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突破关键人才管理瓶颈要点

《如何突破自己的工作瓶颈》学习心得

学习体会 1月15日，我有幸和公司其他部门领导一起参加了由名仕领袖学院院长余世维博士主讲的《如何突破自己的工作瓶颈》课程，通过听课学习我发现了自己工作中存在的问题，受益非浅。余博士在课程中讲到我们可能遇到的工作瓶颈有以下几种：一、很难获得上司的信任。二、老板的亲属、朋友、同学哪得罪得起。三、手下有事情、有困难，好像不太来找我。四、留不住底下的人。五、部门里的问题永远解决不完。六、业绩太难突破了。七、跟别的部门打交道太痛苦了。八、在这个单位，我的生涯似乎走到了尽头。就我自己而言，我认为目前我在工作中的瓶颈问题主要是以下四个： 1、工作经验和能力欠缺。 2、缺乏沟通，不善于借助外力。 3、每天忙于琐事，缺少有说服力的成绩。 4、没有明确的目标，缺少职业规划。学习完课程后，我仔细思考总结，针对自己工作中遇到的问题，我认为自己该从以下几个方面着手去解决。 1、多学习、多思考。在我身边有很多从事合成氨生产多年的前辈，公司的各位领导以及各车间的主要管理人员，他们都有丰富的经验和深厚的实践经历，我应该积极向他们求教，带着平时遇到的困难和问题，了解他们的解决思路，吸取他们的经验和教训，让自己少出错少走弯路。在此同时多利用业余时间学习理论知识，设备知识及工艺计算是我的弱项，现在网络这么发达，可以自己试着找些相关的资料加以学习，同时自己动手学着计算工艺参数等。更重要的一点是要走出去，向同类型开的比较好的企业学习，可以全面学习也可以带着某一个工段的问题专门求教，每弄清楚一点就是自己的收获，闭门造车最终只会成为井底之蛙，走出去才能看到自己的不足，看到与优秀企业的差距。 2、我缺乏沟通主要表现在于自己属于闷头单干型，有问题总是喜欢独立解决，怕麻烦他人，总是想着把问题解决再向领导汇报，怕给领导添麻烦，让领导认为自己能力不足，让下属笑话自己工作不力。这种情况今后自己要不得，自己不懂干不好只要尽力了就不要遮遮掩掩，不怕自己能力不足就怕自己认识不到自己的不足。要学着借助外力帮助自己克服缺点，只有在于别人的交流中才能展示自己的优点，暴露出问题加以解决。 3、曾经有一段时期工作很累，主要表现在重点工作没抓住，非重点的也未圆满完成。总是在各种忙，却总是忙不出成绩，忙不出头绪，这样的状态持续了好久，甚至当前仍然如此。可能是当局者迷旁观者清，自己还并未完全意识到这种情况，当面对领导的批评指正时甚至不理解。所以自己下一步要学会分清主次，抓住关键，全盘思考，学会抓住问题的关键点，抽出主要精力，集中时间去完成。分清哪些属于日常性工作，哪些属于阶段性工作，哪些属于战略性工作，这些都要做到心中有数，而不是在其位却不知其情。 4、往往遇到一些问题，我们总要拖着不去做，或者没做之前就认为这事自己做不了。很多事情，往往不是因为难，而是我们不敢去做，不敢尝试，遇到问题往往会说出这样和那样的困难和不可行，而不是先去试着解决问题，尽力想办法，所有的问题都是因为我们不敢做才显得很难。跨出那一步就有希望成功，不敢去尝试连一点希望都没有！我认为今后不管遇到任何问题或者发现生产中的薄弱环节，自己要尝试着去做，不能因为怕犯错就视而无睹拖拖拉拉。

(完整版)关键人才管理体系思路

. 关键人才管理体系思路草案目录第一部分总体思路一目的二关键职位识别与关键人才管理策略三关键人才管理体系与管理工具四关键人才管理工作步骤五关键人才的评估维度六评估结果的运用第二部分人才池七人才地图八继任者地图九三类人才池第三部分关键素质模型十设计素质模型的作用十一素质模型设计思路第四部分素质评估与素质测评十二能力评估目的十三分层分类评估十四360°评估报告模板十五组织气氛调查十六内部满意度调查模板第五部分职业发展规划十七职业发展规划与继任者计划联系十八职业发展通道十九明确每个职业阶梯对时间上的原则要求第六部分人才培养二十培养对象二十一能力发展需求分析矩阵二十二培养计划二十三能力发展轨迹第一部分总体思路

一目的业务拓展和战略升级，需要核心能力的驱动和支撑。而公司核心能力的载体是关键职位上的人才，对关键人才的识别、保有和提升，就是对公司核心能力的保有和提升。如何系统地管理关键人才，如何有计划的提升关键人才的能力，如何进行人才储备以满足业务发展需要，如何进行继任者培养以减少关键职位人才流失或缺位而带来的影响等，是我们面临的课题。通过构建、落实和持续完善关键人才管理体系，以达到如下目的： a) 锻造一支高素质、高境界、高领导力的干部队伍，和一支高素质的专业人才队伍。 b) 明确和落实关键人才责任机制，促进关键人才管理工作科学化和规范化。二关键职位识别与关键人才管理策略 1.2. 这些职位较为适合从内部培养和选拔，而非外部招聘； 3. 这些职位在组织内部属于中高层级； 4. 根据公司业务发展、组织架构的变动，关键职位可能发生变化。三关键人才管理体系与管理工具

