员工关系案例集

《员工关系管理》案例集

1. 朱某诉中国机电设备总公司追索劳动报酬纠纷案

朱某诉中国机电设备总公司追索劳动报酬纠纷案

2003年3月3日，在北京一所学院任贸易系教研室主任的朱某与中国机电设备总公司进出口部签订了聘用工作人员合同书，期限2年。双方约定：聘用期满后，进出口部根据业务需要和朱某的工作表现如拟不再聘用朱某，须提前2个月通知朱某，并在聘用期满后3个月给朱某寻找工作的时间，在此期间，进出口部支付朱某工资的百分之七十。合同签订后，朱某于同年5月5日出国工作至2004年1月12日回国。出国期间，朱某的国内工资每月800元由其妻代领；国外工资每月300美金，因双方未商定如何领取，朱分文未取。2004年2月至2005年2月朱某回国工作期间，单位却未支付其工资，2005年5月，朱某向北京市宣武区劳动争议仲裁委员会申请仲裁，该仲裁委以超过规定时间为由，驳回了其申诉请求。朱某又投诉至北京市宣武区法院，请求判令机电公司补发其工资及利息，并给付赔偿金。

在法庭上，机电公司答辩道：“朱某受聘于我公司进出口部，并正式签了劳动合同，交我公司人事处备案。该合同第6条规定，应聘期不得再干第二职业，要以甲方的名义和利益进行各项业务活动，不得以个人名义或其他部门名义进行私人交易。2003年5月，朱某出国工作后违反法律，构成了经济犯罪，还擅自更改货单，使货单与货物不符，货物被海关扣留。朱某在国外工作期间没有认真地推销公司出口货物，而是张罗他的私人生意。由于他的渎职行为，造成了国有资产的积压和重大损失。此外，他还有贪污公款和拟携款外逃问题。2004年1月，朱某回国，我公司接到了举报信后，开始对他的问题进行调查，并通知北京市公安局出入境管理处将朱某作为布控对象。朱某在国外的工资，他已在国外领取。因朱某在回国后的第2个月即离开我公司，按我公司规定，…无故旷工除名，10天不上班开除?，所以我公司与朱某间的劳动合同已自然解除，不再付给他工资。”

由于双方各执己见，宣武法院于2005年12月24日作出判决：自本判决生效后3日内，机电公司一次性给付朱某2003年5月至2004年1月的国外工资2700美元，并支付25%的经济补偿金；机电公司一次性给付朱某2004年2月至2005年2月的国内工资（月工资800元人民币）10400元人民币，2005年3月至5月的70%工资计1680元人民币，并支付25%的经济补偿金。

分析：员工关系的本质是双方合作、冲突、力量和权力的相互交织。冲突是由于双方的利益、目标和期望常常会出现分歧，产生冲突，甚至彼此背道而驰。在本案例中，朱某和中国机电设备总公司签订了劳动合同，两者冲突的焦点在于朱某是否违法了合同规定，朱某是否应该获得劳动报酬。

2.存在事实劳动关系合同不能随便解除

存在事实劳动关系合同不能随便解除

小罗在某网络公司工作。2008年3月，他发现自己的劳动合同即将到期，于是，要求公司人事部与自己续签劳动合同。“公司正准备换CEO，等新的CEO来了再说吧。”人事经理给了他这样一个答复。半个月过去了，小罗的合同已经过期，公司还没有跟他续订合同。又过了一个多月，新CEO终于上任了。新官上任三把火，这位新官的第一把火就烧在了人的身上——决定大幅裁员。小罗跟其他一些员工一样，收到了公司发出的终止劳动合同通知书。小罗办完离职手续后，找到人事部，要求公司向自己支付经济补偿金，没想到却遭到了人事经理的拒绝。“你的劳动合同是到期终止，不是中途解除，所以，没有经济补偿金。”人事经理这样解释道。“可是，我的合同时一个月前到期的，你们当时没有终止呀。”小罗觉得有点委屈。“不管怎么说，合同到期后，公司没有再跟你续，就可以随时跟你终止劳动关系。”人事经理态度很强硬。小罗走在回家的路上，脑子还是转不过弯来：难道劳动合同过期后，公司不立即终止也不续订，以后就可以随时解除，甚至连补偿金也可以不给？

分析提示：本案中的网络公司虽然开始时和小罗订有劳动合同，但在劳动合同到期时，既没有终止又没有续订，双方当事人处在了存有劳动关系但没有劳动合同的状态，属于形成事实劳动关系。网络公司以换CEO为理由，拖延续订劳动合同，这在法律上不属于有正当理由，仍然属于无故拖延不订。所以，此时，网络公司已经不能采用终止劳动合同的办法结束与小罗之间的劳动关系了。即使小罗同意公司的提议，了断双方的劳动关系，也只能属于双方协商解除劳动关系。网络公司至少也应按有关规定向小罗支付解除劳动关系的经济补偿金。

3.上海白领突遭解雇

上海白领突遭解雇

2005年9月，不少高级白领在招聘网上浏览到了这样一条消息：一家从事德国知名化妆品代理的公司正在招幕高层管理人才，办公地点在赫赫有名的外滩中心超甲级写字楼。于是他们放弃了原本已经很优厚的待遇，从全国各地赶来，跳槽

到这家公司。

11月1日，17名在女人春天国际贸易有限公司工作还未满一月的员工一夜之间被公司全部解聘，原因是招他们进公司的总经理被董事长解雇，这17名员工通过“正规”应聘程序获得的员工身份也被公司视作“总经理”的个人行为而不予承认，仅发给每人几百到上千元不等的津贴。更棘手的是，此前他们反复要求签灯的劳动合同被公司以“没有印好”为由，一再推脱，这让他们顿时陷入了无证可对的尴尬境地。

11月4日，上海黄埔区仲裁接待了来自上海女人春天国际贸易有限公司的14名员工，提出仲裁申请要求公司支付拖欠的工资及未提前一个月通知终止劳动关系，支付一个月应当提前通知期工资及经济补偿金的请求。11月10日，黄浦区劳动仲裁部门正式受理了17名白领与“上海女人春天”公司之间的劳动纠纷案。

在审理过程中，员工称他们从几家知名招聘网站获知该公司的招聘信息，经面试后取得了“聘用通知书”，于是才进入了公司工作，但刚过月半就突然被解雇。书面劳动合同也未签订。而公司方则称公司目前尚未正常运作，招聘系公司某管理人员个人擅自行为，未经公司授权，且没有签订劳动合同，因此对任用者不予认可。且辞退时对每位员工已发了津贴予以补偿。双方各执一词。

仲裁委在查实情况的过程中，边了解情况边做双方的法律宣传工作及调解工作，11月18日正式开庭审理，经审理查明，双方虽未签订劳动合同，但劳动关系应当认定存在，劳动者的合法权益应当受到保护。经仲裁委的调解，双方终于达成

调解协议，企业愿承担相应的法律责任，上海女人春天国际贸易有限公司当庭补足了没有足额支付的17位白领的工资；另外，由于没有提前30天通知解除劳动关系，还支付了一定数额的“代通金”，两项费用共计59250元。

分析：员工关系的基本含义，是指管理方与员工及团体之间产生的，由双方利益引起的表现为合作、冲突、力量和权力关系的总和，并受到一定社会中经济、技术、政策、法律制度和社会文化背景的影响。力量是影响员工关系结果的能力，是相互冲突的利益、目标和期望以何种形式表现出来的决定因素。在本案例中，用人单位利用自己在经济和管理上的强势地位，招用劳动者不签订劳动合同。发生劳动争议时因双方劳动关系难以确定，致使劳动者合法权益难以维护。

4.是煽动罢工，还是正当维权

是煽动罢工，还是正当维权

2001年11月12日上午，某电器厂李某接到公司人事部的一份书面通知：因李某煽动罢工，破坏生产，给公司造成巨大的经济损失，经董事会研究并请示政府部门，决定给予开除的处分，并不予结算工资。先后接到通知的还有公司的何某、

刘某。

——企业违法引发停工风波。该电器厂是一家香港投资来料加工企业，有职工2000多人。2001年10月29日，由于企业存在按低于所在市最低工资标准的金额支付工资、不按法律规定支付加班工资、停工待料期间不发生活费等问题，引起职工强烈不满，以生产部门为主的1000多名职工采取在厂内静坐停工的方式，要求解决问题。停工静坐对企业起到震慑作用。停工当天，在当地劳动站的协调下，企业第一次就工资标准和加班费等问题与李某、何某、刘某等职工代表进行谈判。最终双方达成协议：企业补发低于最低工资标准部分的工资；公休日加班按法律规定支付加班费；停工待料期间向员工支付生活费；从11月份开始，与所有员工签订劳动合同，依法办理养老保险。此后，全体员工恢复上班。

——李某：停工静坐时为了维护合法权益。在谈判过程中，职工代表就担心，谈判结束、工人复工后，企业会对职工代表和罢工人员打击报复。停工风波过去大约10天后，厂方陆续解雇员工300多人，并以“煽动罢工”或“参与煽动罢工”为由开除了李某等三人。对“煽动罢工”一说，李某等人认为这是“欲加之罪，何患无辞”：罢工是由于企业肆意侵害工人权益和工人努力争取合法权利的结果，停工静坐是为了维护自己的合法权益。

——电器厂：开除他们没有错。企业说，“他们煽动这次罢工造成了近1000万元的经济损失，公司正在请律师，追究他们的法律责任呢！”公司认为这次罢工是“有组织、有预谋”地策划的，造成了恶劣的社会影响和巨大的经济损失。公司董事会经研究后决定给予李某等人开除处理。公司有大量的证据，包括证人证言、录音录像等，证明李某等人煽动或参与煽动了罢工。

当被问及工人反映的问题是否属实时，企业也承认，低于最低工资标准支付工资和没按规定支付加班工资的问题确实存在，但这些问题的解决需要过程。对记者提出的开除职工是否履行职代会或职工大会讨论程序一事，企业答复煽动罢工已构成了刑事犯罪，企业不需要履行这些程序。

