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测试助理工程师绩效考核表

绩效考核表

考核人：职务：考核日期

考核人签名/日期同事签名/日期上级签名/日期

备注：

1、每项考核分数扣完为止；

研发人员的绩效考核

研发人员的绩效考核作者：李子明很多企业的绩效考核工作常常会面临这样的问题：相对其他部门，研发部门的考核指标提取、考核方式确定都有一定的难度。这也是人力资源专业人员和研发部门管理者困惑的难题。曾经有企业试图对研发人员实行完全的定量考核，甚至提出以编写软件代码的行数作为一个重要考核指标，结果员工开始将一个命令可以解决的问题，拆分为几个命令，于是“大家都很忙，疲于写程序，工作结果完全超过了预期目标，但是软件的功能却没有实现”，完全背离了绩效考核设计的初衷，考核不得不紧急叫停。虽然这种方式停止了，但如何公正客观地评价研发人员工作业绩的问题却依然摆在管理者面前。研发人员考核难在哪里研发人员考核的困难主要集中于以下几点： ■ 绩效指标提取困难，由于研发人员工作本身的独特性以及工作成果不易衡量，因此难以提炼直观量化的数字性指标； ■ 工作内容界定困难，特别是预研人员，一些成果仅仅是证明某种试验或测试方法可行与否，证实与证伪具有同样的价值，难以在任务下达之前予以明确； ■ 定性内容较多，影响考核的公正性； ■ 考核方式的选取问题，很多企业的研发管理者为了回避考核的难题，而采取背后打分、不沟通的方式。面临如此多的问题，如何对研发人员进行业绩评价呢其实，考核中最为关键的是指标和评价方式，这两者是员工工作的向导和公司的价值取向，出不得偏差，否则就可能事倍功半，甚至劳而无功了。这里，我们也从这两点出发，分析研发人员的指标提炼和评价方式。怎样提炼绩效指标任何一项工作的展开必然是这样的思路：“正确的行为，沿着正确的道路，达成正确的结果”，提炼绩效指标也需要沿着这样的逻辑关系，从研发成果向前推出成功的路径以及正确的行为要求，具体见下图。研发人员的考核指标可以界定为两个方面：一个是效益指标，一个是效率指标。效益指标是研发的成果在市场中产生的价值反映，如产品销售额、市场占有率等。效率指标则是指公司内部的研发效率和阶段成果完成情况，包括路径指标和行为指标，具体如产品开发周期、研发费用、产品规划符合度、批次整改率、单板/整机直通率、产品数据准确率等等。绩效指标提炼的过程实际上就是管理程序和工作流程的分析过程：路径指标路径指标是衡量研发过程是否符合总体研发规划的过程检测指标。从研发的整体流程环节看，虽然研发的成果不同，但是他们所遵循的程序是一致的，明确每一环节的关键监控点，也就可以形成考核的路径指标。这些路径指标的达成保证了最终结果的实现。产品开发周期、研发费用等指标比较易于理解，产品规划符合度指标虽然不多见，却非常重要，下面是某公司对此的界定（见表一）。

总监理工程师绩效考核表(修改)

总监理工程师目标设定与绩效考核表被考核人：考核月份：12月权自评上级考核指标完成标准扣分原因重分评分完成指标： A.当年应收账款完成率大于48%。 B.往年应收账款完成率为100%（注：一些重大特殊项目由于市场原因或甲方原因不能付款的，总监理工程师必须得到用户方的书面证明文件，由事业部经理确认后交公司财务部备案，由总经理批准具体回款时限）当月应收账款完成 1.当月100%完成指标不扣分。 25 指标 2.当月完成指标小于100%且完成指标大于等于80%，扣5分。 3.当月完成指标小于80%且完成指标大于等于60%，扣 15分。 4.当月完成指标小于60%，扣25分。注：如未完成出具公司认可的甲方证明，暂时不扣分。 1.监理资料不完整，检查不到位，每个项目每次扣5 分。如造成无法验收，甲方投诉每次扣25分。 2.监理资料签字不正确，跨职位签字，一次扣5分。 3.监理资料不及时，不准确，不合格。每次扣2分。

三次以上扣10分。 4.监理资料按时效性提交技术部电子版，缺失一次扣工程监理资料指标 25 5分。 5.监理资料检查时，必须为原件资料，复印件无效，无原件资料，扣5分 6.所属监理人员监理资料检查、整理、存档不到位，造成监理资料缺失、遗失，每次扣5分，情节严重扣 25分。 1.所属监理项目监理人员安排不到位被建设单位投诉，每次5分。 2.所属监理人员工作不认真，造成投诉，每次5分。 3、所属监理人员一个月内必须了解所监理项目的重点人员管理指标 25 部分，部门进行抽查，不知道者，总监扣5分 3.所属监理工作造成后期市场无法开展，客户否定监理单位，一次扣25分。 1.重要工程项目总监调配不合理一次扣5分，安全生产违规造成公司受损一次5分，情节严重扣25分。 2.隐蔽工程检查，验收，分项工程检查，验收，总验收监理工程师不到场，项目验收资料缺失、遗失，一次扣5分。项目实施，安全生产 25 3.每月提交安全生产报告一份，没提交者，扣2分 4.每周进行一次总监巡检，并做好记录，少一次扣2 1