中小企业,当发展遭遇瓶颈

中小企业，当发展遭遇瓶颈前段时间，我就中小乳饮企业的发展方向问题写了一篇文章，后来陆续有朋友和我就中小企业在遭遇瓶颈该怎么办进行探讨。遭遇瓶颈的时候到底该怎么办？其实因为每个企业都是特定时段、特定一群人在做一些特定的事情，任何企业的大环境小环境都是不一样的，应该做的和能做的也不一样。谁敢说某个做法就是放之四海而皆准的呢？但总还有一些共同的东西。下面我就这个问题谈谈自己的看法。期望对于在寻求突破之道的企业能有一些的帮助。本人将不胜荣幸。一、方向很重要所谓方向，或者说是战略吧。当企业遭遇瓶颈的时候，首先该检核自己的方向是不是正确。可以说，很多中小企业根本没有战略。有的往往都是“誓夺第一的必胜信念”。至于在哪个方面，在哪个区域取胜，都不去考量。有道是“思想有多远，就能走多远”，“心有多大，舞台就有多大”，典型的人定胜天思想，好象只要敢想就能有产出，就有发展。但是企业到底该向哪个方向呢？并不清楚，反正想到的就去做，市场上表现好的产品和行业都想上马。我们看到很多所谓的小集团公司其实也就是每年几个亿的销售，却有好几个所谓的子公司就是这样的思维模式下产生的。以前的小学课本上，有很多的动物去拉同一辆车，希望能拉动，但是因为不同的动物走的方向都不一样，所以这辆车怎么也拉不动。现在的很多企业其实就是那辆车，而拉企业行走的战略方向却有N多的动物，走不同的路线。想前进？难啊！别说条条大路通罗马，合适的道路恐怕就那一条。正如赛跑，速度是一个方面，但是选对跑道却是更重要的一个方面。当企业遭遇瓶颈的时候不妨看看自己方向对不对，看看自己选的跑道对不对。前些年在做咨询的时候碰到一个企业。其老板是一位非常优秀和睿智的企业家，他又很多好的想法，在管理上也很有一套。但是企业总是在1个亿左右徘徊，企业也整天在寻找突破的方向，也总能发现很多好的产品，但是这样的产品一旦生产却总是没有好的收益。本来是一个农业化的产业，但是到底是在面制品方面发展还是在米制品方面发展呢？总是拿不定主意。后来企业花高薪请廖一位职业经理人，这位老兄来了以后，要求在米制品和面制品两个方面都发展，并且说是两条腿走路，后来没走多远，业绩反倒退步了，老板于是大呼上当。可是已经迟了啊。二、冷静行事，善于发现企业发展的短板任何企业发展到一定量的时候，都会遭遇这个问题。是很自然的事情。只所以出现瓶颈，是因为企业原有的配套资源变的不配套了。资源不配套，那就该冷静的分析，找出制约企业发展的短板，然后进行加强，或者进行一些流程再造，然后再向前跑。但是很多人总期望企业是“永动机”，完全按照自己的思路发展。这本来无可厚非，但是很多人的心态在这个时候却是很不冷静的。从很多中小企业乐于寻找咨询公司合作的初衷就能看出来。本人以前从事

如何突破自己的工作瓶颈1

如何突破自己的工作瓶颈解决自己工作中的八大瓶颈------（中层主管）瓶颈1：很难获得上司的信任——你没有机会负责项目，当然也就不会被单位重用。 **主管总认为我没有能力/我在主管面前常犯错/主管不太愿意给我机会/单位里总有人坐得比我好解读 ①主管总认为我没有能力—— 以为你常跟他说你不知道或你不会，而且你弄砸过一两个任务。建议你：自己先要有表现点/主管询问任务事情，不要没有想法，尤其是让他伤脑筋的事/项目出了状况，就立马做个分析报告和补救措施。 ②我在主管面前常犯错—— 因为你常重复主管提醒过你的错误，而且犯的都是低级错误。建议你：跟工作有关的低级错误自己要一再检查/让主管知道你正用什么方法改正/请同事帮助你防错。 ③主管不太愿意给我机会—— 因为他不相信你会做好，何况你弄砸了他要倒霉。建议你：主动要求主管让你先试一个小项目/着手以前先拟个行动计划给他看/过程中要每个阶段向他汇报一次/请其他有能力的同事协助你。 ④单位里总有人坐得比我好—— ⑤因为人与人的竞争是良性循环或恶性循环的，同时还夹带着“先入为主” 的成见。我建议你：注意自己的长处与短处/观察别人的相对优势在主要的工作能力上要加紧学习，突出表现。瓶颈2：老板的亲属、朋友、同学哪得罪的起——我没办法指挥我的副手，他是老板的侄子/总经理的同学（别的部门）告了我一状/我不敢告诉董事长，他儿子（我们采购总监）拿回扣/老板娘打电话来查账，怎么办？解读 ①我没办法指挥我的副手，他是老板的侄子—— 因为每一位老板的亲属都认为他是“自己人”，是真正的管理者。建议你：把组织系统和岗位职责跟老板说清楚/也跟当事人说清楚/尽量不依赖“难以指挥的家族成员”（培养自己的人手） ②总经理的同学（别的部门）告了我一状—— 以为说闲话代表自己有用，是老板的耳目，替老板主动侦查。建议你：做任何事都要尽量透明/有争议的措施应该先向老板报备/为人要圆融通达，不要自以为是。 ③不敢告诉董事长，他儿子（我们采购总监）拿回扣—— 因为你怕告不好，自己先完蛋，或者你不想惹是生非。建议你：如果是你直管的事，你不应该沉默/向老板汇报要有实证/千万不要到

