财务部按照质量成本的管理要求重新进行科目分配。
数字化管理的成本控制案例分析
数字化管理的成本控制案例分析 随着信息化应用越来越趋向于务实，企业在考虑信息化能为自身带来什么样变化的同时，成本已经逐渐成为其选择ERP时考虑的重要因素之一。这一现象在民营企业身上尤为明显。 不过，ERP不同于普通的产品，仅仅是选择低价产品并不能控制信息化的成本。如果只是按照价格来选择产品，很可能因产品的质量和厂商的服务能力而导致实施周期增长，最终导致成本的增加乃至项目的失败。作为一个复杂的过程，ERP成本的降低涉及产品价格、产品质量、实施周期、后期维护、厂商服务能力等诸多因素，只有综合考虑才能最终降低企业的信息化总体拥有成本。那么，该如何全面控制信息化的整体成本，并得到很好的应用效果呢？深圳得润电子集团在推进数字化管理的过程中，探索出一套合适的成本控制方法。 作为一家民营企业，得润电子在最近几年获得了快速的发展。得润电子始创于1989年，历经十多年的发展，现已拥有多家控股公司，产品涉及电子连接器、汽车线束、精密组件等领域，在深圳、青岛、合肥、襄樊、长春等地建有制造与研发基地，目前企业拥有总资产3亿多人民币，净资产接近一亿元，有近4000名员工，在国内连接器市场排名第一。目前，得润电子拥有康佳、海尔、科龙、创维、一汽大众等国内用户，并对索尼、东芝等国外厂商供货。 早在2001年，得润电子就有了上ERP系统的初步想法，随着企业管理变革的不断推进，这一需求显得更为迫切。自从得润电子于2001年聘请金劲松担任总裁以来，得润电子开始了对集团结构的调整，于2002年8月完成了股份制改制，进入了上市辅导期，并分别从我国台湾和一些日本企业聘请专家任职高层。在这一从所有者管理到职业经理人管理转变的过程中，得润电子的管理逐步得到了加强。不过在金劲松总裁看来，管理加强的一个重要标志是“关键指标明确化、数字化，最终以绩效考核体现。”要实现这一点，得润电子必须要借助ERP系统。 事实上，从记者的调查来看，得润电子在项目启动之初就有了较好的ERP实施基础。早在上ERP系统之前，得润电子就拥有了三个信息化系统：一个是K公司的财务系统；一个是革创的物流系统；还有一个是企业内部的OA系统。除此之外，得润电子的青岛子公司使用的是海尔的SAP供应链管理系统。虽然这些系统之间的共享性不好，数据是分块、零碎的，但较好的信息化应用为ERP系统的成功应用奠定了的基础。 2003年10月末，得润电子开始实施ERP系统，并于今年3月份成功上线。“通过ERP
质量成本案例分析
专题报告 公司某事业部质量损失分析报告 一、文章概要 目前公司某产品品质特不脆弱，品质问题已成为制约该事业部可持续进展的关键瓶颈之一。本文希望从如下方面揭示问题：1、质量损失不仅包括显性损失，而且包含更大的隐性损失。 按照隐性损失ABC核算法保守估测，该产品03年隐性质量 损失是显性损失的2倍左右，达亿元；加上显性损失亿，质量损失高达亿元； 2、操纵质量损失具有重要的战略与经营意义，假如按照实现 353规划既定质量目标保守推算，事业部因提升品质平均每 年可获得收益万元； 3、品质问题的解决宜从电控着手，以建立大品质体系与成本 品质均衡的决策机制为手段，逐步摆脱品质“监控残缺” 的尴尬局面，进入“全局掌控-重点突破-系统创新-全面收 益”的良性循环时期。 二、质量损失的内涵
1、质量损失的构成 所谓质量损失，是指企业为确保或提高产品质量而发生的费用支出，以及由于未能达到质量标准而造成的价值损失。它不仅包括为提高质量而实际支出的费用，而且还包括因品质缺陷导致的价值流失。 依照可识不性质量损失分为显性质量损失和隐性质量损失，按照产生流程分为预防成本、鉴定成本、损失成本（外部损失、内部损失）三部分（图1）。 图1：质量损失构成 2、隐性质量损失的内涵 由产品品质不良导致的价值链机会成本损失是隐性质量成本的本源，包括： 顾客流失——老顾客流失和新顾客流失：
老顾客流失——顾客因维修体验而在二次选购时放弃选择原品牌，导致企业损失原可获得的收益。据麦肯锡对中国该产品市场的研究，以后几年老顾客比例呈迅速增长趋势，将由02年的％上升至08年的％。 新顾客流失——经口碑传播而建立某品牌不良品质形象的潜在选购者，当其中部分人作现实购买时放弃选择该品牌，导致该企业损失原可获得的收益。科特勒曾指出，家电消费品是顾客购买决策受参照群体1阻碍最大的产品之一，一个有过维修体验的顾客会将痛苦体验传播给4—8个人。 价格损失——中低价位的该产品，与要紧竞争对手相比，产品品质差异因素带来的售价差异平均超过10％2。 生产率流失——将投入到不良品返修的劳动力和设备资源转化为生产合格品可获得的收益。事实上，同等条件下返修生产往往低于正常生产效率，目前下属某工厂按照正常生产工时的2.5倍来核算返修工时。 供方成本转嫁——从系统性、长远性来看，供方的部分质量成本损失必定会通过后期成交价格、供货质量、议价能力变化 1有过同类产品使用体验的同事、亲人、朋友。 2内部访谈一致认为，产品品质是阻碍价格差异的关键因素之一，其阻碍力至少超过50％。慎重起见，本文取10％。
项目管理案例分析实践报告