测试人员绩效评价标准

测试人员绩效评价方法版本记录： 1编写目的本文档是对独立测试人员的绩效考核从测试能力方面进行考核的依据，其它考核的标准参照支持服务中心的部门考核大纲，该标准仅作为整体考核标准中的综合考核的一部分。 2适用范围本标准适用于软件测试人员的考核。 3 评价标准与原则 3.1提交BUG的数量和执行测试用例的数量

测试中发现的BUG数量: 1)同一个项目组内，提交bug数 2)每人日提交的bug数 3.2测试人员发现的问题的本身价值 1)Bug的严重程度是衡量bug的质量的一个重要因素，好的bug应该是极端严重的，对系统造成极大危害的。 2)Bug的双方面评判，对于bug的价值开发人员在另外一个角度上进行评判。 3.3、测试文档的质量测试文档的质量往往是测试人员的测试水平的反映，只有对系统进行了充分的、深入测试的测试人员才能写出高质量测试报告，说明测试的全面性和测试过程的质量 3.4 测试技能水平 1）测试用例设计水平 2）测试工具掌握使用水平 3）测试结果分析判断水平 3.5测试技能以外的综合能力考察一个测试人员的责任心，如果一个测试人员工作不符责任，随意敷衍，即使提交的问题单数量多，也不能证明他测试的质量高。其次积极的工作态度是提高测试质量，和整体团队风气的关键，沟通能力直接影响测试的工作效率与不同部门间的合作分工。 1）工作态度 2）沟通能力 3）钻研能力 4）团队合作能力 4考核办法一览表

注：缺陷分类算法： A*(1+加权系统)/(A+B+C+D+E)*20 B*(1+加权系统)/(A+B+C+D+E)*20 C*(1+加权系统)/(A+B+C+D+E)*20 D*(1+加权系统)/(A+B+C+D+E)*20 E*(1+加权系统)/(A+B+C+D+E)*20

软件测试工程师绩效评估表

软件测试工程师绩效评估表一．软件测试工程师职责： 1 与软件产品部配合完成软件需求分析讨论，并根据需求说明书制定《项目测试（计划）方案》；编写《测试用例》；建立测试环境； 2 负责研发部门各开发组研发的软件产品开发过程和投入运营之前的新增软件和修改软件的模块测试和系统测试；建立、推广并维护实施软件版本管理系统； 3 负责推广实施软件开发文档规范化工作，管理研发产品相关文档； 4 负责配合软件研发部门等对于新项目软件或修改升级项目软件的测试工作，并提供测试报告； 5 负责监督软件开发流程的执行，并负责提出软件开发过程改进建议，提高软件产品质量。 6 与开发工程师和研发部门交流报告任务进展情况，并提出最近的测试需求； 7 测试部负责制订测试计划、测试用例和测试实施方案，项目主负责人安排测试与对应的开发人员交流完成测试执行工作；及时提交准确、完整的《项目测试报告》； 8 项目主负责人负责开发流程管理和人力资源、测试用软硬件资源调配，需要与研发之外的部门定期交流掌握下周或近期可能测试任务； 9外部接口都由测试部主管负责完成，与其他项目组和产品部门协调项目进度；二．软件测试的不确定性： 1 软件测试的目的就是使软件的错误不断趋进于零，但软件的错误是永远找不完的； 2 开始测试时，可能软件使用1个小时就出现10个错误；测试修正后1个小时出现一个错误，继续修正，继续测试，直到约一个月出现一个错误。这时这个出错几率已经通过终结评审可以接受了。那么测试就结束了。移植成功之后测试工作由开发部门来维护。 3 测试一些成熟的游戏或应用，测试过程中很难发现大量的缺陷；而测试一些不成熟的游戏或应用，在测试前期，会出现大量的问题；这样就导致不同的工程师发现不同数量的bug； 4 软件测试的进度首先会按照测试计划逐步进行，但是在测试过程中，测试进度会随研发部门的进度而调整；所以积极的与研发部门交流、协调测试中的问题是相当必要的。三．测试工作最低成功标准及测试工程师考核内容：测试工作的最终目标就是发现客户可能发现的所有错误。如果移植测试在使用第一天就发现了你没测试出来的错误，那测试是失败的。如果使用了很久（如几个月）才出现错误，那说明测试还是成功的。测试工程师考核内容： 1 测试工程师比开发工程师更了解产品；（产品各模块总体把握能力） 2 测试工程师能从客户的角度来检测软件的功能；（用户身份） 3 测试工程师获取资料，使得编制的测试用例更切合测试的重点、难点以及关注点；

