中国坚果炒货行业的现企业培训状及发展对策(管理篇)

? 管理大师彼得•德鲁克曾说过这样一句话“管理是实践，不是理论”。企业的成功靠团队，团队的成功靠管理，管理的成功靠体系，体系的成功靠执行，这就是企业成功的真谛！企业发展到一定的瓶颈，管理就会显得异常重要。
坚果炒货行业很多上规模的企业前几年抓住了市场机遇，企业得到迅速的扩张。但是随着市场扩张和市场竞争态势转变的同时，企业运营的营销平台并没有因此而改变，造成管理脱节、促销失灵、渠道政策失灵、仓储货运混乱、队伍管理混乱等诸多问题。因此，本文从管理角度分析当前中国坚果炒货行业现状，试图从中窥探出未来发展对策。
本文采用至汇营销咨询的链式营销运营价值链分析，从组织体系、业务流程、薪酬绩效体系、人力资源、渠道维护、经销商管理、业务管理等几个部分进行阐述。
一、组织体系部分：
目前稍微大一点的坚果炒货企业基本都采用以下功能性设置的组织架构（附图，国内某坚果炒货企业组织架构），生产则采取独立核算，市场、销售、行政、财务等部门并驾齐驱。其中有所区别的可能有以下几部分：
1、 单独设立事业部（具体可参见《中国坚果炒货行业的现状及发展对策（营销篇）》），专卖店模式是未来坚果炒货行业的一个重要发展趋势，因此单单在上海，就可以看见众多企业如天喔、立丰、百味林、阿明等企业积极设立专卖事业部负责专卖业务。
2、 营销细节部分的处理。有些企业的销售部门是按渠道来分，如卖场渠道、超市渠道、经销商渠道分开运作，各自一套班子，各管各的，互不相干。这样做的好处是组织结构比较清晰，不容易混乱，而且便于集中精力在渠道上发力，坏处主要有两大方面，一方面是人力资源会有所浪费，另一方面是同一区域内不同渠道之间会相互摩擦，比如ka渠道如果某一单品某一时段价格促销，而经销商渠道毫不知情，经销商利益受损，市场摩擦不断；同时，这样的组织设置，无法解决跨区域门店的管理问题。有的则就是按区域来分，比如某一个区域，这个区域的ka和流通渠道都归这个大区经理来负责，归口都一个，但是细节上可能ka和流通还会分开人来对待。这样的好处显而易见，节约了人力物力，易于调配，但坏处是对人的要求会比较高，懂得不同渠道运营方方面面的知识，并且还会玩政策，把控市场。
附图1：某知名企业架构
二、业务流程部分：
营销业务流程是营销组织系统内外跨部门的关键业务协作解决方案。目前的坚果炒货企业大多还比较粗放，感情义气等企业初创风格还大

量存在企业的各个角落。据我们所了解，有些企业采用军事化管理，有些则是仁义化管理，但不管怎样，都是依靠上级下达命令来做事，并没有一套完整规范的业务流程体系；并且，我们还发现有些企业虽然有一整套相关流程，看似成熟，但他们却对业务流程的理解并不透彻；甚至有些企业管理人员认为业务流程没有什么大用，建立业务流程反而会束缚销售人员的手脚；也有些企业将部分业务流程简单事情搞复杂化，太学术缺乏实用。
笔者曾经服务过多家坚果炒货企业，制定过多种营销业务流程，通常在设计业务流程的时候，首先我们将营销关键业务流程进行提炼，这里面是主要根据你坚果炒货企业的实际需求与紧迫性按阶段来制订相关流程，比如销售需求计划流程、销售订单处理流程、信息处理流程、市场费用核销流程等等。接着就是绘制关键业务流程图，并编写关键业务流程作业指导书，做的有的放矢，有处可循。最后就是进行业务流程体系的贯标宣导，要按层级一层层宣贯，从高区领导到下层业务主管、业务员、甚至经销商都要层层灌输，保持企业高调的一致。
三、薪酬绩效部分：
目前在坚果炒货企业业务员薪酬考核通常实行底薪加提成的方法，总部给每位业务人员下达月度指标，如果能够达成或者超额完成销售指标，就能够获取提成，反之，只能领取底薪。从表面看，这种考核方法比较科学，能够很好的激发工作人员的积极性。但现实情况却并不是如此，我们在和一些业务人员沟通过程中，发现这样一个问题：绝大部分业务人员认为这样的考核办法基本上是形同虚设，因为在月度销售指标的设定上通常不同科学，尤其是参照目标没有可比性，反映比较集中的就是指标都定的太高，根本无法完成。
在连续几个月无法拿到提成的情况下，业务员就会慢慢失去了完成指标的信心和决心，并逐渐形成“做一天和尚撞一天钟”的工作心态。因此在制定考核机制的时候，我们一定要围绕“如何激发员工积极性”这个核心，只有把业务员的潜能和积极性激发出来，才能带动整个团队的活力。
针对这一情况，笔者建议在薪酬体系方面应遵循以下步骤入手，首先有必要先对营销岗位进行评价，然后构建营销岗位价值体系以及营销薪酬体系，最后确定营销薪酬调整办法。这里需要强调的是可以运用科学的点数法或海氏计分法来进行综合评价。
而在绩效体系方面，笔者建议构建以关键绩效绩效指标（kpi）为核心的营销绩效体系，在kpi考核体系中融入平衡计分卡的核心内容，强化绩效指标与企业策略的对应关系