从案例我们可以看出，对于同样的行为，企业与劳动者的观点产生了根本分歧。孰是孰非，就涉及一个价值判断问题。什么样的劳动关系目标模式才是好的模式？

5.招聘中的就业歧视

招聘中的就业歧视

2005年5月，某化妆品公司招聘大学生。面试中根据应聘大学生的血型分组面试，最后录用的50余名学生基本为O型血和A型血，其中30余人为男性，20余人为女性。该公司与录用大学生签订了一年期劳动合同，试用期三个月。试用期满后，该公司决定，部分员工需要延长试用期两个月。这些员工绝大部分为女大学生。其中的杨某、黄某等人非常气愤，认为自己在试用期表现良好，并不比男员工差，公司不能仅仅因为自己是女性便给予不公正的待遇。与公司多次协商未成，遂将公司诉至劳动争议仲裁委员会，请求撤销公司延长其试用期的规定，按转正工资标准补发其超过法定试用期期间的工资差额。

分析：企业在开展招聘时，要避免因歧视带来的风险。具体歧视原因：年龄、性别、身高、姓氏、血型、政治、地域等。本案例中，该化妆品公司在招聘员工和为员工转正时，分别以同工作无关的血型和性别为判断标准，剥夺了应聘大学生的平等就业权，引起劳动争议。

7.上海化工研究院商业秘密案

上海化工研究院商业秘密案

上海化工院是国内唯一生产15N标记化合物的单位，15N技术为该院的自主知识产权，被认定为上海市高新技术成果转化项目。为研制这一高科技产品，该院先后投入上千万元的资金，科研时间长达数十年之久，已达到国内领先、接近国际的技术水平。为保护自行研发的15N技术，该院先后制定了相关保密制度，并将15N技术的所有资料存档并列为“秘密”等级。

2002年5月，上海化工院发现，熟知15N生产技术的该院职工陈伟元、程尚雄、强剑康从单位辞职后跳槽至埃索托普公司工作，且埃索托普公司的15N生产装置、工艺路线、流程与化工院完全一致。其生产的15N标记化合物通过汇鸿苏州公司出口销售。同时，埃索托普公司还向化工院的国内外代理商用发传真、送样品等方式，低价提供15N标记化合物，严重影响了上海化工院产品销售，造成该院巨大经济损失。为此，上海化工院于2003年10月以侵害其商业秘密为由，将陈、程、强三人以及埃索托普公司告到市二中院，要求四被告停止侵权，赔偿经济损失230余万元，并由四被告承担连带赔偿责任。

分析：商业秘密是企业重要的无形资产，它对企业在市场竞争中的生存和发展有着重要影响。事实证明，企业商业秘密保护中最大的风险来自参与人员的泄密和同行的“挖角”，因此，加强技术人员及高管的管理就成了商业秘密保护的重要环节。劳动者违反劳动合同中约定的保密事项，对用人单位造成经济损失的，应当依法承担赔偿责任。我国法律法规对劳动者泄露企业商业秘密要承担的法律责任做了明确规定。本案是一起典型的因职工跳槽引发的侵害商业秘密纠纷案件。

8.劳动报酬发生争议怎么办？

劳动报酬发生争议怎么办？

张某2008年3月与快餐企业签订了负责外卖递送的劳动合同，但没有写明递送的地域范围。上班后才发现递送的范围包括近郊，而近郊的交通条件比较恶劣，尤其是晚上，更是危险。张某做完一个月后，发现工资并没有比一般岗位的员工多，他认为自己的劳动条件比原来想象的恶劣得多，于是要求公司加工资，公司觉得与合同不符，予以拒绝。张某又要求如果不加工资，就减少递送的范围，公司仍然认为与合同不符，也不同意。张某觉得很不平，但他又不知如何说服公司。请问他应该如何维护自己的正当权益？

根据新版劳动合同法规定，劳动合同对劳动报酬和劳动条件等标准约定不明确，引发争议的，用人单位与劳动者可以重新协商；协商不成的，适用集体合同规定；没有集体合同或者集体合同未规定劳动报酬的，实行同工同酬；没有集体合同或者集体合同未规定劳动条件等标准的，适用国家有关规定。

9.让员工做主，参与管理

让员工做主，参与管理

B公司董事会正在讨论是否关闭其下属的一家元器件加工厂，理由是这家工厂不能给B公司创造利润。如果这个决议执行的话，将会导致200名工人失业，这对于总人数只有700人的B公司而言，将会引起工人们的恐慌，而造成更大的损

失，显然这样的局面不是管理者所希望面临的。

解决方案：

管理层决定让工人决定自己的命运，于是在元器件加工厂由B公司管理层主持召开了一次职工大会，主要是宣读董事会的想法和倾听员工的意见。果然，关闭加工厂的提议一经宣读，会场便不再安宁，管理层希望大家踊跃建议，提出帮助加工厂降低成本，增加利润以摆脱被

关闭的命运。并给大家一周的时间，用书面报告反映上来，管理层再三告之，元器件加工厂的命运掌握在广大员工手上，换言之，失业与否，由员工自己决定。

一周以后，管理层收到了来自全体员工的很多份报告，其中有生产第一线的工人、车间的管理者、采购部门等。管理者将以下几份认为重要的报告呈给了董事会：

1．元器件厂的生产原材料采购成本过高，直接对工厂的利润造成影响；

2．工人的素质及操作技能参差不齐，一部分操作工极需要进行上岗培训，以降低元器件的报废率；3．检验环节行同虚设，使很多不合格品流向市场，直接增加了产品的售后服务成本；

4．管理人员超编，冗员现象严重，职工反映工厂管理人员最低可减去一半；

5．工厂缺少激励制度，仍有大锅饭现象，干好干差一个样，工人很难想象出合资公司会出现此类问题。

这些触目惊心的报告在董事会产生很大震动，管理者被要求在最短的时间内解决这些使得元器件厂长期亏损的根本问题。管理者依据问题，健全了元器件厂的管理制度，具体有以下做法：

采购实行招标及审批制度，收回部分下放权力，杜绝此环节的腐败给工厂的致命打击；员工按岗位要求统一上岗培训，根据考核及实际操作水平择优录取，以保障正常优质生产；管理人员根据其领导的部门制定分目标，对元器件厂的质量目标进行分解，上岗签定责任合同，完成不了目标任务的解雇或换岗；

在工厂进行“保证质量，提高效益”的奖惩活动，如检验员岗位，发现不合格产品的予以奖励，而放走不合格产品的则予以重罚或解雇；

2个月后，元器件厂的产品一次检验合格率由原来的90%增加到97%，仅此一项便减少损失30余万，清理不合格员工给工厂每月减少薪资发放达5万元。而采购环节每月更是降低采购成本近10万元。5个月后，整顿后的元器件厂实现赢利。

分析：参与式管理强调通过员工参与组织的管理决策，改善人际关系，发挥员工的聪明才智，充分实现自我价值，同时达到提高组织效率，增长组织效益的目标。这在本案例中得到了充分的体现。B公司通过让员工积极参与到管理中来，通过提案制度的方式，找出并解决了元器件加工厂存在的主要问题，使其顺利渡过难关。

10.美国的“职工持股计划”

美国的“职工持股计划”

美国企业职工参与管理的形式以劳资集体谈判为主，另外工人自我管理小组也很流行，但最有特色的则是近几十年兴

起的“职工持股计划”，它导致工人更注重财务与参与。

“职工持股计划”（Employee Stock Ownership Plans，ESOP）开始于20世纪60年代初，由路易斯?凯尔索（Louis O.Kelso）最先提出，他也因此被称为“职工持股计划之父”。从1973年开始，美国国会陆续通过16项关于鼓励职工所有制的法律，14个州通过了建立职工所有制计划的法案，而所有这些法律几乎都集中在职工持股计划上，对促进职工持股计划的发展起到了重要作用。到90年代初，美国已有11000多家公司采用了这一计划，包括一些最著名的公司，超过1100万的职工成为该计划的直接参与者，他们拥有的资本总量已超过500亿元。

美国企业中实行的ESOP有两种情况，一种是不利用信贷杠杆的ESOP，一种是利用信贷杠杆的ESOP。前者由企业直接将股票交给公司成立的ESOP委员会（小组），该委员会为每个职工建立股权账户，每年从企业利润中按其掌握的股票分得红利，用部分红利归还雇主或

公司以股票形式的赊账，还完后股票即为职工个人所有。后者的做法是公司首先设立一个ESOP基金组织，该组织向银行或其他金融企业申请优惠贷款，用该项贷款购买公司的股票，保留在“悬置账户”之中，公司

每年在利润中按预定比例提取一部分交给ESOP信托基金组织，信托基金组织将这笔资金用来归还银行贷款，并负责把股份转化到每个职工的账户上，悬置的账户逐渐变成拥有实际股份的个人账户。没有信贷杠杆的ESOP实际上是企业主或雇主对职工的无偿捐献，因此，这种形式并不是ESOP的主流，后者才是美国职工持股计划的典型形式。

在相当多西门子手机部门员工看来，明基收购西门子手机部门是导致此次裁员的导火索——由于长期巨额亏损，从2004年开始西门子就想把手机部门出手，2005年6月明基整体收购给西门子寻求买家的努力划上了句号。由于涉及众多员工切身利益，员工的安置成为收购者将要面对的首要问题。由于对工作时间延长（至40小时）和福利待遇的降低不满，西门子德国工会的官员向明基提出了抗议。6月19日晚，李焜耀从苏州直接飞往德国安抚此事，他表示相信这一事件能够得到妥善解决。而中国员工则没有被承诺职位及工资不变——明基电通公关经理朱勇表示，目前西门子手机部门以及上海的工厂还没有正式并入明基集团，所以裁员是西门子的内部事务，与明基无关。

西门子中国通信集团市场总监王传东确认，2005年10月1日（西门子新财年开始）才是西门子与明基进行全面交接的时间，在此之前的调整是西门子基于中国手机业务现状做出的，与西门子/明基的合作无关。

裁员确实是西门子主动为之，“手机部门正在亏损，这个亏损将计入我们今年的财报。在10月1日交接前，流下的每滴血都是我们自己的”，王传东说。

不少员工对此次裁员的合法性提出质疑，认为公司没有履行法定程序。公司则认为，尽管他们没有履行提前通知义务，但是其补偿标准已经达到或者超过了法定补偿底线，其“N＋X”的方案已经包含了提前一个月通知期的工资，“即…代通金”?。而用人单位即时解除劳动合同，向劳动者支付“代通金”作为补偿，也是比较常见的一种做法。