总、专业监理工程师绩效考核表

-- 专业监理工程师绩效考核表项目：岗位：姓名：日期：序考核内容分值考核标准考核方法得分备注号熟悉监理业清楚熟悉项目全过程的监理业务内容，明确 1 务、明确岗位 5 分本专业监理工程师职责。 A 、熟悉、明确得 5 询问职责分； B、不全面得 3 分； C、不熟悉得 0 分编制或执行监 2 5 分理细则熟悉设计图纸及相关规范， 3 20分有解决问题能力在总监领导下熟悉项目情况，清楚本专业监理的特点和要求，能在实施前 1 个月编制切实可行的监理细则或遵照执行。 A 、编制内容查阅细符合要求，并且执行效果好得 5 分； B、能编则、巡检制但操作性不强，执行有效果得 3 分； C、不记录能编制，但引用能遵照执行有效果得 2 分；D、无监理细则得 0 分要求监理工程师熟悉设计图纸，掌握相关规范，能提早发现设计和施工中存在的问题或隐患，提出处理意见和措施报总监理工程查阅监理师，并且跟踪督促落实，有书面通知和记日志、监录。 A 、能及早发现问题，提出意见并得以妥理通知和善解决得 20 分； B、实施中才发现问题，采个人工作取措施得到解决得15 分； C、问题已造成损日记失，事后采取措施补救得 5 分； D、不熟悉设计图纸和规范，指挥有误，有直接责任得 0 分本专业质量、进度、投资、 4 20分安全、文明施工的控制效果本专业资料的 5收集整理完整 12 分性、及时性有各项事前、事中、事后的控制手段措施，查阅巡检得以有效实施，使工程处于受控状态。 A 、控记录；走制措施得当，实施有效得 20 分； B、有控制访业主；措施但不完善，控制效果好得15分； C、有是否有各控制措施，但实施效果一般，经常出现控制种投诉不利得 5 分； D、无控制措施，处于失控状况（口头或得 0 分书面）熟悉本专业的资料体系，能及时正确地办理各种签证；监理存档资料收集及时，齐全符合公司规定。 A 、符合要求得12 分； B、存档查阅巡检及时、不齐全，签证无误得 6 分； C、存档及记录时、齐全，签证有错误得 3 分； D、存档不及时、不齐全且有签证错误得 1 分； E、资料混乱，严重不齐全得 0 分

研发测试人员绩效考核奖励细则

研发人员绩效考核奖励细则一、考核目的为了更好完善公司各项目管理机制，保障研发项目的按期、高效、高质完成，同时进一步促进研发部门员工自身的发展，结合研发人员的工作特点，特制定本方案。二、适用范围公司研发所有员工，具体包括智能硬件产品组、电商组、APP组、大数据组转正员工。（当月 15 日（含当天）前转正本月考核，15 日后转正的次月考核）三、考核周期：月度考核四、考核方法与原则考核方法采用部门考核的方法（以产品为单位，产品负责人对其下属员工的进度、质量、规范性、工作态度及能力等方面进行评估）；考核原则采用行为考核与结果考核相结合。五、考核内容与评分标准（详见附件一文件《研发人员绩效考核表》）六、考核实施计划沟通阶段计划实施阶段

考核阶段考核者根据被考核者在考核期内的工作表现和考核标准，对被考核者评分，同时被考核者也需根据个人在考核期内的工作表现和考核标准进行自评。考核者的直接上级及主管领导对考核结果进行审核，并负责处理考核评估过程中所发生的争议。各部门每月 10 日前组织绩效面谈会议，将上月考核结果反馈给被考核者，并讨论绩效改进的方式和途径。七、绩效工资与考核结果运用绩效工资运用绩效考核结果运用绩效面谈考核者每月5日前对被考核者上月度的工作绩效进行总结，填写附件二《绩效考核面谈表》，并指出被考评者有待改进的地方，从而进行差距分析，确保绩效的持续改进，同时共同制定下月的绩效目标。

相关奖励 1）根据年度 12 个月的平均得分，作为员工薪资调整、职位晋升、岗位培训的决策依据。 2）连续3个月，研发人员的进度考核为满分的，当月在绩效得分中奖励加分 5 分，连续3个月，研发人员的代码质量考核为满分的，当月在绩效得分中奖励奖励 10分。 3）培训：年度绩效考核得分在 85 分（含）以上的员工，有资格享有公司安排的提升培训，年度绩效考核得分在 70 分以下的员工，可以申请相关培训，经人力行政部批准后参加。相关处罚 1）首次月度考核得分在 59 分（含）以下的，由直属领导进行绩效面谈，对其绩效成绩进行差距分析及进行相应的培训辅导； 2）通过部门培训仍连续 2 个月绩效考核得分在 59 分（含）以下的，公司根据员工实际业绩产出给予相应的调整（降职/降薪/解除劳动合同）员工的绩效工资发放

软件测试人员绩效考核详细

1、测试团队绩效考核绩效评估的的客体：是个体成员还是整个团队。 ●Pascerellayer认为，团队绩效评价应以成员个人完成工作的状况为基本依据，理由是激励只能作用于个人而不是群体；技能的提高和行为的改进最终必须落实到个人。若仅考核团队绩效，个体的努力得不到充分的肯定，就容易造成社会懒散现象，即个体由于参加团队工作，其工作效率比自己单独工作时的效率反而大大降低。此现象一旦在组织中蔓延开来，不仅会影响组织绩效，还会毒害组织文化。同时，由于绩效考核与薪酬及个人价值的实现相联系，因此，在团队中，能力高的成员倾向于对个人绩效的考核，从而得到更高的认可和报酬。 ●Zingheim和Schuster则认为对个人的考评应考虑团队的整体绩效，因为团队的成功很大程度上依赖于团队成员间的团结合作，理解支持，若评估集中于个体层面，会导致个人主义盛行，忽视团队的协作精神，阻碍信息、技能的共享和绩效的提高，降低团队工作的优势。 ●因此在实际操作中，企业往往采取一种折中的方法，即按一定比例兼顾团队和个人两个层面的绩效考核。从目前的研究来看，还没有一种很好的办法可以科学地确定这个比例。但是，如果从团队性质的差异、团队所处的阶段等方面来考虑，那么至少可以确定考核的天平是更向个体的一极偏还是更向团体的一极偏。绩效考核的内容：结果、行为还是能力。对于绩效内涵存在着三种不同的观点，即“绩效是结果”、“绩效是行为”和“绩效是能力”。Bernardin将绩效

