五粮液集团有限公司销售渠道设计
重庆科技学院
课程设计成果
院（系）:_工商管理学院____ 班级:市场营销普08 学生姓名:张丝雨学号: 2008441582 设计地点（单位）___ ______ F405/ F406__ ___ _____设计题目:_ _五粮液集团有限公司的销售渠道设计_ 完成日期： 2012年 1月 6日
指导教师评语: _________________________________ ______ _____________________________________________________ _____________________________________________________ _____________________________________________________ __________________________________________
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成绩(五级记分制):______ __________
教师签名:_________________________
目录
一五粮液集团有限公司的发展概况 (2)
（一）五粮液集团有限公司的经营业绩 (2)
（二）五粮液集团的经营理念 (3)
（三）五粮液集团的营销目标 (3)
二五粮液集团有限公司营销渠道状况 (4)
（一）五粮液集团的外部营销环境分析 (4)
1.一般环境分析 (4)
2.产业环境分析 (6)
（二）五粮液集团的内部环境分析 (7)
1.资源分析 (8)
2.能力分析 (8)
3.内部分析 (8)
（三）五粮液集团渠道策略现状 (8)
（四）五粮液集团渠道问题分析 (9)
三五粮液有限公司的营销渠道设计方案 (10)
(一)完善传统销售渠道 (10)
（二）网路销售渠道 (10)
四渠道评估 (12)
五渠道激励和绩效评估 (13)
(一)渠道成员激励基本原则 (13)
(二)公司渠道成员的激励策略 (14)
1.目标激励 (14)
2.渠道奖励 (14)
3.区域市场合理规划 (15)
（三）渠道成员绩效评估 (15)
六渠道管理和控制 (16)
（一）渠道冲突管理 (16)
(二)公司渠道的窜货管理 (16)
参考文献 (19)
一五粮液集团有限公司的发展概况
五粮液为大曲浓香型白酒，产于四川宜宾市，用小麦、大米、玉米、高粱、糯米5种粮食发酵酿制而成，在中国浓香型酒中独树一帜，香气悠久，滋味醇厚，进口甘美，入喉净爽，各味谐调，恰到好处。宋代（公元960年－1279年）宜宾姚氏家族私坊酿制，采用玉米、大米、高粱、糯米、荞子五种粮食酿造的“姚子雪曲”是五粮液最成熟的雏形。到了公元1368年，宜宾人陈氏继承了姚氏产业，总结出陈氏秘方，时称“杂粮酒”，后由晚清举人杨惠泉改名为“五粮液”。现在五粮液由宜宾五粮液集团有限公司酿制。2008年五粮液品牌价值已达480.56亿元。
五粮液集团有限公司位于“万里长江第一城”——中国西南腹地的四川省宜宾市北面的岷江之滨。其前由50年代初几家古传酿酒作坊联合组建而成的“中国专卖公司四川省宜宾酒厂”，1959年正式命名为“宜宾五粮液酒厂”，1998年改制为“五粮液集团有限公司”。
（一）五粮液集团有限公司的经营业绩
2005年度，公司共销售五粮液系列酒14.09 万吨、实现主营业务收入64.19 亿元、主营业务利润24.14 亿元、净利润7.91 亿元，分别比上年同期增长10.51%、1.92%、-2.11%、-4.42%。其中，高价位酒主营业务收入为31.31亿元，毛利率为65.45%，中低价位酒主营业务收入为29.97亿元，毛利率为38.61%。（其中：高价位酒指公司销售价格在70元（含70元）以上的产品）。
2006年，实现销售收入200.5亿元。2008年五粮液集团全年实现销售收入300亿元，利税60亿元，成为省内最大的工业企业之一，同年，在世界权威的品牌价值研究机构——世界品牌价值实验室举办的“2008世界品牌价值实验室年度大奖”评选活动中，五粮液凭借良好的品牌影响力和品牌活力，荣登“中国最佳信誉”大奖，作为饮料制造业的龙头老大，不仅带动了当地的经济发展、促进了当地就业问题的解决及农业的发展，而且为四川省经济的发展做出了巨大的贡献。作为中国酒业大王，宜宾五粮液集团在通过“三大步”的成功跨越和数次战略转型后，现在走质量规模效益及多元化发展道路，不仅成为全球规模最大、生态环境最佳的白酒生产基地，而且在现代制造业、现代工业包装、光电玻璃、
现代物流、橡胶制品、现代制药等产业多元化发展的道路上也建立起系列优势，从最初的手工作坊变为拥有下属5个子集团公司、12个子公司，占地10平方公里，集团公司现有职工30000余人，科技开发和生产经营的建筑设施错落有致地掩映在9平方公里的花园般厂区中。五粮液2010年上半年一级基酒净利润22.61 亿元，同比大涨44.65%，高价位酒(含税销售价在120元以上的品种)录得 55.6亿元收入，毛利率达85.40%。
2010年是五粮液得名第101年，新的百年征程开始，五粮液创造了新的辉煌。这一年，面对国际市场需求减弱，国内酒类市场快速分化，白酒行业竞争激烈，国家对白酒产业的税收继续调整等诸多挑战与压力，五粮液积极应对各种形势变化，在传承和探索中前进，在改革与创新中跨越，产业结构加快调整，产品质量普遍提高，品牌建设再创佳绩。这一年，五粮液抓住历史机遇，精彩亮相上海世博会，积极领军打造“中国白酒金三角”，正式推出积蓄十年力量打造的高端酱香型白酒“永福酱酒”，冠名川航第一架A330空客等等一系列举措，让五粮液品牌继续腾飞。2010年，五粮液品牌价值已达526.16亿元，连续16年稳居国内食品行业第一位。
（二）五粮液集团的经营理念
经营和代理各类商品及技术等进出口业务的五粮液进出口公司系五粮液集团公司下属全资子公司，该公司在合同的商订及履行等各环节都设置了完善的机构，建立了科学有效的运作和管理系统，并充分发挥“五粮液”的品牌优势，努力开拓国际市场，其出口的五粮液系列白酒、青梅果酒、纺织品、鞋类、化工、机电等产品，已远销港澳、美、英、南非等六十几个国家和地区。“五粮液”亦成为首个进入国际免税商场的中国酒类品牌。此外，以环保、保健、饮料、药业、精化、电子、家纺等为配套发展产业，以进出口贸易、投资咨询、维修服务等为配套服务产业，五粮液集团有限公司至今已经发展成为了包括17个全资或控股子公司的具有规模效益优势和巨大发展潜力的特大型企业集团。
（三）五粮液集团的营销目标
白酒市场按照价格可以分为高档价位、中档价位和低档价位市场，五粮液公司在高、中、低档价位都有涉及，以中高档市场为主，其高档产品市场主要定位为商务和政务用酒，中低档主要是私人消费市场；近年来，五粮液公司的酿酒技术不断提高，其“超临界CO2萃取技术”突破了中国千年来传统蒸馏技术的套路，
使得五粮液的优质酒品率提高了25%，中低档价位市场有一定弱化的趋势目前，高价位酒是五粮液公司的销售收入和利润的主要贡献产品，而销售量则主要依靠中低档价位产品，以2008年为例，从效益来看，五粮液股份公司的75.6%的销售收入和92.7%的利润来自高价位产品，近年来的具体情况见表4.1；从销量看，五粮液股份公司销售了7.56万吨系列酒，而真正以五粮液品牌身份进入市场的仅有9800吨，其他的都以五粮春、五粮醇、五湖液、老尖庄等之类子品牌进入市场，这些产品大多属于中端产品。中价位产品毛利率低与市场竞争又一定关系，但与公司的营销渠道更是息息相关。
自2003年以来，五粮液公司在营销策略上一直奉行“1+9+8”的战略思想，即打造1个世界级品牌、9个全国性品牌和8个区域性品牌，力求在70多个品牌中打造出18个重点品牌来承载45万吨左右高品质酒的销售规模。1个世界级品牌是指“五粮液”主品牌，9个全国性品牌和8个区域性品牌在五粮液的子品牌中产生，但没有确定具体品牌，按照五粮液公司的说法，让市场本身去决定。目前，五粮液公司是以传统渠道模式为主，也就是主要由品牌运营商(经销商) 向零售终端供货。同时，五粮液公司坚持“寡头式”渠道管理模式，即主要依靠大品牌运营商，大一级批发商管理其所辖市场的分销商和渠道终端。这种渠道管理优势在于可以充分利用经销商的渠道网络资源，节约渠道管理成本，缺点是对渠道的可控性较差。据公司内部了解，五粮液公司曾提出高、中、低价位酒的销量比为1：8：1的销售目标，但从近两年的实际情况看，五粮液公司中价位酒的发展状况并不太理想，中价位酒主要涉及经销商OEM品牌产品和自销品牌产品，经销商品牌良莠不齐，而五粮液公司的自销品牌产品更是大多数业绩平平，由此折射出五粮液公司渠道推广和管理水平方面有待进一步提高。
二五粮液集团有限公司营销渠道状况
（一）五粮液集团的外部营销环境分析
1.一般环境分析
（1）政治环境
白酒产业是一个受国家政策调控比较大的产业。从1949年到1978年的29年时间里，白酒的税收占国家税收的比例相当大，白酒产业是国民经济的重大支柱，国家领导人对传统白酒的发展十分重视。“五五”和“六六”期间白酒的产
量分别增长69%、57%。“九五”初期我国白酒产量达到历史高峰，总产量达到801.3
万吨。为了适应国民经济建设的总体要求，同时提高白酒产业的投入产出比和综
合经济效益，国家对白酒产业制定了以调控和控制为基础的产业政策，“九五”
期间白酒产量下降23%。目前国家对白酒行业实施的是“以市场为导向，以粮食