关键人才的培养与开发考试答案

关键人才的培养与开发课后测试如果您对课程内容还没有完全掌握，可以点击这里再次观看。观看课程测试成绩：分。恭喜您顺利通过考试！单选题 1. 企业的培训体系包括三个部分，其中不包括：√ A 制度体系 B 监管体系 C 内容体系 > D 方法体系正确答案：B 2. 企业管理者要舍得为培训投入资源，其原因不包括：√ A 人力资源的开发与管理是一个长期积累的过程 B 培训可以在关键时刻为企业雪中送炭 C 培训是企业发展战略的一部分 D 不断投入资源，才能让培训体系长期稳定地运作正确答案：B 3. 关于培训的需求分析，下列说法错误的是：√ A 要明确为什么培训、 B 要明确培训什么内容 C 要明确培训哪些员工 D 要明确在哪里培训正确答案：D

4. 关于反应层面的培训效果评估，下列说法错误的是：√ A 在培训刚结束的时候进行 B 方式有问卷、面谈等 C 调查受训者对培训的满意度和建议 D 考察受训者对培训内容的掌握程度正确答案：D ： 5. 关于行为层面的培训效果评估，下列说法错误的是：× A 在培训结束时的下一个考核周期进行 B 考察受训者是否将培训所学应用于工作 C 考察受训者的行为有何改进 D 评估方式是绩效考核正确答案：D 6. 企业培训开发体系的顺利运行需要有三个层面的保障，其中不包括：√ A 行为层面 B 制度层面 C 资源层面 ] D 运营层面正确答案：A 判断题 7. 高级的培训课程可以一次性帮助企业解决很多问题。此种说法：√ 正确错误正确答案：错误 8. 企业花钱让员工参加培训，是企业提供给员工的福利。此种说法：√ 正确

突破中小企业发展瓶颈

突破中小企业发展瓶颈一、合伙人不对劲———不敢王佐断臂合伙人应该是一条心，站在同一条船上。好的合伙人应该：a.与你互补；b.能与他人共事；c.有市场经验；d.对公司多一点贡献—尤其是资金。选择合伙人：a.注意他的过去。b.如果进来，发现不好，重新界定他的职权。 c.如果发现还不行，就除了股权以外，免除一切职务。 d.如果第三点行不通的话，就召集股东（董事）会协商，必要时解散。问题：合伙人如果是你的亲人？守业更比创业难！首先，我们不要将自己的亲人一开始就弄成高级主管。自己的亲人，应该从一个中阶主管干起，甚至从低阶主管干起。第二个，自己的亲人适合做什么，一开始就要把话说清楚，不要等到他不适合的时候，才发现。第三，如果的自己的亲人出现问题，应该立即召集起来，提出警惕或警告。最后实在不行，就需要请求离开。因此，不要随便用自己的一个亲人，很靠近自己，做一个很高的职位，很容易让外面的人感觉到公司里高级职位都是自己的亲人在做，让人有挫折感，很容易让人才外流。二、追求时髦管理论点——又想“开明”，又想“人本” 要点：好马被人骑——企图成为员工的朋友。提到儒家思想，孔子和孟子，但是在管理的时候要先用法家的思想，法家最重要的就是规范，先把规矩统统做好，接着就是儒家，强调做人的道理。然后才是墨家强调兼爱天下，摩顶放踵。最后才是道家最高的老庄玄学，无为而治。精明的老板：（1）不必做个“好人”；（2）不必标榜“开明”，强调“人本”（3）不必太在乎员工是否“喜欢”你。一个公司的一个老板，就要小心员工有没有好好的做事。建议（1）、无论你何时离开公司，都要清楚地告知离开多久，目的地哪里，如何联络。（2）、你不在的时候，指定一个代表充当信息（知会）集中区。（3）尽可能亲自坐镇，至少外出前把工作交代清楚。（4）定期且出其不意地检查你公司的营运状况。（5）开除员工决不能手软。在财务制度里，注入“内部控制系统”。三、事必躬亲或多头马车——组织架构与指挥系统一片混乱。要点：当你的船越来越大的时候，你需要的水手和军官就越来越多，你自己也不可能再去擦甲板了。家族或中小企业的问题： a.内举与外聘的冲突； b.私产与公款的矛盾； c.股权与分红的并容； d.独断与制度的调和； e.经验与知识的区别； f.短期（利润）与长期（发展）的想法。一个新的分公司应该：（1）有合适的、可以独挡一面的经营者；（2）在最短的未来，能够自给自足；（3）拥有当地资源。 4、选择地点要开个分公司：（1）选择地点前，要先做普查（consus）（2）办公与生产区域不要太过分离（3）实施货仓（depot）计划，要注意运送与经销商管理（4）生产地点迁移时，要避免重复投资或闲置设备