定义为“在特定的时间内，由特定的工作职能活动产生的产出记录，工作绩效的总和相当于关键和必要工作职能中等绩效的总和（或平均值）”，这是“绩效是结果”的典型观点。Murphy等人将绩效定义为“一套与组织或个体所工作的组织单位的目标相关的行为”。近年来，以能力作为绩效的观点得到了广泛的使用，这是以评估个体所拥有的完成某项工作所具备的知识和能力的方式。伴随着这三种观点的诞生和发展，绩效考核大致经历了基于结果、基于行为以及基于能力的三个考核发展过程。？虽然这三种观点相互区别，且都是在否定前者的基础之上产生的，但是，如果不带入特定的环境，特定的组织，及组织发展的特定时期，那么三者之间并不存在绝对的优劣。如果组织下达的目标非常清晰，基于结果的绩效考核是最容易实施，也最有效；相反，如果目标模糊，无法准确衡量其结果，这种考核方式就会失效。基于能力的考核方式理论上是从战略管理的角度出发，最具有激励效果和长期效应，最有利于组织不断发展，但在实际操作中却很难达到效果。因为能力是无形的，它依附于个体，既受主观因素的控制，也受各方面客观因素的影响，很难用标准化的方法衡量个体的能力，即使是方法对组织期望成员所具有的能力和特质作出了解释，但这些解释仍是描述性模糊语言，在实际操作中仍然难以做到真正的科学公正。基于行为的绩效考核方法通过考核员工为实现既定的结果所必须做出的行为来实现对结果的控制，由于行为必然是建立在某种能力基础之上的，并且行为比能力更具有外显性和可测性，因此一定程度上，该方法兼顾了组织目标和个人能力。但是，绩效考核中容易出现目标置换的现象，一味对行为测评会导致成员将行为作为目标，进而影响实际目标的实现。因此，无论哪种考核方式，都有其适用的条件和要求，不存在一种绝对好的方法。

软件测试人员绩效考核详细

1 、测试团队绩效考核绩效评估的的客体：是个体成员还是整个团队。 ●Pascerellayer 认为，团队绩效评价应以成员个人完成工作的状况为基本依据，理由是激励只能作用于个人而不是群体；技能的提高和行为的改进最终必须落实到个人。若仅考核团队绩效，个体的努力得不到充分的肯定，就容易造成社会懒散现象，即个体由于参加团队工作，其工作效率比自己单独工作时的效率反而大大降低。此现象一旦在组织中蔓延开来，不仅会影响组织绩效，还会毒害组织文化。同时，由于绩效考核与薪酬及个人价值的实现相联系，因此，在团队中，能力高的成员倾向于对个人绩效的考核，从而得到更高的认可和报酬。 ●Zingheim 和 Schuster 则认为对个人的考评应考虑团队的整体绩效，因为团队的成功很大程度上依赖于团队成员间的团结合作，理解支持，若评估集中于个体层面，会导致个人主义盛行，忽视团队的协作精神，阻碍信息、技能的共享和绩效的提高，降低团队工作的优势。 ●因此在实际操作中，企业往往采取一种折中的方法，即按一定比例兼顾团队和个人两个层面的绩效考核。从目前的研究来看，还没有一种很好的办法可以科学地确定这个比例。但是，如果从团队性质的差异、团队所处的阶段等方面来考虑，那么至少可以确定考核的天平是更向个体的一极偏还是更向团体的一极偏。绩效考核的内容：结果、行为还是能力。对于绩效内涵存在着三种不同的观点，即“绩效是结果”、“绩效是行为”和“绩效是能力”。Bernardin 将绩效

定义为“在特定的时间内，由特定的工作职能活动产生的产出记录，工作绩效的总和相当于关键和必要工作职能中等绩效的总和（或平均值）”，这是“绩效是结果”的典型观点。Murphy 等人将绩效定义为“一套与组织或个体所工作的组织单位的目标相关的行为”。近年来，以能力作为绩效的观点得到了广泛的使用，这是以评估个体所拥有的完成某项工作所具备的知识和能力的方式。伴随着这三种观点的诞生和发展，绩效考核大致经历了基于结果、基于行为以及基于能力的三个考核发展过程。？虽然这三种观点相互区别，且都是在否定前者的基础之上产生的，但是，如果不带入特定的环境，特定的组织，及组织发展的特定时期，那么三者之间并不存在绝对的优劣。如果组织下达的目标非常清晰，基于结果的绩效考核是最容易实施，也最有效；相反，如果目标模糊，无法准确衡量其结果，这种考核方式就会失效。基于能力的考核方式理论上是从战略管理的角度出发，最具有激励效果和长期效应，最有利于组织不断发展，但在实际操作中却很难达到效果。因为能力是无形的，它依附于个体，既受主观因素的控制，也受各方面客观因素的影响，很难用标准化的方法衡量个体的能力，即使是方法对组织期望成员所具有的能力和特质作出了解释，但这些解释仍是描述性模糊语言，在实际操作中仍然难以做到真正的科学公正。基于行为的绩效考核方法通过考核员工为实现既定的结果所必须做出的行为来实现对结果的控制，由于行为必然是建立在某种能力基础之上的，并且行为比能力更具有外显性和可测性，因此一定程度上，该方法兼顾了组织目标和个人能力。但是，绩效考核中容易出现目标置换的现象，一味对行为测评会导致成员将行为作为目标，进而影响实际目标的实现。因此，无论哪种考核方式，都有其适用的条件和要求，不存在一种绝对好的方法。