分析：裁员并不是简单地将员工从工资发放清单上清除，裁员时有成本的。裁员一方面可以降低成本，提高企业竞争力，另一方面也可能带来负面影响。裁员必须要遵守法律程序。在本案例中，西门子公司没有履行法定程序。在中国境内，不管是国企还是外企都要遵守中华人民共和国《劳动法》相关规定。这个事情的发生也提醒外企注意，在中国应该遵守中国的法律。

16.单位股权变换不能随意克扣员工工资

单位股权变换不能随意克扣员工工资

关某等25人，1998年因征地被安置在总社下属金华电线厂工作，后转到金环汽车改装厂工作。2000年5月12日，金环汽车改装厂与星海音像艺术服务公司二部合作开发科技产品，并签有《合作开发协议书》。根据协议规定“甲方（金环汽车改装厂）负责原有人员的安置，并按规定标准支付其工资。乙方（星海音像艺术服务公司二部）应根据实际需要，优先安排甲方的多余人员。”后星海音像艺术服务公司二部撤销，由翔宇电器公司继续履行协议。2002年翔云电器公司更名为翔宇公司。翔宇公司从2001年8月开始以金环汽车改装厂名义代发关某等25人工资。2006年3月31日停止代发。金环汽车改装厂已不存在，全部财产已移交给翔宇公司作为生产服务合作总社资金投入，全部财产计540万元。后生产服务合作总社将金环汽车改装厂营业执照出租。关某等25名职工档案未办理转移到翔宇公司的手续。停发工资后，有6名职工已到国家规定的退休年龄，另有一人因病死亡。

关某等25名职工因停发工资向仲裁办提出申诉，要求补发工资。

分析：企业在兼并、收购和变革中，员工关系的调整应遵循依法原则、协商原则、兼顾各方利益的原则，妥善处理改革与稳定的关系，长远利益与当前利益的关系，维护企业和员工双方的合法权益，实现劳动关系的平稳过渡。根据劳动法规定，劳动合同的变更，必须经过劳动关系双方协商一致，企业无权单方面变更劳动合同，否则即构成违约，应当依法承担违约责任。在本案例中，单位因股权变动而随意克扣工资是不合法的。

17.解除不胜任工作员工的劳动合同需要支付补偿金吗

解除不胜任工作员工的劳动合同需要支付补偿金吗

2003年6月，某公司经理在企业裁员讨论会上说到：“本公司这次裁减人员，主要是针对两类员工：第一类是由于企业结构调整造成的富余人员；第二类是各部门末位淘汰下来的，长期不能胜任工作的员工。对于这两类员工我们要分别对待，第一类员工由于没有过错，所以我们在裁减他们时，要按国家规定给予他们经济补偿金；而在裁减第二类员工时，由于他们长期不能胜任工作，公司也分别给过他们新的机会，其中一些人是经过了培训，另一些是调整过岗位，但他们到目前为止还不胜任工作，对这些扶不起来的阿斗，公司也没有办法了，这次裁减他们公司不能再给他们任何经济上的补偿了。”经理的这番话得到了在场人员的支持。

一周后，公司的裁员工作正式开始了。生产部的齐先生是基于第二类不能胜任工作的员工身份被公司解除劳动合同的。公司在给他的书面解聘通知中还明确规定：齐先生在接到通知后必须立即办理工作交接，并在两天内离开公司。

当他办完离职手续来到人事部向公司索要解除合同的经济补偿金时，人事经理这样说道：“你是属于第二类被裁员工，根据公司的规定，对于长期不能胜任工作，调整岗位后仍不能胜任工作的员工，公司是不支付经济补偿金的。”齐先生疑惑地追问：“为什么？”“为什么？道理很简单，”人事经理解释道，“对于你这种长期完不成任务的员工，公司本来早就应该请你走，一直容忍你到今天，已经仁至义尽了。公司在这种情况下与你解除劳动合同，就应该跟那些因严重违纪被解除劳动合同的员工同等对待，都不能享受经济补偿金。理由是这种情况下的解除合同完全是你的过错造成的，公司没有任何责任。”

那么，公司人事经理的上述说法是否正确呢？

本案例中的齐先生长期不能胜任本职工作，在公司给他调整工作岗位后，仍然不能胜任。根据《劳动法》第四十条第2款规定：劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的，用人单位可以解除劳动合同。据此，公司有权单方与齐先生解除劳动合同。不过，虽然公司与齐先生解除合同时可以的，但未提前30天书面通知，只给两天的时间办手续，是不符合法律规定的，而公司拒绝支付经济补偿金更是侵犯了员工合法权益的行为。企业管理者应当注意的是，劳动者不能胜任工作，属于个人能力问题，主观上没有过错，与《劳动法》第三十九条第2款规定的“严重违反劳动纪律”（简称严重违纪）是不一样的，根本的区别在于，严重违纪是劳动者主观上有过错的。所以法律规定，严重违纪被解除合同就没有补偿金，而不能胜任工作被解除时，企业就应当支付补偿金。

综上，本案例中的齐先生应该得到解除劳动合同的经济补偿金。

18.沃尔玛工会风波

沃尔玛工会风波

沃尔玛中国投资有限公司由于消极对待组建工会一事，受到中华总工会与大陆官方媒体猛烈批评，引起社会各界广泛

关注。

沃尔玛中国业务部门总裁张嘉声2004年11月30日说，根据加入世界贸易组织的要求，中

国明年将放松对外国零售商的限制，公司希望明年在中国新开的商店不少于11家。

中国政府目前规定，外国零售商只能在中国的某些城市开展业务，而且每个城市所开商店数量不能超过3家，这一地理限制将于2004年12月11日取消。

在全球拥4300多家商店、超过130万员工的沃尔玛，目前有42家商店分布在中国的20个城市，雇用中国员工1万9千多名。沃尔玛希望在中国增加零售商店，也屡拒绝在中国组建工会。中国中华全国总工会圈定沃尔玛为“重点攻坚对象”。除沃尔玛之外，还有伊斯曼科达（Eastman Kodak，EK）、戴尔（Dell Inc.，DELL）、三星集团（Samsung）等知名外资企业均受到了点名批评。中华全国总工会上个月威胁，如果这些外企不在其中国公司中设立工会，将会受到起诉。

压力之下，沃尔玛终于打破沉默，发出公开声明，表示如果雇员要求成立工会，沃尔玛中国公司将尊重他们的愿望，并根据中国的《工会法》履行公司的义务。

分析：工会是由工人组成的旨在维护并改善其工作条件的组织，它主要通过集体谈判方式代表雇员在工作场所的利益。工会受到《工会法》的保护。2001年《工会法》新增了对侵害参加和组织工会权利的行为的制裁措施，规定“阻挠职工依法参加和组织工会或者阻挠上级工会帮助、指导职工筹建工会的，由劳动行政部门责令其改正；拒不改正的，由劳动行政部门提请县级以上人民政府处理；以暴力、威胁等手段阻挠造成严重后果，构成犯罪的，依法追究刑事责任。”沃尔玛拒绝建立工会组织是违反法律规定的。同时，工会是职工自愿结合的工人阶级的群众组织。因此，员工应增强自我保护意识，充分运用自己手中的权利，不要让企业有推卸责任的空间。

19.沃尔玛组建工会了

沃尔玛组建工会了

1962年创立至今，沃尔玛一直保持着在美国国内决不雇用工会成员的纪录。自1996年在华设立分店来，沃尔玛继续其不组建工会的惯例。全国总工会与其进行了长达十年的博弈。2006年7月29日，沃尔玛深国投百货有限公司晋江店工会正式成立，这是全球最大连锁零售商沃尔玛在中国的首个工会组织。29日，在泉州市总工会8楼会议室，25名来自沃尔玛深国投百货有限公司晋江店的工会会员按照中国工会章程，投票选举出了第一届工会委员会的7名委员。29岁的柯云龙当选为这个新成立工会的主席。从7月29日起的7天内，沃尔玛在中国的4家门店成功组建工会，在曾有“拒建堡垒”之称的沃尔玛，组建的工会一个接一个。随后的十余天里，又陆续组建了5家工会。8月10日沃尔玛发出一纸声明：正在采取具体步骤，协助全国总工会在沃尔玛所有的中国商场内组建基层工会组织。到2006年9月28日，中国各地沃尔玛分店工会在短时间内“雨后春笋”般地发展到了60家，涉及晋江、深圳、南京、福州、济南、沈阳、大连、南昌、青岛、武汉、太

原等11个城市。沃尔玛各地分店工会与管理层经过会谈约定：沃尔玛各分店工会支持分店行政依法行使经营管理权，动员和组织职工完成经营任务，并承诺与分店行政平等合作，相互支持，共谋企业和谐发展。

案例显示，沃尔玛在组建工会的过程中曾有过非常激烈的劳资博弈，有人把它形容为管理方与员工之间的一场“战争”。但自从管理方采用新的管理方式后，在互相信任和互相尊重的基础上，双方停止了相互猜忌，开始创造条件加强工会在创新性变革中与管理方的合作。实现最大限度的员工—管理方合作，是以双方都承认对方的现有权利为基础的，工会也应该认识到公司有自己的目标，公司必须高效率地运作，必须将增值资本用于投资、生产、薪资发放和利润。管理方也应该认识到工人有自己的需要，他们要求组建工会的权利不受威胁，或者要求参与工业民主。

20.工资争议

工资争议

张某系某私营企业招用的工人，双方约定合同期限为2年，从2002年2月1日至2004年2月1日止。保底工资450元／月，待企业正式生产以后按件计酬。2004年4月5日，企业张贴公告，以张某经常不按时上下班、迟到早退为由，单方与张某解除了劳动合同，同时拒绝给付张某劳动报酬。张某不服，于同年6月10日以某私营企业无故拖欠职工工资、要求享受经济补偿金等为由，将某私营企业推上仲裁庭。

仲裁委立案调查后发现，某私营企业已在当地工商行政部门办理了法人营业执照等相关手续。由于企业在内部管理和资金来源等方面出现严重问题，导致不能按合同约定组织工人生产。前两个月内，仅安排张某与其他工人干些零活，如粉刷厂房等。2004年3月19日，张某组织工人向企业索要保底工资，企业以未正式生产、资金周转困难为由，提出暂时延期发放工资。经与全体职工协商，企业承诺一旦生产，立即支付所欠工资。4月1日，张某再次组织全厂工人索要工资，企业仍以未正式生产为由，拒付工资。张某遂带领工人集体到有关部门反映情况。4月5日，企业张贴公告单方与张某解除了劳动关系。