突破企业发展瓶颈的有效方法

如何突破企业发展瓶颈大多数中小企业在经历了快速增长期后，便陷入了长期停滞发展不前的状况。如何解决危机，将成功之路走下去，成功突破制约中小企业自身发展的瓶颈，成了企业急需解决的问题。中小企业在发展遭遇停滞不前的情况后，往往会出现一些列的问题。这些问题经常表现为：缺乏目标、员工积极性下降、销售下滑、激励失效、缺乏创新、内部争斗、职权不清、工作效率降低、成本增加等。然而大多数中小型企业简单的将这些问题归因与经营管理中的例常性技术问题，比如销售、创新（思维）、技术、服务、制度等。解决手段过于单一，通常是针对表面问题仓促制定对策，而最终不能有效的解决问题。由此可见，有效的管理是企业发展的重要因素。针对表面问题寻求解决方案的思路有明显的缺陷，被视为促使过去成功的一些因素过早地被排除在外。岂不知随着企业规模和所处环境、时机的变化，许多过去成功因素反而成了限制企业发展的绊脚石。一般来说企业的过去越是成功，企业发现此类的问题性就越低。下面就将企业的管理和发展进行分析：一、促使中小企业快速发展的必要因素中小企业创业初始，力量比较薄弱，主要依赖创业者的能力和眼光。经过我个人多年来的总结发现，促使中小企业快速发展的必要因素如下：勤奋：几乎是所有成功企业家的普遍特征，企业家在巨大的热情和远景的鼓舞下，身先士卒直接介入工作中的每一个环节，正握并了解经营中的所有重要环节。自信：使创业者从容面对风险，坚持原则和信念，勇于面对各种挑战，在关键时刻不动摇。快速反应：善于把握各种稍纵即逝的机会，对内外环境的变化有很强的敏感性，能够快速抓住主要问题进行灵活对应，决策准确，行动速度。创业团队：有一些志同道合的事业伙伴，沟通迅速有效，相互充分信任，彼此有较高的谅解度，能形成发展中强大的团结力量，无论从精神上或是技术上支持公司迅速成长。快速增长的市场：创业者往往有独特的预见性，选择进入细分市场往往还没有占据绝对统治地位的竞争者，而这些市场又具备较大的发展潜力，有利于小型公司的发展。

突破项目管理的瓶颈

《突破项目管理的瓶颈——关键链》系统整理一、问题：虽然在项目中加入了大量的安全时间，但项目还是会延期。 1）先来观察一下我们身边的项目，一般来说，都存在以下问题：（1）成本超出预算（2）时间超出期限（3）项目的规模或设计内容被牺牲。 2）在项目失败时，正式的解释都说是其他人的错，比如天气，供应商，环境等（事业环境因素）。但是项目经理给出的原因往往是：（1）公司高层制定不切实际的日程（2）公司因成本而选择不可靠的供应商（3）组建项目团队太晚项目经理下属提出的原因：（1）过分依赖进展报告，事后才发现所报材料不正确。（2）监管不足（3）项目成员频繁的被调派去处理各种突破事故。（4）太多无谓的“协调会议”阻碍项目的进展。所有问题都有一个共同点，就是它们都是其他人的错，我们听见的都是相互攻击。员工的地位越低，矛头越是指向公司内部，而不是外部。有一点可以肯定，就是我们不应该忽视底层经理的申诉。如果他们说的是对的，那就是说，大部分错误就出自公司内部。换言之，公司内部应该可以把项目管理的更加妥善。当然我们也不能忽视公司高层的意见。他们提出的问题都是一些不确定问题，一些在项目开始时难以预料的东西。不确定因素是所有项目的典型特征。结论：在所有项目中，不确定因素就是大部分问题的主要根源，所以人们为此增加了很多安全时间作为保障。二、问题：项目的安全时间是怎么进入估算中的呢？ 1、预估时间是根据以往的惨痛经历来制定的。每个领班都会说如果万事俱备，那么准时完成它负责的部分并不困难，虽然他们不会用概率表达，但大概也有8，9成以上的机会完成。但是同时他们都会强调：他们的答案是基于两个假设： 1）他们不被其他人连累而导致延误。 2）同一时间没有太多工作要他们分心。 2、涉及管理层越多，完工时间预估会越长，因为每层都会加紧各自的安全因素。每当任务有多个步骤组成，而步骤由不同的人负责时，项目负责人便会要求每人做出各自完工时间预估，加起来以后，他也会加上自己的安全时间。即：如果一个人预估自己的任务为5天，下一任务也需5天，项目负责人会说项目总需13天。即：5+5=13。 3、预料到高层会削减整体完工时间，各自预先加大安全事件。如果公司高层一半都会在要求削减项目所需时间，比如两成，那么大家就会一开