吉林省自学考试《项目管理案例分析》实践考核报告 题目：案例三、案例四 考生姓名：周塞男 考核号：A1166 准考证号：293813101166 考核教师：
目录 案例三：TCL项目研发成本的控制案例．．．．．．．．．．．．．．．．．．（1）问题1：TCL公司项目成本控制的关键是什么？研发成本的控制有效吗？为什么？．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．（1）问题2：TCL公司应如何从全局出发来考虑项目成本的控制?．．．．．．．．．．．．．．（2）问题3：请简述项目成本控制的目的和作用？．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．（2） 案例四：三峡工程的进度管理．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．（3）问题1：请问三峡工程项目进度计划管理的特点?为什么要分三大层次即业主层、监理层和施工承包商层进行进度管理 (3) 问题2：为什么说项目进度的管理与控制关键在于项目进度基准计划？为什么进行项目进度基准计划修改必须慎重？...................................．．．．．．．．．．．．．．（4）问题3：从三峡工程的时间管理中你能学到什么？．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．（5）参考文献．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．（6）
案例三：TCL项目研发成本的控制案例 问题1：TCL公司项目成本控制的关键是什么？研发成本的控制有效吗？为什么？ 答：（1）TCL以研发过程的成本控制和目标成本作为整个项目成本控制的关键，从细节出着手，分析预算成本，保持成本和收益的联动关系，维持成本和收益的一定比例。 （2）非常有效，TCL成功的关键之一就是对项目研发成本的控制。 TCL的发展不仅有赖于敏锐的观察力、强劲的研发力、生产力、销售力，还得益于对项目研发成本的有效控制与管理，使产品一进入市场便以优越的性能价格比迅速占领市场，实现经济效益的稳步提高。 （3）由于成本在广义上包含了设计（研发）成本、制造成本、销售成本三大部分，也就是说，很多人在成本控制方面往往只关注制造成本、销售成本等方面的控制。 如果以研发过程的成本控制作为整个项目成本控制的起点，这才是产品控制成本的关键。研发成本的控制有效。 我们知道，一个产品的生命周期包含了产品成长期、成熟期、衰退期三个阶段，这三个阶段的成本控制管理重点是不同的，即设计成本、生产成本、销售服务成本。实际上，产品研发和设计是我们生产、销售的源头之所在，一个产品的目标成本其实在设计成功后就已经基本成型，作为后期的产品生产等制造工序（实际制造成本）来说，其最大的可控度只能是降低生产过程中的损耗以及提高装配加工效率（降低制造费用）。 有一个观点是被普遍认同的，就是产品成本的80％是约束性成本，并且在产品的设计阶段就已经确定。也就是说，一个产品一旦完成研发，其目标材料成本、目标人工成本便已基本定性，制造中心很难改变设计留下的先天不足。 如何保证我们设计的产品在给定的市场价格、销售量、功能的条件下取得可以接受的利润水平，我们在产品设计开发阶段引进了目标成本和研发成本的控制。目标成本的计算又称为“由价格引导的成本计算”，它与传统的“由成本引导的价格计算”（即由成本加成计算价格）相对应。 产品价格通常需要综合考虑多种因素的影响，包括产品的功能、性质及市场竞争力。一旦确定了产品的目标，包括价格、功能、质量等，设计人员将以目标价格扣除目标利润得出目标成本。目标成本就是我们在设计、生产阶段关注的中心，也是设计工作的动因，同时也为产品及工序的设计指明了方向和提供了衡量的标准。
质量成本控制案例
质量成本控制案例：案例一：大连三洋制冷质量成本管理应用实例 1. 公司概况 大连三洋制冷有限公司（以下简称大连三洋制冷）是国际一流的双效溴化锂吸收式中央空调专业制造企业，是中日合资高科技企业。始创于1992 年9月11日，注册资金20亿日元，投资总额60亿日元，净资产 2.34 亿元，年生产溴冷机2000台，真空锅炉1000台，GHP燃气空调10000台。在全国设有14 个营销大区，28个营销服务事务所。大连三洋制冷的双效溴化锂吸收式制冷机全系列中央空调产品，通过HJBZ22 中国国家环境标志产品认证和JB8656中国机械产品安全认证。其制冷的所有产品占国内市场的30%以上, 并以其高质量大批量出口日本。 1992 年成立以来，大连三洋制冷以差异化战略为经营战略，取得了良好的业绩，迅速成长为行业的领先者。然而，在行业进入成熟期后，企业的增长势头受到抑制。2002 年，为进一步提高管理水平，大连三洋制冷开始引进日本丰田的精益生产方式，并在生产过程中逐渐加强了对质量成本的管理与控制。 2. 案例分析 2.1 质量成本构成简介 质量成本是指企业将产品质量保持在规定的质量水平上所需的总费用，它是企业生产总成本的组成部分。 