WBS

WBS

定义

WBS（工作分解结构）是Work Breakdown Structure的英文缩写，是项目管理重要的专业术语之一。WBS的基本定义：以可交付成果为导向对项目要素进行的分组，它归纳和定义了项目的整个工作范围每下降一层代表对项目工作的更详细定义。无论在项目管理实践中，还是在PMP，IPMP考试中，工作分解结构（WBS）都是最重要的内容之一。WBS总是处于计划过程的中心，也是制定进度计划、资源需求、成本预算、风险管理计划和采购计划等的重要基础。WBS同时也是控制项目变更的重要基础。项目范围是由WBS定义的，所以WBS也是一个项目的综合工具。

WBS是由3个关键元素构成的名词：工作（work)--可以产生有形结果的工作任务；分解（breakdown)--是一种逐步细分和分类的层级结构；结构（structure)--按照一定的模式组织各部分。根据这些概念，WBS有相应的构成因子与其对应：

⑴结构化编码

编码是最显著和最关键的WBS构成因子，首先编码用于将WBS彻底的结构化。通过编码体系，我们可以很容易识别WBS元素的层级关系、分组类别和特性。并且由于近代计算机技术的发展，编码实际上使WBS信息与组织结构信息、成本数据、进度数据、合同信息、产品数据、报告信息等紧密地联系起来。

⑵工作包

工作包（work package）是WBS的最底层元素，一般的工作包是最小的“可交付成果”，这些可交付成果很容易识别出完成它的活动、成本和组织以及资源信息。例如：管道安装工作包可能含有管道支架制作和安装、管道连接与安装、严密性检验等几项活动；包含运输/焊接/管道制作人工费用、管道/金属附件材料费等成本；过程中产生的报告/检验结果等等文档；以及被分配的工班组等责任包干信息等等。正是上述这些组织/成本/进度/绩效信息使工作包乃至WBS成为了项目管理的基础。基于上述观点，一个用于项目管理的WBS 必须被分解到工作包层次才能够使其成为一个有效的管理工具。

⑶WBS元素

WBS元素实际上就是WBS结构上的一个个“节点”，通俗的理解就是“组织机构图”

上的一个个“方框”，这些方框代表了独立的、具有隶属关系/汇总关系的“可交付成果”。经过数十年的总结大多数组织都倾向于WBS结构必须与项目目标有关，必须面向最终产品或可交付成果的，因此WBS元素更适于描述输出产品的名词组成（effictive WBS，Gregory T. Haugan）。其中的道理很明显，不同组织、文化等为完成同一工作所使用的方法、程序和资源不同，但是他们的结果必须相同，必须满足规定的要求。只有抓住最核心的可交付结果才能最有效的控制和管理项目；另一方面，只有识别出可交付结果才能识别内部/外部组织完成此工作所使用的方法、程序和资源。工作包是最底层的WBS元素。

⑷WBS字典

管理的规范化、标准化一直是众多公司追求的目标，WBS字典就是这样一种工具。它用于描述和定义WBS元素中的工作的文档。字典相当于对某一WBS元素的规范，即WBS 元素必须完成的工作以及对工作的详细描述；工作成果的描述和相应规范标准；元素上下级关系以及元素成果输入输出关系等。同时WBS字典对于清晰的定义项目范围也有着巨大的规范作用，它使得WBS易于理解和被组织以外的参与者（如承包商）接受。在建筑业，工程量清单规范就是典型的工作包级别的WBS字典。