关键人才的培养与开发

学习导航通过学习本课程，你将能够： ●了解企业培训开发体系的构成； ●正确看待企业培训与员工职业发展的关系； ●理解人才培训对企业发展战略的重要性； ●掌握企业培训开发系统的建立与管理。 ? ? 关键人才的培养与开发人的素质是不同的，每个人的素质决定了他在哪些能力方面具有倾向性。为了更好地发挥人才的能力，企业既要培养人才，对人才已经表现出来的能力进行管理，也要开发人力资源，让隐藏的能力浮出水面。这就是人力资源的开发与管理。一、建立企业培训体系企业的培训体系包括三个部分，分别是制度体系、内容体系和方法体系。 1.制度体系企业首先要建立一套制度体系，目的是“让学习的人得到好报”。在现实工作中，很多员工在接受了企业的培训以后选择跳槽，给企业造成了损失。从本质上来讲，员工学习是为了自己，但是如果接受了培训，能力提高了，业绩也随之有了提升，却没有得到相应的职位晋升和工资上涨，自然会选择跳槽。由此可见，出现这样的人才流失，问题在于企业的制度不够完善。要想完善制度体系，可以从以下几个方面着手： ?提供经济补助如果企业占用周末组织培训，则要为员工提供补助，补助标准与正常工作日一致。这样员工虽然为培训付出了休息时间，但也得到了一定的经济补偿。 ?与员工签订协议如果企业计划送员工去清华、北大等学府攻读MBA、EMBA，便可与员工签订一份协议。在协议中，企业承诺为员工支付学费，员工也要承诺会为企业服务一定的年限。 ? 【案例】跳槽的飞行员几年前，东方航空的一名飞行员想跳槽，没有获得东航的批准。这名飞行员跳槽的意愿非常坚定，最后决定失职跳槽。事情发生之后，东方航空公司起诉了这名飞行员，要求他赔偿公司120万。经过审判，中级人民法院判决该飞行员赔偿东航90万，其中有70万是用于赔偿培训费，因为航空公司培训一个飞行员至少要花费70万人民币。根据双方签订的协议，这名飞行员必须在这家航空公司服务3年，但他辞职时尚未到达服务年限。 ? 由此可见，协议是企业和员工之间的一个双向承诺，为企业和员工都提供了制度保证。

时代光华管理课堂“突破人才培养瓶颈Elearning应用研讨会”自评及测试题

时代光华管理课堂“突破人才培养瓶颈- E-learning应用研讨会”自评及测试题1.培训后，人才常流失，减少企业损失的最佳办法是（正确：C）错误 ? A .减少培训 ? B .建立赔偿制度 ? C .利用培训加强知识管理 2.转训是指正确 ? A .请外部讲师的内部培训 ? B .用光盘进行得培训 ? C .用外部课程结合内部经验创建实用的内部课程 3.下面哪些观点是正确的（正确B）错误 ? A .人才流动是可以避免的，只要有好激励制度 ? B .人才流动不可避免，培训可以解决人才流失对公司的损失 ? C .人才流动不可避免，培训工作要慎重开展，避免损失 4.为什么E-learning用ASP租赁方式是未来趋势正确

? A .培训效果好，有培训管理 ? B .培训实施方便 ? C .低成本、快速实施、保证服务 5.企业有统一学习平台的意义（正确：B）错误 ? A .可以降低培训成本 ? B .可以提高绩效，塑造良好文化 ? C .可以调动员工学习积极性单选题正确 1.你觉得在公司里哪两类培训是最重要的 1. A 技能培训、时间管理培训 2. B 时间管理培训、沟通技能培训 3. C 绩效管理培训、态度培训 4. D 技能培训、态度培训正确 2.一个从事服务业的企业，你觉得培训最容易不被重视的是哪个阶层 1. A 高级管理层 2. B 中级管理层

3. C 服务人员正确 3.培训后，人才常流失，减少企业损失的最佳办法是 1. A 减少培训 2. B 建立赔偿制度 3. C 利用培训加强知识管理正确 4.一个企业发展过程，最关键就是 1. A 产品创新生产过程 2. B 市场发展的过程 3. C 人才复制的过程正确 5.转训是指 1. A 请外部讲师的内部培训 2. B 用光盘进行得培训 3. C 用外部课程结合内部经验创建实用的内部课程正确 6.你认为提高培训效果的第一关键因素是 1. A 培训主管在培训前 2. B 讲师在培训中 3. C 学员在培训后

突破项目管理的瓶颈

司内部应该可以把项目管理的更加妥善。当然我们也不能忽视公司高层的意见。他们提出的问题都是一些不确定问题，一些在项目开始时难以预料的东西。不确定因素是所有项目的典型特征。结论：在所有项目中，不确定因素就是大部分问题的主要根源，所以人们为此增加了很多安全时间作为保障。二、问题：项目的安全时间是怎么进入估算中的呢？ 1、预估时间是根据以往的惨痛经历来制定的。每个领班都会说如果万事俱备，那么准时完成它负责的部分并不困难，虽然他们不会用概率表达，但大概也有8，9成以上的机会完成。但是同时他们都会强调：他们的答案是基于两个假设： 1）他们不被其他人连累而导致延误。 2）同一时间没有太多工作要他们分心。 2、涉及管理层越多，完工时间预估会越长，因为每层都会加紧各自的安全因素。每当任务有多个步骤组成，而步骤由不同的人负责时，项目负责人便会要求每人做出各自完工时间预估，加起来以后，他也会加上自己的安全时间。即：如果一个人预估自己的任务为5天，下一任务也需5天，项目负责人会说项目总需13天。即：5+5=13。 3、预料到高层会削减整体完工时间，各自预先加大安全事件。如果公司高层一半都会在要求削减项目所需时间，比如两成，那么大家就会一开始便把预估时间加大两成半。三、将以上的安全时间通通加起来，安全时间必然占项目预估完成时

