精选广东电网公司全面预算管理案例分析

(全面预算管理)案例分析

企业内部控制（全面预算管理）案例分析 ——以沃尔玛百货为例 【摘要】 对于现代企业而言，是否拥有健全而有效的内部控制体系直接决定了企业能否在未来激烈的市场竞争中取得优势。因此，制定科学合理的企业内部控制制度，规避人为风险已成为现代企业不得不面对的问题。这其中预算管理则起着重要的作用，是促进内部控制的有效措施。本文基于《企业内部控制》课程的学习，尤其是管理控制的探究，以零售业巨头沃尔玛公司为例，进一步分析沃尔玛公司内部控制管理的现状，以便更好地将理论和实际相结合。 【Abstract】 For modern enterprises, whether a sound and effective internal control system can directly determine the enterprise a competitive edge in the fierce market in the future. Therefore, formulate scientific and rational enterprise internal control system, and avoid artificial risk problem has become a modern enterprises have to face. The budget management plays an important role, is an effective measure to promote the internal control. This article is based on the enterprise internal control "course of study, especially the study of management control, Wal-Mart, a retail giant, for example, further analyzes the present situation of the company internal control management, in order to better combine theory and practice 【关键词】企业内部控制，全面预算管理，沃尔玛百货 【Keywords】internal control、budget management、Wal-Mart stores | 企业内部控制是以专业管理制度为基础，以防范风险、有效监管为目的，通过全方位建立过程控制体系、描述关键控制点和以流程形式直观表达生产经营业务过程而形成的管理规范。内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督这五项要素作为内部控制的五大要素，既相互独立又相互联系，形成一个有机统一体，并对不断变化的经济社会环境自动调节，自动反映。1 企业内部控制的基础就是全面预算，这种预算涵盖了企业经营、资本运营、员工管理的各个方面，是计划、协调、控制、激励作用的总合机制，为企业管理提供了有效的参考，2具体而言，内部控制和预算管理的目标一致、作用相互、效应协同；与此同时，预算管理在管理控制系统中同样具有重要作用，它在组织中的主要作用有两大方面，即资源配置决 1参考文献[8]

(全面预算管理)案例分析

精心整理企业内部控制（全面预算管理）案例分析 ——以沃尔玛百货为例 【摘要】 对于现代企业而言，是否拥有健全而有效的内部控制体系直接决定了企业能否在未来激烈的市场竞争中取得优势。因此，制定科学合理的企业内部控制制度，规避人为风险已成为现代企业不得 同样具有重要作用，它在组织中的主要作用有两大方面，即资源配置决策和提供控制评价基础。3我国《企业内部控制应用指引第15号——全面预算》指出，企业实行全面预算管理，应当注意以下问题：一是不编制预算或预算不健全，可能导致经营缺乏约束或盲目经营；而是预算目标 1参考文献[8] 2参考文献[9]

不合理，编制不科学，可能导致企业资源浪费或发展战略难以实施；三是预算缺乏刚性，执行不力，考核不严，可能导致预算管理流于形式。4 一、预算控制的条件 预算控制对于企业控制目标的实现具有重要作用，一个容易达到的预算目标并不能够充分挖掘员工的潜力，而一个难以达到的目标又会挫伤员工的积极性，因此需要确定合理的预算目标。当然，预算仅仅是一种管理的手段，它也有一定局限性。为了有效做到预算控制，需将预算目标与企业目标相结合，并做到标准制定合理，信息反馈及时，同时积极配合会计制度。20世纪90年代以来，受战略管理和社会心理学等理论和方法的影响以及平衡计分卡（将企业战略目标逐层 控制；7 (三)对于工程项目、对外投融资等重大预算项目，企业应当密切跟踪其实施进度和完成情况，实行严格监控； 4参考文献[1] 5参考文献[3] 6参考文献[4]

(四)企业预算管理工作机构和各预算执行单位应当建立预算执行情况分析制度，定期召开预算执行分析大会，通报预算执行情况，研究、解决预算执行中存在的问题，提出改进措施。8 (五)企业应当建立严格的预算执行考核制度，对各预算执行单位和个人进行考核，做到有奖有惩、奖惩分明。 基于以上企业内部控制和全面预算管理的理论，我们选择了沃尔玛集团进行案例分析。美国沃尔玛百货有限公司（Wal-Mart）简称沃尔玛，是世界上最大的连锁零售商机构，成立于1962年。它不仅仅是折扣店、批发店和大型购物中心，而且已经成为美国的文化象征，每个美国城市都至少有一个沃尔玛店。沃尔玛的经营哲学是工作最出色、客户最满意、价格最便宜。1962年开第一家店时，公司就确立了三个信条：尊重个人、服务客户、追求卓越。而关于沃尔玛的企业内部控 激发了员工的工作积极性，使企业吸引到高素质的外部人才。沃尔玛公司精简的组织结构可以降低企业的运营成本，而其合理的责任分配和适当的授权制度不仅可以提高整体工作效率，同时也可以形成有效的内部牵制机制，保证企业经营活动高速、有效运转。沃尔玛良好的人力资源政策也助推其高速发展。这样的做法值得引起很多企业深思。 【参考文献】 8参考文献[6] 9参考文献[7]