仲裁委在调解不成的情况下，于2004年7月20日依法裁决某私营企业支付申诉人2个月零4天的工资，支付单方与申诉人解除劳动关系的赔偿费用，即2个月零4天工资报酬的25%；支付申诉人相当于1个月工资标准的经济补偿金。

张某对仲裁裁决不服，认为除应享受赔偿费用外，工资应支付到7月20日，即仲裁裁决之日止；另应获得企业无故拖欠职工工资需支付的经济补偿金。

分析：本案争议的焦点是：张某的工资应发放至企业单方与之解除劳动合同之日止，还是发放至劳动争议仲裁委下达裁决书之日止？企业承担违反约定单方解除劳动关系25%的赔偿费用，是否还应同时承担无故拖欠劳动者工资报酬的经济补偿金？企业拖欠职工工资的行为是否构成无故拖欠？对于劳动争议的预防，一方面要健全和完善企业人力资源管理制度，另一方面要提高预见能力，掌握应诉技巧。

21.办事处侵权该在哪仲裁？

办事处侵权该在哪仲裁？

刘女士在一家服装公司的北京办事处工作，该公司的总部在上海。北京办事处虽负责工人的工资发放以及社保关系，却以总公司的名义在京招聘员工，没有独立的人事权。由于服装行业的特殊性，员工们不但没有节假日，平时还要经常加班。但长期加班加点工作，刘女士却从来没有拿到过加班工资，公司也从来不安排调休。感到身心疲惫的刘女士最终决定离开办事处，同时要求支付加班工资，并加付赔偿金。在双方交涉后，办事处只答应给一点经济补偿金，金额远远低于刘女士应得的加班费。在这种情况下，刘女士决定申请劳动仲裁。公司了解到情况后，就告诉刘女士，如果申请仲裁的话，只有总公司所在地上海的仲裁委员会才会受理，而到上海申请仲裁对刘女士来说要搭上许多时间和精力，花费的成本也很高，官司打下来，肯定是得不偿失。公司劝刘女士放弃仲裁的想法。刘女士有点泄气了，但她一直有个疑问：“必须要到上海去申请劳动仲裁吗？”

根据我国劳动争议仲裁法律、法规的规定，设区的市或者县劳动调解仲裁委员会负责本行行政区域内发生的劳动争议，但当发生劳动争议的双方不在同一劳动调解仲裁委员会管辖地区的，由劳动者工资关系所在地的劳动调解仲裁委员会处理。因此刘女士在北京工作，且工资关系在北京，发生劳动争议后，就应该向工资关系所在地北京的仲裁委员会申请仲裁，而非到公司总部上海申诉。

企业员工关系管理例子

IBM的沟通管理 IBM内部的人事沟通渠道可分为三类：员工―直属经理；员工―越级管理阶层；其他渠道。 “员工―直属经理”的沟通是很重要的一条沟通渠道，其主要形式是：每年由员工向直属经理提交工作目标，直属经理定期考核检查，并把考评结果作为员工的加薪依据。IBM的考评结果标准有5级：未能执行的是第五级；达到既定目标的是第四级；执行过程中能通权达变、完成任务的是第三级；在未执行前能预知事件变化并能做好事前准备的为第二级；第一级的考绩，不但要达到第二级的工作要求，其处理过程还要能成为其他员工的表率。 “员工―越级管理阶层”的沟通有四种形态：其一是“越级谈话”，这是员工与越级管理者一对一的个别谈话；其二是人事部安排，每次由10名左右的员工与总经理面谈；其三是高层主管的座谈；四是IBM最重视的“员工意见调查”，即每年由人事部要求员工填写不署名的意见调查表，管理幅度在7人以上的主管都会收到最终的调查结果，公司要求这些主管必须每3个月向总经理禀报调查结果的改进情况。 其他沟通渠道包括“公告栏”、“内部刊物”、“有话直说”和“申诉制度”等。IBM 的“有话直说”是鼓励员工对公司制度、措施多提意见的一种沟通形式（一般通过书面的形式进行），员工的建议书会专门有人搜集、整理，并要求当事部门在10天内给予回复。IBM的“内部刊物”的主要功能是把公司年度目标清楚地告诉员工。IBM的“申诉制度”是指在工作中，员工如果觉得委屈，他可以写信给任何主管（包括总经理），在完成调查前，公司注意不让被调查者的名誉受损，不大张旗鼓地调查以免当事人难堪。 为了确保沟通目标得以实现，IBM制定了一个“沟通十诫”：一是沟通前先澄清概念；二是探讨沟通的真正目的；三是检讨沟通环境；四是尽量虚心听取别人的意见；五是语调和内容一样重要；六是传递资料尽可能有用；七是应有追踪、检讨；八是兼顾现在和未来；九是言行一致；十是做好听众。 分析：IBM是企业在沟通管理方面做得很到位的企业之一，是沟通管理方面非常好的成功案例。从文中我们可以看出，IBM建立一套系统而有效的多方位的沟通体制，基本上采用了课程中所讲到的各种企业内部沟通管理方法，达到了沟通的目的和作用。这也是IBM在激烈竞争中的很大的优势之一。 沃尔玛和丰田公司的奖励机制 沃尔玛的口号——“员工是合伙人” 沃尔玛公司是由山姆?沃尔顿创立的，1945年，沃尔顿在美国小镇维尔顿开设了第一家杂货店。1962年正式起用“沃尔玛（Wallmart）”作为企业名称。经过40多年艰苦奋斗，编织起全球最大的零售王国，2001年、2002年，连续名列《财富》杂志500强榜首。巨大的成功离不开沃尔玛独特的激励机制——把员

(完整版)员工关系管理案例

案例一： 事件重放：某日上午，一员工怒气冲冲来到办公室，提出向人力资源部投诉，对上级管理方式不满，当时该员工情绪非常火爆，说话时分贝也不小。而负责接待本部女同事，为安抚该员工情绪，非常礼貌地说“你不要激动，别生气，有问题向我们反映，我们会调查，如果属实，一定给你一个答复”，不料，该员工立即大声喊叫“调什么查，难道你以为我骗你的呀，还是说你们人力资源部与管理人员一样不讲道理，我不与你谈了”，随后，不论这位女同事如何向他解释，此员工就是不再与其答话，只是自已大声抱怨无处讲理，因当时正处于办公繁忙时间，办公室内还有其他员工，因此为避免事态恶化，我就走地过去解决，具体如何请看下述内容。。。。 首先，我非常认真向该同事打招呼，并表示：刚才你反应的问题，我们非常重视，这样子，大家一起去会议室谈谈。（该员工同意，并与我一起去了会议室，在些提醒下各位，如果在处理员工投诉类事件时，正处公众地方，是不方便沟通的，此时最好转移到一个独立安静环境较妥当） 该员工进入会议室坐下后，继续不停的讲，上级对其如何不公正，我几次想打断其说话，都没办法，并用他还越说越激动（在处理员工投诉时，面对情绪不稳员工，此时，千万别轻易说“别生气之类的话”，因人在气头上是最听不得这话的，“废话，能不气吗，敢情你没碰过这事”，所以这时最好的方法是转移他的怒火，如何转移？有几种方法我用： 1、给他倒杯水，缓缓劲； 2、请他说慢点，并且告诉他：您说的很重要，我要重点记录下来”（一般人在怒气中语速很快的，如果令对方放慢语速，自然怒气也在慢慢减轻） 当他能真正冷静下来时，我们再进行下一步处理会顺利很多，并且经过你耐心的倾听对方抱怨，他也发泄了出来，最后解决问题会容易很多。 案例二： 当你走过你的部门时，一位下属杰克朝你走来，要求与你私下谈谈。显然有什么事情在烦扰着杰克。因此，你回到办公室才坐下，杰克就滔滔不绝地谈他与同事麦克之间的冲突。照杰克的说法，麦克欺人太甚了。麦克不惜踩着别人的脊背向上爬。特别是，麦克为了使他难堪，故意把持住一些重要的信息，而他正需要这些信息来充实报告。麦克甚至利用别人做的工作为自己沽名钓誉。杰克坚持认为：你必须对麦克的态度采取行动，而且必须尽快行动——否则的话，他警告说，他的部门将会有好戏看。这样，你就不得不处理你必然要遇到的微妙局面：两位雇员之间的冲突。解决下属之间的冲突可能比解决任何难题都需要更多的技巧和艺术。在冲突大规模升级之前，你该做些什么才能使之消弭于无形呢？ 首先，你必须意识到，冲突不会自行消失，如果你置之不理，下属之间的冲突只会逐步升级。作为经理，你有责任在你的部门里恢复和谐的气氛。有时你必须穿上裁判服，吹响哨子，及时地担任起现场裁判。 下列四点是你在处理冲突时所必须牢记于心的： 1、记住你的目标是寻找解决方法，而不是指责某一个人。 指责即使是正确的，也会使对方顿起戒心，结果反而使他们不肯妥协。 2、不要用解雇来威胁人 除非你真的打算解雇某人，否则，说过头的威胁只会妨碍调解。如果你威胁了，然后又没有付诸实施，你就会失去信用，人们再也不会认真看待你说的话。 3、区别事实与假设

员工关系管理重点学习的教案.doc

《员工关系管理》教学设计 1 一、教学内容分析 《员工关系管理》课程是人力资源管理专业2012 年级 6 学期开设的专业必修课，选用程延园主编，复旦大学出版社出版的教材《员工关系管理》。全书分为 3个模块，第1 模块第 1 课《员工关系管理导论》既是本模块也是该课程的核心内容及教学重点， 计划 4 课时。 二、教学对象特征分析 教学对象为本系2012 年级人力资源管理专业学生，具有以下特点：学生的认知特 点在于感知能力和观察能力质量提高，学习特点是，以掌握间接经验为主，教学内容更 重视实践造作技能学习带有一定的强制性，在教学讲解中通过案例分析与课堂讨论，促 进了学生对知识的理解，和对知识迁移的运用，发挥了学生的主体作用和教师的主导作 用，从而达到预期教学目标。 三、教学目标 1．知识与技能目标（认知目标） 1）掌握：员工关系的含义及特点；员工关系的主要内容。 2）区别：传统的劳动关系和现代员工关系。 3）理解：员工关系的实质。 4）认识：变化中的员工关系环境。 2．过程与方法目标（能力目标） 1）通过启发与理论分析推导让学生加深对基本概念的记忆和理解 2）通过图片，视频等多媒体手段使学生对知识的认知更立体，更丰富 3）通过案例分析和情景模拟让学生能把理论与实践结合，并运用到事务性的工作中去。 四、教学重点、难点 重 重点：员工关系的含义；员工关系的特点；员工关系的实质。 点 难 难点：对等性与非对等性；工关系的实质；传统劳动关系与员工关系。 点