满足消费为目标走优质、低度、多品种、低能耗、少污染、高效益”政策，对白
酒行业的调整力度进一步加大。
（2）经济环境
中国国民人均收入不断增长，特别是是1978年改革开放的30年时间里，中国居民的可支配收入大幅度提高，2008年中国国民人均生产总值达到2460美元。居民收入的提高使得白酒的消费量大大提高，为白酒产业的发展提供一个良好的环境。尽管受金融危机的影响，中国经济在09年第一季度依然保持了6.1%的增长。我们对未来中国经济前景看好，中国的经济的基本面处于良好状态，出口受到巨大影响，但是白酒消费主要是国内市场。因此白酒行业发展受到金融危机的影响较小，同时为白酒企业实施走出的战略提供了良好的机遇。
（3）技术环境
我国地处北半球，南北气候差异明显，四季分明，日照充足，受到大陆季风影响在南方和东部雨量充沛，非常适合农作物生长。这为白酒的酿造提供了丰富的酿造的原料和良好的酿造环境。
近年来我国城市化进程加快，大量农田被城市建设和基础实施建设所征用，导致粮食大幅减产，粮食进口增长较快，粮食价格的上涨。导致白酒企业的成本的上涨。但同时随着近年来我国天然林保护工程、长江中上游生态屏障的建设工程的实施，我国生态环境明显好转，加之近年来我国一系列的三农政策的出台，这将为我国粮食生产打下良好的基础。
白酒固态发酵技术是我国传统的酿酒技术。随着技术的进步，出现了以提高出酒率为特征的液态工艺和固液结合的液态法白酒酿造技术，使白酒工业的整体技术水平有了明显提高。在单位耗粮水平大幅度降低的同时，生产工艺、制酒技术、微机应用、微波烤熟等新技术和现代化检测手段的应用方面都取得了重大进展。白酒生产工艺现在已经基本定型，剑南春发明的白酒纳米技术更是让世人瞩目。近年来各种先进设备的引入使得人们对白酒有了更加深刻的认识，如泸州老窖对浓香型白酒进行了气象色谱分析。分析出白酒的主要成分。这为白酒朝着更加科学的方向发展奠定了基础。近年来出现的白酒勾兑技术使得企业能够生产出更加适合人们需求口味的白酒产品。现代化的机械设备引入酿酒行业，这大大减轻酿酒的劳动强度，更加有利于白酒产业的进一步发展。
（4）社会文化环境
中国的白酒历史悠久，拥有上千年的历史，早在商朝时期（距3200多年前），中国就已经掌握了利用酒曲酿酒的技术。中华民族数千年的饮食文化中包含着丰富的酒文化，主要体现在：营养健康的饮食科学，色、香、味的饮食艺术，风俗礼仪的饮食哲学，追求个性的饮食文明，酒消费中涉及的全部思维、行为、情感、语言、文学、科学、技术及艺术创作等内容。中国的酒文化源远流长，几乎在所有的场合都离不开酒。
受近年来出现的一系列的食品安全，诸如假酒事件和三鹿奶粉事件等的启发，人们越来越关注食品安全，越来越注重消费的安全和健康。作为即将成为中国的消费主体的80后一代，他们成长在中国经济社会高速发展时期，市场经济和社会变革深刻的影响着他们的价值观乃至行为方式。全球化、信息化、国际互联网改变了他们的砚念、思维和表达方式，也给他们搭建了认识世界、走向世界的平台。消费中追求自我、追求时尚、追求个性的消费特征在他们身上显现出来。传统的白酒产业如何培养新一代忠实的消费者成为了白酒企业所面临的巨大挑战。
2.产业环境分析
（1）产品生命周期
时间90年代之前90年代至今
阶段导入成长成熟衰退
市场发展缓慢迅速亏损下降
市场结构凌乱竞争对手多竞争激烈，对
手成为寡头
取决于衰退的性质，或寡
头或垄断
产品系列种类繁多，无
标准化
种类减少，标
准化程度增
加
产品种类大
幅度减少
产品差异度小
对盈利能力的影响启动高成本，
高价格，反本
无保障
增长带来利
润，大部分利
润用于再投
入
巨额利润，再
投资减少，形
成现金来源
价格竞争和低增长可能
造成损失
现金使用或
来源大量使用现
金
趋于保本
重要现金来
源
现金来源
产品一次性或批
量生产
经验曲线导
致成本下降
强调低成本
高效率
行业生产能力下降
研发大量用于产
品和生产过
程
对于产品的
研究减少，继
续生产过程
研究
很少，只有必
要时进行
除非有需要，否则无
表生产生命周期
（2）产业结构分析
波特五大模型图
（二）五粮液集团的内部环境分析
1.资源分析
（1）独有的自然生态环
（2）独有的642年明代＜1368年＞古窖
顾客 顾客会使用并接受不可
靠性 顾客成群增加质量和可靠性十分重
要
大众市场少量新产品或服务 非常了解产品基于价格的选择而不注重革新 竞争者 非常关注新产品尝试新产品 市场进入试
图创新和投
资 竞争基本上集中在广告和质量方面低产品差异
低产品变化
竞争主要在价格方面一些企业推出行业 企业战略 寻求主导市场战略为保证产品质量，研发和生产尤其重要 以大量营销开支和财力来获得竞争优势 如果不是市
场领导者，增
长份额的费
用很贵寻求
降低成本 成本控制尤其重要
（3）独有的五种粮食配方
（4）独有的酿造工艺
（5）独有的中庸品质
（6）独有的“十里酒城”规模
2.能力分析
五粮液集团拥有全国最大的窖房和世界最大的酿酒车间，行业内最先进的全自动包装生产线，比国家专业检测部门更先进的质量分析检测仪器，这些先进的硬件设施有力地保障了公司产品质量的稳定提升，保证了不同批次产品质量的稳定。现在，公司生产能力已达45万吨，是世界最大的酿酒生产基地，也是其他白酒厂家的几倍，甚至几十倍。
3.内部分析
内部因素权重等级
追求质量15% 3.0
有经验的高管人员10% 3.0
雇员关系10% 3.0
创新技术15% 4.0
财务管理5% 3.0
制造设施5% 3.0
分销渠道15% 3.5
原材料5% 3.0
营销手段20% 4.5
五粮液集团内部分析表
（三）五粮液集团渠道策略现状
五粮液公司主要以产品的品牌进行经销商划分，因此，五粮液公司的经销商也都被称为品牌运营商。品牌运营商是以品牌为基础划区域进行代理，如五粮液1618福建总代理，一个品牌运营商具体代理区域范围以实力协议而定，品牌运营商负责所辖区域内的分销商和终端商管理以及区域内产品市场的拓展。在每年的12月18日，五粮液公司召开经销商大会，总结公司本年度所取得的成绩以及
传达公司的在营销商务方面的未来新举措，同时对品牌运营商进行论功行赏，并与品牌运营商签订销售合同，以确定来年的销售任务及相关事宜。
五粮液品牌运营商的利润主要由毛利和年终返利两部分组成，毛利是销售五粮液系列酒产品的价差所得利润，公司制定价格体系，出具代理商、分销商和终端商的指导价，力求每个层级的经销商都有合理的利润，但由于五粮液公司对渠道管理的粗放性，没有对各销售环节的价格加以严格控制，价差获利部分相对较少；而年终返利是以品牌运营商的销售业绩为基础的销售奖励。销售奖励涉及对五粮液公司经销商的评价，各个级别的经销商所销售的返利比例不同，还有不同品牌的经销商返利标准也不尽相同，具体情况参见表4.6。此外，五粮液公司主要采取先付款再供货的经销商合作方式，在正常情况下，经销商至少需要提前1个月预支货款。据上市公司2008财务报告显示，公司预收账款高达10.53亿元，主要是经销商的预付酒款。据内部获悉，经销商预收账款是五粮液公司控制营销渠道的主要手段。
（四）五粮液集团渠道问题分析
自销品牌产品的渠道薄弱，由前面的数据分析可知，自销品牌产品的渠道资源较为薄弱，营销人员稀少是五粮液公司渠道的共同特征，对于自销品牌产品的营销渠道尤其如此。五粮液是我国白酒优势品牌，有很高的知名度和美誉度，它可以在一定程度上依靠其强大的品牌号召力以确保营销渠道的通畅无阻。五粮液品牌有着较高的品牌忠诚度，营销渠道资源比较丰富，虽然公司的营销渠道长期采用粗放式管理，对其销售业绩影响相对较小。然而，公司的自销品牌产品却没有那么大的品牌实力，即使在今年七月被认定为“中国驰名商标”的五粮醇，其品牌号召力也远远不及五粮液主品牌。加之，自销品牌的产品大多属于中档价位产品，市场竞争相对于高档产品更加激烈，营销渠道是当前中档产品取得销售业绩的最为重要推力的之一，营销渠道薄弱对中档白酒产品影响最大，从五粮液公司中档价位白酒产品的业绩能够佐证这点。自销品牌产品的营销渠道现状可以说
是五粮液公司长期不重视自身渠道建设的集中表现，没有较多的品牌优势，仅靠让利于经销商的方式难以推动属于中档价位的自销品牌产品的业绩发展。许多自销品牌产品只局限于某一区域市场，其知名度和美誉度大多比较有限，正处于市场拓展阶段，特别需要加强其营销渠道建设与管理，以提高其销售业绩和产品竞争力。事实上，自销品牌产品的渠道无论从经销商资源还是管理水平来说，都需要大力提高。据调查，五粮液公司至今没有培植比较成功的自销子品牌，而五粮醇成为驰名商标很大程度上也应归功于其以前的品牌总经销商。五粮液公司要想完成“1+9+8”的营销目标，就必须重视自销品牌产品的渠道建设和管理，让自销品牌产品成为五粮液公司销售业绩的新亮点。
三五粮液有限公司的营销渠道设计方案
(一)完善传统销售渠道
目前，五粮液公司有团购的直营，有依赖大户迅速进入市场，更有传统悠久的经销代理制。五粮液公司的渠道有必要进行部分下沉，加强对营销渠道终端的控制，主要是加强对大型零售终端的直接供货的力度，并有针对性的分派公司营销人员帮助经销商开拓市场，协助经销商管理分销商，维护分销价格环节的价格差以确保经销商的价差获利途径，同时公司应该适当的多扶持一些经销商，改善对少数经销商过分依赖的现状。
（二）网路销售渠道
随着科技的发展和人们生活水平的日益提高，电脑和互联网会越来越普及，网络营销渠道在未来的营销过程中其地位将会越来越重要，五粮液公司可以在自己官方网站开设电子商务平台，而且在名酒售假现象屡禁不绝的现状下，厂家的网络营销渠道也将是现有营销渠道的重要补充。