一般认为，质量成本的各项费用是由运行质量成本和外部质量保证成本两部分构成，而运行质量成本又包括预防成本、鉴定成本（两项之和统称为可控成本）、内部损失成本和外部损失成本（两项之和统称为损失成本或结果成本）等。但质量成本不是产品的制造成本，而是保证产品质量的成本。 按照产生流程质量成本可以分为预防成本、鉴定成本和损失成本（外部损失、内部损失）三部分。 1.预防成本是指为了防止劣质产品或服务而开展的所有活动的成本。例如进行新产品评审、质量教育和培训、质量改进班组会议、质量策划、供方能力调查和质量部门员工的工资等可以由成本发生部门把成本汇总后提交给公司的财务部门，由财务部按照质量成本的管理要求重新进行科目分配。 2.鉴定成本是指为了确保产品或服务符合质量标准和性能要求而开展的测量、评估或审核成本。例如入厂检验、过程检验和最终检验成本；测量和检测仪器设备的核准成本等，可以由财务部门在进行核算时直接进行处理。
质量成本管理
质量成本管理 为什么要参加培训： 1.成品价格市场要求不断降低!原材料与人力成本不断上升的趋势下，要有效地降低企业 的总成本，一味依靠降低采购成本来降本,势必导致供应商与客户两败俱伤!必须从软成本入手，企业质量损失成本数目惊人,如富士康的苹果手机质量事故导致10亿元的损失,但目前没有引起众多企业管理层足够重视，而质量成本就是企业的第一大软成本； 2.据美国质量协会统计，企业显性质量成本一般占总运营成本（不含原材料成本）的25% 以上，而隐性质量成本则是显性质量成本的3-4倍。如果产品成本是企业降低成本的金矿，那么质量成本就是企业降低成本的银矿； 3.如果质量成本控制不好，将可能直接增加了企业的采购成本、产品制造成本、库存资金 占用成本、客户服务成本，而间接导致客户定单的减少和企业品牌的减分，甚至企业的关门或破产； 4.质量成本管理涉及质量管理知识，本课程把复杂的质量管理进行简约化总结，使你能够 抓住质量管理的关键点，扩大你的知识面，并使你能够和质量人员一起参与质量管理； 5.质量成本管理涉及成本管理知识，本课程从成本控制体系的新角度来处理质量成本的管 理问题，如提出支持质量成本核算的“多因多果”成本核算、分析和控制方法，使你能够在掌握质量成本管理方法的基础上举一反三地处理其他方面的成本管理，增强全面成本管理的能力。 课程要解决的问题： 1.如何理解质量成本的四个分类？ 2.如何通过会计科目设置正确地核算质量成本？ 3.如何判断各部门提供的质量成本的准确率，以保证质量成本数据的真实性？ 4.如何建立质量成本的考核指标并深入地分析质量成本，找出存在的质量管理问题？ 5.如何建立数学模型定量地计算质量预防成本或鉴定成本的投入效率？ 6.如何进行质量成本预算，以及和质量管理人员一起解决所发现的质量管理问题？ 7.如何建立质量成本管理流程？ 8.如何建立质量成本控制体系，包括编写质量成本管理文件和质量成本分析报告？ 9.如何建立质量成本核算系统？ 10.认识如何以质量成本的变化来判断质量体系的有效性。 培训特色： 我们注重理论的同时，顾问师将通过大量生动、详实的案例与学员共同分析，使学员轻松的掌握质量成本控制和管理。 参加人员： 总经理、管理代表、财务主管、部门管理人员、成本核算员、统计员、成本管理体系内审员等。 学员背景要求：
工程项目管理经典案例分析
背景： 某钢厂改造其烧结车间，由于工期紧，刚确定施工单位的第二天，施工单位还未来得及任命项目经理和组建项目经理部，业主就要求施工单位提供项目管理规划，施工单位在不情愿的情况下提供了一份针对该项目的施工组织设计，其内容深度满足管理规划要求，但业主不接受，一定还要求施工单位提供项目管理规划。 问题： ①项目经理未任命和项目经理部还未建立，就正式发表了施工组织设计，其程序是否正确？ ②业主一定要求施工单位提供项目管理规划，其要求是否一定正确？ ③项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。请简述施工项目管理规划的规划目标及内涵。 ④试说明施工项目管理规划的控制原则。 答：①程序不正确，公司还未任命项目经理，项目经理部还未建立，施工组织设计无人审核和批准，不能发表。 ②施工组织设计可以代替施工项目管理规划，但施工组织设计的内容深度应能满足施工项目管理规划的要求；冶金建设工程中，实际上一直使用施工组织设计代替项目管理规划；施工单位可以向业主说明提供的施工组织设计的内容深度已达到项目管理规划的深度要求，不必再编制项目管理规划。 ③施工项目管理规划的规划目标及内涵有： ａ.规划目标包括项目的管理目标、质量目标、工期目标、成本目标、安全目标、文明施工及环境保护目标、条件分析及其他内容等； ｂ.内涵包括施工部署、技术组织措施、施工进度计划、施工准备工作计划和资源供应计划和其他文件等。 ④项目管理规划的控制原则为：实现最优化控制；动态控制；主动控制；全过程控制；全要素控制；建立大控制系统的观念；要对规划的实施明确项目经理部各岗位职责、对执行进行检查分析和改进，进一步进行总结。 2、背景： 华北某厂１２６０ｍ３级高炉扩容改造工程。根据招标文件要求，为了实现快速、高效、优质、低耗地完成扩容改建任务，该扩容改造，应采用高炉整体平移新技术。高炉分两段安装：第一段为移送；第二段为悬吊，高炉本体工程拟定在拼装平台上基本完成，尽量缩短停炉后施工工期，保证业主要求的工期。高炉本体平移作业采用滚动摩擦方式液压缸推送。要求“新、旧高炉中心线重合，标高与原设计标高相符，误差控制在５～８ｍ”。高炉本体移送重量约４５００ｔ。推移高度约为３６ｍ，推移距离约４２ｍ。高炉本体在液压缸推动下，分步向炉基平移。