助理工程师岗位职责

助理工程师岗位职责 --------------------------可以编辑的精品文档，你值得拥有，下载后想怎么改就怎么改--------------------------- 开关电源助理工程师岗位职责一、岗位资料岗位名称:助理工程师岗位编号: 岗位人数: 职位等级: 所属部门:研发部直属上司职位:主管工程师临时替代岗位: 可轮调岗位: 可升迁岗位:工程师二、岗位在组织中的位置。。。。。。三、汇报程序及督导范围直接汇报对象:工程师、主管工程师直接督导间接督导四、岗位职责 1、负责完成公司订立的二次开发，二次改良工作目标; 2、ERP的良好管理与数据处理; 2、新选用电子器件的评估、测试; 3、协助研发工程师做好产品文档工作，如原材料清单、产品规格书等并协助研发工程师编写、整理相关技术文档; 4、跟进二次开发或二次改良产品的验证、试产，并提供电子方面技术支持;

5、负责规范的产品测试应用文件撰写和整理备案五、权责范围。。。。。。六、使用设备及软件 1、办公设备电话、电脑、打印机、复印机 2、测试设备电源、数字万用表、示波器、电子负载、数字电桥、耐压测试仪、环路测试仪、高低温试验箱、老化箱等检测设备 3、常用软件 ERP系统、Microsoft Office、Protel99等常用工程及办公软件 --------------------------可以编辑的精品文档，你值得拥有，下载后想怎么改就怎么改--------------------------- 七、工作环境办公区、测试区、实验室及生产场所，工作环境舒服，一般无职业病凶险。八、任职资格受教育程度:大专以上年龄:23岁以上培训经历:电子类相关专业毕业，有相当电子电气知识基础经验:1年以上相关工作经验技能要求:1.有较强的模拟电路、数字电路理论基础，熟悉一定的电子元器件; 2.对开关电源行业有初步的了解，并对电路调试过程有一定的经验; 2.具有良好的英语听说读写能力，能阅读英文专业资料; 3.具有逻辑思维能力合作能力，创新能力及动手能力。

关于测试人员绩效考核的一点儿想法

每一个测试经理都面临这样的问题，如何对测试人员进行绩效考核。因为测试人员参与的工作不单一，需要的技能也各种各样，考核测试人员的绩效似乎不是很容易的事，除了一般需要考核的对工作的态度，工作的责任心，积极性这些方面以外，还有一些其它方面的内容。要想对测试人员进行考核，就需要开始工作的时侯明确测试人员的职责，对测试人员的期望等，一个团队中不同的测试人员可能职责不同，比如测试负责人，测试设计人员，自动化测试人员，普通测试人员等，那么对这些人的期望也是不同的，进行绩效考核的时候需要根据对测试人员的期望进行考核，而这些职责和期望测试人员也是很明确的。测试人员可能参与不同的软件开发过程，比如需要参与需求和设计的评审，那么也需要对这些工作进行考核，比如需求评审时可以从测试人员对需求的理解上，测试人员对需求提出的问题的质量上等作出评价。如果需要测试人员准备测试文档，如测试用例等，那么可以通过评审测试文档来考核一个测试人员的能力。如评审测试用例的质量，对需求的覆盖程度，可理解和执行等方面来判段一个测试人员的能力。对于执行测试的测试人员来说，可以从测试人员所发现的问题对测试人员进行评价。测试人员所发现的问题是复杂的还是简单的，是隐藏比较深的，还是一些表面的问题。还可以从问题的书写上进行评价，问题的书写是否详细清晰，开发人员可以再现，还是含糊其词，不明所以。或者测试人员书写的问题是否是自己的操作问题，一个问题是否写多遍等。而对于已经发布的产品，也可以从用户反馈的问题来考核测试人员的绩效，但是这个可能需要的时间比较长。测试人员的沟通能力也是考核的一个方面，无论是书面的还是口头的，测试人员都应该有较好的沟通能力。另外测试人员的接受指示，把握细节的能力也应该进行考核，测试经理希望把任务分配给可以按照指示完成的人来完成，如果测试人员自行其事，即使技术能力比较强也对工作无益。首先我们不能单纯的以测试人员提交的bug数量进行考核，那样的结果可能会导致测试人员为了bug 数量而互相攀比，导致bug质量的下降。所以我觉得下面这几点可能会更合理一些（仅供讨论）： 1：有效bug率用来衡量测试人员发现的，被确认为缺陷的有效缺陷比率，比率越高则测试质量越高。这个比率剔除被开发人员拒绝修改和删除，以及重复的bug之后，剩余缺陷数占缺陷总数的一个比率。测试人员不能只重视bug的数量，为了让领导感觉测试人员每天都在工作而随意的提交bug，从而导致bug数量很高，但质量很低。造成很多bug都被拒绝修复或者bug不能重现以及bug重复报告等问题。 2：测试覆盖率主要用来衡量测试人员对功能点遗漏测试的情况。我觉得这适合测试组人员较少的公司，每个测试人员要单独负责一个完整的项目，在这种情况下，进行这样的衡量是有必要的。 3：bug描述质量主要衡量测试人员对于bug报告的描述情况。bug报告的描述是否清晰、简洁。开发人员是否能很容易的理解并依据报告描述重现bug。很多情况下开发人员拒绝修改bug是因为bug报告的描述很难理解，并且依据描述不能重现bug等。 4：严重bug率主要是根据严重程度分类的缺陷数比全部缺陷或者有效缺陷。这有助于让测试人员将注意力集中在关键问题上，减少产品的致命缺陷。 5：市场反馈缺陷率产品正是发布推向市场后，客户在使用产品的过程中发现的缺陷数占缺陷总数的比率。用来总体衡量测试组整体的工作情况。 6：最后一点，让开发人员来评估测试人员的表现。我不太肯定这样做的效果会怎么样？我的想法是：测试最直接的服务对象是开发。开发人员对于测试人员所报告的缺陷进行确认，修改（或者拒绝），对于测试人员的工作表现以及缺陷质量来说，开发人员是最有发言权的。当一个质量很高的bug被报告的开发人员那里，他们是很乐意接受这样的问题，因为你报告的bug有足够充分的理由和足够准确的描述可以说明问题，让开发人员没有借口来为自己辩解。开发人员对于这样的问题会有很好的印象。所以我觉得让开发人员来评估测试人员的表现可以作为考核测试人员的一个重要依据。