主要用途

WBS是一个描述思路的规划和设计工具。它帮助项目经理和项目团队确定和有效地管理项目的工作。

1 WBS是一个清晰地表示各项目工作之间的相互联系的结构设计工具。

2 WBS是一个展现项目全貌，详细说明为完成项目所必须完成的各项工作的计划工具。

3 WBS定义了里程碑事件，可以向高级管理层和客户报告项目完成情况，作为项目状况的报告工具。

4 WBS防止遗漏项目的可交付成果。

5 WBS帮助项目经理关注项目目标和澄清职责。

6 WBS建立可视化的项目可交付成果，以便估算工作量和分配工作。

7 WBS帮助改进时间、成本和资源估计的准确度。

8 WBS帮助项目团队的建立和获得项目人员的承诺。

9 WBS为绩效测量和项目控制定义一个基准。

10 WBS辅助沟通清晰的工作责任。

11 WBS为其他项目计划的制定建立框架。

12 WBS帮助分析项目的最初风险。

创建方法

创建WBS是指将复杂的项目分解为一系列明确定义的项目工作并作为随后计划活动的指导文档。WBS的创建方法主要有以下两种：

1 类比方法。参考类似项目的WBS创建新项目的WBS。

2 自上而下的方法。从项目的目标开始，逐级分解项目工作，直到参与者满意地认为项目工作已经充分地得到定义。该方法由于可以将项目工作定义在适当的细节水平，对于项目工期、成本和资源需求的估计可以比较准确。

创建WBS时需要满足以下几点基本要求：

1 某项任务应该在WBS中的一个地方且只应该在WBS中的一个地方出现。

2 WBS中某项任务的内容是其下所有WBS项的总和。

3 一个WBS项只能由一个人负责，即使许多人都可能在其上工作，也只能由一个人负责，其他人只能是参与者。

4 WBS必须与实际工作中的执行方式一致。

5 应让项目团队成员积极参与创建WBS，以确保WBS的一致性。

6 每个WBS项都必须文档化，以确保准确理解已包括和未包括的工作范围。

7 WBS必须在根据范围说明书正常地维护项目工作内容的同时，也能适应无法避免的变更。

8 WBS的工作包的定义不超过40小时，建议在4-8小时。

9 WBS的层次不超过10层，建议在4-6层。

表示方式

WBS可以由树形的层次结构图或者行首缩进的表格表示。在实际应用中，表格形式的WBS应用比较普遍，特别是在项目管理软件中，具体的模版样式参见WBS模版样式。

分解方式

WBS的分解可以采用以下三种方式进行：

1 按产品的物理结构分解。

2 按产品或项目的功能分解。

3 按照实施过程分解。

项目组内创建过程

项目组内创建WBS的过程非常重要，因为在项目分解过程中，项目经理、项目成员和所有参与项目的部门主任都必须考虑该项目的所有方面。

项目组内创建WBS的过程是：

1得到范围说明书（ScopeStatement）或工作说明书（StatementofWok，承包子项目时）。

2 召集有关人员，集体讨论所有主要项目工作，确定项目工作分解的方式。

3 分解项目工作。如果有现成的模板，应该尽量利用。

4画出WBS的层次结构图。WBS较高层次上的一些工作可以定义为子项目或子生命周期阶段。

5将主要项目可交付成果细分为更小的、易于管理的组分或工作包。工作包必须详细到可以对该工作包进行估算（成本和历时）、安排进度、做出预算、分配负责人员或组织单位。

6 验证上述分解的正确性。如果发现较低层次的项没有必要，则修改组成成分。

7 建立一个编号系统。

8随着其他计划活动的进行，不断地对WBS更新或修正，直到覆盖所有工作。

检验标准

检验WBS是否定义完全、项目的所有任务是否都被完全分解主要依据以下标准：

1 每个任务的状态和完成情况是可以量化的。

2 明确定义了每个任务的开始和结束。

3 每个任务都有一个可交付成果。

4 工期易于估算且在可接受期限内。

5 容易估算成本。

6 各项任务是独立的。

7 各项任务能被描述的。

使用

对WBS需要建立WBS词典（WBSDictionary）来描述各个工作部分。WBS词典通常包括工作包描述、进度日期、成本预算和人员分配等信息。对于每个工作包，应尽可能地包括有关工作包的必要的、尽量多的信息。当WBS与OBS综合使用时，要建立账目编码（Code ofAccount）。账目编码是用于惟一确定项目工作分解结构每一个单元的编码系统。成本和资源被分配到这一编码结构中。