突破人才培养瓶颈

心之所向，所向披靡突破人才培养瓶颈 ----如何高效低成本开展全员培训第一讲突破人才培养瓶颈（上） 1、前言 2、企业需要什么样的人才用数学坐标来描述人才，横坐标为工作态度，纵坐标为工作能力。形成的四个象限代表四类人。第一象限的人既有工作态度、又有工作能力，所以这就是企业真正需要的人。把这四个象限人重新定义一下，我们把第一个象限叫“人财”，是财富的财，因为这个象限的人能真正给企业带来财富。第三象限叫“人裁”，是裁员的裁，这样的人既没有能力、又没有态度，所以他在企业不是我们讲的人力资源，而是企业的负债，这样的人企业一定要果断、及时地把它裁掉。现在有一种说法，把总裁定义为“总要裁人”的人。所以作为一个总裁，如果不能及时把没用的人裁掉，他也就不是一个合格的总裁。第四象限叫“人材”，材料的材，看到这个字，我们就想到森林里面的木材，是可塑之材。这类人有好的工作态度，我们只需要给他提供很多技能方面的培训，他就能很快地成为我们要的第一象限的人，能给企业带来财富的人。第二象限叫“人才”，我们为什么把它定义为大家通常说的“人才”？因为企业不断到人才市场去招聘，想招一些真正有能力的人回来，但是招回去以后我们发现他们并没有给企业带来财富。往往在应聘的时候，这类人可能口口声声地说：“我进入企业一定会努力工作的”，但是到了企业以后，很多的人其实并没有很努力地去工作。我曾经碰到一个年轻人，他在上海到处找工作，终于有一天，他找到了一份做外贸工作，进入企业一周后，我碰到他我说：“工作怎么样？”他说：“还可以，主要负责帮企业找生产厂家。”但他拿到单子以后，并没有很努力去做，他说：“现在不用太着急，在三个月的试用期内，我完成这些任务是没有提成的，也就是说，三个月后，如果有很多产品都找到了合适的厂家，到时候才会有奖励”。于是我对比了一下，在他没找到工作的时候，他是那么的焦虑，一旦找到工作，可能由于单位的制度等等不如他意，他就变得并不那么努力了。所以，第二项限就是指那些在应聘时展示了自己的经历、学历、能力，但工作态度不一定好的人。

《如何突破自己的工作瓶颈》学习心得

《如何突破自己的工作瓶颈》学习心得 -标准化文件发布号：（9556-EUATWK-MWUB-WUNN-INNUL-DDQTY-KII

突破项目精细化和企业集约化管理瓶颈

突破项目精细化和企业集约化管理瓶颈 ——基于BIM的建企管理之道杨宝明上海鲁班企业管理咨询有限公司首席顾问如何突破项目精细化和企业集约化管理瓶颈，基于BIM思想带来解决问题的新方法、新思路，对于建筑业和其他企业的转型升级与创新发展极具意义。问题的提出改革开放三十年，中国建筑业取得了很大的发展，但不可否认也存在着较大的问题。对于建筑企业，必须认真思考以下三个问题：我们的项目利润为什么一直低下？我所指都是内部的提升空间，是否已经没有空间了。项目经济承包制为什么一直是行业的主要模式？我认为项目承包制，是当前管理能力、人才资源、资金资源制约条件下的一种最有效率的组织方式和生产方式。但是它不是先进的生产力的代表，中国建筑业成熟的阶段、真正的发展最高阶段，应该是项目精细化、企业集约化的管理。即项目应该是直营的，总部的管控能力应该是越来越强，项目部小前端大后台，这才应该是最先进生产力的代表。我们的转型升级为什么进展缓慢？转型升级至少谈了三个五年计划，但如果从真正的行业现状的考察来看，我认为企业的行业的转型升级没有实质性的启动。不是我们不努力，不是我们不够聪明，我们建筑业的人一定是最聪明的，能力最强的。但是这个行业生产本质是最难的一个行业。建筑产品单一性的生产，超高的复杂度，但我们的设计，现在还停留在二维的状态；我们不可能像制造业一样大批量的生产；我们的工地是流动的，我们的团队是临时组建的，我们的工艺是变化的，哪怕是只造6层楼，各个地形不一样，企业不一样，组织方式就不一样。建筑行业的生产方式难度远比其他行业要高，如果真正要把成本管理理清楚，项目部和企业总部需要一个项目的成本，从头到尾按照3大维度8算对比，时间维度、空间维度、工序维度。工序维度又包含三个小的维度：投标清单工序BBS、企业定额工序EBS、施工进度工序WBS。建企项目和企业总部都要有实时分析3大维度8算对比的能力，且8算的数据包含量、价格、造价，且数据的粒度要达到构件级，这