如何进行质量成本控制
第一讲你有同样的苦恼吗（上） 引子：你有同样的苦恼吗 图1-1 梦达公司贾总的苦恼 1.梦达公司贾总的苦恼 梦达公司的贾总最近有点烦，不断有情况需要他处理：?“贾总，最近又有新的客户投诉了”； ?“贾总，又走了一批人”；
?“贾总，订单不足了”； ?“贾总，上一笔货款又逾期了”； ?“贾总，那个月的费用又超标了” …… 2.解决之道——削减成本 人们遇到这种事，最自然的选择是要削减成本： ?免掉不是紧急的支出，例如，压缩教育经费； ?裁员； ?降低采购成本。 因此，公司开始了各种削减成本的工作。 3.削减成本之后 ? 3个月以后，确实取得了效果，各种绩效报上来，贾总特不中意。
图1-2 削减成本5个月之后 ? 5个月后，原来的问题全面反弹，现场返工增多了，设计变更增多了，报废不断上升，三包费用增加，客户抱怨上升，银行又要起诉他……这时的贾总，又开始头痛了。 贾总生病了，不得不去医院看病，在医院里，挂号、划价、验血、取药……一层、二层、三层、四层楼地跑，贾总被折腾得要死，向大夫抱怨。大夫讲，我们也是人，谁为我们想啊。你有意见能够看看不处的牌子。 4.AQL政策
图1-3 人非圣贤孰能无过 贾总一看：医院是高风险行业，人非圣贤孰能无过。这不确实是AQL政策吗？ AQL（Acceptable Quality Level）确实是可同意的质量水平，它是一种默认的潜规则，也确实是讲，即便发生了什么事，只要在同意范围之内，大伙儿也会认为是正常的。 【案例】 假设一家有100张床位的医院，分三个科：外科，内科，妇产科。假如这家医院的可同意的质量水平AQL等于1的话，意味着外科差不多上每天有7个指标的错误；内科每天有5个指标的
管理会计案例分析
管理会计案例分析 集团文件版本号：（M928-T898-M248-WU2669-I2896-DQ586-M1988）
管理会计案例分析 第三章变动成本法 例：一家化工厂为了保持其所有产品的市场方向，雇用了一些产品经理。这些经理在销售及生产的决策上都扮演很重要的角色。以下是一种大量生产的化学品的资料： 原材料及其他变动成本 60元/千克 固定制造费用每月 900000元 售价 100元/千克 10月份报告的销售量比9月份多出14000千克。因此，产品经理预料10月份的利润会比9月份的多，他估计会增长560000元。 但将9月份和10月份的财务结果互相比较，该产品10月份的利润竟然由9月份的340000元下降了100000元，只有240000元。 产品经理被这些差别困扰着，所有他找你帮忙。经过详细的研究后，你发现该公司采用完全成本计算系统：把固定制造费用根据生产数量每月按30000kg来分摊。所有分摊过低或过高的固定制造费用会在当月的损益表上调整。 9月份的期初存货为10000kg，生产为34000kg，而销售为22000kg。10月份的期末存货为12000kg。 要求：1、把该产品9月份及10月份的生产、销售及存货量列示出来。然后利用这些数字计算出题中所示的9月份和10月份利润。
2、解释100000元的利润减少和经理预期560000元的增加之间660000元的差别。 第四章本量利分析 例1、在一个小镇中有一个加油站，油站内设有一所卖报纸和杂货的商店，该商店在本地社区的销售每周达到3600元。除此之外，来买汽油的顾客也会光顾这商店。 经理估计，平均每100元花费在汽油上的车主便另花费20元在商店的货品上。在汽油销售量波动时，这比率仍维持不变。本地社区的销售与汽油的销售是独立的。 汽油的贡献边际率是18%，而货品的贡献边际率是25%。现行的汽油销售价是每升2.8元，而每周的销售量是16000升。 场地每周的固定成本是4500元，而每周工人薪金是固定的2600元。 经理非常关心将来的生意额。因为一个近期的公路发展计划将会夺去油站的生意，而汽油销售量是利润最敏感的因素。 要求：1、计算（1）现行每周的利润 （2）汽油销售的保本量 （3）如果汽油销售跌到8000升，会有多少利润（损失） 2、如果由于公路发展，汽油销售跌到8000升，但又想保持在1（1）部分的利润水平，假设成本没有改变，那么每升的汽油售价应该是多少 3、根据1、2的回答，以及案例中的资料，对加油站的前景提出建议。
质量成本管理(故事案例分享)