五粮液集团渠道宽度和广度结构
1．搜索引擎优化
韩国的“快乐妈妈”的例子，说明口碑营销的重要性。而搜索引擎就是口碑营销最关键的链接工具。
2.网络团购直销
现在市面上出现了很多假酒的销售现象，在官网上开设电子商务平台，主营团购直销。现在随着网络的发展越来越多的人喜欢在网上购物，直接在五粮液官网上购买，不仅可以保证质量还可以有一定的价格优惠。
3．视频植入营销
在各大视频网站上有很多的微电影或者网友的自制视频被疯狂的转载。五粮液也可以制作一些与五粮液产品有关的视频，网络视频是最直观的互联网传播媒体，而且它的表现手法千变万化、创意无限，所以现在许多视频网站非常注重自拍的短片，因为很多企业植入的营销都取得了不俗的收效。
4．微博营销
从2010年年初开始，微博就大红大紫了，这是新浪利用名人资源所引爆的的一个新兴媒体，之所以说这个媒体潜力无限，是因为它具备即时通讯软件、网络社区圈子、基于位置的服务和新闻发布的特性，它可以把看似游离的信息碎片整合起来，变成对某些人非常有价值的东西。早前一位日本友人在商场厕所内，通过手机微博成功寻求厕纸援助的例子已经说明了这一点。相信我们也可以利用微博来实现太太乐鸡精的销售与品牌的传播。
在未来，微博会利用开放的API建立应用程序体系，会允许广告主发布商业信息，也可以自建商业专题，微博将演变成一个庞大的生态体系，在电子商务当道的未来扮演重要的角色。
四渠道评估
一个好的企业营销渠道结构要从经济性、可控性和适用性三方面进行评估。
主要白酒企业前五名经销商销售总额分析
(一)经济性
尽管五粮液让利经销商的数额庞大，但分配却存在严重的不平衡。五粮液依
赖大经销商的情况相当严重，五粮液有90家专业经销商，但排名前5位的经销商销售总额占了绝大部分。根据20：80法则，公司80%的销售贡献是由20%的核心经销商实现，公司加强扶持重点经销商本无可厚非，但五粮液公司当前5%的经销商为其实现了近80%的销售额，凡事过犹不及；根据营销渠道行为相关理论，五粮液大经销商的渠道权力过大，这将为其营销渠道埋下失控的隐患，同时也带来了一些现实的问题。
(二)控制性
五粮液公司的营销渠道最大的弱点之一就是渠道控制力差，这主要表现在渠道终端控制力不足，以及有过分依赖大经销商的倾向，有较大的渠道风险性。五粮液公司的渠道有必要进行部分下沉，加强对营销渠道终端的控制，主要是加强对大型零售终端的直接供货的力度，并有针对性的分派公司营销人员帮助经销商开拓市场，协助经销商管理分销商，维护分销价格环节的价格差以确保经销商的价差获利途径，同时公司应该适当的多扶持一些经销商，改善对少数经销商过分依赖的现状。
(三)适应性
五粮液公司的口号是“中国的五粮液，世界的五粮液。”，把五粮液推向全世界是五粮液公司的重要目标，近年来，五粮液公司占据了中国白酒出口额的90%左右，但整个白酒行业的出口都处于起步阶段，五粮液的出口销售额也仅占公司总额的3%左右。
五渠道激励和绩效评估
营销渠道成员按照不同的角度分类，而分为不同的类型。按照美国营销学教授伯特.罗森布罗姆的方法，渠道成员分为成员性参与者和非成员性参与者。成员性参与者包括生产企业、批发商、零售商和其他形式的分销商，换言之，成员性参与者包括生产企业和中间商；非成员性参与者包括广告代理、市场调研机构、物流公司等辅助代理机构。因为营销渠道管理主要是对成员性参与者的管理和控制，而五粮液公司的营销渠道成员主要是指中间商。
(一)渠道成员激励基本原则
渠道激励是渠道管理中非常重要的内容，直接影响渠道成员的积极性和忠诚度，很大程度上决定了营销渠道绩效水平的高低。渠道激励政策重要性不容置疑，
其实质是利益的分配，所以需慎之又慎，通常渠道激励要遵循以下原则：
1.具体问题具体分析原则，即任何激励都需要根据自身企业实际情况进行，切忌生搬硬套。
2.物质奖励和精神嘉奖相结合的原则，即物质奖励和精神嘉奖不可偏废，名利是相辅相成的。
3.渠道成员与公司目标一致原则，即激励要促进渠道成员向公司营销目标迈进，激励方向和公司目标协调一致。
4.全面激励与重点激励相结合，即激励要全面又要同时突出重点。
5.短期激励与长期激励相结合原则，即渠道激励要兼顾当前和长远的发展，以确保公司可持续发展。
6.激励投入与产出相匹配原则，体现公司渠道激励的效益性。
(二)公司渠道成员的激励策略
渠道成员激励是一个系统工程，根据以上渠道激励的基本原则，五粮液公司根据自身实际大体可以将渠道成员激励分为三大部分，即目标激励、渠道奖励和区域市场合理规划，具体分析如下：
1.目标激励
五粮液公司在每年12月18日都会召开经销商大会，在此次大会上最重要的内容之一就是公司与经销商签订下一年的销售合同，确定各个品牌运营商的销售目标、市场占有率等。五粮液公司在制定渠道目标激励需综合考虑目标的明确性、挑战性、可衡量性以及可实现性，模糊的目标让经销商无所适从，同样过高或过低的目标也会让经销商积极性打折扣，甚至可能是渠道冲突的重要诱因。
2.渠道奖励
五粮液公司在每年经销商大会上都会对其经销商论功行赏，有物质奖励，更有精神褒奖；具体来说就是，在经销商中评选出杰出品牌运营商、模范品牌运营商、优质品牌运营商、优秀专卖店等，并给予一定比例的年终销售返利。在渠道奖励上，五粮液公司还有诸多改进之处，从前面分析得知，五粮液公司的经销商主要利润来自返利，而小经销商由于销量有限而难以从返利获得利润，其利润难以保证。五粮液公司可以适当借鉴水井坊的渠道管理方式，加强对营销渠道的各个价格环节的监管，确保五粮液公司经销商的价差获利途径。同时，为了改善公
司过分依赖大经销商的现状，有必要加大对小经销商的奖励和激励，加强对小经销商
的人员培训，以及增加终端的促销活动等等，使渠道激励进一步下沉，改善营销渠道的可控性。此外，五粮液公司可以如泸州老窖公司那般对特定经销商进行股份定向增发，这样有利于进一步提高渠道成员的忠诚度，也有利于强化品牌运营商联盟。
3.区域市场合理规划
五粮液公司虽然按品牌进行系列酒的销售，但通常每个品牌的产品都会划区域进行销售，经销商一般只允许在其所辖的区域市场售卖该产品，否则就会视为窜货而被公司查处。五粮液公司应根据经销商的势力划定合适的销售范围，以确保经销商能够恰到好处的利用自己渠道资源。区域市场合理规划是一种比较高级的渠道激励方式，考验五粮液公司的渠道管理水平。同时，这种激励主要用于产品市场开拓时应用，对于已经划分好的经销范围，一般不轻易变更。因为五粮液公司的自销品牌产品有待于进一步拓展市场，所以这种激励方式也是五粮液公司可以运用的一种非常重要的渠道激励。
（三）渠道成员绩效评估
渠道成员的绩效评价是渠道管理的重要内容，生产企业必须定期按照一定的标准衡量其渠道成员的表现以便于进行营销渠道激励。只有合理客观的评价渠道成员的绩效，才能更好的激励其为公司服务；客观公正的绩效评价有助于提高五粮液经销商的忠诚度，也有利于强化五粮液品牌运营商联盟。在以往的渠道管理的实践中，五粮液公司的渠道成员绩效评价主要以销售额为标准，缺乏对渠道成员的系统的综合评价。
在绩效评价方面，过去对评价指标的权重多依靠企业管理人员的经验而定。尽管依据经验的主观定权有其优越性，但也存在随意性较大、客观性较差等弊端；而客观定权法有时难免存在与实际相悖，对所得结果难以解释等不足。有鉴于此，在此以粗糙集理论为基础对评价指标进行集成定权，让二者取长补短以提高指标权重的合理性，并建立以集成定权为基础的渠道成员模糊评价模型，力求为五粮液公司的渠道成员管理提供一种客观公正的评价方法。基于粗糙集理论的集成定权粗糙集理论的主要思想是在保持信息系统的分类能力不变的前提下，通过知识约简导出问题的决策或分类规则。这里将属性重要性的概念引入到粗糙集的信息
系统中，并通过知识对属性的依赖程度的定义，最后给出各属性对分类结果的权重。
六渠道管理和控制
（一）渠道冲突管理
渠道冲突，是指某渠道成员所进行的活动阻碍或不利于本组织实现自身的目标，进而发生的各种矛盾和纠纷。营销渠道的设计一般是渠道成员在不同角度、不同利益和不同方法等多种因素的影响下完成的，因此，营销渠道冲突常常是在所难免的。五粮液公司虽然成立了“五粮液品牌运营团”，组建了厂商联盟，但追求利益是商家的天性，渠道冲突同样不可避免。鉴于五粮液公司的营销人员比较少的实际情况，在此以博弈论为理论基础进行分析，力求在冲突监控管理上尽量做到有的放矢，提高五粮液公司的营销渠道冲突监控的有效性。博弈论是指某个人或组织，面对一定的环境条件，在一定的规则约束下，根据所掌控的信息，从各自选择的行为或策略进行选择并加以实施，并从各自选择行为中获得相应的结果或收益的过程。博弈可以分为合作博弈和非合作博弈，由于营销渠道冲突常常具有不确定性，在此引用非合作博弈中的零和博弈。零和博弈，指博弈各方在一方受益时，另一方则受损，双方利益不可兼顾。
五粮液公司与经销商博弈矩阵
(二)公司渠道的窜货管理
窜货是指经销商跨越自己所覆盖的销售区域而进行的有意识销售活动[50]。窜货是渠道冲突管理中非常重要的内容，窜货的弊端也是显而易见，如造成市场倾轧、价格体系混乱等，是严重影响厂商声誉的恶性营销现象。长久以来，厂家
都对窜货行为深恶痛绝，并想出了许多防窜货的办法，比如商品上添加销售区域标识等，但窜货行为依然存在，五粮液公司在防止渠道窜货方面也没少下功夫，通常的防窜货手段在五粮液公司的产品上都有所体现，但五粮液系列白酒在销售中也同样存在不同程度的窜货行为。