关键人才管理办法

关键人才管理办法 1、目的与适用范围为建立和完善关键人才库，有计划地合理开发关键人才的潜质，做好公司关键人才的储备与培养，为公司提供人力资源上的后备支持，为公司未来的健康与持续发展提供动力源泉，制定本办法。本办法适用于公司关键人才的选、用、育、留等工作。 2、相关文件及术语 2.1 关键人才：拥有核心能力或技术与知识，帮助企业获得竞争优势，从而对企业战略实施不可或缺的人。 2.2 关键岗位：关键岗位指在企业经营、管理、技术、生产等方面对企业生存发展起重要作用，与企业战略目标的实现密切相关，承担起重要工作责任，掌握企业发展所需要的关键技能，并且在一定时期内难以通过企业内部人员置换和市场外部人才供给所替代的一系列重要岗位的总和。 3、管理职责 3.1人力资源部负责制定公司关键人才的相关政策、管理办法，组织开展关键人才的评估、盘点工作，为用人部门提供专业支持。 3.2 各用人部门负责参与关键人才的确定，对关键人才进行指导与培养，随时关注关键人才的思想动态，了解他们的需求。 3.3 关键人才要根据要求制定个人发展计划，不断加强自我改进与提高，在公司内部发挥表率作用。 4、管理内容与方法 4.1 原则：遵循与岗位要求相匹配的，以内部培养为主，立足长远，建立适合公司状况的关键人才管理体系。 4.2 关键人才的选： 4.2.1 关键人才的标准 4.2.1.1 具备良好的道德品质，对公司忠诚度高，在公司工作两年以上； 4.2.1.2 具有良好的职业素养，善于沟通合作，吃苦耐劳，有创新性思维； 4.2.1.3 拥有核心能力或技能与知识，在某一领域或某些领域有所专长，且对公司发展具有关键价值和影响的员工； 4.2.1.4 培养成本较高或外部招聘难度较大； 4.2.1.5 大专或以上学历，一线工人中技或以上学历。 4.2.1.6 上一年度绩效考核结果为B及以上。 4.2.2 关键人才的分类： 4.2.2.1 领导干部，是指公司高级或部长级人员。 4.2.2.2 后备干部，是指处长级以上人员。 4.2.2.3 优秀人才，是指符合关键人才标准的一般员工，是高素质的专业人才队伍。 4.2.3 原则上，人力资源部每半年组织一次关键人才筛选工作。关键人才的数量控制在公司总人数的10%-15%左右。 4.2.4 优秀人才的确定：各部门对照关键人才标准推荐优秀人才，人力资源部组织部长级人员、处长级人员、部分员

突破人才培养瓶颈

突破人才培养瓶颈 ----如何高效低成本开展全员培训 ELN应用研讨会倪合明第一讲突破人才培养瓶颈（上） 1、前言 2、企业需要什么样的人才用数学坐标来描述人才，横坐标为工作态度，纵坐标为工作能力。形成的四个象限代表四类人。第一象限的人既有工作态度、又有工作能力，所以这就是企业真正需要的人。把这四个象限人重新定义一下，我们把第一个象限叫“人财”，是财富的财，因为这个象限的人能真正给企业带来财富。第三象限叫“人裁”，是裁员的裁，这样的人既没有能力、又没有态度，所以他在企业不是我们讲的人力资源，而是企业的负债，这样的人企业一定要果断、及时地把它裁掉。现在有一种说法，把总裁定义为“总要裁人”的人。所以作为一个总裁，如果不能及时把没用的人裁掉，他也就不是一个合格的总裁。第四象限叫“人材”，材料的材，看到这个字，我们就想到森林里面的木材，是可塑之材。这类人有好的工作态度，我们只需要给他提供很多技能方面的培训，他就能很快地成为我们要的第一象限的人，能给企业带来财富的人。第二象限叫“人才”，我们为什么把它定义为大家通常说的“人才”？因为企业不断到人才市场去招聘，想招一些真正有能力的人回来，但是招回去以后我们发现他们并没有给企业带来财富。往往在应聘的时候，这类人可能口口声声地说：“我进入企业一定会努力工作的”，但是到了企业以后，很多的人其实并没有很努力地去工作。我曾经碰到一个年轻人，他在上海到处找工作，终于有一天，他找到了一份做外贸工作，进入企业一周后，我碰到他我说：“工作怎么样？”他说：“还可以，主要负责帮企业找生产厂家。”但他拿到单子以后，并没有很努力去做，他说：“现在不用太着急，在三个月的试用期内，我完成这些任务是没有提成的，也就是说，三个月后，如果有很多产品都找到了合适的厂家，到时候才会有奖励”。于是我对比了一下，在他没找到工作的时候，他是那么的焦虑，一旦找到工作，可能由于单位的制度等等不如他意，他就变得并不那么努力了。所以，第二项限就是指那些在应聘时展示了自己的经历、学历、能力，但工作态度不一定好的人。

关键人才管理制度三稿

云南长江绿海环境工程股份有限公司关键人才管理制度现代企业的竞争核心，是人才和企业文化的竞争。为进一步强化公司人才队伍建设，优化人才结构，增强企业的核心竞争能力，结合公司的发展战略及经营管理规划，特制定公司关键人才管理制度。关键人才——是指能胜任关键岗位工作要求的人才。关键岗位——是指关系企业命脉的主要岗位。如：技术、质检、工程负责人、新技术、新工艺的研发、关键工序的技师或操作能手、秘密配方操作、造价师、财务负责人及重要岗位的会计、业务开发负责人及骨干、营销负责人及骨干、采购负责人及骨干、企业高级管理人员、重要职能部门和生产单位的负责人等。关键人才的获得主要有两个途径：一、引进人才（一）选择引进最适用的人才人力资源部门在选人过程中，应从四个方面进行考虑： 1、需要什么岗位选什么样的人； 2、专业性的人才越精越好；管理性的人才知识面越广越好； 3、学习性强、反应快、有一定创新能力； 4、必须具备诚实、敬业、团结、认真、负责的精神。（二）创建吸引人才的物质、文化和管理环境 1、建立和完善一系列人才引进措施。对人才引进根据不同的学历、资历、工作经历、工作能力等，制定不同的薪酬、福利待遇。包括安居工程、住房、交通补贴、为引进的人才办理社会保险、落户、购房、配偶工作安排、子女入学等手续。 2、公司必须创建健康、民主、符合各方利益的企业文化，以提高企业信誉、形象和影响力，提高企业内部凝聚力和对外部资源的吸引力，为引进关键人才提供宽松、和谐的文化环境。