助理工程师岗位说明书以及考核指标

岗位说明书基本情况职位名称助理工程师所属部门品质部直接上级品质主管、工程师直接下属工序质检员主要工作职责1.负责品质管理制度之遵照与执行, 品质方针制度之遵守； 2.负责对本组检验员工作安排及纪律之监督； 3.协助品质主管、品质工程师完善制程品质检测标准； 4.负责督促本组检验员依检验作业指导书、图纸、工艺流程卡要求进行首件检验,出具首件检测报告； 5.负责品质异常的原因调查, 制程不良的研究与分析,制程改善之督导,不良品的确认处理； 6.负责制程品质控制能力的分析与管制,完善品质作业规程； 7.负责品质协调, 制程巡检及记录的复核； 8.负责本组不良样件收集和检验仪器、工具管理； 9.负责本组专案改善组织、策划、执行并跟进最终结果；关键业绩指标（KPI）考核指标 1.工序质量目标达成率。（40%） 4.相关培训计划的完成率。（10%） 2.下属成员的绩效目标达成率。（20%） 5.上司临时安排事务完成率。（10%） 3.专案改善计划的完成率（20%）任职资格学历中专及以上专业机械类专业年龄25岁以上性别不限性格开朗，善于沟通，富有责任心工作经验 3年以上机械厂质量工作经验或二年以上药机行业质量工作经验，对新版GMP要求有所了解。岗位所需知识 1.熟练操作计算机； 2.能熟练编制检验指导书等。岗位技能要求 1.能熟练使用办公软件；CAD绘图软件 2.具很强的机加工异常处理分析改善能力； 3.良好的沟通协调能力。岗位技能培训要求培训阶段科目名称职前培训 1.新进员工入职培训 2.公司有关产品知识培训等在职培训 1.质量改善管理知识培训 2.ISO有关知识培训等工作条件工作环境品质部办公室资源配置计算机、电话等办公资源工作时间正常情况下，每周工作六天，实行岗位责任制。职业发展可晋升的职位品质工程师、品质主管可转换的职位待定

机械设计部绩效考核制度全

机械设计部绩效考核制度第一条目的为更好地完善公司项目管理和机械设计部部管理机制，保证研发项目的按期、高效、高质完成，促进公司和设计部员工自身的发展，特制订本制度。第二条方法与原则机械设计部绩效考核采用项目考核和部门考核相结合的方法，以项目考核为主，部门考核为辅。项目考核是指以项目为单位，在项目过程中，部门对项目所涉及的阶段工作成果进行评估；在项目完结后，对参与项目的设计人员进行绩效考核。部门考核是指以部门为单位，部门负责人对其下属员工的工作业绩、工作态度、团队合作等方面进行评估。项目考核主要采用定量的原则，部门考核主要采用定性的原则。第三条适用围本制度适用机械设计部负责人以下所有设计人员。第四条绩效考核依据项目考核项目考核采用定量考核指标，即一个项目开始实施前；部门将对项目从开始实施到结束进行工作量的评估；工作量评估依据普通设计人员正常的日工作效率计算，其评估方式如下：项目零部件的难易度一般划分为复杂、普通和简单三种；在一个项目中所占比例一般为2:3:5。依照设计部目前的以测绘零件为主的的设计模式下，一名普通设计人员一天8小时建立三维零件的工作量大致为：复杂零件3件、普通零件7件、简单零件15件。以一个项目300个零件的规模，按照一人的工作量完成时间计算为复杂零件=300件X 20%=60件；60件/每天绘制3件=20天较复杂零件=300件X 30%=90件90件/每天绘制7件=13天简单零件=300件X 50%=150件150件/每天绘制15件=10天因此一个300个零件的项目三维建模的时间应该为43天能够完成，（包括三维装配和外购件模型）工程图的出图量按理论三维模型完成量80%的系数计算应当为43天X 80%=35天二维总装图和各部件的装配图是难度较大的工作容，一般按照工程图所用周期40%计算应当为35天X 40%=14天