(全面预算管理制度)案例分析

(全面预算管理制度)案例分析

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企业内部控制（全面预算管理）案例分析 ——以沃尔玛百货为例 【摘要】 对于现代企业而言，是否拥有健全而有效的内部控制体系直接决定了企业能否在未来激烈的市场竞争中取得优势。因此，制定科学合理的企业内部控制制度，规避人为风险已成为现代企业不得不面对的问题。这其中预算管理则起着重要的作用，是促进内部控制的有效措施。本文基于《企业内部控制》课程的学习，尤其是管理控制的探究，以零售业巨头沃尔玛公司为例，进一步分析沃尔玛公司内部控制管理的现状，以便更好地将理论和实际相结合。 【Abstract】 For modern enterprises, whether a sound and effective internal control system can directly determine the enterprise a competitive edge in the fierce market in the future. Therefore, formulate scientific and rational enterprise internal control system, and avoid artificial risk problem has become a modern enterprises have to face. The budget management plays an important role, is an effective measure to promote the internal control. This article is based on the enterprise internal control "course of study, especially the study of management control, Wal-Mart, a retail giant, for example, further analyzes the present situation of the company internal control management, in order to better combine theory and practice 【关键词】企业内部控制，全面预算管理，沃尔玛百货 【Keywords】internal control、budget management、Wal-Mart stores 企业内部控制是以专业管理制度为基础，以防范风险、有效监管为目的，通过全方位建立过程控制体系、描述关键控制点和以流程形式直观表达生产经营业务过程而形成的管理规范。内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督这五项要素作为内部控制的五大要素，既相互独立又相互联系，形成一个有机统一体，并对不断变化的经济社会环境自动调节，自动反映。1 企业内部控制的基础就是全面预算，这种预算涵盖了企业经营、资本运营、员工管理的各个方面，是计划、协调、控制、激励作用的总合机制，为企业管理提供了有效的参考，2具体而言，内部控制和预算管理的目标一致、作用相互、效应协同；与此同时，预算管理在管理控制系统中同样具有重要作用，它在组织中的主要作用有两大方面，即资源配置决策和提供控制评价基础。3 1参考文献[8] 2参考文献[9]

广东电网公司十个规定动作试题(配网篇)

一、选择题 1）影响一次设备运行方式的工作办理第（）种票种。 A.二 B. 一 C. 三 D. 可不办理 2）以下哪项不属于可采用口头或电话命令的工作。（） A.测量接地电阻 B. 修剪树枝 C. 悬挂警告牌 D. 计划停电的检修工作 3）当事故抢修、紧急缺陷处理时，设备在（）内无法恢复的，则应办理工作票。 A、2h B、4h C、8h D、12h 4）班组或主管部门依据工作计划或命令，根据具体工作情况确定熟悉设备及了解现场情况的人员担任（）。 A.工作负责人 B. 工作班组成员 C. 工作票签发人 D. 工作许可人 5）工作票由（）填写，提出正确完备的安全措施。 A.工作班成员 B. 工作负责人 C. 工作票签发人 D. 工作许可人 6）（）对工作必要性及工作票所列安全措施进行认真审核，组织完成许可范围内安全措施后，对工作负责人进行安全技术交底，交代工作地点应注意的带电部位、运行设备及其他注意事项，办理许可手续。 A.工作负责人 B. 工作班组成员 C. 工作票签发人 D. 工作许可人 7）工作负责人对工作票所列工作任务确认不能按批准期限完成，第一种工作票应在工作批准期限前（），由工作负责人向工作许可人申请办理延期手续。A.0.5小时 B. 1小时 C. 1.5小时 D. 2小时

8）第一种工作票，延续手续只能办理（）。如需再次办理，须将原工作票结束，重新办理工作票。 A.一次 B. 二次 C. 三次 D. 四次 9）完工后，工作负责人（包括小组负责人）必须进行认真、全面的现场检查，确认工作任务已经全部按要求完成，杆塔、设备上 已没有任何遗留物，工作人员已全部撤离工作现场，再命令拆除工作班组所设置的临时安全措施。（）拆除后，应即认为线路带电，不准任何人再登杆进行任何工作。 A．禁止牌 B.警示牌 C.接地线 D.标识牌 10）一份工作票职能填写_____操作任务，一个操作项目栏内只应该有____动词。（） A、一个，两个 B、两个，两个 C、两个，一个 D、一个，一个 11）下列操作需要操作票的是（） A.事故处理 B. 拉开、合上断路器的单一操作 C. 投上或取下熔断器的单一操作 D. 10kV线路由运行转检修 12）以下哪点不属于操作票“三审”制度。（） A.填票人（操作人）自审 B. 审核人（监护人）初审 C. 值班负责人复审 D. 领导复审 13）操作人在监护下核对设备名称、编号、标识无误，并得到（）确认后再进行操作。 A.操作人 B. 监护人 C. 值班负责人 D. 工作负责人 14）操作中发生疑问时，应（）。

预算管理审计案例及分析

预算管理审计案例及分 析 LEKIBM standardization office【IBM5AB- LEKIBMK08- LEKIBM2C】

为全面了解企业预算编制及执行情况，揭示和反映预算管理存在的问题，分析原因，提出合理建议，促进企业加强预算管理，防范风险，提高效益，对企业预算管理进行审计。 一、预算管理审计的对象及依据 此次审计对象是企业及其所属单位、全资及控股单位。审计依据主要包括：国家有关财经法规，企业年度预算，企业批准(包括调整)的所属单位年度预算，所属单位有关规定。 二、预算管理审计的内容和重点 (一)基本情况。主要检查企业是否根据国家有关法律、法规和企业有关预算的内部控制规定，建立健全适合本单位业务特点和管理要求的预算内部控制制度；企业经营活动中的一切收支是否纳入预算范畴，实行全面预算管理；是否建立预算管理机构，职责是否明确，是否建立了必要的工作制度。 (二)检查预算编制情况。主要检查单位年度预算方案是否符合本单位发展战略、经营目标、投资及筹资计划等；预算编制是否符合“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序；编制的经营预算、投资预算及筹资预算，是否符合生产经营实际，成本效益原则和风险控制要求，合理安排投资结构和投资规模，严格控制风险；是否根据年度预算编制月度执行预算；调整预算是否按规定程序报经上级审批。 (三)检查预算执行情况。主要检查单位是否建立了预算执行责任制度，是否将本单位确定的预算目标落实到具体单位；单位对确定的预算目标是否按时间进度进行分解，形成全方位的预算执行责任体系；是否报告或反馈预算执行进度、执行差异及其对单位预算目标的影响，促进单位完成预算目标；是否建立