3、公司内部的管理，必须先进、合理，张弛有度，能让人才充分发表见解、发挥作用、得到尊重、得到应得的利益，只有如此，方能有利的吸引和留住关键人才，使企业的竞争能力不断得到提高。二、内部培养 (一)协助员工完成人生职业规划，与企业命运共联协助员工完成人生职业规划，如工作知识及专业技能的提高，工作待遇的提升，从低级的岗位或职务向高级的岗位或职务升迁，从简单工作向复杂工作过渡，以及自身价值的实现等。使职工有了奋斗目标，发愤图强与企业共命运。（二）、建立完善企业内部人才培养机制根据岗位的要求和员工的实际情况，给员工提供适当的培训机会，并鼓励员工学习与工作相关的知识和技能。另外，随着企业的快速发展新设备新技术的投入运用，会产生新的培训需要。企业会对培训需要进行科学的分析，选择最优的方法和途径去满足这些需要。建立和完善企业内部人才培训机制，有系统地制订人才培训计划，有落实，有检查，有经验的总结推广，使员工觉得自己每一天都在成长。（三）、定期进行专业和非专业化知识技能的培训定期对员工进行专业知识培训，使他们始终站在本行业专业知识的最前面，能更好的为生产服务。同时还要加强非专业化知识技能的培训，如安全、管理等方面的培训。使员工能全面发展成长为既是专业能手又是安全生产和经营管理的能手。（四）、完善企业内部人才梯队建设公司经营是人的经营，更是人才的经营。而人才队伍的建设关键是做好关键人才的引进、培养和管理。人才队伍建设是一项相当有系统、有规划的综合管理工作，人力资源部门必须建立人才梯队建设计划，计划包括如下三方面的机制： 1、组织空间：组织架构在设计时，必须要保持一定的丰满度，在组织设计时，要结合业务的运作流程、岗位工作分析，适当地分拆工作，令后备人才有成长的土壤。如：在部门、中心、事业部门的组织架构中，建议公司适当设置一定的副手、助理的岗位等。

突破发展瓶颈 PCB制造行业

突破发展瓶颈谈PCB企业的市场营销管理一、PCB产业发展简史：电路板成为电子产品的部件或称之为足件，是半导体技术的衍生技术产品，只要有集成电路和电子元件连接，都要用电路板。1947年，美国航空局和国家标准局发起PCB制造首次技术讨论会，归纳出：“涂料法、喷涂法、化学沉积法，气相镀膜法、模压法、粉压法”6种工艺方法为较可行规模比生产法。8年后，1955年，电解铜箔，压延铜箔工艺成熟。可满足规模生产一致性要求。层压板的粘合程度，可靠性，电性能稳定技术成熟。铜箔蚀刻法减成法工艺成为PCB制造基础工艺而用于工业化生产。上世纪60年代，孔金属化技术成熟，加成法工艺和减成法工艺。以40年代汲取相关产业工艺技术而转化到PCB生产的工艺组合应用。双面板实现了大规模生产。西方国家在50年代普及彩电到家庭，在60年代通讯产业进入数字化时代即可看到PCB制造业已成为电子产业中重要的产业链。70年代，在双面板工艺技术基础上，多层板、挠性板、陶瓷板、金属板工艺产生。电子产品的微缩。小型为信息产业形成提供了技术支持。80年代，在PCB板上安装元器件的插装工艺被表面安装工艺品 SMB工艺替代。PCB生产的可靠性保证进入质量管理标准化体系阶段落。90年代以来，高密度、积层、超薄成为PCB工艺的技术主流。即电子整机厂家在连装线上采用“RUM”连装工艺（全自动插件封装）。适应BUM工艺要求是衡量印制板生

产企业技术先进性的标志。1994年，美国成立互连技术研究协会，正式提出“HDI”-高密度互连新概念。能称得上“HDI”工艺水平的电路板要求为：微导通孔，?≤?，肓孔。孔环径≤?，线宽距≤。接点密度在每平方英寸130点。布线密度每平方英寸117条线。二十一世界的PCB技术方向就是“HDI”技术。也称“BUM”技术。PCB 产业从上世纪四十年代发展至今的六十年。已从朝阳产业转变为传统产业。这一产业的实出特点是自然科学中的应用技术无一不被吸收到这一产业链中，故行业中资深人士称：“看的薄板一块，厚纳百科全书。” PCB产业的市场需求量趋势。从近十年历史综合平均。单面板增长率13%。双面板增长率20%。多层，柔性自2000年后超过多单。2004年起增长率近30%。PCB产值与电子整机产品值之比称之为印制板投入系数。2000年，全世界PC总产值为380亿美元。2004年为450亿美元。2005年为480亿美元。2006年预测超过500亿美元。平均年增长率为5%左右。PCB产业的年产值总量分布，第一位是美国，第二位是日本，第三位是中国，第四位是台湾。预测中国2006年PCB产值约为100亿美元。PCB产品结构分布，单面板生产量第一位是中国。柔性第一位是日本，多层第一位是美国，预测中国以2007年起，产值总量上双面，多层产值按30%增长率发展。加上单板生产能力。中国的PCB产业的年产值将上升为全球第二位。中国的PCB制造业历径二十年惨淡经营。形成了独特的产业环境和整体实力。各种经济性质的PCB企业将在新的市场格局形