质量成本管理 第一讲你有同样的烦恼吗（上） 引子：你有同样的烦恼吗 图1-1 XXXX公司贾总的烦恼 1.XXXX公司贾总的烦恼 XXXX公司的贾总最近有点烦，不断有事情需要他处理： “贾总，最近又有新的客户投诉了”； “贾总，又走了一批人”； “贾总，订单不足了”； “贾总，上一笔货款又逾期了”； “贾总，这个月的费用又超标了” …… 2.解决之道——削减成本 人们遇到这种事，最自然的选择是要削减成本： 免掉不是紧急的支出，例如，压缩教育经费； 裁员； 降低采购成本。 于是，公司开始了各种削减成本的工作。 3.削减成本之后 3个月以后，确实取得了效果，各种绩效报上来，贾总非常满意。
图1-2 削减成本5个月之后 5个月后，原来的问题全面反弹，现场返工增多了，设计变更增多了，报废不断上升，三包费用增加，客户抱怨上升，银行又要起诉他……这时的贾总，又开始头痛了。 贾总生病了，不得不去医院看病，在医院里，挂号、划价、验血、取药……一层、二层、三层、四层楼地跑，贾总被折腾得要死，向医生抱怨。医生说，我们也是人，谁为我们想啊。你有意见可以看看外面的牌子。 4.AQL政策 图1-3 人非圣贤孰能无过 贾总一看：医院是高风险行业，人非圣贤孰能无过。这不就是AQL政策吗？ AQL（Acceptable Quality Level）就是可接受的质量水平，它是一种默认的潜规则，也就是说，即便发生了什么事，只要在允许范围之内，大家也会认为是正常的。 【案例】 假设一家有100张床位的医院，分三个科：外科，内科，妇产科。如果这家医院的可接受的质量水平AQL等于1的话，意味着外科基本上每天有7个指标的错误；内科每天有5个指标的错误；妇产科每天有将近4个半的错误。因为医生说：我们也是人，是人都可能会犯错误。
成本控制失败案例
企业经营失败案例更多资料>> 最佳答案此答案由管理员代为选出揪错┆评论┆举报 changyang0371 [学者] 我国 1.北京的三元牛奶 失败关键：大本营失守，成本控制乏力 市场结局：三元已经在大本营北京退居第三，而在巅峰时期，三元曾占据了北京市场的8成。 此消彼长 中国奶业的市场规模在近年已没了爆发性的增幅，而在面对主要的对手——蒙牛、伊利的凌厉攻势下，竞争乏力，三元2004年在大本营的失利是必然的。而最近，产品涨价——三元希望借此来摆脱亏损困境的险招，有可能成为三元新一轮市场份额下滑的开端。 营销事件回放： 2004年，北京市场的乳业格局已经发生巨大变化。 2004年10月，北京三元牛奶已经在大本营北京市场上退居第三，排在蒙牛、伊利之后，而在巅峰时期，三元曾占据了北京市场的8成，即使是2003年，三元也有超过50％的市场份额。 大本营失守以及成本控制乏力，使得三元利润大幅下滑。三元股份第三季度的季报披露，2004年1～9月，该公司的营业利润为负5439万元。2004年12月22日，郭维健因业绩原因，辞去三元股份董事总经理职位。 此消彼长。 市场规模在近年已没有太大的增幅，而面对主要对手——蒙牛、伊利的凌厉攻势，竞争乏力，三元在大本营的失利是必然的。 败笔解析： 品牌力不如对手 国家统计局的资料显示，近几年来，我国城镇居民乳品消费增长幅度都在20％以上，而经过几年的高速增长后，增幅将相对放缓。在这种背景下，蒙牛、伊利等行业巨头加大了营销力度。 无论是广告投入还是促销力度，以及公关事件的炒作，蒙牛、伊利等企业都不遗余力、相互攀比，但与蒙牛、伊利等清晰的品牌定位、强大的品牌塑造攻势相比，三元要差很多。营销专家李光斗认为，近几年，三元品牌定位比较模糊，摇摆在“北京人的牛奶”和“新鲜牛奶”等概念之间。而品牌定位的模糊，导致品牌传播效果的减弱，刺激企业减少品牌传播活动。2004年，即使是在三元的大本营——北京市场上也很少能够看到三元的广告。 三元品牌的忠诚度降低就在情理之中了。 价格缺乏竞争力 通过对消费者的调查，李光斗发现：乳品属于价格敏感型商品。 早在2003年年底，在北京市场上伊利和蒙牛的产品销售价格就比三元低。如伊利500ML 利乐包买四赠一，同规格的蒙牛也是买四赠一，价格都是11.2元，每袋2.24元，而旁边的三元则为2.6元/袋。 到了2004年，蒙牛、伊利又发起多轮降价促销活动，第一轮价格战从6月底至8月中旬，促销、买赠幅度之大都为近年来所罕见；国庆黄金周过后，第二轮价格战又重新燃起，甚至
成本控制经典案例
成本控制其实就是两张表 时间:2011-08-15 10:40来源:本站原创作者:中国大厨0602期点击:1189 次管理厨房，不但要知道厨师每天用了多少料，更要知道该不该用这些料，我的体会是——成本控制其实就是两张表 武春风，现任辽宁省天香居酒楼厨师长。 我刚来这家酒店时发现进出库制度很全，表格也不少，可大多是针对打荷和切配的，很少有落实到厨房出品的核心——厨师身上的。厨师每天的用料主要是和库房对账，比如今天一位炒锅师傅用了一袋鸡精，在对账时只对是否领了一袋鸡精，而厨师用这袋鸡精做什么却没有人去查。这就在管理上存在很多漏洞，比如我们店里有8位炒锅师傅，3位凉菜师傅，饭店的菜属于中等菜量，店里的师傅做菜时很少用盐，而是多放美极鲜、蚝油、鸡精来调咸口，这就造成了很大浪费。其实在绝大多数菜品中，降低这些高成本的提鲜调料的用量，主要用盐来调咸口，成菜效果丝毫不受影响，还避免了“鲜得发腻令人生厌”的情况发生。因此如果不限制厨师用料，只是机械地对上账目，对成本控制并没有实际作用。我来店里观察了一周，制定了下面的表格，很有效果，每位师傅每周能节约200-300元，11位师傅一年能节约多少？这可不是个小数目！其实，节约就是增加利润，增加饭店的竞争力！下面的这个表格适用于30-50人之间的中型厨房，大型或小型厨房可根据自己的实际情况加以改进或补充。 这个表是我刚到天香居时做的，它的前提是：销售额统计要准确到人；重要调料的使用承包到人，不允许交叉使用。这样，每个厨师一周内的工作及用料情况便会明白无误地呈现出来，下面选取其中三个人来说明。（表一） （表一）同菜系厨师出品情况全方位统计表