(整理)广东电网公司降损增效创先工作方案

广东电网公司降损增效创先工作方案 为贯彻公司创建先进省级电网公司的工作部署，做好降损增效工作，根据《广东电网公司创建先进省级电网公司工作总体框架方案》和《广东电网公司创建先进省级电网公司工作指导意见》工作要求，结合广东电网实际情况，特制定本工作方案。 一、总体思路 紧紧围绕创先工作目标要求，以线损“四分”管理为突破口，以计量自动化系统为支撑，提高计量装置水平、提高计量抄表准确性时效性，重点降低10千伏及以下配电网管理线损；优化电网结构和运行方式，提高配网电压和无功运行水平，开展电网降损改造工作，努力降低技术线损。 二、工作目标 综合线损率逐年下降，确保2009年不高于5.55％、2011年底不高于5.1%，力争到2013年不高于4.5%；50个县级子公司确保2009年不出现线损率超过15%的单位、2011年不出现线损率超过12%的单位。 基于省公司的总体创先目标，结合各基层单位的实际情况和反馈意见，将2009-2011年线损目标分解到21个直属供电局和50个县级子公司，详见附表一、 精品文档

四、工作内容 通过深入梳理线损管理中存在的问题及技术降损潜力，广泛吸收基层经验，按照重点降低管理线损，努力降低技术线损的工作思路，制订了降损增效的七项措施： （一）加大计量装置改造力度，增强线损计量的准确性 积极开展电能计量装置改造，2009年底前，更换直管范围内所有862型电能表，2011年底前更换全部县级子公司淘汰类表计；全省电能表低损耗、长寿命和电子化覆盖率2010年底前达90%实现，2011年底前达100%。 充分运用计量自动化系统，2010年全部实现配电变压器及以上各类计量关口月初00：00点抄见电量比例达到100％。 加快计量自动化建设，提高线损"四分"自动统计水平，2009年实现购电侧电量自动抄表覆盖率100% ，售电侧电量自动抄表覆盖率60%（2010年覆盖80%）；实现110千伏及以上主网网线损自动统计，配网10千伏分线线损自动统计覆盖率50%（2010年100%），2011年底前县级子公司10千伏及以上电压等级电网线损自动统计。 （二）继续加强“四分”管理，进一步完善线损“四分”管理常态工作机制 继续开展线损“四分”管理达标，2009年实现所有直属单位线损“四分”管理省级达标，其中至少7个供电局实现网级达标，2010年各县级供电子公司全部实现线损“四分”管理。 按年度分层逐级制定线损“四分”管理工作方案。将线损管理责任逐级分解到班组、个人，确保责任明晰、考核到位。加强基础资料管理，确保线损“四分”统计准确。 每月进行线损“四分”统计，针对线损异常进行闭环分析，形成线损月度和年度总结。 开展年度线损管理成果分析，编制下一年线损管理工作计划，在各市局之间，在各市局内部开展最佳实践经验交流活动。 精品文档

(财务预算编制)(全面预算)管理案例

“全面预算管理”案例 案例1: 浙江金鹰股份公司内部资金控制机制 企业内控机制的建立，必须以资金控制为重心。浙江金鹰股份公司（以下简称金鹰股份）在加强内部资金控制机制方面有这样一些好的经验： 一、建立完整的内控管理制度 金鹰股份结合自身行业特点和发展前景，实行集中统一与分级管理相结合的管理体制。公司本部为资金管理中心和投资中心，实行“五个统一”：统一资金调配、统一对外投资、统一购建固定资产、统一利润分配和统一内部结算价格；所属子公司和分公司为利润中心和成本中心，管理目标是降低成本、节约开支、增加收入。 公司以财务管理为主线，建立一套层次分明、责任明确的目标计划体系，制定从材料采购到产品销售、从物流到资金流、从经济核算到内部控制等涉及财务管理和会计核算的管理制度。在划分内控职责时，将管理责任落实到每位员工，员工既是责任者，又是管理者，通过自控、互控和专控形式，布防设卡、环环相扣，形成严密的控制系统。 在制度建设中，公司重点抓好“四查四建”：一是查历史上决策情况，建立科学的决策程序；二是查应收帐款及赊销情况，建立完整的应收帐款（货款）管理办法；三是查存货资金的占用，建立严格的采购、验收、储存管理制度，积极实施ABC管理法。有条件时实行“零点库存”制；四是查各项成本费用的支出水平，建立以标准成本、定额费用为内容的管理办法。 二、实行资金全面预算管理 一定时期的资金预算体现了企业最高权力机关在这一时期的经营思想、经营目标和经营决策。它的核心功能在于对企业的业务流、资金流进行全面的整合和规划，并按照职责范围落实到相应的责任单位或个人。 为了充分发挥预算管理的作用，公司成立单位预算管理委员会。委员会要对整个预算编制、审核的过程，进行认真调查、调整、反复计算分析；围绕总体目标，找差距、提建议、想办法，解决矛盾，制定切实有效的预算编制、执行、调控、考核以及各项预算资料收集运用制度。 全面预算由公司本部综合预算和分公司预算构成。综合预算包括（1）以公司经营成果为核心的盈利预测，（2）以现金流量为基础的财务收支预算，（3）以公司技术改造、固定资产和对外投资为主要内容的投资预算。分公司预算是公司各分公司的生产经营及经营成果的预测和计划。预算编制程序采取“二下一上”的办法，要求细化到可以具体操作，并能定量考核，列出各项财务指标的明细表。例如在销售预算中，要分析预算年度经济形势和市场供求变化，分析竞争对手，