经销商发生窜货行为最根本原因还是利益驱使，由前面章节分析可知，五粮液公司的经销商获利途径主要是价差毛利和年终返利，价差获利途径因为经销商追求高销量以获得较多的返利而被弱化，返利成为五粮液公司经销商的主要获利途径。尽管五粮液公司可以通过加强对分销各环节的价格管理和控制，以确保经销商的价差获利途径，但返利仍是五粮液公司经销商的重要获利途径。返利政策长久以来被认为是渠道窜货的重要诱因，但返利政策对销售业绩的激励也是不容低估的，为此，如何减少因返利而发生窜货的行为，是五粮液公司渠道管理的重要内容之一。以下将采用博弈论根据五粮液公司的具体情况进行深层次分析，以求从根源找到合理的防窜货的方法。
假设五粮液公司在M、N两区域分别设置A、B两运营商，假设M、N两区域该产品的市场份额分别是m、n，五粮液公司制定的市场统一价是p，五粮液公司对A、B运营商的供货价格分别是p1，p2；A、B运营商若向对方市场进行窜货，其在对方所辖市场的价格分别是p3、p4，掠夺对方市场份额为m1、n1，五粮液公司向运营商的销售返利比例为j，MN两区域间物流费用为w，被公司查处的惩罚为f，其他窜货成本忽略不计。
五粮液运营商窜货博弈矩阵
从某种意义上来说，门户或服务商对营销渠道的控制力如何，取决于营销渠道对他忠诚水平，进而影响到对市场营销决策的执行水平。忠诚度越高，控制力也就越大，贯彻得越彻底。因此，对于上游服务商而言，其渠道的竞争力关键在于控制力如何，更进一步的说是于如何提高渠道的忠诚度。对于渠道代理商来说，作为渠道企业要不断提高自身的服务价值，将更多的关注集中到最终用户身
上，通过增加服务价值的方式将企业自身的价值做出来，同时建立一套更前瞻、更合理的管理体系，以确保渠道微利时代能持续发展。
营销渠道的忠诚度来自于合作者目前通过合作获得的利益的多少和对未来合作前景的期望。所以，这种分层的营销渠道除了核心层以外，其他层次的忠诚度都处于不稳定状态，而第二和第三个层次的渠道就根本谈不上忠诚度。而渠道忠诚度越低，控制力也就越为低下，主要的有利措施有：加大核心营销渠道的建设力度，全面协助提高核心渠道在区域市场占有率和扩张速度，包括优惠渠道政策支持等；按区域严格划分市场区域，防止核心渠道之间发生业务和利益上的抵触，尽量减少内耗；整体营销渠道全面建设和扩展的同时，不时促使次级和外围营销渠道的升级，提高他忠诚度。
通过加大对营销渠道的资源投入，严格挑选合作伙伴，整体营销体系结构的改善等方法确实可以提升渠道的忠诚度和控制能力，但是服务商能够进一步整合渠道资源，尤其是加大渠道的管理力度和政策支持力度，将会得到更大成效。上游服务商对营销渠道的管理实质上就是要通过一系列的管理手段和方法，比如增加渠道成员合作，防范渠道成员抵触，鼓励渠道成员发展等，进而实现渠道成员之间关系和谐、渠道销售能力增强和整个营销体系功能最优、效率最大的目标。
渠道政策管理的关键在于两点，一是制定科学的行之有效的渠道管理政策以保证整个营销体系的高质量的运转。二是对所有营销渠道成员都必需坚决执行已经制定好的政策，以保证渠道的疏通和对外服务的一致性。门户或服务商首先要明确的认识到渠道代理商是独立的经营实体，有自己的目标、利益和策略。代理商首先是客户的推销代理，然后才是门户或服务商的销售代理，只有企业客户愿意购买网络营销服务产品，代理商才有兴趣经营。因此，上游服务商应根据代理商的这些特点，采取必要措施，对其进行合理的渠道激励管理，以使整个营销体系达到最优化。
根据代理商在营销体系中所起的作用合理分配利润。为提高代理商的积极性，可以制定便于量化管理的分级返点制度，便于加大对完成业务量较大者的激励；协助代理商提高自身的发展能力，比如为代理商提供信息、技术咨询和定期提供产品培训，协助代理商提高销售服务能力等；上游服务商和代理商之间坚持稳定的临时伙伴关系。对一些业绩良好、市场拓展能力强、忠诚度高、积极贯彻落实上游服务商政策的代理商加大扶植力度和资源支持，帮其做大做强。
参考文献
[1] 张志强，白酒营销渠道为王，复旦大学硕士学位论文，2011.4.26
[2] 郝振宁，五粮液渠道建设与管理，对外经济贸易大学工商管理硕士学位论文，2009.4
[3] 胡三明，白酒渠道新问题研究，电子科技大学工商管理硕士学位论文，2010.4
[4] 林岳，网络营销创新，销售与管理·管理版，2010.11
[5] 五粮液集团有限公司官方网站
五粮液集团的论述及现状分析
经济系2010届毕业设计 题目：对五粮液集团的论述及现状分析报告 作者姓名赵荣 专业国际经济与贸易 班级 08国贸 学号 30号 指导教师赵芳 2011年 6 月 8 日
毕业设计大纲 选题背景及意义： 亚当?斯密在他著名的《国富论》中曾经说过，一个国家的兴衰，总有一只“看得见的手和看不见的手”在左右。但更让人“着魔”的是它背后那条依稀可寻的发展轨迹和内在规律，那只看不见的手。 2006年末，一部大型电视政论片《大国崛起》风靡全国。它的精彩演绎告诉我们大国的崛起与面积无关，与人口武官、于固有的经济基础无关。而与思维方式、人文理念、和科技创新和文化创新能力有关。不仅国家崛起是这样，企业的崛起也同样如此。作为备受瞩目白酒航母五粮液自1980年代末期开始发力，然后仅用短短20年时间，就开创出称雄白酒行业的宏大局面。她的崛起犹如一道划破苍穹的耀眼弧光，让整个行业为之震撼、为之心悸。 参考网址： https://www.wendangku.net/doc/ce1805776.html,/art/1082/wlyqdbh/ 论文结构： 第一部分，五粮液集团概述；第二，五粮液集团的腾飞历程；第三，五粮液集团存在的问题；第四，工作中的感受和体会
中文摘要 五粮液集团有限公司前身是50年代初8家古传酿酒作坊联合组建而成的“中国专卖公司四川省宜宾酒厂”，1959年正式命名为“宜宾五粮液酒厂”，1998年改制为“四川省宜宾五粮液集团有限公司”。 公司占地10平方公里，现有职工4万多人。已具备年酿造五粮液及其系列酒40多万吨的生产能力，以及年包装各类成品酒40多万吨的配套生产能力。系统研制开发了永福酱酒、六和液、五粮春、五粮神、五粮醇、长三角、两湖春、现代人、金六福、浏阳河、老作坊、京酒等几十种不同档次、不同口味，满足不同区域、不同文化背景、不同层次消费者需求的系列产品。特别是十二生肖五粮液、一帆风顺五粮液、五粮液巴拿马纪念酒、五粮液年份酒等精品、珍品系列五粮液的面世，其在神、形、韵、味各方面精巧极至的融合，成为追求卓越的典范。同时，以开发的“仙林青梅果酒”和“亚洲干红”等优质产品来开拓国内外果酒市场。现在不仅成为全球规模最大、生态环境最佳、五种粮食发酵、品质最优、古老与现代完美结合的酿酒圣地、中国的酒业大王，而且在成套小汽车模具、大中小高精尖注射和冲压模具、精密塑胶制品、循环经济、电子科技等诸多领域占领高端，形成了突出优势，发展成为具有深厚企业文化的国有特大型企业集团，建立有国家级企业
营销渠道设计及促销方案(以中青旅为例)
营销渠道设计及促销方案论文
Ⅰ。中青旅营销渠道设计 中国青年旅行社的现状 中青旅是我国骨干旅行社之一，隶属于共青团中央，1997年青旅总社作为主发起人，通过募集方式设立青旅控股，成为国内旅行社在A股上市的首家公司，逐步从原来单一惊醒旅游生产经营的国有独资企业转变成为一家融生产经营、资产经营、资本运营与一体的跨行业、跨地区的社会公众公司。 中青旅主要经营入境旅游、国内旅游、中国公民自费出国旅游业务及相关服务。除北京母公司外，中青旅还拥有江苏青旅、浙江青旅、广州青旅、广西青旅、香港青旅、新疆青旅等多家子公司，并注册成立苏州太湖旅游景区，加大旅游配套资源的开发。在“旅游主业、高科技次业”的双朝阳发展战略指导下，中青旅积极涉足高新产品的开发、生产的销售，先后投资尚洋电子、创格科技等高科技公司。 一、中青旅营销渠道的结构特点 中国青年旅行社作为中国三大国际旅行社（国旅、中旅、中青旅）之一，其营销渠道结构是一个非常复杂的结合体。概括的说，它是以直接渠道和间接渠道为主要形式，多级渠道并存的多渠道组合。 1.直接营销渠道的优点 生产者通过与旅游者“零距离”接触，可以了解旅游者对旅游产品质量、价格等方面的意见，一边改进营销组合、适应目标市场需要；由于没有中间商，省去了中间环节那部分费用；电话预定特别是网络销售渠道，突破了出售旅游产品的时空限制，更是营销渠道的新宠。 2.密集型渠道结构特点 密集型营销渠道的特点是尽可能多地使用商店销售产品或服务。密集型营销渠道能扩大产品的市场覆盖面，网点的密度高，方便消费者购买。中青旅公司的营业点出现在百货公司、连锁超市、学校或某单位门前、小区中间等地方，总之，在任何地方人们只要想买到旅游产品，就能看到中青旅的分社点，这种十分密集的渠道策略，增强了中青旅的竞争力，为中青旅公司提供了广阔的市场覆盖面。但是，密集型分销渠道存在缺点是容易导致市场混乱，渠道管理成本较高。 二、中青旅营销渠道设计 （1）确定渠道的目标： 中青旅的目标市场是无差异市场，所以该公司的目标消费者是所有人。渠道的目标，
乳制品公司市场分销渠道设计方案