质量成本分析案例(DOC10页)
精品资料网（） 25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（）专业提供企管培训资料题报告 公司某事业部质量损失分析报告 一、文章概要 目前公司某产品品质非常脆弱，品质问题已成为制约该事业部可持续发展的关键瓶颈之一。本文希望从如下方面揭示问题： 1、质量损失不仅包括显性损失，而且包含更大的隐性损失。按照隐性损失 ABC核算法保守估测，该产品03年隐性质量损失是显性损失的2倍左右，达亿元；加上显性损失亿，质量损失高达亿元； 2、控制质量损失具有重要的战略与经营意义，如果按照实现353规划既定 质量目标保守推算，事业部因提升品质平均每年可获得收益万元； 3、品质问题的解决宜从电控着手，以建立大品质体系与成本品质均衡的决策
机制为手段，逐步摆脱品质“监控残缺”的尴尬局面，进入“全局掌控-重点突破-系统创新-全面收益”的良性循环阶段。 二、质量损失的内涵 1、质量损失的构成 所谓质量损失，是指企业为确保或提高产品质量而发生的费用支出，以及由于未能达到质量标准而造成的价值损失。它不仅包括为提高质量而实际支出的费用，而且还包括因品质缺陷导致的价值流失。 根据可识别性质量损失分为显性质量损失和隐性质量损失，按照产生流程分为预防成本、鉴定成本、损失成本（外部损失、内部损失）三部分（图1）。 图1：质量损失构成 2、隐性质量损失的内涵 由产品品质不良导致的价值链机会成本损失是隐性质量成本的本源，包括：顾客流失——老顾客流失和新顾客流失： 老顾客流失——顾客因维修体验而在二次选购时放弃选择原品牌，导致企业损失原可获得的收益。据麦肯锡对中国该产品市场的研究，未来几年老顾客比例呈迅速增长趋势，将由02年的％上升至08年的％。 新顾客流失——经口碑传播而建立某品牌不良品质形象的潜在选购者，当其中部分人作现实购买时放弃选择该品牌，导致该企业损失原可获得的收益。科特勒曾指出，家电消费品是顾客购买决策受参照群体1影响最大的产品之一，一个有过维修体验的顾客会将痛苦体验传播给4—8个人。 1有过同类产品使用体验的同事、亲人、朋友。
成本控制案例分析报告
第10题：1A420000 建筑工程项目施工管理(案例)(本题:30分) 某市政府新建机关中心幼儿园，幼儿园最高为地上四层，首层层高4.2m，框架结构，整栋建筑呈“回”字形，中间设计为封闭采光天井，天井屋面位于二层顶部，采用点支式夹层玻璃幕，最低处离地面高度7.8m。某施工总承包单位中标后成立了项目部组织施工。施工过程中发生了如下事件： 事件一：项目部编制的《安全生产管理措施》对人、物、管理的不安全因素进行了分析。操作失误，忽视安全、忽视警告；造成安全装置失效；使用不安全设备；手代替工具操作物体存放不当；冒险进人危险场所。物的不安全状态有防护等装置缺乏或有缺陷；设备、设施、工具、附件有缺陷；个人防护用品缺少或有缺陷。管理不安全因素有对物的管理失误，包括技术、设计、结构上有缺陷、作业现场环境有缺陷、防护用品有缺陷等；对人的管理失误，包括教育、培训、指示和对作业人员的安排等方面的缺陷。监理工程师认为分析不全。事件二：项目部从噪声排放、粉尘排放、有毒有害物质排放、废水排放等方面着手进行环境影响因素的识别。又根据环境影响的规模、严重程度、发生的频率等情况对识别出的环境影响因素进行分析和评价。监理工程师认为分析不全。 事件三：项目部制定了《现场文明施工管理规定》。其中要求建筑工程施工现场应当做到围挡、大门、标牌标准化、材料码放整齐化(按照平面布置图确定的位置集中码放）、安全设施规范化、生活设施整洁化、职工行为文明化、工作
生活秩序化。建筑工程施工要做到工完场清、施工不扰民、现场不扬尘、运输无遗洒、垃圾不乱弃，努力营造良好的施工作业环境。 【问题】 1.事件一中，人、物、管理的不安全因素还应包括哪些内容？ 2.事件二中，环境影响因素的识别还应包括哪些？ 3.事件二中，环境影响因素进行分析和评价依据还应包括哪些？ 4.事件三中，施工现场文明施工管理应做到内容还应包括哪些？ 5.事件三中，建筑工程施工要做到的工作还应包括哪些？ 答疑：参考答疑： 1.事件一中，人、物、管理的不安全因素还应包括： 1)人的不安全因素 攀坐不安全位置；在起吊物下作业、停留；在机器运转时进行检查、维修、保养等：厂作；有分散注意力行为；没有正确使用个人防护用品、用具；不安全装束；对易燃易爆等 危险物品处理错误。 2)物的不安全因素
质量成本分析案例p10