实践经验

最多使用20个层次，多于20层是过度的。对于一些较小的项目4－6层一般就足够了。

WBS中的支路没有必要全都分解到同一层次，即不必把结构强制做成对称的。在任意支路，当达到一个层次时，可以作出所要求准确性的估算，就可以停止了。

作用

1．明确和准确说明项目的范围；2．为各独立单元分派人员，规定这些人员的相应职责；

3．针对各独立单元，进行时间、费用和资源需要量的估算，提高时间、费用和资源估算的准确度；

4．为计划、成本、进度计划、质量、安全和费用控制奠定共同基础，确定项目进度测量和控制的基准；

5．将项目工作与项目的财务帐目联系起来；

6．便于划分和分派责任；

7．确定工作内容和工作顺序；

8．估算项目整体和全过程的费用。

3种类

1．纲要性工作分解结构（SWBS：Summary WBS）纲要性工作分解结构是指导性的、战略性的工作分解结构。该分解结构只有上面的三级：

第一级：整个系统即防务装备项目，如：飞机系统、电子系统、导弹系统、军械系统、空间系统和地面车辆系统。

第二级：防务装备项目的重大单元，如航空飞行器、舰船、系统实验和资料等。

第三级：从属于第二级的单元，如机体、推进装置、资料、服务和技术出版物等。

2．项目纲要性工作分解结构（PSWBS，Project SWBS）

项目纲要性工作分解结构是针对某一特定项目，对纲要性工作分解结构进行裁剪得到的工作分解结构。

3．合同工作分解结构（CWBS，Contract WBS）

合同工作分解结构是适用于特定合同或采购活动的完整的工作分解结构。CWBS概括了项目的任务，确定了这些任务与项目的组织机构、技术状态的关系，为项目的性能、技术目标、进度和费用之间的联系，确定了逻辑上的约束框架。合同工作分解结构应与合同规定的层次相一致。合同应指出在合同的哪一级别上进行费用累计。承包商为控制其费用而用到的合同WBS的扩延级，应具有费用累计的追溯能力。

而在其他某些具体的应用领域，常见的其他分解结构主要包括：

A、合同工作分解结构（CWBS）——它主要用于定义卖方提供给买方报告的层次，通常不如卖方管理工作使用的工作分解结构（WBS）详细。

B、组织分解结构（OBS）——它用于显示各个工作元素被分配到哪个组织单元。

C、资源分解结构（RBS）——它是组织分解结构的一种变异，通常在将工作元素分配到个人时使用。

D、材料清单（BOM）——表述了用于制造一个加工产品所需的实际部件、组件和构件的分级层次。

E、项目分解结构（PBS）——它基本上与工作分解结构（WBS）的概念相同。

项目管理工具WBS CHART PRO介绍

工作结构分解（WBS）是对项目范围的一种逐级分解的层次化结构编码。依据美国项目管理协会的PMBOK，分解指把主要可交付成果分成较小的，便于管理的组成部分，直到可交付成果定义明晰到足以支持各项项目活动（规划、实施、控制和收尾）的制订。在项目管理中，我们通常需要编制工作分解结构（WBS）图。给大家推荐一个很好的工具，这就是美国CRITICAL TOOLS公司开发的WBS CHART PRO软件。WBS CHART PRO软件是一个基于WINDOWS 环境的项目管理应用软件，专门用于编制WBS图。国内目前尚未有WBS CHART PRO的中文版，但由于该软件编制的很好，没有英语基础的人也能很快学会使用。这里，我将向大家介绍WBS CHART PRO软件的使用，希望能通过这一软件的学习，推动WBS在项目管理领域的应用。 一、什么是WBS CHART PRO项目经理博客 WBS CHART PRO是用来绘制WBS图的工具软件。你可以通过从顶至底的方式，快速绘制WBS分解结构图。通过单击鼠标，你就可以定义摘要任务和子任务；双击鼠标，你就可以定义一个任务的持续时间、开始日期、完成日期、费用等。WBS CHART PRO 可以自动增加任务的编号到项目分解的每一级。 WBS图可以显示为各种颜色和形式，这对于我们搞项目管理的人员来说，尤其是对于我们编制完成了WBS图，并需要给领导汇报时，是很有意义的，它能给领导一种十分直观的概念，也便于领导对WBS图的修改。项目管理者联盟 WBS图可以单独保持和管理，也可以转移到微软的PROJECT软件里去，并在PROJECT里继续编制工作计划。这是这一软件最大的价值。当然，通过这一功能我们也可以把编制好的WBS 图，通过PROJECT转化成P3软件。这样，我们编制一个WBS图，就不仅仅是绘制了一个WBS，而是可以直接用来编制施工计划了。