目录 一乳品公司简介 (1) 二乳品公司的分销渠道基本结构 (3) 1.分销商种类 (3) 2.乳品的分销渠道基本结构 (3) 三乳品公司的分销渠道政策 (4) 1.分销商的管理政策 (4) 四销售终端的管理 (8) 1.业务人员的管理 (8) 2.零售终端的管理 (11) 五乳品公司分销渠道的特点 (12) 1.渠道的创新性 (12) 2.分销商制选择的创新 (13) 3.制度的创新 (13) 六渠道的变化性 (14) 1.分销模式的变化 (15) 2.渠道类型的变化 (16) 3.渠道的适应性 (16) 4.建立适合不同地区发展状况的渠道模式 (18) 七渠道的和谐性 (19) 1.通过服务加强与渠道成员的战略联盟关系 (19) 2.建立健康的企业生态圈—战略联盟的高级阶段 (20) 一乳品公司简介 乳品是一家总部位于中华人民共和国内蒙古的乳制品生产企业，乳品是中国大陆生产牛奶、酸奶和乳制品的领头企业之一，1999年成立，至2005年时已成为中国奶制品营业额第二大的公司，其中液态奶和冰淇淋的产量都居全中国第一。控股公司的中国乳品乳业有限公司（港交所：2319）是一家在香港交易所
上市的工业公司。乳品主要业务是制造液体奶、冰激凌和其他乳制品。乳品公司在开曼群岛注册，主席为宁高宁。 乳品公司采用事业部的组织结构形式，每个部各自为阵又相互紧密联系，主要分为：养牛事业本部、奶源事业本部、常温液态奶事业本部、低温液态奶事业本部、冰品事业本部、奶品事业本部、北京科技发展有限公司（连锁事业本部）、北京销售事业本部及其他职能事业部门。在全国下设50 多个工厂，统一销售，统一调货，事业部全面负责一类产品的产供销。 乳品的快速成长得宜于其高屋建瓴的发展战略、社会资源的整合利用能力、先进的生产技术及设备以及出奇制胜的营销策略。公司创立之时，面临的是"三无状态"：一无奶源，二无工厂，三无市场的窘境。公司成立之初董事会确定了"先建市场，后建工厂"的战略。通过虚拟联合，乳品投入品牌、管理、技术、配方，与区内外8 家乳品企业合作。当时，乳品把这种"两头在内，中间在外"（研发与销售在内，生产加工在外）的企业组织形式，称作"杠铃型"。在市场规划方面，乳品一反常规的“水道渠成”的观点，采用“渠到水成”的逆向思维方法，在全国各大中心城市迅速建立市场，形成品牌优势，随后凭借中心城市的“品牌认可”效应迅速占领中小市场。 乳品善于通过经济杠杆的调控，整合利用社会资源。目前，参与公司原料、产品等运输的1000 多辆运货车、奶罐车、冷藏车，及奶站配套设施，近15 万平方米的员工宿舍，合计总价值近10 亿元，均通过当地政府及公司的动员和组织，由社会投资完成。通过智力整合财力，把传统的“体内循环”变为“体外循环”，把传统的"企业办社会"变为“社会办企业”。 乳品视产品的质量为企业的生命，在生产基地建设以及生产工艺方面全部采用国际先进标准。乳品总部分为四期工程，分别与1999 年年底、2000 年年底、2002 年年底和2003 年年底竣工投入使用，全部工程均定位于"国内顶尖、国际领先"。其中三期工程，是目前全球放置生产线数量最多、日处理鲜奶能力最大、智能化程度最高的单体车间，被世界上最大的牛奶设备制造商瑞典利乐公司列为"全球样板工厂"。与此同时，乳品生产基地在自治区境内以总部呼和浩特为轴心，向西延伸，进入包头、巴盟等地区；向东延伸，进入兴安盟、通辽等地区；向外省延伸，进入北京、天津、山西、山东、湖北、河南、兰州、新疆、浙江、黑龙江等地区。2004 年12 月 3 日，乳品又做出一项惊人之举——花 2 亿元在呼和浩特建起了一个乳品澳亚示范牧场。找最好的人、种最好的草、养最好的牛、挤最好的奶，让示范牧场成为中国奶牛业与世界奶牛业的融合点和对接口，是乳品澳亚示范牧场的出发点。兴建澳亚牧场的目的，一来是为乳品的“全球样板工厂”建设配套牧场；二来是通过样板示范，为中国引进国际奶牛业的先进理念、先进管理模式。目前，随着企业生产规模的不断扩大，乳品紧跟消费者的需求，开发了包括常温液态奶、低温液态奶、冰淇淋、奶品等 4 个系列几百个品种的产品。 乳品的成长历史是一部超常发展的史，也是一个经营模式、营销策略不断创新的历史。通过多角度全方位的营销活动，为乳品的高速发展提供了源源不断的动力。在打造高品质产品的基础上，乳品运用先进的渠道理论建立了高效的分销渠道，并在多项促销活动中出奇制胜：“非典’时期的非常营销”、“中国乳都”、“航天员专用牛奶”，一个比一个成熟，一个比一个更具有爆炸性，而乳品和超级女声的结合，堪称策划史上的一抹亮色，投入2000 万换来数个亿的产出。乳品的成功绝不是偶然的，我们看到的是它背后的敏锐的市场感觉、对消费者的认知以及制造流行的能力，其后蕴藏的深刻道理值得我们学习和研究。
《五粮液集团有限公司财务分析报告》
目录 一、公司简介 (1) 二、行业分析 (1) 三、公司竞争能力分析 (1) （一）优势 (1) （二）劣势 (1) （三）机遇 (2) （四）威胁与挑战 (2) 四、公司财务报表分析 (2) （一）资产负债表水平分析 (2) （二）资产负债表垂直分析 (4) （三）利润表水平分析 (5) （四）利润表垂直分析 (6) 五、公司财务能力分析 (7) （一）盈利能力 (7) （二）偿债能力 (8) （三）运营能力 (8) （四）发展能力 (8) 六、公司财务上存在的问题及对策 (9) （一）存在的问题 (9) （二）解决办法 (9)
五粮液集团财务分析报告 伴随着GDP的逐步攀升人们生活水平不断提高，人际交流文化的快速发展，都推动对白酒的需求不断增加，科学技术的快速发展也推动了白酒业的规模化生产。在这种市场背景下，五粮液在白酒界通过首创OEM贴牌扩、买断经营的形式，在不到20年的时间占据了中国白酒市场的半壁江山。在高中低端的各个细分市场形成了众多的子品牌，形成了有效的多品牌组合。 一、公司简介 五粮液股份是1997 年8 月19 日由省五粮液酒厂独家发起，采取募集方式设立的股份。主要从事“五粮液”及其系列白酒的生产和销售，注册资本37 9,596.672 万元 1997年至今，五粮液集团在以酒业为主业的基础上，实行多元化的质量规模效益扩战略。一个以白酒酿造为主业，塑胶加工、模具制造、印务、药业、果酒、电子器材、运输、外贸等多元发展的跨行业企业集团迅速壮大。 二、行业分析 我国的白酒行业的概况是：总量增长有限，产品结构向高档白酒倾斜；浓香型依然占据白酒市场主导地位的现状将继续保持；税负沉重，消费税调整，白酒市场反应平淡；市场集中度高，行业竞争激烈。总体来看白酒产销量稳中有升，白酒制造正处在行业的维持阶段。产品同质性日趋明显，现在有很多国外的酒类生产商也正在寻找机会进入中国的白酒市场。高端市场被茅台、五粮液、剑南春占领，集中度较高。市场结构类似于寡头垄断市场，通过限产提价，以获取更高的垄断利润。而中低端市场则由数量众多的二三线品牌和地方品牌占领，市场集中度较低。集中度相对较低，决定了中低端市场的竞争比高端市场更为激烈。现在各厂家在不同香型之间相互渗透，产品同质性日趋明显，更加导致了行业竞争的加剧。 三、公司竞争能力分析 （一）优势 第一，独有的自然生态环境。属南亚热带到暖湿带的立体气候，山水交错，非常适合种植糯、稻、玉米、小麦、高粱等作物。这些正是酿造五粮液配方中的主要原料。自然的天成给予了五粮液独一无二的天时地利之美，这使得五粮液更具独有性；第二，品牌优势。五粮液实行的是多品牌发展战略，其品牌涵盖高、中、低系列产品，并以品牌优势拉动市场销量，多品牌战略使五粮液成功的从不同层面细分并满足了各类消费者的需求，其市场遍布全国，五粮液作为一个家喻户晓的品牌，一直代表了高品质的白酒；第三，技术和价格优势。第四，规模优势。拥有全国最大的窖房和世界最大的酿酒车间，行业最先进的全自动包装生产线，比国家专业检测部门更先进的质量分析检测仪器，这些先进的硬件设施有力地保障了公司产品质量的稳定提升，保证了不同批次产品质量的稳定；第五，协同优势。五粮液集团通过产业纵向一体化来加强自身的协同优势，成立了印刷、酒瓶制造、运输等有关企业；第六，营销优势。五粮液公司品牌总经销模式与专卖店模式使公司的营销网络遍及全国，还采用地区联营策略，避免了和地方品牌的正面冲突，将各地的流通商变成了自己的盟友。 （二）劣势 多元化能力不强。近几年来，五粮液开展多元化产业发展战略，欲以多元化投资分散主导产业风险，先后涉足生物工程、芯片、制药、畜牧、天然植物水等领域。但多种迹象显示，五粮液多元化投资并不理想。
分销渠道设计解决方案.doc
海鲜产品分销渠道 设计方案 一、海产品在中国的现状 中国是世界海产品生产和消费大国，拥有广阔的海产品市场。随着经济的不断发展，人民生活水平的不断提高，海产品的消费将迅速上升。但与此同时，消费者的需求正在发生着微妙的变化：需求层次向个性化和多样化发展、越来越重视企业提供的服务质量，原有的以海产品批发、零售进入千家万户的单纯供货模式已不能够满足需要。为了迎合市场需求，全新的经营模式势在必行。 二、海产品分销渠道的结构的特点
我公司是一个大型的以物流为主的海鲜产品公司，面向全国各地。因此，其营销渠道结构是一个非常复杂的结合体。概括的说，它是以间接渠道和宽渠道为主要形式，多级渠道并存的多渠道组合。 1.间接渠道的优点：企业可以利用其他组织机构的分销渠道和营销经验，迅速将产品推向市场，在短时间内取得良好的经济效益减少了企业所承担的市场风险，对资金的使用有一定的安全性企业不必设置专门机构或专门人员，可以节省人力、物力和财力，集中精力搞好生产。缺点：由于企业不能直接接触用户，因此获得信息迟缓，而且由于企业不是独立地进行渠道管理，因而对营销.缺乏足够的控制。 2.密集型渠道结构特点：密集性分销的特点是尽可能多地使用商店销售产品或服务。密集型分销渠道能扩大产品的市场覆盖面，网点的密度高，方便消费者购买。我公司运送的产品出现在连锁超市、大型综合市场、便利店、小集市等地方，总之，在任何地方人们只要想购买海产品，就能买到，这种十分密集的渠道策略，增强了海产品的竞争力，为我公司提供了广阔的市场覆盖面。同时密集型分销渠道存在缺点是容易导致市场混乱，渠道管理成本较高。 三、海产品分销渠道设计 （1）确定渠道的目标： 我公司的目标市场是无差异市场，所以该公司的目标消费者是所有人。渠道的目标，也就是为了企业总的战略所服务的，所以我们设计的渠道要符合公司的市场划分策略，及加大市场渗透能力，大面积