专 题 报 告 公司某事业部质量损失分析报告 一、 文章概要 目前公司某产品品质非常脆弱，品质问题已成为制约该事业部可持续发展的关键瓶颈之一。本文希望从如下方面揭示问题： 1、 质量损失不仅包括显性损失，而且包含更大的隐性损失。按照隐性损失ABC 核算法保守估测，该产品03年隐性质量损失是显性损失的2倍左右，达 亿元；加上显性损失 亿，质量损失高达 亿元； 2、 控制质量损失具有重要的战略与经营意义，如果按照实现353规划既定质量目标保守推算，事业部因提升品质平均每年可获得收益 万元； 3、 品质问题的解决宜从电控着手，以建立大品质体系与成本品质均衡的决策机制为手段，逐步摆脱品质“监控残缺”的尴尬局面，进入“全局掌控-重点突破-系统创新-全面收益”的良性循环阶段。 二、 质量损失的内涵 1、质量损失的构成 所谓质量损失，是指企业为确保或提高产品质量而发生的费用支出，以及由于未能达到质量标准而造成的价值损失。它不仅包括为提高质量而实际支出的费用，而且还包括因品质缺陷导致的价值流失。 根据可识别性质量损失分为显性质量损失和隐性质量损失，按照产生流程分为预防成本、鉴定成本、损失成本（外部损失、内部损失）三部分（图1）。 图1：质量损失构成 客户流失 价格流失 供方成本转嫁 生产率流失
2、隐性质量损失的内涵 由产品品质不良导致的价值链机会成本损失是隐性质量成本的本源，包括：顾客流失——老顾客流失和新顾客流失： 老顾客流失——顾客因维修体验而在二次选购时放弃选择原品牌，导致企业损失原可获得的收益。据麦肯锡对中国该产品市场的研究，未来几年老顾客比例呈迅速增长趋势，将由02年的％上升至08年的％。 新顾客流失——经口碑传播而建立某品牌不良品质形象的潜在选购者，当其中部分人作现实购买时放弃选择该品牌，导致该企业损失原可获得的收益。科特勒曾指出，家电消费品是顾客购买决策受参照群体1影响最大的产品之一，一个有过维修体验的顾客会将痛苦体验传播给4—8个人。 价格损失——中低价位的该产品，与主要竞争对手相比，产品品质差异因素带来的售价差异平均超过10％2。 生产率流失——将投入到不良品返修的劳动力和设备资源转化为生产合格品可获得的收益。事实上，同等条件下返修生产往往低于正常生产效率，目前下属某工厂按照正常生产工时的2.5倍来核算返修工时。 供方成本转嫁——从系统性、长远性来看，供方的部分质量成本损失必然会通过后期成交价格、供货质量、议价能力变化等方式，以及采购方供应商转换成本，转嫁给购买者。这部分转嫁的质量成本，主要体现为筛选不合格退货物料价值、物料在线下线导致的生产率流失。 三、该产品质量损失测算 1、显性质量损失 呈迅速攀升趋势——2002年，事业本部显性质量损失已达到万元3，比上年净增多万元。平均单台质量成本元，其中质量损失达到元/台，见图2。 1有过同类产品使用体验的同事、亲人、朋友。 2内部访谈一致认为，产品品质是影响价格差异的关键因素之一，其影响力至少超过50％。谨慎起见，本文取10％。 3据品质统括部2002年度质量分析报告分析，2000年、2001年质量成本数据存在严重低估失真。
项目成本管理案例ppt
项目成本管理案例ppt 【摘要】 如何优化建筑工程施工企业项目的成本管理，已经成为项目管理过程中一个影响施工单位发展的重要因素。针对我国建筑工程施工企业项目成本管理与控制中的问题及其具体的对策进行了分析和探讨。 【关键词】 建筑工程；施工企业；项目成本；管理 一、前言 近些年来，随着建筑行业的蓬勃发展，我国的建筑工程的成本控制和管理在备受关注的态势下迅速发展，虽初见成效，却也有一些不足。如何优化建筑工程施工企业项目的成本管理与控制，已成为项目管理过程中一个影响施工单位发展前景的重要因素。 建筑工程施工企业项目的项目成本管理与控制，实际上是使用科学的技术手段，通过实践和经验总结，针对特定的目标和原则来控制建筑工程全过程中的成本内容，从而确保工程的经济效益。本文针对我国建筑工程施工企业项目成本管理与控制中的问题及其具体的对策进行了浅要的分析和探讨。 二、我国建筑工程施工企业项目成本的管控现状
1、忽视了施工方案的优化：施工过程中把经济问题和技术问题综合考虑，才能有效地控制成本的支出与投入。目前存在“重技术、轻成本”或者“重成本、轻技术”的问题，比如现在很多的施工单位都忽视了通过有效评估来选择出对工程项目质量和效益共同有益的方案进行施工，有的施工单位往往会在细枝末节上进行严格的成本控制，却忽视了施工方案优化的关键作用。举个简单的例子，在特大桥的基础施工中，其基坑防护是选择普通的槽钢钢板桩还是拉森钢板桩，其成本就相差数倍，这就要求工程技术人员结合每个承台所处的地质情况来进行相应的分析，对于地质条件好的承台，选择普通的槽钢钢板桩就能从根本上节省大量的成本，而对于地质条件差的，则应选择性能更好的但是昂贵的拉森钢板桩，如果此时还想盲目省钱的话，则很有可能因为基坑防护垮塌而造成更多的损失。另外，在人员管理过程中，技术人员和管理人员的沟通不畅，也成为成本不可控的因素之一。 2、成本管控体系不完整：目前我国建筑工程成本控制中存在着各控制环节相互脱节的问题，一个工程项目，包括投资估算、设计概算、施工图设计及预算、施工过程成本费用、工程决算等多个造价环节，这些环节分别由建设单位、设计单位、施工单位等分散管理，使得各节点间无法达到紧密的联结，甚至出现脱节的问题。没有完整的成本控制体系，使各个环节看似都在控制成本，实际上单凭各节点间出现的纰漏，就使最初的建筑思想无法