广东电网公司文件(质检资料)

广东电网公司文件 广电程[2006]118号 关于印发《广东电网公司送电线路工程 基础实体质量检测规定》的通知 各有关单位: 为确保建设电网工程质量,规范送电线路工程基础实体质量的检测行为,明确有关检测工作内容和方法,根据国家和广东省现行有关技术规范和规定,结合送电线路工程实际及线路工程施工的特点,省公司组织定了《广东电网公司送电线路工程基础实体质量检测规定》,现印发给你们,请有关单位遵照执行。 在执行本规定过程中发现问题和建议，请及时上报省公司工程建设部。 附件：广东电网公司送电线路工程基础实体质量检测规定 二零零六年六月二十一日

主题词：线路工程质量规定 广东电网公司办公室2006年6月21日印发 附件： 广东电网公司送电线路工程基础实体质量检测规定 （试行） 第一章总则 第一条为确保建设工程质量，规范送电线路基础实体工程质量的检测行为，明确有关检测工作内容和方法，根据国家、省现行技术规范、规程及规定，结合送电线路工程实际及线路工程施工的特点，制定本规定。 第二条本规定适用于广东电网公司110KV~500KV送电线路工程基

础实体质量的检测。其它电压等级送电线路工程基础实体质量的检测可参照本规定执行。 第三条基础实体检测除执行本规定外，尚应遵照现行的国家以及地 区有关的施工质量验收标准，其原材料、混凝土试件等还应遵照有关规范、标准的要求进行检验。 第二章一般规定 第四条基础实体检测范围如下： 1、刚性基础，板式基础，桩基础的承台、连梁，及桩基础的桩身和掏挖基础以外的其它基础； 2、桩基础的桩身检测（含掏挖基础）继续执行广电程部[2002]80号文关于印发《广电集团送电线路工程桩基质量检测规定》的通知。 第五条本规定所指检测数量，按同一施工单位、同一标段、同一生产工艺条件下，混凝土强度等级相同，原材料、配合比、成型工艺、养护条件基本一致且龄期相近的同类结构或构件作为一个计算单位计算。 第六条设计单位应在施工图中明确： 1 、对检测有特殊要求的基础 2、一级杆塔结构（指特别重要的跨越杆塔和安全有特定要求的杆塔结构）的基础. 第七条建设单位(监理单位)在组织施工图纸交底时，应与设计、施工和检测单位根据本规定，共同制定合理可行

A公司全面预算管理案例分析

A公司全面预算管理案例分析 随着十八届三中全会的召开,以及新—届政府从严治国和逐步市场化的政策开放,国有企业的垄断地位越来越受到威胁,国有企业的全面预算管理实施以来,—直没有发挥它应有的作用,尤其是在制造业企业,其有肥沃的土壤使得全面预算管理施展,但却在实践中无用武之地。鉴于客观环境的逐步恶劣,为了使得在国有企业中使用更加灵活得当,本文从全面预算管理的基本理论进行梳理,从全面预算管理的编制流程、执行、监控和考核四个方面对全面预算管理的运行进行了研究。在全面预算的编制流程研究中,在国有企业预算编制的过程中,充分考核流程的协作性,关注国有企业流程管理不畅的问题是关键：在国有企业预算执行的过程中,责任明确,权责明确是预算良好执行的保障；在国有企业预算监控的过程中,必须切实遵守“不相容职务分离”的原则,否则容易掩盖问题,难以产生具体的监控效果；在国有企业预算考核的过程中,注意权重比例划分,成立专门的考核小组或者考核部门归口负责,考核结果上报审批方可执行。本文所选择的A公司面临预算编制流程不完整,缺乏筹资和投资预算等预算的编制,预算执行过程中缺乏全员参与,预算执行的规则制度不全面,预算监控没有独立的预算监控小组,内审力量薄弱,对二级财务核算缺乏控制,预算考核每个监控结果比重不理想,业绩导向性考核容易诱发短期行为等问题,针对以上A公司在预算的编制、执行、监控和考核四个方面的具体问题,从四个方面分别进行完善,建议A公司对于预算流程进行重新规划,弥补缺失预算,弥补缺失的某一项预算管理制度,在制度都中明确全员参与,成立新的预算监控小组,监控时重点对二级财务进行监控,重新设置监控结果在考核时的比重,延长考核周期,以改善A公司的全面预算管理。