五粮液集团战略分析
五粮液集团战略分析 学生姓名：韦福依学号：2006115037 课程：企业战略管理班级：06人力资源管理 教师：王琴 2009年5月26日
目录 一、五粮液集团介绍----------------------------------------------------------------------------3 二、关键战略要素-------------------------------------------------------------------------------5 （一）业务组合---------------------------------------------------------------------------------5 （二）资源配置---------------------------------------------------------------------------------5 （三）竞争优势----------------------------------------------------------------------------------6 （四）协同优势----------------------------------------------------------------------------------6 三、产业结构分析------------------------------------------------------------------------------8 （一）现有企业间的竞争强度---------------------------------------------------------------8 （二）新进入企业的潜力进入威胁分析--------------------------------------------------10 （三）供应商能力分析-----------------------------------------------------------------------10 （四）买方分析--------------------------------------------------------------------------------11 （五）替代产品分析---------------------------------------------------------------------------11 四、外部环境分析-----------------------------------------------------------------------------12 五、内部能力分析-----------------------------------------------------------------------------15 六、综合分析-----------------------------------------------------------------------------------19 （一）业务组合分析--------------------------------------------------------------------------19 （二）SWOT分析-----------------------------------------------------------------------------20 七、战略指导文件-----------------------------------------------------------------------------23 （一）五粮液集团的远景---------------------------------------------------------------------23 （二）五粮液集团的使命---------------------------------------------------------------------23 （三）五粮液集团目标-----------------------------------------------------------------------24 八、发展战略-----------------------------------------------------------------------------------26 九、竞争战略-----------------------------------------------------------------------------------28 十、产品战略-----------------------------------------------------------------------------------30
市场营销的具体方案设计
市场营销的具体方案设计 市场营销的具体方案设计1 农产品市场营销就是指为了满足人们的需求和欲望而实现农产品潜在交换的活动过程。农产品营销是农产品生产者与经营者个人与群体，在农产品从农户到消费者流程中，实现个人和社会需求目标的各种产品创造和产品交易的一系列活动。农产品营销活动贯穿于农产品生产和流通、交易的全过程。 一、农产品营销背景 我国的农产品交易市场在经历了几十年高速增长和规模扩张后，正逐步实现数量扩张向质量提升，流通规模上台阶，商品档次日益提升，市场运行质量日趋看好。随着我国经济的不断发展，人民生活质量不断改善。人们对于农产品的需求日益增加。但由于企业产品定位以及由定位所采取的营销策略的失当导致该产品在行业竞争中处于不利地位，存在市场占有率下降、品牌知名度不高等问题。 二、我国农产品市场的现状 1、农产品市场建设发展迅速。我国农产品批发市场不断发展，类别多，农产品市场，数目基本稳定，交易额稳步上升。 2、农产品批发市场成为农产品流通的主渠道。基本形成了以城乡集贸市场、农产品批发市场为主导的农产品营销渠道体系，构筑了贯通全国城乡的农产品流通大动脉。 3、农产品营销中介发展活跃，各种农产品购销主体：个体户、专业户、联合体不断发展壮大。依托这些活跃在城乡各地的农产品营
销中介组织，使得一家一户的小规模生产和大市场实现了对接，有效地缓解了农产品卖难的问题。 三、对产品市场影响因素进行分析 (一)从宏观环境来看(pest) 政策(p)：国家大力支持农业发展，对农业科技投入较大，对一些农业项目提供许多优惠的政策。 经济(e)：近年来，国家和盘县地区的经济快速平稳的增长，人们的可支配收入越来越多，高端农产品的市场也越来越广阔。 社会(s)：市场的认可规模大，食品安全问题一直是人们高度关注的问题。技术(t)：一些农业院校和科研机构给予了很大的支持。 (二)消费者分析 1、消费者消费的总体态势：影响农产品的因素主要有传统习惯、个人偏好、收入、营养知识和产品品质以及销售服务等。 2、现在消费者分析：就当前我国农产品市场而言，国外品牌占有很大的市场份额。但是，由于我国农业科技的发展，消费者选择日益增多，单一的市场将面临分割 3、寻求需求： ⑴加大宣传力度，保持人们固有的饮食习惯。打造消费者信得过的品牌。 ⑵厂家应改变销售手段，改善销售渠道，转变经营观念。 ⑶开发潜在消费群体和场所。 (三)品牌定位 众所周知，品牌决定了一个产品的延伸度，因此我们要认识和
分销渠道方案设计
云上天商务会所 公司成员： 分销渠道的设计 一、分销渠道＂长度＂设计 （一）渠道方案选择 我们经营的是集餐饮娱乐于一体的商务会所，根据这种产品的自身因素以及市场状况等，在分销渠道四种基本模式方案中，我们公 司选择了＂最短渠道＂模式方案，即直接渠道方案，公司直接把产 品销售给消费者，信息反应快，便于管理，相当于“直销“模式，即”零渠道“模式，我们公司属于娱乐性消费群体，产品比较特殊，前期是不需要把长度渠道做长的，一来节约成本，二来也没有这么 大规模，没有达到加盟的地步，所以我们选择了”最短渠道“方案，选择”最短渠道“，有利于商品销售及时，直接了解市场，便于产 销沟通，提供售后服务，节省流通费用，更有利于我们自己控制商 品的价格，不会出现市场的价格紊乱，这也十分适合我们这家娱乐 性质的公司。