杨钢-如何进行质量成本管理
如何进行质量成本管理 钢 第一讲你有同样的烦恼吗（上） 引子：你有同样的烦恼吗 图1-1梦达公司贾总的烦恼 1.梦达公司贾总的烦恼 梦达公司的贾总最近有点烦，不断有事情需要他处理： “贾总，最近又有新的客户投诉了”； “贾总，又走了一批人”； “贾总，订单不足了”； “贾总，上一笔货款又逾期了”； “贾总，这个月的费用又超标了” …… 2.解决之道——削减成本 人们遇到这种事，最自然的选择是要削减成本： 免掉不是紧急的支出，例如，压缩教育经费； 裁员； 降低采购成本。 于是，公司开始了各种削减成本的工作。 3.削减成本之后 3个月以后，确实取得了效果，各种绩效报上来，贾总非常满意。
图1-2 削减成本5个月之后 5个月后，原来的问题全面反弹，现场返工增多了，设计变更增多了，报废不断上升，三包费用增加，客户抱怨上升，银行又要起诉他……这时的贾总，又开始头痛了。 贾总生病了，不得不去医院看病，在医院里，挂号、划价、验血、取药……一层、二层、三层、四层楼地跑，贾总被折腾得要死，向医生抱怨。医生说，我们也是人，谁为我们想啊。你有意见可以看看外面的牌子。 4.AQL政策 图1-3 人非圣贤孰能无过 贾总一看：医院是高风险行业，人非圣贤孰能无过。这不就是AQL政策吗？ AQL（Acceptable Quality Level）就是可接受的质量水平，它是一种默认的潜规则，也就是说，即便发生了什么事，只要在允许围之，大家也会认为是正常的。 【案例】 假设一家有100床位的医院，分三个科：外科，科，妇产科。如果这家医院的可接受的质量水平AQL等于1的话，意味着外科基本上每天有7个指标的错误；科每天有5个指标的错误；妇产科每天有将近4个半的错误。因为医生说：我们也是人，是人都可能会犯错误。
项目成本管理案例分析
第4章项目成本管理案例 项目的成本是项目的全过程所耗用的各种费用的总和。项目的成本管理对于组织来说非常重要，成本管理并不只是把项目的成本进行监控和记录，而是需要对成本数据进行分析，以发现项目的成本隐患和问题，在项目遭受可能的损失之前采取必要的行动。 项目成本管理希望节约项目的费用，但并不意味着要一味减少成本。例如：在信息系统项目中，减少测试无疑能够减少项目的费用，但没有测试，如同许多曾经进行过的信息系统一样，把用户当做测试者，可能对项目造成灾难性的后果，最终，或者使得项目的成本大为提高，或者让项目走向失败的边缘。 4.1 案例一：成本估算 阅读以下关于信息系统项目管理过程中成本估算方面问题的叙述，回答问题1至问题3。 4.1.1案例场景 希赛信息技术有限公司(CSAI主要致力于为国内教育提供信息化服务，成立业内一流的研发中心，不断研究和推出深受用户欢迎的软件产品，客户遍布中国每个省/市/自治区。公司创立8年来，通过不断加强和改进技术管理来完善产品和提升服务品质，已成为 中国教育软件研发领域首家通过CMM3评估项目的公司。 张工是CSAI的项目经理，1个月前刚接手某高校学 生管理系统研发项目。完成项目需求调研后，张工开始 制定详细的进度和成本计划。表4-1和表4-2 分别是张工用两种方法做的项目成本估算，估算货 币单位为(元)。 【问题1】(8分) 请用200字以内说明信息系统 项目管理过程进行成本估算的基本方法。 【问题2】(8分) 表4-1和表4一2分别采用了 什么估算方法，表中估算成本A, B各为多少？ 【问题3】(9分) 请结合你本人的实际项目经 验，用300字以内文字分析信息系统项目成本估算过程 中的主要困难和应该避免的常见错误。 4.1.2案例分析 【问题1】 信息系统开发项目中常用的成本估算方法包括自顶 向下估算法、自下而上估算法、参数估算法、专家估算 法和猜测估算法等，其中自顶向下估算法也称为类比估 算法。 (1)自顶向下估算方法 自顶向下估算法是从项目的整体出发，进行类推，即估算人员根据以往完成类似项目所消耗的总成本或工作量，来推算将要开发的信息系统的总成本或工作量。然后，按比例将它分配到各个开发任务单元中，是一种自上而下的估算形式，通常在项目的初期或信息不足时进行。例如，在合同期和市场招标时等。不是非常精确的时候或在高层对任务的总的评估的时候采用这种方法。该方法的特点是简单易行和花费少，但具有一定的局限性，准确性差，可能导致项目出现困难。 (2)自下而上估算方法 自下而上估算法是利用工作分解结构图，对各个具体工作包进行详细的成本估算，然后将结果累加起来得出项目总成本。用这种方法估算的准确度较好，通常是在项目开始以后，或者WBS已经确定的开发阶段等，需要进行准确估算的时候采用。它的特点是这种方法最为准确。它的准确度来源于每个任务的估算情况，非常费时费力。估算本身也需要成本支持，而且可能发生虚报现象。