工程师考核评语

工程师考核评语范文篇一：助理工程师职称单位鉴定+个人总结 ####同志工作鉴定 ####，于201x年8月在####参加工作，担任测量员，主要负责工程测量的测设与放点工作。工作期间，他的表现得到了相关领导及同事们的认可。学习方面，谦虚谨慎，勤奋好学。他主动提高自己的综合素质，努力从多方面开拓自己的眼界。比较全面地了解了我单位的主要职能和测量的工作重点。他比较注重理论和实践相结合，能将所学的知识有效地运用于实际工作中，表现出较强的求知欲。工作态度方面，踏实肯干，吃苦耐劳。具有一定的开拓和创新精神，接受新事物较快，涉猎面较宽，有自己的思路和设想。能够做到服从指挥，认真敬业,工作责任心强。人际交往方面，待人诚恳,作风朴实。积极遵守我单位的各项规章制度，工作期间，与单位同事和睦相处，交流融洽，善于取长补短，虚心好学。根据总体表现，认为####同志综合素质较好，业务能力较强，服从安排听指挥，与同事友好相处，能够做到爱岗敬业，认真负责，相信会在今后的工作中取得出色的成绩。现依据201x年度工程系列职称评审及职称确认工作计划，我单位同意推荐####同志确认助理工程师职称。

####公司盖章 201x年8月8日个人工作总结我于201x年8月在####参加工作，担任测量员，主要负责工程测量的测设与放点工作。时光飞逝，从毕业后参加工作到现在已有近一年的时间，各方面都取得了一定的进步，当然还有一些不足的地方需要进行加强，不断向上发展。学习上，严格要求自己，认真研究图纸，学习测量仪器的使用，学习测量内业的计算。时刻牢记在工作中不断地学习，将理论与实际结合在一起，不断总结经验，提升自身工作能力。工作一年来，自己认识到学校学到的知识与实际应用还是有一定距离，在实际应用中学到了一些在学校学不到的测量方法。目前自己在识图这方面还有些不足，在今后要注意工艺与规范的学习，多看图，要多参与工程实践。单位好多领导前辈在各自的领域都有很丰富的经验，一本本活字典，经常向他们学习，不会的东西多向他们请教。工作中，跟着部门领导认真工作，目前已经可以熟练操作掌握水准仪、全站仪等测量仪器，计算内业中水准点高程以及坐标点等相关数据，可以帮助领导做一些力所能及的事情。曾经对于全站仪的学习有畏难感，后来大家几个新人一块学习研究，一个礼拜就掌握了全站仪的使用方法。不断在工作中学习，在今后的工作中要更加努力，拿出更高的责任心，将自己的任务完成好。测量工作必须保证精准度，一定要高度负责，保持测量精度，保证结果准确性。

工程部弱电工程师绩效考核表

工程部弱电工程师绩效考核表公司内部编号：（GOOD-TMMT-MMUT-UUPTY-UUYY-DTTI-

月度绩效考核表（A）

第一章总则第一条适用范围本方案适用于除总经理、副总经理外的全体正式员工。第二条考核目的 1、通过奖优罚劣的手段，让员工发现自身存在的具体不足，促使员工不断改进、不断提高，进而提升公司整体效益。 2、建立良好的价值评价体系，肯定员工的付出，使员工明确自身的责任和价值，让员工有使命感，从而驱动员工发挥潜力、积极创造价值。

3、通过考核沟通，形成公司良好的上下沟通关系，建立畅通的沟通渠道。 4、为员工的加薪晋级提供重要的量化依据，公正公平，让员工保持良好的精神状态，提高员工工作积极性、主动性、工作效率和市场竞争力。 5、促进各部门相互协作，增进团队合作精神，强化管理层的责任意识，提高管理水平，指导下属提高工作效率和工作绩效，保障组织高效运行。第三条考核原则 6、以提高员工绩效为导向； 7、定性与定量考核、个人与部门考核相结合； 8、多维度考核； 9、公平、公正、公开。第四条考核用途考核结果的用途主要体现在以下几个方面： 10、绩效工资基数的确定 11、年终奖 12、加薪（年度加薪及日常加薪） 13、岗位调动 14、评选优秀员工

15、其他有涉及到考核的各项福利制度。第二章考核组织管理第五条公司考核小组职责为有效推进本考核方案，提高考核的公正、公平性，公司成立考核小组负责考核方案的组织与执行。考核小组由公司高管及各部门主管组成。其职责如下： 1、负责制订高管人员和各部门主管的考核细则； 2、最终处理员工考核申诉。第六条考核小组办公室职责公司行政人事部是考核工作组织执行机构，是考核小组办公室，主要负责：3、在各部门的协助下，进行各岗位的职位分析，制订员工考核管理制度的实施细则； 4、对各项考核工作进行培训与指导，并为各部门提供相关咨询； 5、对考核过程进行监督与检查，对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚； 6、通报公司员工考核工作情况； 7、协调、处理员工考核申诉的具体工作； 8、组织实施考核，统计汇总员工考核评分结果，并严格保密；