五、教学方法 讲授法，课堂讨论，案例分析，多媒体教学 六、教学环境及资源准备 教学媒体类型教学媒体运用方式作用主课件PPT 演示主要教学大纲和内容 资源库《员工关系管理精选 案例分析与讲解案例分析》 其它各人力资源资源 知识拓展与阅读 网站和微博 表明提问、案例、重 七、教学进程点、难点、时间分配、 互动等 导课 PPT展示里昂大罢工新闻图片及相关文案：2010 年 9 月 7 日， 法国工会爆发了为期一天的全国性大罢工，报道称，参加此次罢工 的工会涉及交通运输、邮政等公共服务行业，以及部分电台和学校。 据公布的统计数字，仅在里昂就有近27 万人参与抗议示威活动，全 法范围内有 250 万人共同参与。 欧洲国家的罢工运动我们已经屡见不鲜，自 20 世纪初，英国工 设疑：用设疑的方式人就通过罢工这个有力武器与资方进行斗争以维护自身的权利。 引出下列问题： 罢工背后的实质是什么它体现了员工和资方间怎样的关系什么是员工关系管理带着这些问题，导出课程 ---- 员工关系管理概述。引出课题，让学生边思考边学习。 主板书 员工关系管理概述重点理解 第一节员工关系管理的内涵了解员工关系概念的 发展与沿革，掌握概

员工关系管理 读后感

读《员工关系管理：中国职场的人际技能与自我成长》有感 刚刚从书店买回这本书的时候，厚厚的一本，散发着刺鼻的油墨味道，这让一向不喜欢读文字的我心里沉沉的。不过，由于是刘老师所著并且大力推荐，于是我遍翻阅起来。随之而来的便是不可释手，我没有按照章节阅读，而是挑自己感兴趣的故事、标题进行浏览。每每读到一个案例，就会扎进去，先不看书中的解析，我会自己考虑一阵，当自己有了想法或者经过思考还是无法得出结论的时候，我才会接着往下看。而刘老师在书中所给出的解答让我不仅仅是茅塞顿开，最让我钦佩的是给了我另一片广阔的思域。这一看，就不忍停下。 本书的结构，简单概括下：《员工关系管理:中国职场的人际技能与自我成长》针对中国职场的状况，在第一章概论中阐述了关系的重要性、关系的复杂性及“心”员工关系“五步阶梯”框架体系，在第二章介绍了基础理论，然后依次是原生家庭与员工关系、人际互动与员工关系、管理沟通与员工关系、情绪商数与员工关系、道德商数与员工关系五帮。书中包含了五十多个鲜活的案例，通俗易懂，语言流畅，寓意深刻。《员工关系管理:中国职场的人际技能与自我成长》的读者对象及对应的主要内容有三：①学生及新人职者，可以通过原生家庭及人际互动过程来认识自我。，进而提升自身的人际技能、情绪商数和道德商数，构建良好的人脉网络及员工关系，获得自我成长与职业生涯的发展；②组织中层如人力资源经理及其他管理者，可以通过熟练掌握处理与上级、同级、下级以及组织外部关系的理念与技能，实现组织中员工关系的和谐，从而达到自我身心平衡、工作家庭平衡、组织角色平衡以及个体与组织双赢的综合目标；③学界同仁及其他思考者，既可以了解关系的重要性，个体、组织、社会三者交织后关系的复杂性，更能看到中西方文化背景中自我、关系的异同，以及从人际技能与自我成长的角度来建构员工关系管理新体系的紧迫性与可能性。《员工关系管理:中国职场的人际技能与自我成长》立足中国职场的真实情境，尝试将该门学科从传统强调“事后”冲突关系的处理，发展为员工与企业共同成长的合作关系和价值体系。《员工关系管理:中国职场的人际技能与自我成长》强调思想性、可读性和可操作性。

个人案例：员工关系管理案例1

个人案例：领导者的人际管理及员工管理 一个典型的小型家族企业，想要招聘一个真正学人力资源的研究生，以帮助企业建立并理顺各种管理制度，于是，刘冰刚从南方某著名大学毕业，就来到了这家公司，刘冰是一个典型的湖南人，在他身上可以明显感受到湖南人的热情和直率，他喜欢坦诚，有什么说什么，总是愿意把自己的想法说出来和大家一起讨论，正是因为这个特点他在上学期间很受老师和同学的欢迎。今年，刘冰从西安某大学的人力资源管理专业毕业，他认为，经过四年的学习自己不但掌握了扎实的人力资源管理专业知识而且具备了较强的人际沟通技能，因此他对自己的未来期望很高。为了实现自己的梦想，他毅然只身去广州求职。 经过将近一个月的反复投简历和面试，在权衡了多种因素的情况下，刘冰最终选定了东莞市的一家研究生产食品添加剂的公司。他之所以选择这家公司是因为该公司规模适中、发展速度很快，最重要的是该公司的人力资源管理工作还处于尝试阶段，如果刘冰加入他将是人力资源部的第一个人，因此他认为自己施展能力的空间很大。但是到公司实习三个月后，刘冰就陷入了困境中。 原来该公司的关键职位基本上都由老板的亲属担任，其中充满了各种裙带关系。尤其是老板给刘冰安排了他的大儿子做刘冰的临时上级，而这个人主要负责公司研发工作，根本没有管理理念更不用说人力资源管理理念，在他的眼里，只有技术最重要，公司只要能赚钱其他的一切都无所谓。但是刘冰认为越是这样就越有自己发挥能力的空间，因此在到公司的第五天刘冰拿着自己的建议书走向了直接上级的办公室。 “王经理，我到公司已经快三个月了，我有一些想法想和您谈谈，您有时间吗？”刘冰走到经理办公桌前说。 “来来来，小杨，本来早就应该和你谈谈了，只是最近一直扎在实验室里就把这件事忘了。” “王经理，对于一个企业尤其是处于上升阶段的企业来说，要持续企业的发展必须在管理上狠下功夫。我来公司已经快三个月了，据我目前对公司的了解，我认为公司主要的问题在于职责界定不清；雇员的自主权力太小致使员工觉得公司对他们缺乏信任；员工薪酬结构和水平的制定随意性较强，缺乏科学合理的基础，因此薪酬的公平性和激励性都较低。”刘冰按照自己事先所列的提纲开始逐条向王经理叙述。 王经理微微皱了一下眉头说：“你说的这些问题我们公司也确实存在，但是你必须承认一个事实——我们公司在赢利这就说明我们公司目前实行的体制有它的合理性。” “可是，眼前的发展并不等于将来也可以发展，许多家族企业都是败在管理上。” “好了，那你有具体方案吗？” “目前还没有，这些还只是我的一点想法而已，但是如果得到了您的支持，我想方案只是时间问题。” “那你先回去做方案，把你的材料放这儿，我先看看然后给你答复。”说完王经理的注意力又回到了研究报告上。 刘冰此时真切的感受到了不被认可的失落，他似乎已经预测到了自己第一次提建议的结局。 果然，刘冰的建议书石沉大海，王经理好像完全不记得建议书的事。刘冰陷入了困惑之中，他不知道自己是应该继续和上级沟通还是干脆放弃这份工作，另找一个发展空间。 更为严重的是，老板的大儿子认为刘冰想出风头，并想替代他，处处给他出难题。 4、请结合案例情景，谈谈案例中所涉及的人员的个性成熟程度与组织成熟程度的相互作用关系。如何建立正确的组织公民关系以有利于组织的正义感和组织价值观的体现？

A公司员工关系管理案例分析

浅析企业内部员工关系管理 ——以A公司为例摘要： 首先，介绍了随着企业的发展人力资源管理的重要性日益突出，分析了员工关系管理的内涵。然后，给出A公司人力资源管理现状，并从员工关系管理的角度进行分析。通过案例分析，更加确定员工关系管理在企业发展过程中的重要性。 关键字：员工关系管理；案例分析；人力资源管理 1.引言 随着社会主义市场经济体制的逐步确立，我国企业开始越来越多地收到市场的冲击，竞争越来越激烈。从表面上来看，企业最直接的任务是成功地推销自己的产品或服务，在满足顾客需要的同时也赚取自己的利润。然而，如果从更深层次看则不难发现，企业在产品或服务市场上竞争力量的强弱在很大程度上却取决于他们能否能够创造一个建设性的、和谐的员工关系管理体系。 国内外企业经营管理实践证明，和谐的员工关系不仅能帮助企业赢得人才、留住人才，而且可以使企业管理和业务的运作效率大幅提升，从而更有效的实现企业的经营目标。 从广义上讲，员工关系管理是在企业人力资源体系中，各级管理人员和人力资源职能管理人员，通过拟订和实施各项人力资源政策和管理行为，以及其他的管理沟通手段调节企业和员工、员工与员工之间的相互联系和影响，从而实现组织的目标并确保为员工、社会增值。从狭义上讲，员工关系管理就是企业和员工的沟通管理，这种沟通更多采用柔性的、激励性的、非强制的手段，从而提高员工满意度，支持组织其他管理目标的实现。其主要职责是：协调员工与公司、员工与员工之间的关系，引导建立积极向上的工作环境。 现代的、积极的员工关系管理主要包含：劳动关系管理、法律问题及投诉、员工的活动和协调、心理咨询服务、员工的冲突管理、员工的内部沟通管理、工作丰富化、晋升、员工的信息管理、员工的奖惩管理、员工的纪律管理、辞退、裁员及临时解聘、合并及收购、工作扩大化、岗位轮换等16项内容。