。并以kpi有效管控营销业务活动过程，推动整体策略的正确执行。
四、人力资源部分：
21世纪什么最重要，人才！如何将能真正才干的人长期留在企业，不是靠薪酬、靠奖励能够办到的。有资料显示世界500强企业的人才稳定性巨树的根基一样坚固，并支撑着这些企业可持续发展，国内渐渐陨落的知名企业多数是败在人才流失严重，人才能力得不到施展。
观当前兴盛企业，“不惜连城璧，求得杀人剑。”通过利益吸引职业经理人，开疆裂土无往不胜，但出来混，总是要还的，当利益分配到一方的临界点时，或鸟尽弓藏、或劳燕分飞场景屡见不鲜。看来，此种行为仅是人力资源的手段而已。对功臣将士的每一丝毫的需求都像救命稻草一样去尊重、去呵护，“周公吐哺，天下归心。”企业拥抱的自会是他人仰望的参天大树，多数功臣将士乐得让企业踩在自己的肩膀上再上一层楼。
笔者曾经服务过某坚果炒货企业，该企业的员工工龄几乎都等长于企业年龄，这不仅与企业浓厚的亲情管理文化有关，也与其企业提供的发展平台密不可分，该企业经常请专业人士给员工培训，在企业成长的同时，员工一起进步，除了薪资上不断收获，还有精神和能力的同步增长，有哪个员工愿意放弃离开呢？ 这种长期慎终如始的行为，打造的是久远的商业口碑。创业伊始，别人愿抛钱赊货倾囊而助；快速发展之际，国际资本乐于找上门合作。可以说他们看中不仅仅是行业发展前景，也同时看重的是这个团队，口碑信用传播，投李报桃的现象，可见一斑。
当“山高我为峰”成为每个人的内驱力时，企业“阅山无数己成峰”的过程，也企业发展的峰峦叠嶂，横看成岭侧成峰的历程。此种结果无疑是人力资源的实操境界使然。
五、渠道维护部分：
渠道维护的管理只要是配合渠道运作模式进行过程性的管理，其核心是对渠道运作过程的关键环节进行有效管控，以确保渠道运作模式的顺畅运行，使渠道拓展建立一个良好的秩序，与渠道成员建立良好的关系，同时保障渠道成员获得稳定的收益，最终强化对渠道网络的掌控力。
针对坚果炒货行业，笔者认为重点需要做好以下渠道维护管理部分：
1、 流通渠道网点档案管理制度，这里主要包括渠道网点信息普查、档案建立与更新等
2、 现代ka渠道档案管理制度，主要指ka系统及门店信息普查、档案建立与更新
3、 渠道网点巡防制度，主要包括渠道网点固定行程巡防计划制订、实施渠道网点固定行程巡防
4、 门店管理制度，主要包括门店管理内容、标准、市场表

现等
5、 渠道推广管理制度，具体有渠道推广管理政策制定、方案实施、督导、评估、调整等。
六、经销商管理部分：
经销商管理体系是围绕经销商合作的价值链，对其中的关键环节进行管控，其重点在于构建一套规范化的经销商管控体系，以更有效地对经销商设立、运作及变更的过程进行管理，避免销售人员在此过程中表现出来的个体化行为，从而持续巩固与经销商之间的合作关系，实现区域市场的稳定发展。
鉴于篇幅有限，笔者这里只做个简单说明，其针对坚果炒货行业，大体采用以下七步构建比较完善的经销商管理体系。
1、 确定经销商筛选标准
2、 确定经销商设立制度
3、 确定经销商变更制度
4、 确定经销商进销存管理制度
5、 确定经销商档案管理制度
6、 确定经销商投诉处理制度
7、 确定经销商拜访制度
七、业务管理部分：
目前，大部分坚果炒货企业对销售人员的业务过程都缺乏足够的管控，更多的依靠销售人员自己的职业习惯和自我控制，但是，许多销售人员的工作方式都不规范，基本上都是凭自己的理解在做事，而且大部分只擅长于业务拓展，而对于如何管控业务过程和提高工作效率缺乏认识。因此，有必要建立一系列制度加以规范。比如：销售信息管理制度、销售计划管理制度、销售会议管理制度、助销品管理制度、销售费用管理制度、销售督导制度、办事处（分公司）内部管理制度、导购员管理制度，其主要是针对销售人员的行为进行管控，以提升销售人员的职业化水准。


绩效（Performance）

什么是绩效
“绩效”一词来源于管理学，不同的人对绩效有不同的理解。有的人认为，绩效是指完成工作的效率与效能；有人认为绩效是指那种经过评估的工作行为、方式及其结果；更多的人认为绩效是指员工的工作结果，是对企业的目标达成具有效益、具有贡献的部分，在企业的管理中常被用在人力资源的研究评估中。

绩效是组织为实现其目标而开展的活动在不同层面上的有效输出。

综上所述：绩效是成绩与成效的综合，是一定时期内的工作行为、方式、结果及其产生的客观影响。在企业中，员工的绩效具体表现为完成工作的数量、质量、成本费用以及为企业作出的其他贡献等。

绩效的特点
它具有多因性、多维性和动态性。

1、多因性

多因性是指一个人的绩效的优劣取决于多个因素的影响，包括外部的环境、机遇，个人的智商、情商和它所拥有的技能和知识结构，以及企业的激励因素。

2

、多维性

多维性就是说一个人绩效的优劣应从多个方面、多个角度去分析。才能取得比较合理的、客观的、易接受的结果。

3、动态性

动态性即一个人的绩效随着时间、职位情况的变化而变化的。