国家电网公司电缆敷设典型设计

国家电网公司电缆敷设典型设计 技术导则 （修订版） 国家电网公司基建部 二○○六年九月

电缆敷设典型设计技术原则 第1章技术原则概述 1.1 技术依据 下列文件中的条款通过本导则的引用而成为本导则的条款。 GB 50003-2001 砌体结构设计规范 GB 50007－2002 建筑地基基础设计规范 GB 50009-2001 建筑结构荷载 GB 50010－2002 混凝土结构设计规范 GB 50011－2001 建筑抗震设计规范 GB 50017 钢结构设计规范 GB 50116-1998 火灾自动报警系统设计规范 GB 50168－1992 电气装置安装工程电缆工程施工及验收规范 GB 50204－2002 混凝土结构工程施工质量验收规范 GB 50217－1994 电力工程电缆设计规范 DL/T-401-2002 高压电缆选用导则 DL/T 620-1997 交流电气装置的过电压保护和绝缘配合 DL/T 621-1997 交流电气装置的接地 DL/T 5221-2005 城市电力电缆线路设计技术规定 DLGJ-154-2000 电缆防火措施设计和施工与验收标准 JB/T 10181.1～10181.5 电缆载流量计算

SD 117—1984 农村低压地埋电力线路设计、施工和运行管 理暂行规定 DL-0132 电缆运行规程 1.2 设计范围 电缆敷设典型设计的设计范围是国家电网公司系统内城（农）网新建、扩建等110kV及以下电力电缆线路敷设，包括电缆设施与电气设施相关的建筑物、构筑物；排水、火灾报警系统、消防等。 1.3 敷设方式 电缆敷设典型设计分直埋、排管、电缆沟、电缆隧道、桥梁（桥架）等敷设方式。 1.4 设计深度 按DL/T 5221-2005《城市电力电缆线路设计技术规定》、《国家电网公司66kV及以下输配电工程典型设计指导性意见》的有关要求达到扩大初步设计深度。 1.5 假定条件 按照城市（农村）道路规划要求，具有符合相关规程要求的电缆敷设通道。

移动全面预算管理案例分析制度格式

移动全面预算管理案例分 析制度格式 Final approval draft on November 22, 2020

浙江移动全面预算管理案例分析 在浙江移动，管理部门要定期提交一份特殊的“成绩单”，这份“成绩单”记载了主营业务收入、利润目标等，它就是以资金流量、成本费用控制为重点的全面预算责任报告书。这是近年来浙江移动在实施全面预算管理中推出的新举措。全面预算管理的作用是显而易见的，近年来，浙江移动业务收入和净利润逐年上升，资金使用效率明显提高，资产负债率则呈明显下降趋势。更为关键的是，全面预算管理培养了浙江移动员工的成本效益观念，养成了工作中对经济数据进行“平衡”思维的习惯，倡导“用数据说话”的公司文化。在浙江移动，全面预算管理就好像一个秤的“准星”，它平衡着公司经营的重心，统揽了全面优质管理体系的全局，引导企业走向内涵式精细管理模式。 用数据量化宏伟理想 目前，浙江移动用户规模已经扩展到1300万户左右。但浙江移动认识到，随着竞争格局发生变化，像前几年凭借经验型管理和运作的做法已经无法保持企业的可持续发展了，为此，近年来浙江移动致力于打造以“全面优质管理”为核心的战略管理体系，对企业外部环境、发展战略、业务发展规划、网络建设、投资效益等进行全方位的分析，实现由经验型管理向分析型管理的转变。在此基础上，浙江移动以战略目标为起点，建立了与企业实物流、资金流、信息流和人力资源流要求相一致的经营指标体系，推行了全面预算管理，它全面改变了企业成本效益的观念与方式，使企业从“定性管理”转向“定量管理”、从“事后核算”转向“年前控制”，结合企业自己的优势来规划企业发展，根据成本费用结构比率调整企业内部成本费用控制体系，调整管理决策，从而量化经营发展的宏伟理想。 结合相关环节强化过程控制 浙江移动认为，只有将预算管理与业务规划结合，与关键绩效指标（KPI）体系挂钩，通过及时的滚动报告与滚动预测，才能有效提升管理水平。为此，浙江移动将全面预算工作与公司全年的发展课题相结合，结合PDCA循环，通过一系列对管理制度和流程的改进，完善全面预算管理体系。年初时，浙江移动各部门根据全年的战略目标，确定业务、服务、网络等发展课题，同时依据发展课题及其关键措施，确定收入、成本等完整的预算指标，最终形成业务预算、资本投资预算、资金利润预算，薪酬福利预算和管理费用预算，从而进一步优化资源配置。浙江移动提出的预算规则是-战略规划是起点，保本、保利是基础，目标多元化（财务、业务）是要点，量入为出、以收抵支是关键。同时，浙江移动在预算过程中引入了PDCA循环，建设了以发展课题为基础的“计划－预算－记录/分析－监控”闭环的预算管理体系。在预算编制过程中，一方面以发展课题为基础，另一方面引入预算招标法，由公司将全年总的经营目标预算及计分考核方法进行挂牌公布，各预算责任中心根据自身实际情况以及承担的课题情况进行竞投，从而使公司的现金流、盈利能力和成长能力三者达到平衡。依据PDCA循环法则，浙江移动设立多级预算控制体系，将各责任中心的一切收支纳入预算，加大考核力度，合理控制各项成本费用开支；通过预算执行情况分析，对公司业绩进行评价，并为公司下一阶段的经营预测提供依据。在预算编制过程中，浙江移动坚持做到四个“结合”-结合经济发展环境、结合市场竞争形势、结合公司经

最新广东电网公司“十个规定动作”

广东电网公司“十个规定动作”