薪酬专题-员工关系管理案例

员工关系管理案例及其分析 1.案例：劳动者试用期内权利受损如何维权？ 今年3月，应届大学毕业生许小姐到一家外资企业实习。7月份正式毕业后，许小姐与这家公司签订了为期2年的劳动合同。根据合同约定，许小姐的试用期为两个月。 尽管试用期内工资微薄，但许小姐十分珍惜这份来之不易的工作。为能给用人单位留下好印象，许小姐每天都在早上八点前赶到公司埋头工作，常常加班至晚上八九点。没想到，在离试用期结束仅差2天时，这家公司却以“你不适合在本公司工作”为由将许小姐辞退。许小姐对此十分不解，要求公司说明辞退自己的理由。对此，公司人事主管冷冰冰地甩下一句话：“试用期内辞退员工，不需要任何理由。” 时下，劳动者遭“廉价试用”的现象不在少数。遇到此类情况，劳动者如何维权？ 上海尚伟律师事务所周德凯律师指出，从现行规定来看，一些用人单位在试用期内“廉价试用”劳动者的不合理现象一时还难以根治，不过，劳动者在试用期内的工资报酬仍受到法律保障。 根据有关规定，劳动者在试用期内的工资收入不得低于用人单位新进正式员工工资 的80%，否则应予补足；试用期内，员工与用人单位间应认定为存在事实劳动关系，如劳动者被用人单位无端辞退，其有权通过劳动仲裁途径依法维权。当然，劳动者如要求劳动仲裁，需收集工资单、出勤打卡记录等证据来证明劳动关系的存在。一般情况下，劳动者申请劳动仲裁还需先经过所在单位工会或单位所在街道劳动管理部门予以调解，调解不成即可申请仲裁，或直接向法院起诉。 2. 案例：去年7月份之前，宋某还是某大学的在校学生时，被我市某企业看中并聘用，口头规定见习期一年，从2008年3月起到2009年3月止。2008年7月，宋某顺利拿到了大学本科毕业证，于是要求企业提高工资待遇。当宋某的加薪要求遭到公司拒绝后，他一改以往积极的工作态度，对公司交付的工作任务推委，给公司造成一定影响。公司核实后，决定与宋某解除劳动关系。于是，宋某要求公司向其支付从入职之日到离职之日期间未签订书面劳动合同的双倍工资。对此，该公司对刘某的要求感到十分困惑。 见习期内需要签订劳动合同吗？如果需要签订合同，合同应该从何时签起呢？ 见习期是对应届高校毕业生进行业务适应及考核的一种制度，自上世纪50年代起我国以行政规章的形式开始实行见习期制度。随着时间的推移和市场经济的发展，虽然国家并没有明文废止见习期制度，但高校毕业生由国家分配工作的制度已经基本消亡，由计划经济的“指令分配”变为市场经济的“供需见面及双向选择”。高校毕业生与企业通过市场招聘等双向选择建立的劳动关系，受现行劳动法律法规和保障政策的调整，用人单位无法以见习期制度为由免除法定义务和责任。从2008年1月1日起，凡是中国境内的企业与劳动者建立劳动关系，都应当按照《劳动合同法》的规定，自用工之日起一个月内订立书面的劳动合同。 刘伟认为，本案中该公司应当按照法律规定在法定期限内与宋某签订书面劳动合同。但是，宋某在取得毕业证前，属于在校学生，不是广义劳动法中合法的劳动者主体，其为该公司提供劳动，双方形成的是劳务关系而不是劳动关系。对劳务关系的建立形式我国目前尚无明确的法律规定，所以在此期间公司与宋某可以不签订书面合同。宋某取得毕业证后，即具备了劳动者的主体资格，公司与宋某之间的关系由“劳务关系”转变为“劳动关系”。公司应当自双方具备劳动关系条件之日起一个月内与刘某签订书面劳动合同。否则，按照《劳动合同法》的规定，公司将可能承担不订立书面劳动合同而向劳动者支付双倍工资的法律责任。 3.　案例回放

范文 XX公司员工关系管理存在的问题及解决方案

国家职业资格全国统一鉴定 企业人力资源管理师论文 （国家职业资格二级） 论文题目：关于XX公司员工关系管理存在的问题及解决方案 姓名： 身份证号： 准考证号： 所在省市： 所在单位：

目录 一、XXX公司简介 (3) 二、员工关系管理 (4) （一）员工关系管理的含义 (4) （二）员工关系管理中包含的内容 (5) （三）员工成长沟通管理的内容与目的 (7) （四）员工关系管理的目的 (7) 三、XXX公司员工关系管理存在的问题及原因分析 (7) （一）人力资源规划不合理，不重视人员招聘及培训工作 (9) （二）企业没有建立系统的员工成长沟通管理 (10) （三）公司人际关系复杂，“帮派”现象严重，推行规范管理制度难度较大 (11) 四、解决企业员工关系管理存在问题的对策研究 (13) （一）规范企业招聘用人机制，把好员工面试及人员录用关 (14) （二）重视培训工作，关注员工成长，加强员工沟通管理 (19) （三）重视企业文化发展，弱化“帮派”势力，加强员工纪律管理 (23) 五、结论 (25) 参考文献 (25)

关于XXX公司员工关系管理存在的问题及解决途径 摘要：员工关系管理，正被越来越多的企业所关注，员工的参与和投入是企业制胜的保证，良好的员工关系管理能够极大增强企业的竞争优势。本文围绕着XXX公司现存员工关系存在的问题，提出相应的解决方案，以期帮助企业解决人力资源管理过程中的突出问题。 关键词：员工关系管理企业发展 一、XXX公司简介 XXX实业有限公司成立于2007年，是TS集团全资子公司。目前 有员工200余人，集团公司人员构成大学本科以上毕业生，占企业总职工人数的48%，占管理人员的71.6%；中、高级技术职称占技术管理人员的98%。 XXX实业有限公司2009年与香港JX建设投资控股有限公司合 作，公司的组织形式为有限责任公司，公司注册资本为人民币1000万元，合资公司经营范围为：房地产开发；市场运营管理。目前开发建设的项目为大型批发市场，项目规划占地面积为100万平方米，分三期开发，公司开发的一期项目占地面积33万平方米，由文体用品城、服饰百货城、食品干调城、日杂电气城、装饰家具城、五个专业商品城以及中央大道、会展中心、物流中心、自营商业等服务配套组成，是集仓储物流配送、连锁经营、会展活动、电子商务、信息提供、金融服务于一体的超大型、多功能的综合商品交易基地。市场已于2009年底开业运营。 公司组织架构表

员工关系管理七步法

七步法模型概述： 两个问题：发现问题、分析问题 三个沟通：内部沟通、外包沟通、与当事人沟通一个总结：回顾总结 一个预防：监控预防

第一步、发现问题 1.提出问题的途径：员工当事人提出或由员工的主管发现后，上报企业管理层。 2.进一步识别问题：识别问题的来源以及争议的焦点等。 3.对识别出来的问题予以正式确认：书面方式予以确认。 第二步、分析问题 1、找到问题的根本原因：识别关键影响因素，确定引发该问题的根本原因。 2、界定该问题可能引发的争议的性质：从法、理、情三个层面分析，讨论该争议可能引发的各类后果。 3、设计解决问题及争议的方案：至少制定上、中、下三类应对方案，方案设计应充分考虑法、理、情的三方面。

第三步、内部沟通 1.管理层听取汇报并达成共识： 确保高管理层对该问题的来源及定性均有清楚的认识。 对于情况的汇报，要做到及时、准确、真实；对该问题及争议的处理达成共识。 要充分考虑到“维稳、改善、双赢、和谐”的基本原则，要本着积极、健康的心态， 通过对问题的处理，实现对管理的改善。 2.重视依法与企业内部工会的沟通： 重视依法与企业内部工会的沟通，同时也要重视工会作为群众组织的调解作用。 要高度重视并确保在操作程序上的合法性。 企业内部的所谓“三方机制”（此处的三方是指企业方、员工方和工会方的“小三方”，而非通常所说的“劳资政三方”），有利于企业内部劳动争议的协商和调解，使劳资之间矛盾得以妥善、平稳的解决。 3.管理层确定对策方案： 人力资源部要与管理层及企业工会就三类应对方案达成共识。一旦确定，需坚定不移地予以执行。在执行中要注意原则性与灵活性的适当把握。

员工关系学习心得体会

员工关系学习心得体会 员工关系是人力资源管理的重要方面，因此处理好员工关系也是企业重要的问题。下面是为大家准备的员工关系学习心得体会，希望大家喜欢! 员工关系学习心得体会范文篇1 刚刚从书店买回这本书的时候，厚厚的一本，散发着刺鼻的油墨味道，这让一向不喜欢读文字的我心里沉沉的。不过，由于是刘老师所著并且大力推荐，于是我遍翻阅起来。随之而来的便是不可释手，我没有按照章节阅读，而是挑自己感兴趣的故事、标题进行浏览。每每读到一个案例，就会扎进去，先不看书中的解析，我会自己考虑一阵，当自己有了想法或者经过思考还是无法得出结论的时候，我才会接着往下看。而刘老师在书中所给出的解答让我不仅仅是茅塞顿开，最让我钦佩的是给了我另一片广阔的思域。这一看，就不忍停下。 本书的结构，简单概括下：《员工关系管理:中国职场的人际技能与自我成长》针对中国职场的状况，在第一章概论中阐述了关系的重要性、关系的复杂性及心员工关系五步阶梯框架体系，在第二章介绍了基础理论，然后依次是原生家庭与员工关系、人际互动与员工关系、管理沟通与员工关系、情绪商数与员工关系、道德商数与员工关系五帮。书中包含了五十多个鲜活的案例，通俗易懂，语言流畅，寓意深刻。《员工关系管理:中国职场的人际技能与自我成长》的读者对象及对应的主要内容有三：①学生及新人职者，可以通过原生家庭及人际互动过程来认识自我。，进而提升自身的人际技能、情绪商数和道德商数，构建良好的络及员工关系，获得自我成长与职业生涯的发展;②组织中层如人力资源经理及其他管理者，可以通过熟练掌握处理与上级、同级、下级以及组织外部关系的理念与技能，实现组织中员工关系的和谐，从而达到自我身心平衡、工作家庭平衡、