WBS结构树划分示例

公路工程质量过程精细化管控及文档一体化平台操作手册WBS结构树划分示例 华闽通达信息技术

目录 一、路基工程WBS划分示例 (3) 二、整体式桥梁工程WBS划分示例 (17) 三、隧道工程WBS划分示例 (23) 四、互通立交工程WBS划分示例 (39) 五、路面工程WBS划分示例 (42) 六、绿化工程WBS划分示例 (53) 七、交通安全设施WBS划分示例 (57)

WBS结构树划分示例 一、路基工程WBS划分示例 一、路基工程单位、分部工程 路基单位工程，分部工程建立，应注意整体式路基和分离式路基的不同处理，以及对各节点桩号的增加和名称的修改。同一级围的分部、分项、自然段工程，应按先左再右的顺序排列。同时，注意相应增加“开工报告”和“评定”的节点 图L J – 1（整体式路基）

图L J – 2（分离式路基） 注：⑴、路基工程：一般以每10km或每个标段的路基划分单位工程。对于整个标段路基划分单位工程的，可以按照上图所示建立单位工程节点；对于每10km 的路基划分单位工程的. ⑵、单位工程开工报告：可以直接引用模板的名称，不用修改。 ⑶、各分部工程命名：路基土石方工程、排水工程、涵洞、通道、砌筑防护工程为里程桩号+分部工程名称，其中里程桩号为1~3km，分部工程名称参照验评标准JTG F80/1-2004上的名称，如上图所示；小桥及符合小桥标准的通道、人行天桥、渡槽以每座为一个分部工程，具体节点为中心桩号+结构物名称（小桥、通道桥、渡槽等）；大型挡土墙以每处为一个分部工程，具体节点为里程桩号+挡土墙类型，如上图所示。 ⑷、单位工程评定：可以直接引用模板的名称，不用修改。 1、路基工程中路基土石方划分 根据工程实际情况，在分部后建立所需的分项工程。 （整体式）（分离式） 图L J –3（路基土石方分部划分） （整体式）（分离式） 图L J –4（土方路基分项划分） 图L J –5（填方工序节点划分）

工作分解结构图

采用自上而下的编制方法，讲述聚众网商业策划WBS图可分为四层。聚众网业务分为三块，第一面向 企业客户，主要是承接企业业务，对企业的需求进行前期处理，并形成完整的执行方案。第二面向威客，主要是通过聚众网按照执行方案发布相关任务，威客承接任务，并按期完成任务。第三是聚众网的运营，主要是确保聚众网的正常运行，以及完成无法外包的企业需求，负责后期审核、整合威客提交的任务。 。具体的WBS树状图如下图 各模块的主要任务如下： （1）项目管理（1200）。主要任务是在项目启动阶段制定项目开发计划和相关的规章制度，并在项目的其 他阶段进行必要的文档管理。此部分项目计划1000,文档管理200。 （2）需求确定（1800）。按照调研计划，开展需求调研，然后就调研结果进行分析，将需求分析说明书交由负责人签字，确定客户最终需求并建立相应的变更管理机制，同样交由负责人签字生效。此部分需求分析600，需求调研1000，需求确认200。 （3）网站分析设计（1900）。系统分析，划分网站功能模块，进行后台数据库设计，同时进行页面美工设 计，并建立设计文档。此部分系统分析400,模块设计500,数据库设计600，美工设计400。 （4）营销活动（1800）。主要是网站宣传（500），然后是活动方案的制定（500），与企业接触（500），以及管理任务（800）。管理任务又分为三项，分别是发布任务（300），审核任务（300），提交任务（300）。（5）验收总结（1600）。网站商业策划试运行；同时对员工进行培训，交付最终将产品和用户手册；项目 组成员还要提交网站移交报告和开发总结报告。此部分用户培训1300，经验总结600。 聚众网商业策划 10000 发布任务审核任务提交任务 300 300 300