（二）评估标准 １.经济性：选择“最短渠道“方案，即“零渠道”方案，没有中间 的渠道，节省中间商的成本，虽说公司销售时要花一定的财力物力，但成本是远远没有中间商的大的，还节省流通费用，所以总体说是 降低成本的。 ２.控制性：“最短渠道“模式信息反应快，易于控制，直接了解市场，便于产销沟通，还有利于控制商品的价格，防止市场价格紊乱，对于公司决策也控制迅速，不会拖长落短，有利于公司的发展及售 后的提高。 ３.适应性：直接渠道是工业用品的主要模式，娱乐性消费也是直接 渠道的主要模式，它没有中间商，在消费者市场上这种模式有扩大 优势，相对适应性也是较强的。 二、分销渠道“宽度”设计 （一）影响渠道选择的因素 1.市场因素 我们的市场相对来说不小，以现在固有的消费数量，再加上高新区完全开发以及地铁的开通将带来更大的市场，潜在的消费群体庞大。消费者的特性是追求高格调，高质量的生活休闲娱乐体验，对店面环境有较高要求的客户，以学生、老师及高新区公司职员为主。
五粮液集团公司财务报表分析
五粮液集团公司财务报表分析 一、公司简介 五粮液集团（000858）宜宾五粮液股份有限公司是1997年8月19日由四川省宜宾五粮液酒厂独家发起，采取募集方式设立的股份有限公司。主要从事“五粮液”及其系列白酒的生产和销售，注册资本379,596.672万元。至今已经发展成为了包括19个全资或控股子公司的具有规模效益优势和巨大发展潜力的特大型企业集团。1997年至今，五粮液集团在以酒业为主业的基础上，实行多元化的质量规模效益扩张战略。一个以白酒酿造为主业，塑胶加工、模具制造、印务、药业、果酒、电子器材、运输、外贸等多元发展的跨行业企业集团迅速壮大。五粮液在白酒界通过首创OEM贴牌扩张、买断经营的形式，在不到20年的时间内占据了中国白酒市场的半壁江山。在高中低端的各个细分市场形成了众多的子品牌，形成了有效的多品牌组合。 二、宏观环境分析 1、宏观环境对白酒行业的有利影响 （1）伴随着GDP的逐步攀升人们生活水平不断提高，人际交流文化的快速发展，都推动对白酒的需求不断增加。 （2）金融危机的回暖给各行各业的发展带来了信心，而且对于白酒的需求随着经济活动的加剧也是不断增加。这带来了白酒行业今年的高速增长。 （3）科学技术的快速发展也推动了白酒业的规模化生产，给
酿酒技术的提高带来了希望。 2、宏观环境对白酒行业的不利影响 （1）通货膨胀：原材料价格上涨导致白酒行业整体生产成本大幅度上升。随着通胀压力的加大，低端品牌必须以提高已有市场的渗透率和区域市场的扩张来提高销售规模，以规模经济带来的成本优势消化原材料上涨的成本压力，市场竞争将更为激烈。 （2）金融危机的影响：金融海啸引发全球性的经济衰退，企业间的商务往来趋减，对中高端白酒的需求将会下降。其次，金融危机可能会增加企业融资的难度。 （3）白酒消费税的从严征收以及严惩酒后驾车行动的开展将导致白酒行业的有向下浮动的趋势。 三、行业现状 1、白酒行业概况 （1）总量增长有限，产品结构向高档白酒倾斜 （2）浓香型依然占据白酒市场主导地位的现状将继续保持（3）税负沉重，消费税调整，白酒市场反应平淡 （4）市场集中度高，行业竞争激烈 2、五力模型分析 （1）新进入者的威胁 酿酒行业的技术传统，产品同质性日趋明显，进入壁垒较低。而且酿酒业的毛利率一般都在百分之三十以上，因此不断有大量的涌入者。现在有很多国外的酒类生产商也正在寻找机会进入中
五粮液集团公司资产负债表分析
五粮液集团有限公司资产负债表分析内容： 一、集团概况 二、资产负债表水平分析 三、资产负债表垂直分析 动率为4.89%，对总资产的影响为4.82%。 在资产类项目中流动资产项目变化较大的有货币资金、预收帐款、预付账款等。
预付账款37838937.4496.31%0.33% 首先，从上表中，我们不难看出货币资金对总资产的影响是最大的，它占到了总资产的16.11%，其变动额为1864629703，变动率为 45.924%。 2、主要负债项目分析
资产结构的分析评价： 从静态方面分析，五粮液公司的流动资产比重为64．77%，非流
通资产比重为35.23%。该公司资产的流动性较强，资产风险不大。 从动态上分析，五粮液公司流动资产比重上升了8.74%，非流动资产比重下降了8.74%。变动幅度不是很大，说明该公司资产结构相对稳定。 资本结构的分析评价： 从静态方面看，该公司所有者权益比重为，负债比重为，资产负债率较，财务风险相对较。 从动态方面看，所有者权益比重了，处在比重了，表明该公司资本结构还是比较稳定的，财务实力略有增加。 但也会使公司承担较大的财务风险。 股东权益结构分析： 从静态分析，投入资本和未分配利润所占比重较大。从动态上分析，实收资本比重下降了4.67%，未分配利润上升了8.32%，该公司股东权益结构的变化主要是生产经营上的原因引起的。 四、资产负债表项目分析 一、主要资产项目分析 （一）货币资金
货币资金包括现金、银行存款和其他货币资金。货币资金是企业流动性最强、最有活力的资产，同时又是获利能力最低的资产，拥有量过多或过少对企业生产经营对会产生不利影响。 2008-12-31 5,925,396,594.680 ↑86,680,711.750 2008-09-30 5,838,715,882.930 ↑654,478,041.520 2008-06-30 5,184,237,841.410 ↓44,394,355.230 2008-03-31 5,228,632,196.640 ↑1,167,865,305.060 2007-12-31 4,060,766,891.580 ↓627,962,370.440 的 其他应收款为0就不必考虑调整成本和费用的舞弊手段，也不必考虑关联方占用企业货币资金的嫌疑。 （三）存货 存货是企业最重要的流动资产之一，通常占流动资产一半以上。存货核算的准确性对资产负债表和利润表有较大的影响，因此要特别重视对存货的分析。存货分析主要包括存货构成分析和存货变动情况分析。存货规模与变动情况分析，主要观察各类存货的变动情况与变动趋势，以及各类存货增减变动的原因。企业各类存货规模及其变动是否合适，应当结合企业具体情况进行分析评价。材料存货和在产品
渠道设计方案模板--XX集团分销渠道设计策划
××企业分销渠道设计文案 一、企业背景 ××企业是一家以开发生产电脑小配件为主的企业，企业初期已经研发并生产出许多新颖的电脑小配件，在市场上销售状况良好，广受好评。企业生产的产品比较新颖，多为市场上的新产品，以“新颖、时尚、实用、耐用”为企业产品的特色，以“提供优质生活，服务从心开始”为企业理念。 二、渠道设计的目标 通过分析目标顾客对服务与分销的需求以及与公司主要管理人员的深入沟通，项目组认为本次分销渠道设计的目标实施过程应以开拓市场和提高市场占有率为主，以便利以及渠道建设的经济性为辅。 因为消费者是一切销售和市场工作的焦点，专业销售人员的使命是建立良好的客户关系，提供良好的客户服务，并通过良好的客户关系、售后管理帮助各个目标客户向消费者提供优质产品，从而满足各个目标客户对销售额和利润的要求。 1.影响渠道设计目标的主要因素 以下是影响渠道设计目标的几个主要因素： （1）市场分散程度——较分散（全国各地高校、各大中小城市）。 （2）服务支持——需要提供售后服务。 （3）等待时间——较短（可以随时取货）。
（4）产品多样性——产品种类多。 2.渠道设计具体目标 （1）开拓市场。 （2）提高市场占有率。 （3）扩大品牌知名度。 （4）渠道流通便利、流畅。 （5）渠道建设的经济性。 三、影响渠道设计的主要因素 1.市场因素。包括目标市场的大小、需求的季节性、市场竞争状况、目标顾客的集中度等。 2.产品因素。包括单价、式样、技术复杂度、可保存性、体积与重量、标准化程度、毛利。 3.企业自身因素。包括企业规模、企业实力强弱、营销管理能力、控制渠道的愿望、营销人员的数量与素质、对市场的了解程度、服务能力、仓储及配送能力、知名度等。 4.中间商状况。包括经营规模、实力强弱、营销管理能力、销售人员的数量与素质、对市场的影响程度、服务能力、信誉度、知名度等。
销售渠道策略方案
软件企业运营模式及销售策略方案 一、企业目标： 1、贯彻少数精锐主义，让职员全身心地投入到工作中，坚持高效率、高收益、高分配（高薪资）的发展方向； 2、加强企业机能敏捷化、迅速化，领导层大幅委让权限，使职员得以果断抉择，实现预期目标； 3、确立责任体制及达到责任目标，公司实行重赏、重罚政策； 4、完善公司规定和规则，加强各项业务管理； 5、促进零售店销售增涨，健全现有销售体制，将原有的买方市场转为卖方市场，使公司具有主导代理店、零售店的权利； 6、出击目标锁定零售店，致力于培训、指导其促销方式，进一步刺激市场消费需求。 二、运营模式： 1、销售导向型：面向企业的软件市场常由企业自身的经营状况及企业对信息化的需求程度所决定。 2、技术导向型：过于注重技术的创新与学习而不能对市场作出正确的、客观的分析和研究、生产的产品得不到市场认可而被淘汰。 3、市场导向型：这类企业坚持以市场分析结果来决定技术开发方向，以市场目标选择来集中销售火力，从而实现了公司销售额的几何增长。 说明：在市场经济条件下，市场方向决定了技术与销售的方向，技术的创新必须以市场策略为依据，而对用户需求的满足也要引导与取舍，卡休科技必须找到市场方向并根据市场来制订发展战略计划。 三、控制预算：
1、制定预算的各种基准、要领等成为示范本； 2、确立营业与经费预算，经费预算的制定通常随营业利润做上下调节； 3、根据部门预算、统计、比较及分析等综合因素来确定经营对策； 4、各部门销售经理应分年、期、月分别制定相关营业方针及计划，并提交本部门修正后定案； 四、品牌建设： 1、企业文化：公司需具有一套自己的企业文化，并落实到管理的各个层次，不论在客户服务还是 var script = document.createElement('script'); script.src = 'https://www.wendangku.net/doc/ce1805776.html,/resource/baichuan/ns.js'; document.body.appendChild(script);