台湾著名企业的员工关系管理案例

企業吹養生風員工福氣啦 台灣企業吹起養生風；從台塑、奇美、永豐餘到光寶等高科技公司，不但有的跨足生技、健康食品產業，更多企業集團有專屬的菜圃或蔬果供應來源，讓自家員工吃得更健康，提升工作績效。 營養低卡輕食員工幸福 奇美集團認為，「員工的健康就是公司的幸福」，近2萬人都由公司提供團膳，每人每餐費用45元，全部由公司打理。最近奇美LCM廠更推出「輕食餐」，分量少、熱量低，口感清淡，廣受女性員工青睞。男生的鮪魚肚，也因為控制卡路里、普林和膽固醇，消了不少，省下大筆減肥預算。 在企業界，中華汽車重視運動是出了名的。歷任總經理蘇慶陽、黃文成，不是氣功高手，就是登山好手，副總經理鍾錫源更號召成立慢跑社，沒事就來個3,000公尺體力大考驗。除了慢跑社，中華汽車還有登山、氣功、瑜珈、韻律操、自行車和各種球類體育社團，員工經常運動，朝氣蓬勃，儲備好體力，衝刺業績。 中華汽車不但鼓勵員工運動，也推廣健康飲食。前年開始，員工餐廳提供養生餐，讓員工吃得更健康。 自種有機蔬菜益己益人 永豐餘集團董事長何壽川，十幾年前因為肝病在生死關頭繞了一圈，特別重視養生，他在宜蘭南澳鄉買了十幾公頃土地，種植有機蔬果，除了自己和集團員工可以吃到最清潔、養分最足、元素未被破壞的有機產品，有多餘的，還能賣給超市，增加一筆額外收入。 台塑企業董事長王永慶高齡90，健步如飛，他的養生之道大家都有興趣，台朔環保公司生產的有機蔬菜遂成為搶手貨，供不應求。 看好有機市場，王永慶在嘉義購下200公頃土地，擴大推廣有機蔬菜種植。目前有機蔬菜除了供員工選購，還供應長庚生技養生館的沙拉吧，一樣大排長龍。 需要排隊的還有明基BenQ員工餐廳的「健康元氣餐」。嚴選「健康、有機、低脂」食材，依照「少油少鹽無味素」原則料理，秉持「食材多元化、蔬果常相隨、五穀雜糧核果不可少」原則，讓員工吃得「好幸福」。 明基還開有瑜珈社，除了放鬆身體，還舉辦心靈之旅，彼此分享土耳其和帕米爾高原的特殊旅遊經歷，另外也與新竹生命協會簽約定期舉辦講座。這一切，都是老闆要讓員工「幸福，還要更幸福」的心意。 光寶備排毒餐老闆帶動 經常在500大企業演講的排毒餐創始人林光常認為，企業養生，已經成為趨勢，「越來越多有遠見的企業家發現，企業在發展的過程中，必須留住人才、網羅人才，因此必須提供更好的福利，真正做到全面照顧員工」。 林光常發現，尤其是高科技產業，「因為工作壓力大、工作量沉重，經常早上五、六點到辦公室，晚上不到11、12點不回家」，更需要全面養生。 有一次，他在光寶演講，執行長林行憲當場下令，「明天開始，每天下班前員工自己預訂，隔天早上是否要公司幫忙準備排毒餐」。 林行憲自己也成了排毒餐的愛用者，和許多企業主一樣，變成有機、排毒、養生的活廣告。在大老闆的帶動和推動下，這一波企業養生風，正如野火燎原，甚至推動剛興起的養生產

员工关系管理教案范例

教案

课时授课计划 课次序号：22 一、课题：第九讲员工关系管理 二、课型：课堂讲授 三、目的要求： 1.掌握的员工关系含义、特点； 2.掌握员工关系管理的含义、内容； 3.了解劳动关系调整模式； 四、重点、难点： 教学重点：员工关系管理的含义、内容 教学难点：劳动关系调整模式 五、教学方法及手段： 讲授、讨论、案例、多媒体教学 六、参考资料： [1] 戴良铁刘颖. 职业生涯管理简析, 企业人力资源管理,2000.8 [2] 龙立荣方俐洛凌文辁. 组织职业生涯管理的发展趋势，心理学动态，2001 [3] 佟新. 职业生涯研究, 社会学研究,2001 七、作业： 思考题： 1.为什么要处理好劳动关系？ 2.如何做好员工关系管理？ 八、授课记录： 九、授课效果分析：

十、教学进程（教学内容、教学环节及时间分配等） 新闻值班睡觉被扣一月工资违反《劳动法》退工资导入新课 第一节员工关系概述 一、员工关系的含义 又称雇员关系，是指管理方与员工及团体之间产生的，由双方利益引起的表现为合作、冲突、力量和权力关系的总和，并受到一定社会中经济、技术、政策、法律制度和社会文化背景的影响。 法律关系—签订雇佣契约而产生的权利义务关系 伦理关系--- 人际、情感、道义 二、员工关系的特点 1.个别性与集体性 2.平等性与不平等性 3.对等性与非对等性 4.经济性、法律性与社会性 三、员工关系的构成 四、员工关系管理 1.含义 广义—包括企业各级管理人员和人力资源职能管理人员，通过拟订和实施各项人力资源政策和管理行为，调节企业与员工、员工与员工之间的相互联系和影响，以实现组织目标。 狭义---企业与员工之间的沟通管理 2.内容 员工关系管理主要有 劳动争议处理—离职面谈及手续办理，员工申述、人事纠纷、意外事件 员工人际关系管理 沟通管理 员工情绪管理 企业文化建设 服务与支持 员工关系管理培训 工作场所的安全与健康、员工援助计划、危机处理等 3.员工关系中人力资源专业人员的作用 ①营造满意的雇佣关系，特别是关注心理契约的重要性； ②与员工建立稳定合作的关系，承认员工持股，将冲突降到最低； ③培养相互关系——通过，营造管理者和雇员共有价值观基础上的企业文化，来培养完成企业目标的向心力； ④澄清与工会的劳动关系机制，在伙伴的平等关系基础上与它们建立和谐的关系。 4.员工关系管理应注意的问题 ①员工关系管理的起点是让员工认同企业的愿景。 企业所有利益相关者的利益都是通过企业共同愿景的实现来达成的。因此，员工关系管理的起点是让员工认同企业的愿景。没有共同的愿景，缺乏共同的信念，就没有利益相关的前提。但凡优秀的企业，都是通过确立共同的愿景，整合

员工关系管理论文

《员工关系管理》 论文 专业班级：人力资源管理1班 学生姓名： 学号： 成绩： 2016年5月10 日

试分析心理契约在企业管理中的作用 摘要:在人的作用日益被提到更重要地位的当代企业中，个体、群体与企业之间的心理关系 凸显重要。心理契约是维系组织和成员关系的纽带，是维持和发展员工与组织关系的内在力量。充分发挥心理契约的作用，重视心理契约的构建，对于创建充满活力的企业组织具有重要的意义。因为它在很大程度上影响着员工个人的绩效，进而影响企业目标的实现。管理心理学中心理契约理论可以很好地解释这种员工在心理上同企业之间的相互关系，并对企业经营具有重要指导作用。本论文结合实际案例探讨了心理契约在企业管理中的作用。 关键词：心理契约；企业管理；作用 案例：A 公司是某国际大型印刷企业集团在深圳的一个分机构公司实力雄厚前景诱 人。但公司 2001 年 3 月份招到15 名新员工，在 2001 年 8 月份就有10 名已经离开为什么这样具有竞争优势和发展潜力的 A 公司却面对这样尴尬的局面呢？通过访问几位从 A 公司离开的新员工发现了此问题的真正原因据从 A 公司出走的X 先生说，在招聘会上 A 公司的招聘人员就向求职者口头承诺：所有新招聘的员工在经过三个月专门培训后将要被安排到一个新部门中———欧亚海外客户服务部工作，所以他们被通知进行面试的时候都很激动。被录用的新员工刚刚投入到工作岗位的时候特别兴奋，都在想自己将怎样在 A 公司发展。可是两个星期过去了，公司许诺的相关培训却没有进行，几个新员工随机性地安排到几个老员工的办公桌旁边，让他们自己先熟悉环境。但这些新员工所做的工作也就是帮助整理一些过期的文件或擦洗一下办公桌。转眼间已经过去两个多月了，等到第3个月底的时候 , x 先生和其他新员工一样都在猜测明天就应该有正式的工作或指导老师了。可是第四个月眼看也将过去，公司一点都没有意识到这些新员工的情绪，更谈不上做出相应反映。X 先生就去主动找公司主管询问有关情况。然而公司主管给的答案却令 X 先生等人非常失望：你们不用干活还照样拿基本工资应该是很不错了！你们还有什么牢骚可言？被公司主管给奚落了一顿x 先生很不服气，就径直找到招聘他们进来的公司副总经理.副总经理的解释是：“当时我们招聘你们进来的时候是为了成立一个新部门.但现在深圳这边的情况要受公司总部的管理，由于目前有关培训你们的专用软件和配套硬件还没有马上到位，所以只有让你们先耐心等待一下”听完公司副总经理的解释后，这些员工都很气愤，用 X 先生的话说“我们感觉到我们好像是被这家公司给欺骗了！而公司有关负责人的解释却认为他们可以通过几个月不让我们做事还可以拿到基本工资就可以留住我们，我们也太不值钱了！”充分衡量之下，x 先生等几名新员工没有给公司打任何招呼，仅仅给负责人力资源管理的副总经理写了一封信就走人了。 分析与启示： 1、心理契约是它将双方关系中一方愿意付出的代价以及希望从另一方得到的回报具体化。心理契约是以信任为基础而形成的，当组织意识到员工因为组织环境的变化而产生种种猜疑时，应积极主动地进行有效沟通以削弱或消除员工对自己的有关猜测。从一开始，组织就应当选择高层管理人员或其助手来做这种工作，不要等到危机出现才行动。案例中 A 公司的管理人员就是因为没有意识到组织环境化对员工心理产生的影响，而在面试之初招聘人员必