“十个规定动作”要点 为贯彻落实广东电网公司吴周春总经理、徐达明副总经理在年初安全生产电视电话会议的讲话精神，进一步加深广大员工对省公司提出的生产现场作业“十个规定动作”的认识。依据国家《电业安全工作规程》（下简称安规）和南方电网、广东电网公司相关安全生产规范性文件，局特制作安全生产现场作业“十个规定动作”要点的演示片，供全局各有关部门和人员观看学习。每个员工务必准确领会，牢牢记住，在生产作业中认真自觉执行。 “十个规定动作”要点演示 1 、凭票工作 凭票工作：是指进入已投运的电气设备及电气场所作业时，施工人员必须按规定办理电气工作票，并凭据已签发工作票进入现场组织工作的一项基本安全规定。 中国南方电网公司《电气工作票技术规范》规定：除设备在8h 内可恢复的事故抢修、紧急缺陷处理或在非高压场所的低压回路上工作可以实施口头或电话命令外，其他在电气设备上及电气场所的工作，均需按规定办理工作票，凭票进场开展工作。 电气工作票是指在电气设备上及电气场所工作时，明确工作人员、交代工作任务和内容，实施安全技术措施，履行工作许可、工作监护、工作间断、转移和终结的书面依据。

按规办票，凭票履行工作许可、工作监护、工作间断、转移和终结工作，是确保在电气设备上工作安全的组织措施，是所有电气工作人员必须严格执行的基本制度。 2、凭票操作 凭票操作：是指电气操作人员根据调度下达的操作任务和操作目 的，填写电气操作票，并按照已审核操作票拟定的顺序进行一系列相互关联、依次连续进行的电气操作。 《安规》和南方电网《电气操作导则》规定了不填用操作票的情况： 1) 事故处理； 2) 拉开、合上断路器、二次空气开关、二次回路开关的单一操作； 3) 投上或取下熔断器的单一操作； 4) 投、切保护（或自动装置）的一块连接片或一个转换开关； 5) 拉开全厂（站）唯一合上的一组接地开关（不包含变压器中性点接地开关）或拆除全厂（站）仅有的一组使用的接地线； 6) 寻找直流系统接地或摇测绝缘； 7) 变压器、消弧线圈分接头的调整。 电气倒闸操作必须按以下规定执行：

全面预算管理的特点

全面预算管理的特点 ——体系建立和全程实战 2011年01月08-09日上海 2011年01月08-09日深圳 【主办单位】百乔罗管理咨询（上海）有限公司 【培训对象】企业董事长、总经理、企业负责预算编制、控制的相关人员、企业经营管理层、中层管理人员、企业财务人员、财务经理、财务总监等 【证书颁发】颁发《“全面预算管理与绩效控制”高级研修班结业证书》 【授课方式】内容讲述、案例分析、游戏互动、讨论点评、情景演练 【收费标准】2800元/人(含中餐,指定培训教材, 税费,专家演讲费,证书费、上下午茶点等) 【咨询报名】闫老师 【温馨提示】本课程可为企业提供上门内训服务，欢迎来电咨询！； 您是否正为以下事情烦恼： 1、如何在事前和事中及时掌控下属部门和下属子公司的各项信息，而不仅仅是事后分析控制？ 2、如何测算和确定公司未来一年的各项经营管理目标并落实到各部门直至各岗位？ 3、各部门如何围绕经营管理目标制定各项年度、季度、月度工作计划？ 4、在企业资金有限的情况下，如何安排和平衡各项日常经营管理与投资活动对资金的需求，控制企业风险？ 5、如何监控公司层面和各部门层面年度目标的实现并进行分析预警，而不是仅仅为了年终奖惩？ 6、如何设定成本费用控制目标并进行有效控制？ 7、如何建立多维度的关键业绩指标并进行监控？ 8、如何以预算为基础实施有效的授权，提升企业管理效率？ 课程目标: 全面预算管理实施步骤、项目范围、参与角色 预算具体编制如经营预算、资本预算、财务预算等编制，预算的执行及差异分析 学会战略全面预算管理项目实施中如何避免常见陷阱，如何作好解决方案 学习大型国际企业预算管理与控制的经验

案例材料二：某企业全面预算管理方案(初稿)

某企业 全面预算管理体系 （草案） 2008年 某企业总厂财务资产部 目录 一、全面预算管理提出的背景 (一) 企业实施全面计划管理的现状 某企业是建厂62年的老国企，管理基础深厚，从90年代初起就已经开始探索全面预算管理。管理水平不断提高，并取得了积极的进步，但是从计划管理——预算管理——全面预算管理的转化过程相对缓慢，已经不能满足现代化企业管理的需要，在执行的过程中暴露出一些问题： 1、预算制度不健全：目前某企业在预算制度方面仅有97年制 订的《某企业总厂资金预算管理办法》，其他预算制度尚属空白，内控环节薄弱。 2、预算管理组织机构不健全：企业没有设立专门的预算管理机 构，存在“多头管理”现象。没有形成一个完整的网络体系，对于预算管理工作没有组织保障。一些预算管理中出现的矛盾和冲突，没有具体机构来解决，从而造成预算管理出现断层和