项目WBS范例

项目WBSX例 2006-6-27 16:06:44 作者：吕楚涛 ../3添加页脚完成--企业管理文件夹4-去白字内容/.leadge./hrpm11/ B 项目管理部进场 C 工程图设计 C/01 方案设计 C/02 初步设计 C/03 初步设计报批 C/04 施工图设计 C/04.01 施工图设计 C/04.02 施工图审核 C/04.03 交付图纸 D 办理项目规划手续 D/01 申请规划设计方案审查通知书 D/02 专项审批（人防、消防、交通、园林） D/03 年度开工计划转正式计划 D/04 申领建设工程规划许可证 E 办理工程开工证 E/01 领取开工审批表E/02 市政配套签署意见 E/03 招标办领取申请表 E/04 招标办办理审批手续 E/05 施工总承包合同运作 E/05.01 资格预审文件、招标文件的编制与送审 E/05.02 投标预备会 E/05.03 发招标文件 E/05.04 勘查现场 E/05.05 招标文件编制与提交 E/05.06 开标 E/05.07 组织投标单位答辩，编制评标报告 E/05.08 定标、发中标通知书 E/05.09 商定总承包合同并签署 E/05.10 总承包合同备案 E/06 监理合同运作 E/06.01 投标资格审查 E/06.02 发招标文件 E/06.03 勘查现场 E/06.04 招标文件编制与提交 E/06.05 发标 E/06.06 组织投标单位答辩、编制评标报告 E/06.07 定标、发中标通知书 E/06.08 监理合同签署 E/06.09 监理合同备案 E/07 执行监理合同 E/07.01 项目监理大纲审查 E/07.02 项目实施过程的监理业绩评价 E/07.02.01 工程进度控制 E/07.02.02 工程质量控制 E/07.02.03 工程成本控制 E/07.02.04 工程变更、费用索赔与价格调整管理 E/07.02.05 工程施工风险防X与管理 E/07.02.06 工程计量与支付的管理 E/08 办理委托质量监督手续 E/08.01 办理市监督总站登记 E/08.02 政府质量监督部门批准手续 E/08.03 交纳监督费 E/09 施工单位和其上级主管部门的有关签章 E/10 粘土砖限制使用费交付 E/11 交纳市散装水泥专项基金 E/12 市统计局办理手续 E/13 向市建委申领开工许可证 F 施工准备F/01 拆除 F/01.01 市场调研、编制招标文件 F/01.02 商务谈判 F/01.03 确定拆迁单位、签订合同 F/01.04 申办拆除许可证 F/01.05 拆除施工 F/01.06 探察封堵地下管道 F/02 筹组施工项目部 F/03 砌筑现场围墙、场地平整 F/04 施工用电和给排水敷设 F/05 临设搭建 F/06 规划钉桩 F/07 完成施工准备 G 建安工程G/01 降水、土方、护坡工程 G/01.01 分包工程合同运作 G/01.01.01 文件编制 G/01.01.02 工程招标、评标、决标 G/01.01.03 签订合同 G/01.02 执行合同 G/01.02.01 审定土方工程施工方案 G/01.02.02 放线、验线G/01.02.03 土方施工 G/01.02.04 土方工程验收 G/02 地下结构 G/02.01 验槽 G/02.02 垫层、防水、底板施工 G/02.03 -2层施工 G/02.04 -1层施工 G/03 主体结构 G/03.01 首层结构施工 G/03.02 2层结构施工 G/03.03 3层结构施工 G/03.04 4层结构施工 G/03.05 5层结构施工 G/03.06 结构工程验收 G/04 屋面工程及屋面设备安装 G/04.01 女儿墙、出屋面管口、设备基础 G/04.02 防水及面层施工 G/04.03 屋面机房、设备安装 G/04.04 屋面工程验收 G/05 电梯工程 G/05.01 电梯工程合同运作 G/05.01.01 施工单位资格预审 G/05.01.02 电梯工程招标文件编制 G/05.01.03 报业主审批 G/05.01.04 确定投标单位 G/05.01.05 工程发标 G/05.01.06 回标 G/05.01.07 评标 G/05.01.08 编制评标报告 G/05.01.09 业主确定中标单位 G/05.01.10 签订施工及供货合同 G/05.02 执行电梯工程合同 G/05.02.01 设备加工 G/05.02.02 设备到货验收 G/05.02.03 电梯井道设备安装 G/05.02.04 机房设备安装 G/05.02.05 其他成组设备安装 G/05.02.06 运行调试 G/05.02.07 电梯预验收 G/06 高压变配电工程 G/06.01 高压变配电工程合同运作