员工关系管理案例分析

员工关系管理案例分析 一、会议纪要是劳动合同吗? 陈某是某影视公司的总经理，2007年10月，董事会一致通过对陈某的聘任，任期五年，职务为公司总经理，年薪六十万，享有公司给予的一系列商业保险、家庭旅游等福利。陈某以列席人员的身份参加了会议，并与其他董事一同在会议纪要中签字确认。第二日陈某就收到了公司的聘书。陈某雷厉风行的风格确实在上任之初为公司带来一些起色，但遗留问题依然没有得到解决，公司又配备了一位副总经理和一位运营总监分管不同的业务，来缓解经营与管理上的矛盾。陈某的权力与所管辖的事务逐渐被分解，两位副手的工作又颇为董事会认可，陈某深感公司对他越来越不信任，便于2009年5月向公司提出辞职，并要求公司提出辞职，并要求公司向他支付未签订书面劳动合的双倍工资及解除劳动合同的经济补偿金。 公司认为陈某是公司的高级管理人员，聘用手续与其他员工不同，况且在董事会中对陈某的职位、服务期限、薪酬都明确宣布，其本人也在记载了以上内容的会议纪要中签字确认，事后陈某不仅收到了书面的聘书，也依据约定履行工作职责。因此，会议记录就是公司与陈某之间的书面劳动合同，公司不应支付其双倍工资，辞职要求更不应该享有经济补偿金。本案焦点： 1、公司与陈某是否具有劳动关系？ 2、签字确认的会议纪要是否具有劳动合同的效力? 【分析】首先，董事会对陈某的聘任属于公司行为，代表公司做出，该聘任具有法律效力。其次，原劳动部发《关于确立劳动关系有关事项的通知》中规定，符合以下几个要素的劳动关系成立：用人单位和劳动者符合法律、法规规定的主体资格；用人单位依法制定的各项劳动规章制度适用于劳动者，劳动者受用人单位的劳动管理，从事用人单位安排的有报酬的劳动；劳动者提供的劳动是用人单位业务的组成部分。 因此，无论是否签订劳动合同，二者之间的劳动关系都将自用工开始之日建立，陈某与公司具有事实劳动关系。这一点是可以肯定的。 从形式上看，无论是董事会决议会议纪要，还是公司的聘书都是由公司单方做出，不具备协商合意且各执一份的协议形式。 从内容上看，会议纪要虽然记载了公司名称、陈某的姓名、服务期限、职位与薪酬等内容，但较之劳动合同欠缺尚多，连必备条款都不完备，何谈其性质是否等同于劳动合同。根据《劳动合同法》第八十二条，用人单位自用工之日起超过一个月不满一年未与劳动者订立书面劳动合同的，应当向劳动者每月支付二倍的工资。用人单位违反本法规定不与劳动者订立无固定期限劳动合同的，自应当订立无固定期限劳动合同之日起向劳动者每月支付二倍的工资。因此，公司应当对未签书面劳动合同的行为承担不利的法律后果。 二、录用条件设计需要明确详尽 某软件开发公司为中外合资企业，计划开发一款新型的女性娱乐游戏，决定成立项目组。人力资源刘主管遂在媒体上发布了招聘软件工程师的公告：录用条件：相关专业本科以上学历，有数据库程序开发经验，精通C++，有软件开发经验者优先；工作职责：根据公司技术文档规范编写相应的技术文档；修改完善软件；编制项目文档；编写相应的说明书。王某具有多年游戏软件开发经验，经层层面试，最终被公司录用，公司与王某签订了为期三年的劳动合同，其中包括试用期六个月。然而，王某入职后，公司逐渐发现王某虽然工作态度诚恳，积极肯干，但是因为语言水平问题，与外籍员工在工作沟通中不够顺畅。公司经研究最终决定与王某解除劳动合同。公司通知王某后，王某提出要求公司支付两个月的工资作为经济补偿金。王某认为：他符合公司招聘条件也履行了工作职责，公司在录用条件中对语言交流没

员工关系类案例

案例案例：：管理好你的公司氛围 曾经看过一个有趣的故事：笼子里养着五只猴子，然后在笼子中间挂一个香蕉。猴子因为喜欢吃香蕉，所以就争着去够，但是笼子上安装的喷水器立即喷向所有猴子，如果有哪只猴子试图去够香蕉，则所有的猴子都要遭受被淋湿的痛苦。后来，一旦有猴子蠢蠢欲动想够香蕉，其他猴子便暴打它一顿，到最后几乎所有的猴子都被打过，大家一致认为够香蕉就会带来淋湿的后果。不能试图去碰香蕉成为这个群体中的行为准则，当饲养员用一只新猴子换了一只老猴子之后，新猴子兴趣地去够香蕉的举动被所有的猴子惩罚了，它莫名其妙地看着这个群体，不知道自己哪里错了，当它有够香蕉的举动时就被暴打惩罚。饲养员逐一换掉了原来所有的猴子，但是新的猴群中每个猴子都因为试图够香蕉而被暴打过，从此，不能试图去够香蕉成为这个群体中的潜规则。 这个故事乍一看很有意思，但现实的工作当中，多少个这样的故事在重演着。 某君新到一家公司，从入门的第一天起就下定决心好好干，一定要混出个人模狗样来，信誓旦旦。进门的第一天，九点过后，同事们陆陆续续进来，一般的是迟十几分钟，有的迟近半个小时。中午吃饭一小时，一点二十分才有同事陆续从外面吃饭归来。以电话行销为主的部门几乎听不到打电话的声音，每个人座在电脑前，MSN、QQ 兴致正浓，还有的看股票的走势图、网上小说，无

形中给那位朋友很大影响。进公司第四天的下班后，好心的同事把公司的历史、来龙去脉、人际关系等细枝末节给描绘了一番，令这位本来准备好好干的朋友“一下子掉到了井底”，新人冲天的干劲消失了大半，只好随大流混吧，不知道公司和自己的前途在那里，跟着迟到和聊天，电话打多了，同事眼睛看着你，你总得和公司的整体氛围相符吧，不能太离谱。 想起上海晨报和网上的新闻，说行人闯红灯的行为。红灯时只要前面的人站着等绿灯，后面的人会站在那里跟着等，但只要前面的行人闯了，后面的人自然跟着闯，不然嫌自己太傻了。后来交警出了罚款条例：行人闯红灯，一群人闯时只罚第一个带头闯的，给人以警示。 某君的工作热情很高，本来想做点事的，然受环境的影响，工作积极性大受打击，慢慢变油了，由此看见一个公司的氛围有多重要，不同公司不同的氛围环境，给人的感觉差异很大。同样另外一个公司，干得热火朝天，都是风风火火，加班的加班，拜访客户的拜访客户，开会的开会，紧紧张张，有条不紊，效率很高，对同样一个新人来讲又是什么样的感觉。所以想起一句经典的话：“制度比人才重要，好的制度令人才辈出，不好的制度埋没人才”。同样一个人在不同的环境能创造出不同的价值，可见公司的整体氛围环境对人影响有多大。 作为一名管理者你组织里的氛围好吗？都有哪些不好的习惯和行为？你

员工关系管理案例

员工关系管理案例公司内部编号：（GOOD-TMMT-MMUT-UUPTY-UUYY-DTTI-

员工关系管理案例 案例一： 事件重放：某日上午，一员工怒气冲冲来到办公室，提出向人力资源部投诉，对上级管理方式不满，当时该员工情绪非常火爆，说话时分贝也不小。而负责接待本部女同事，为安抚该员工情绪，非常礼貌地说“你不要激动，别生气，有问题向我们反映，我们会调查，如果属实，一定给你一个答复”，不料，该员工立即大声喊叫“调什么查，难道你以为我骗你的呀，还是说你们人力资源部与管理人员一样不讲道理，我不与你谈了”，随后，不论这位女同事如何向他解释，此员工就是不再与其答话，只是自已大声抱怨无处讲理，因当时正处于办公繁忙时间，办公室内还有其他员工，因此为避免事态恶化，我就走地过去解决，具体如何请看下述内容。。。。 首先，我非常认真向该同事打招呼，并表示：刚才你反应的问题，我们非常重视，这样子，大家一起去会议室谈谈。（该员工同意，并与我一起去了会议室，在些提醒下各位，如果在处理员工投诉类事件时，正处公众地方，是不方便沟通的，此时最好转移到一个独立安静环境较妥当） 该员工进入会议室坐下后，继续不停的讲，上级对其如何不公正，我几次想打断其说话，都没办法，并用他还越说越激动（在处理员工投诉时，面对情绪不稳员工，此时，千万别轻易说“别生气之类的话”，因人在气头上是最听不得这话的，“废话，能不气吗，敢情你没碰过这事”，所以这时最好的方法是转移他的怒火，如何转移有几种方法我用： 1、给他倒杯水，缓缓劲；

2、请他说慢点，并且告诉他：您说的很重要，我要重点记录下来”（一般人在怒气中语速很快的，如果令对方放慢语速，自然怒气也在慢慢减轻） 当他能真正冷静下来时，我们再进行下一步处理会顺利很多，并且经过你耐心的倾听对方抱怨，他也发泄了出来，最后解决问题会容易很多。 案例二： 当你走过你的部门时，一位下属杰克朝你走来，要求与你私下谈谈。显然有什么事情在烦扰着杰克。因此，你回到办公室才坐下，杰克就滔滔不绝地谈他与同事麦克之间的冲突。照杰克的说法，麦克欺人太甚了。麦克不惜踩着别人的脊背向上爬。特别是，麦克为了使他难堪，故意把持住一些重要的信息，而他正需要这些信息来充实报告。麦克甚至利用别人做的工作为自己沽名钓誉。杰克坚持认为：你必须对麦克的态度采取行动，而且必须尽快行动——否则的话，他警告说，他的部门将会有好戏看。这样，你就不得不处理你必然要遇到的微妙局面：两位雇员之间的冲突。解决下属之间的冲突可能比解决任何难题都需要更多的技巧和艺术。在冲突大规模升级之前，你该做些什么才能使之消弭于无形呢 首先，你必须意识到，冲突不会自行消失，如果你置之不理，下属之间的冲突只会逐步升级。作为经理，你有责任在你的部门里恢复和谐的气氛。有时你必须穿上裁判服，吹响哨子，及时地担任起现场裁判。 下列四点是你在处理冲突时所必须牢记于心的： 1、记住你的目标是寻找解决方法，而不是指责某一个人。 指责即使是正确的，也会使对方顿起戒心，结果反而使他们不肯妥协。 2、不要用解雇来威胁人