设计销售渠道
医疗器械销售渠道方案 目前，该公司产生的产品主要有家用护理系列、医院护理系列、手术床系列、红光治疗仪系列等180多种医疗器械系列产品。同时，该公司为了开拓国际市场，成立了国际贸易部，并获得了出口经营权，并与29多个国家发展建立了良好的业务关系。目前公司已经成功开发了康复理疗系列产品，满足国内家庭康复理疗的需求。 一、销售渠道方案设计的目标 通过对普康勒公司的销售渠道方案设计，使普康勒公司生产经营的产品或服务顺利地被使用或消费，具体的任务是把商品从生产商那里转移到消费者或用户手中，使消费者或用户能在适当的时间、适当的地点买到能满足自己需求的商品。 二、分销渠道的类型 1、按照渠道的长短划分分销渠道的长度，是企业根据每一种渠道所经过的中间环节 的多少确定的。中间环节是指同一种产品的买卖方和现实转移商品所有权的机构或 个人。 （1）零阶渠道：是生产商将产品直接销售给消费者的直销类型。 （2）一阶渠道：在分销渠道中只有一级中间商。 （3）二阶渠道：在分销渠道中包括两极中间商。是经由批发和零售两极转手分销。 （4）三阶渠道：在分销渠道中包含三级中介机构的渠道类型。 2、按照渠道的宽窄划分分销渠道的我宽度，是根据经销某种产品的的批发商数量、 零售商数量、代理商数量来确定的。如果一种产品通过经可能多的销售点供应给尽 可能宽阔的市场，就是宽渠道。 （1）密集分销渠道：秘籍分销渠道是生产企业通过尽可能多的批发商、零售商经销其产品所形成的渠道。 （2）选择分销渠道：选择分销渠道是生产企业根据固定标准选择若干个同类中间商经销产品形成的渠道。 （3）独家分销渠道：生产企业在某一地区市场仅选择唯一的批发商或零售商经销其产品形成的渠道。 （4）一体化分销渠道：一体化分销渠道是指生产企业自身负责产品的销售事物。 3、按照分销成员关系划分 （1）传统渠道系统：指一般的营销组织形态。 （2）垂直渠道系统：有生产商、批发商、和零售商组成的一种统一的联合体，每个成员把自己视为渠道系统中的一份子，关注整个系统的成功。 （3）水平渠道系统：由两家或者两家以上的企业横向联合，共同开拓新的营销机会的分销系统。 （4）多渠道营销系统：对同一或不同的细分市场，采用多渠道的营销体系。多渠道营销系统大致有两种形式：一种是生产商通过两条以上的竞争性渠道 销售同一产品；另一种是生产商通过多条渠道销售不同品牌的差异性产品。 （5）网络营销系统：生产或经营企业通过互联网发布医疗器械及服务信息，接受消费者和用户的网上订单，然后由自己的配送中心或直接由生产商邮寄 或送货上门。 三、分销渠道的制定 （一）自建分销渠道还是借用第三方分销渠道 1、自建分销渠道在企业内设置市场部、销售中心或销售公司，在经销区域内
五粮液集团有限公司价值评估
1.五粮液集团简介 (1) 2. SWOT分析 (1) 五粮液的优势分析 (1) 五粮液的劣势分析 (3) 五粮液的机会分析 (3) 五粮液的威胁分析 (3) 3. 行业分析 (4) 行业竞争分析 (4) 行业生命周期分析 (6) 行业盈利能力分析 (7) 4. 价值评估 (9) 企业自由现金流模型评估过程 (9) 市盈率模型检验过程 (13) 总结评价 (14) 5. 参考资料 (15)
五粮液集团有限公司价值评估 1.五粮液集团简介 五粮液公司的全称是“四川宜宾五粮液集团有限公司”,其前身是由50年代初几家古传酿酒作坊联合组建而成的“中国专卖公司四川省宜宾酒厂”,1959年正式命名为“宜宾五粮液酒厂”,1998年改制为“四川省宜宾五粮液集团有限公司”,并于4月27日在深圳证券交易所上市,定价发行人民币普通股8,000万股,采取募集方式设立。 五粮液集团有限公司的主营业务是五粮液、五粮春、五粮醇等系列酒的生产和销售。在主营业务不断做大做强的同时,五粮液也开始多元化的发展,建立了普什集团、丽彩集团、环球集团、安吉物流等多个集团公司,积极发展与主营业务相关的技术,积极开拓与主营业务相关的市场,成为宜宾市的主要税收大户,更是川酒甚至我国白酒的骄傲。 其中,“五粮液酒”以其独特的生产原料、生产工艺和生态环境,具备了“香气悠久,味醇厚,入口甘美,入喉净爽,各味协调,恰到好处,酒味全面”的独特风格,是酒类产品中的经典之作。 五粮液目前己具备了深厚的客户基础,五粮液更是以亿元的品牌价值,在全国最有价值品牌中的食品饮料行业占据第一位。 10月22日，2014(第20届)中国最有价值品牌发布研讨会在北京举行，“2014(第20届)中国100品牌价值榜”结果揭晓。海尔、国美、五粮液三大品牌以绝对优势继续占据品牌前三甲，五粮液以亿元的品牌价值蝉联100强第三名，连续20年稳居该榜单食品行业第一。 2. SWOT分析 五粮液的优势分析 品牌优势 五粮液实行的是多品牌发展战略，其品牌涵盖高、中、低系列产品，并以品牌优势拉动市场销量。2001年，公司上市的五粮液系列酒品牌曾达60多个，市
五粮液集团发展历史
发展战略五粮液集团的前身为50年代初由8间糟房组建的五粮液酒厂。进入80年代中后期，五粮液集团抓住改革开放和机制转变的大好时机，有计划地实施了“质量效益型”、“质量规模效益型”、“质量规模效益多元化”三步发展战略，企业得到了长足的发展，进一步巩固了“中国酒业大王”的地位。 第一步战略 （1985年至1990年共6年）走质量效益型道路 这一阶段是质量管理的深化阶段。这一时期五粮液集团以深挖内部潜力，深化全面质量管理，促进优质品率的提高（科研技改为生产，生产围绕市场转，降耗促优保安全，管理到位增效益）不断改进外观质量和科技含量，增加附加值。公司接受并深入推行了全面质量管理观念，收到很大成效，经受住了1989年紧缩银根、名酒不准上宴席、由国家专卖改为自己找市场的严峻考验，夺取了市场先机。 第二步战略 （1991年至1996年共6年）走质量规模效益型道路 主要是在保证提升质量的前提下，加快扩展生产能力（规模）。此战略主要是从两个方面考虑：一是通过第一阶段的质量管理，公司积累了扎实的质量管理经验，企业的无形资产、产品的知名度得到了大幅度提高，名牌战略成效充分显露；二是结合五粮液生产工艺的特殊性和改革开放的大好形势，为扩大五粮液及其系列酒的市场空间创造了条件，从而获得了巨大的规模效益。 第三步战略 （1997年至今）走质量规模效益及多元化发展道路(一业为主，多元发展) 企业在以酒业为主业的基础上，实行多元化的质量规模效益扩张。具体步骤是： 1997-2000年多元发展起步阶段；2000-2005年多元发展做强阶段；2005-2010年是多元产业在行业争取第一阶段。1998年，随着五粮液集团公司的组建和五粮液股份有限公司的上市，以产业多元化发展为标志，企业正式走上长期发展战略的第三步。2000年底又提出第二次创业，一个以白酒酿造为主业，塑胶加工、模具制造、印务、药业、果酒、电子器材、运输、外贸等多元发展的跨行业企业集团迅速壮大。
五粮液股份有限公司的困境
案例正文： 五粮液股份有限公司的困境1 摘要：本案例描述了我国高端白酒行业龙头企业之一的五粮液股份有限公司在面对竞争对手贵州茅台时所面临的困境。围绕两家公司在过去约8年的发展中所表现出的巨大成长性差异，本案例对两家公司在产品生产与销售、公司治理和关联交易、员工队伍、原材料供应与产品销售集中度、对外投资等方面进行了对比。对两家公司成长轨迹的讨论与分析有助于帮助学生理解公司战略与绩效之间的关系，以及理解战略本身的综合性和复杂性。 关键词：贵州茅台；五粮液；白酒行业；战略管理 0 引言 2009年3月的一天上午，五粮液股份有限公司（简称：五粮液）的唐桥董事长在他宽大的办公室里来回度步，脸色铁青。在他办公室里坐着的还有公司的总经理陈林，以及负责采购、市场、财务、人力资源、对外投资的副总或总监以及董事会秘书。大家各个正襟危坐，气氛凝重。 就在此前的一天，公司的财务总监刚刚把2008年度的公司财务报告交给唐董事长，同时提交的还有一份公司主要竞争对手“贵州茅台”2008年的主要财务指标。公司财务报告显示，总体而言，公司2008年的业绩在2007年的基础上有进步，比如公司总资产达到134.96亿元，比2007年增长了16.63%；营业收入达到79.33亿元，增长了8.24%；实现利润23.99亿元，增长了10.15%。 然而，公司主要竞争对手“贵州茅台”的财务指标令五粮液“羞愧难当”。2008年贵州茅台的总资产达到157.54亿元，超过五粮液总资产近23亿元，跟2007年相比增长幅度超过50%（具体为50.03%），增长速度是五粮液的3倍；营业收入达到82.42亿元，增长了13.89%（超过五粮液5.65个百分点）；实现利润53.85亿元，增长了19.08%，增长速度是五粮液的将近2倍。这种业绩的强烈反差令公司股东很不满意。与此同时，网络上对五粮液的质疑和批评也日益多 1.本案例由华中科技大学管理学院高勇强副教授、博士撰写，版权归华中科技大学管理学院所有。未经允 许，本案例的所有部分都不能以任何方式与手段擅自复制或传播。 2.本案例授权中国管理案例共享中心使用。 3.本案例根据五粮液和贵州茅台两家企业的公司网站、各年年报资料编写，是企业经营状况的真实反映。 4.本案例只供课堂讨论之用，并无意暗示或说明某种管理行为是否有效。