漏洞，预算管理作用得不到真正发挥。 3、预算的编制不规范：全面预算不是依据实际报表进行简单的数字调整，也不应该是凭空想象的数字罗列，而应是以科学的预测和切合实际的业务计划为基础，多次上下往返讨论而决定的。由于企业目前目标测算方法不够科学，存在预算失准现象，影响了企业总体目标的实现。 4、预算编制技术和编制程序不合理：调研过程中发现，一些行之有效的预算编制方法（如弹性预算、零基预算等）在某企业没有得到有效的应用。在预算编制程序方面，企业还是采取从下到上、从上到下的方式，其间存在严重的脱节，导致预算虽然比较适应企业总体发展的需要，但是因为缺乏有效沟通，难免出现“头戴三尺帽”、“一刀切”等现象。 5、管理缺乏过程控制：当前企业预算缺乏有效的过程控制，各单位虽然在预算编制中发挥了作用，但是因为没有相应的作业指导，职责划分不够明确。在预算的执行差异分析及控制往往也只是对预算执行结果进行分析，对预算执行过程中出现的问题则很少顾及。很多单位差异分析周期较长，这种分析最多只能起到事后评价的作用，事中控制作用较差，预算执行的实时控制成为各单位的软肋。 6、缺乏预算调整机制：企业例外审批过多，每年临时性项目资金申请报告多达数百份。 7、缺乏有效的考核激励配套措施：某企业虽然成立了经济责任

国家电网公司配电网工程配电说明典型设计

（2013年版） 国家电网公司配电网工程 典型设计 配电分册 2014-1-8

目录 第一篇总论 (1) 第1章概述 (1) 第2章典型设计工作过程 (4) 第3章典型设计依据 (6) 第4章10K V配电工程典型设计技术方案组合 (8) 第二篇10KV开关站典型设计 (12) 第5章10K V开关站典型设计总体说明 (12) 第6章10K V开关站典型设计（方案KB-1） (21) 第7章10K V开关站典型设计（方案KB-2） (30) 第8章10K V开关站典型设计（方案KB-3） (38) 第9章10K V开关站典型设计（方案KB-4） (46) 第10章10K V开关站典型设计（方案KB-5） (55) 第11章10K V开关站典型设计（方案KB-6） (63) 第12章10K V开关站典型设计（方案KB-7） (72) 第13章10K V开关站典型设计（方案KB-8） (80) 第14章10K V开关站典型设计（方案KB-9） (88) 第15章10K V开关站典型设计（方案KB-10） (96) 第16章10K V开关站典型设计（方案KB-11） (105) 第三篇10KV环网单元典型设计 (113)

第17章10K V环网单元典型设计总体说明 (113) 第18章10K V环网单元典型设计（方案HA-1） (120) 第19章10K V环网单元典型设计（方案HA-2） (127) 第20章10K V环网单元典型设计（方案HA-3） (134) 第21章10K V环网单元典型设计（方案HA-4） (142) 第22章10K V环网单元典型设计（方案HA-5） (149) 第23章10K V环网单元典型设计（方案HA-6） (158) 第四篇10KV配电室典型设计 (165) 第24章10K V配电室典型设计总体说明 (165) 第25章10K V配电室典型设计（方案PB-1） (173) 第27章10K V配电室典型设计（方案PB-3） (308) 第28章10K V配电室典型设计（方案PB-4） (317) 第29章10K V配电室典型设计（方案PB-5） (326) 第30章10K V配电室典型设计（方案PB-6） (335) 第31章10K V配电室典型设计（方案PB-7） (344) 第32章10K V配电室典型设计（方案PB-8） (352) 第33章10K V配电室典型设计（方案PB-9） (360) 第五篇10KV箱式变电站典型设计 (368) 第34章10K V箱式变电站典型设计总体说明 (368) 第35章10K V箱式变电站典型设计（方案XA-1） (376) 第36章10K V箱式变电站典型设计（方案XA-2） (383) 第六篇10KV柱上变压器台典型设计 (392)

浙江移动全面预算管理案例分析制度格式

浙江移动全面预算管理案例分析制度格式 TTA standardization office【TTA 5AB- TTAK 08- TTA 2C】

浙江移动全面预算管理案例分析在浙江移动，管理部门要定期提交一份特殊的“成绩单”，这份“成绩单”记载了主营业务收入、利润目标等，它就是以资金流量、成本费用控制为重点的全面预算责任报告书。这是近年来浙江移动在实施全面预算管理中推出的新举措。全面预算管理的作用是显而易见的，近年来，浙江移动业务收入和净利润逐年上升，资金使用效率明显提高，资产负债率则呈明显下降趋势。更为关键的是，全面预算管理培养了浙江移动员工的成本效益观念，养成了工作中对经济数据进行“平衡”思维的习惯，倡导“用数据说话”的公司文化。在浙江移动，全面预算管理就好像一个秤的“准星”，它平衡着公司经营的重心，统揽了全面优质管理体系的全局，引导企业走向内涵式精细管理模式。 用数据量化宏伟理想 目前，浙江移动用户规模已经扩展到1300万户左右。但浙江移动认识到，随着竞争格局发生变化，像前几年凭借经验型管理和运作的做法已经无法保持企业的可持续发展了，为此，近年来浙江移动致力于打造以“全面优质管理”为核心的战略管理体系，对企业外部环境、发展战略、业务发展规划、网络建设、投资效益等进行全方位的分析，实现由经验型管理向分析型管理的转变。在此基础上，浙江移动以战略目标为起点，建立了与企业实物流、资金流、信息流和人力资源流要求相一致的经营指标体系，推行了全面预算管理，它全面改变了企业成本效益的观念与方式，使企业从“定性管理”转向“定量管理”、从“事后核算”转向“年前控制”，结合企业自己的优势来规划企业发展，根据成本费用结构比率调整企业内部成本费用控制体系，调整管理决策，从而量化经营发展的宏伟理想。 结合相关环节强化过程控制