中级职称评审专业技术工作业绩报告

专业技术工作业绩报告各位评委：你们好！我叫陆惠强，年龄：39岁，政治面貌：群众，单位是上海勇惠建筑工程有限公司。我现任现场项目部助理工程师，本次申报的技术职称是工程师中级职称。我认为自己具备成为中级工程师技术职称的条件，通过这次的申报将使得我的职业生涯提升一个更高的阶段，激励我在建筑工程方面，不断进步。本人的专业技术述结报告如下：一、个人简介 1、最高学历为大专，1997年毕业于上海同济大学，我所学的是建筑工程专业。 2、2001年参加取样员岗位培训；2002年参加了测量测绘专业培训，成绩优秀；2005年参加了施工员岗位培训。 3、申报优势：一是我具有比较扎实的建筑工程类理论专业知识。学过建筑工程管理学、施工技术管理、测量测绘、CAD制图等专业，自从事工程管理工作以来，宏观上研究国家颁发的关于建筑工程方面的政策，微观上研究施工现场阶段性发展状况，同时，广泛吸纳各方面的新知识、新信息，勤钻研、多思考，不断丰富自己，提高自己。二是具有较为丰富的实际工作经验。参加工作10多年来一直兢兢业业、刻苦勤劳的工作，先后在工地现场测量、施工、技术等多个部门工作过，积累了各个方面丰富的工作经验，了解建筑专业发展动态。三是具备良好的思想素质、身体素质和业务素质。在安全第一，质量第一的口号下，工作中时刻以国家颁布的标准要求自己，学习贯彻国家标准的理论知识，团结同志，相容性好。对待工作一贯严谨、认真、踏实，具备一名建筑专业技术人员应有的素质。二、专业技术水平和能力担任技术员和项目助理工程师多年，我完全能够正确、熟练地组织和指导下级施工人员配合项目部，解决施工过程中出现的各类疑难问题。能够正确按照国家有关规范指导施工现场技术工作。具有独立解决施工过程中疑难问题的能力，对工作中出现的意外事件能迅速提出措施并进行处理。在近十几年的建筑施工生涯中，我一直视工地为家庭，心甘情愿奉献自己的青春和热情，对新型材料和新工艺不断钻研。负责项目工程技术节约措施的实施，结合工程特点推广成果，开展技术开发，合理化建议和小改小革活动。三、前任职称期间的感悟自从我1997年9月踏入工作岗位后，就直接在建筑工地项目部参加管理工作，历时十五年时间，2008年我又升职为现场项目助理工程师。在这几年里，凭着对建筑事业的不懈追求，凭着各级领导的无限关爱，应该说许多成绩和荣誉

研发人员绩效考核指标

研发人员绩效考核指标公司内部档案编码：[OPPTR-OPPT28-OPPTL98-OPPNN08]

研发人员绩效考核指标标准的提炼与确定关键词：研发人员+绩效考核指标 1.研发人员绩效考核指标制定存在的问题及对策 2.怎么制定研发人员绩效考核指标 3.研发人员绩效考核指标怎么设计 4.研发人员绩效考核指标提取方法 5.【研发人员绩效考核指标】研发人员绩效考核指标制定——华恒智信咨询文章描述:研发人员作为企业核心部门的成员，在企业发展中起着十分关键的作用。而由于研发人员及其工作的特殊性，企业现有的研发人员绩效考核指标的制定存在诸多问题，影响了研发人员的工作积极性，对研发人员绩效考核指标的设计也成了企业绩效管理的重点和难点。那么研发人员绩效考核指标的制定出现了什么问题，我们又应该如何科学合理的提取研发人员的绩效考核指标呢本文由人力资源专家——华恒智信分析员结合咨询行业的实战经验总结了研发人员绩效考核指标的制定问题，以期大家有所借鉴。引言：随着市场需求的不断变化，企业不能再靠做一个产品来获取高额利润，而应把发展重心转到研发。研发人员作为企业核心部门的成员，在企业发展中起着十分关键的作用。而由于研发人员及其工作的特殊性，企业现有的研发人员绩效考核指标的制定存在诸多问题，影响了研发人

员的工作积极性，对研发人员绩效考核指标的设计也成了企业绩效管理的重点和难点。那么研发人员绩效考核指标的制定出现了什么问题，我们又应该如何科学合理的提取研发人员的绩效考核指标呢本文由人力资源专家——华恒智信分析员结合咨询行业的实战经验总结了研发人员绩效考核指标的制定问题，以期大家有所借鉴。绩效管理是一种对公司的资源进行规划、组织和使用，以达到某个目标并实现顾客期望的过程。企业满足客户的过程一般是通过了解客户需求的前提下，设计研发出符合客户期望和需求的产品或者是提供客户所希望的服务的过程，那么针对提供产品的企业来说，其研发人员就是决定其产品是否具有市场前景和吸引力的核心所在，对其进行有效的约束和激励有助于企业产品与时俱进的更新换代，能够随时满足客户的需求并且提升组织绩效。诚然，目前企业对研发人员的绩效指标的制定普遍存在一些问题： 1、绩效指标提取困难，由于研发人员工作本身的独特性以及工作成果不宜用时间/产出来衡量，因此难以提炼直观量化的数字性指标； 2、工作内容界定困难，因此导致绩效指标无法清晰确定，一些成果仅仅是证明某种试验或测试方法是否可行，难以在任务下达之前予以明确； 3、定性的考核内容较多，不利于绩效考核的公正性；综合以上问题的出现，导致其绩效考核过程无法有效的进行，与绩效考核挂钩的薪酬管理、培训开发等随之出现问题，例如：薪酬浮动比

测试助理工程师绩效考核表

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