广东电网公司10kV配网工程标准设计

广东电网公司10kV配网工程标准设计(电缆线路部份) 佛山选型标准 1 电缆应用范围 1）技术上难以解决的严重腐蚀地段； 2）易受热带风暴袭击的沿海地区主要城市的重要供电区； 3）大城市中心区、高层建筑密集地区、重要的商业繁华路段； 4）新建住宅小区、公寓、办公楼、商业楼、厂房等建筑； 5）对供电可靠性有特殊要求，需使用电缆线路供电的重要用户； 6）电网结构调整需要或运行安全的原因； 7）城市规划和市容环境不能通过架空线，又具备电缆敷设条件的地区； 8）重点风景旅游区； 9）污秽严重地区。 2 电缆型式与截面选择 1）最大工作电流作用下的缆芯温度，不得超过电缆使用寿命确定的允许值。 2）最大短路电流在其短路时间内产生的热效应，应满足电缆热稳定要求。 3）回路最大工作电流作用下的电压降，不得超过该回路压降允许值。 4）10kV电缆应选用阻燃铜芯交联聚乙烯绝缘聚乙烯护套电力电缆，型号为ZRYJV-8.7/15kV。5）电缆标称截面大于400 mm2的回路或电缆敷设于水下时，宜选取用单芯电缆，金属铠装选用不锈钢带材料，金属屏蔽应采用铜丝屏蔽构成。 6）电缆标称截面小于或等于400mm2应选取用三芯电缆；金属铠装选用钢带铠装，金属屏蔽应采用铜带屏蔽构成。 7）电缆须采取防蚁措施，电缆的防蚁性能应满足GB1951.38根据实验群体法达到1级蛀蚀等级。 8 ）电力电缆金属层必须直接接地。交流系统中三芯电缆的金属层，应在电缆线路两端和中间接头等部位实施接地。． 3 电缆附件的选择与配置 电缆附件分为终端和接头两种类型，均采用全冷缩电缆附件。 1）终端（包括户内户外两种） a) 终端的出线杆与电缆铜导体之间应采用压接方法连接，终端各部分的机械强度应能耐受因电缆的负荷变化而产生的末端推力而不致损坏。 b) 户外终端应采用防水型。 c) 终端内的绝缘填充剂及密封剂，应与电缆及终端内的其它绝缘材料相容。 2）接头 a) 接头中的导体应连接良好，满足正常运行及短路运行要求。 b) 接头宜采用整体预制型或组合预制型结构，与电缆绝缘外径的配合，应保证足够的紧固力。 c) 中间接头应有密封良好的外金属保护套或铠装带，外保护套应具有与电缆外护套相同的绝缘水平并能承受一定的机械外力。 3）电缆敷设

关于某公司全面预算管理案例

市场经济条件下企业的成本管理是一个永无止境的话题，企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，占有一定的市场份额，实现可观的经济效益，就必须在成本管理上做文章，全面预算管理正是被认可的一种最有效的管理方法。 凡事预则立，不预则废。我们在实际工作中要对未来期间的生产经营情况做到心中有数，就需要通过预算的形式来进行比较规范的生产约束，使各项工作在满足生产经营要求的情况下集约化进行。通过一段时间的全面预算管理运行，我觉得全面预算管理还存在以下几点不足之处，需要在实际工作中加以改进。 一、当前全面预算管理中存在的不足 （一）资金费用预算方面：个别部门在编制下月的预算中，存在不严肃不认真的现象，对预算管理理解的不准确。每个月的预算基本上是一个模式，失去了预算管理的初衷，达不到管理的目的。如某部门在2007年10月23日编制下月备品备件费用预算为0.6万元，可是备品备件实际发生15.62万元，相差15万元之多，这样编制的预算意义就不是很大，在实际考核中也难以考核，起不到促进管理、控制成本的目的。 （二）个别部门编制的成本费用预算存在一定的盲目性，在编制预算时没有把本部门（车间）在生产实际中的消耗进行全面系统地考虑，没有对本部门的工作进行前瞻性预测，似乎是在为应付差事而编制预算，编制的预算缺少科学依据。预算编制部门所编制的预算没有经过科学的调查研究，经不起具体的推敲，预算编制人员有时也说不清到底为什么编制这么多费用预算。 （三）重编制、轻执行，在实际预算管理过程中有的部门在预算编制过程中还比较认真，基本能够按照公司的要求来编制本部门的预算，可是编制完预算以后就如释重负地似乎完成了所有的预算工作。对具体的预算执行及其执行结果漠不关心，本末倒置，预算的控制过程才是整个预算管理体系的重中之重，是影响预算管理效果的重要环节。 二、今后全面预算管理中应着重解决的问题 （一）针对日常预算管理中存在的不足之处，预算编制部门在日常生产经营中对工作要一个前瞻性的预测，要把本部门（车间）下一个生产经营活动期的所有耗费，包括生产耗用的生产工人的工资、奖金、各种消耗材料、备品备件、检验监测费、委托外加工费用、中小修理费用、技改项目材料费，日常管理中管理人员的工资、奖金、办公费用、差旅费等都要科学反映在预算中，这样的预算才是一个比较完整的预算体系，所编制的预算要经本部门的预算小组讨论研究以后再对外报出，预算小组组长由本部门一把手担任，对本部门所报预算的科学性、合理性、准确性负责。然后在下一个生产经营活动期中原则上严格按照预算开展生产经营活动，月末将实际发生情况与预算进行对比分析、总结，对做得好的地方予以肯定，不足之处加以改善，不断完善预算，逐步建立起定额消耗制度，为公司全面预算管理积累基础资料，达到促进管理、提高企业经济效益的的目的。