国美管理学院发展现状、存在问题与原因讨论报告
关于国美管理学院的讨论报告
一、心得体会
在本组的此次学习中，总的来说，感受最深的团队协作和团队成员间沟通的重要性。
在讨论的过程中成员之间难免会产生意见的分歧，我们发现不同的原因是我们查找的资料不够全面且对资料不够熟悉，忽略了其中一些重要的信息，因此，小组成员商议要求每一位成员都要通读资料，标志其中的重要信息，在熟悉资料的基础上再进行深入的讨论。在此基础上我们减少了一些不必要的意见分歧，许多问题迎刃而解，同时也提高了小组成员的沟通能力和团队协作能力。
二、国美管理学院的创立背景
自从我国加入WTO以后，从战略、技术、产品和市场上对我国的企业提出了更为严峻的挑战，特别是在人才上更为剧烈。企业要想在这一社会转型期使自身的竞争优势保持长盛不衰，唯有不断提高员工个人的综合素质，使之技术知识水平与世界新的发展保持同步，这样企业才能获得持续发展的源泉与动力。企业的竞争归根到底是人才的竞争。而提高员工素质的最有效途径就是实施企业学习战略，建立企业大学。我国的零售业发展的时间比较短，随着零售业的全面开放，中国的零售业已经进入了需要一个职业经理人的时代，为了积累知识资本，提高国美的品牌知名度和竞争力，国美企业大学的建立成为了不可扭转的趋势。
2005年2月20日，在北京卫戍区教导大队（大兴工业开发区康庄路，大兴八中对面），国美总部各中心的总监出席了国美管理学院成立仪式，自此宣告国美管理学院正式成立。国美管理学院被业界和各媒体称为中国家电连锁行业的第一家企业大学。
三、国美管理学院的发展现状
国美管理学院于2005年2月20日正式挂牌成立，从起步到组织数期培训班，在实施过程中逐步积累经验，对于国美管理学院的运行也有了更加明晰的方向与设想：
（1）使命：通过提升员工与未来领导者的核心能力帮助企业超越业绩目标；实现企业发展与员工个人发展的双赢；向自助实体转变。
（2）宗旨：为整个企业提供与公司战略一致的培训、发展与教育；确保课程的投入和产出成正比；营造学习氛围以促使员工自我学习。
（3）核心职能：教育、培训、发展、学习、研究。
（4）组织架构的设置体系：国美管理学院职责；管理学院各区域职责；国美管理学院管理机构；国美管理学院各区域学院机构人员设置；师资与课程认证；课程体系；大区学院的创建。
（5）国美培训体系的五大支柱：培训内容的三个层次—知识培训、技能培训、素质培训；培训课程；培训讲师；培训评估与应用；培训政策，如培训计划、培训预算、培训合同、培训档案的建立。
通过培训提升员工个人及企业的市场竞争力是国美管理学院的目标。要想达到这个目标，就必须通过各种教导式经验的方式使员工的知识、技能、态度等诸方面得到改进，从而达到预期的耳标，最大限度的开发和培训个人潜力，使企业资源良性发展，提高企业的应变能力。同时要建立健全公司员工培训及其管理制度，将公司员工的教育培训纳入程序化，规范化轨道，为员工提供良好的个人发展机会，并与公司不断发展的需要相结合，真正做到个人与组织共同发展。
四、存在的问题及导因
(一)存在的主要问题
（1）培训制度：
现状：国美管理学院延用人力资源中心制定的《培训管理手册》。公司培训体系建设、培训方式设定、培训组织实施、培训考核与评估、出勤管理、内部讲师培养与教材档案管理等，皆依据本制度办理。
存在问题：培训制度没有上升到一定高度来建立健全全公司员工培训及其管理制度，只是简单地将原有培训部制定的《培训管理手册》照搬。
（2）师资队伍
现状：培训部只有2名专职讲师，其它的从总部及分部各职能部门聘请兼职授课。
存在问题：没有形成师资队伍的选拔机制，从而没有自己稳定的师资队伍；没有完善师资队伍建设的制度和流程；没有完善的师资队伍激励系统；有专职讲师，却没有讲师职业资格认证。
（3）课程体系
现状：目前，培训项目只有新员工入职培训，在职培训，换岗培调几项。
存在问题：没有核心课程组合；培训类型有而不全；管理类培训课程少之又少；技能培训课程尚未健全；供应商培训概念不清。
（4）架构和人员配置
现状：培训部有工作人员11人，岗位类别从职能上分为培训管理岗位和培训讲师岗位两大类别。
存在问题：培训者自身素质、能力不高：没有高素质的人力资源管理或培训管理专业人才；被动和机械地接受上级分配下来的培训任务，只是培训执行者，谈不上培训管理。
（二）产生问题的导因
国美管理学院由于没有专用校舍，没有专职的学院管理人员及讲师，只是做了一块“国美管理学院”的牌子，挂在卫戍区教导大队的大院里，偶尔有培训时借用一下部队的教室、宿舍和操场。培训组织者还是原有的培训部。因此，国美管理学院的挂牌更多被看作是有企业大学之名，无企业大学之实。
因为缺乏相应的培训市场的社会服务，国美还没有摸索到一种行之有效的办法，其效果并不好。公司对员工培训的心情越来越复杂，不重视不行，重视又无
从下手，以至出现了员工培训活动的极度贫乏。也缺乏健全和完善的管理制度作保障。
五、国美管理学院的发展趋势
（一）作为企业整个战略规划中的重要环节，国美管理学院如何发挥培训的应有作用。为了能够满足企业的预期，国美管理学院不应只停留在时髦的概念层面，更不能对国内外的先进经验简单“模仿”，它必须切实履行好以下角色：l、国美管理学院是国美成长的支持者
企业要把过去成功的经验梳理成一组可传播的知识。这种梳理工作可分为两类，一是将显性知识整理成形；二是识别组织的内部隐含知识，通过一些特别设计的活动发掘员工头脑中潜在的想法、直觉、灵感和智慧，让这些隐性知识变成可传授的有价值的知识。企业商学院可以设计一些工具来搜集和整理组织知识，把它们编辑成可传播的内容，这就要求企业商学院必须与业务部门建立紧密的伙伴关系。
2、国美管理学院是人力资源开发理念的代表者
国美管理学院是国美人力资源开发思想的一种集合和最佳的表现形式。如果没有国美管理学院，针对整个企业学习和成长的组织发展，针对员工目前绩效的员工培训，针对员工未来绩效的员工教育，针对员工未来职业进步的职业发展都无法进行。国美管理学院院必须建立强大的知识和学习功能，从而使人力资源开发活动进行得更有效。
3、国美管理学院是内外部知识的系统整合者
国美管理学院是企业和外部知识组织的桥梁，它应该根据公司的发展战略有选择地采购知识。在知识的采购过程中，学院还要建立起一套评价的标准，以便对知识的外部提供者进行评判。外部知识的引入过程中要特别注意适当的整理和修订。
（二）从零售业的发展方向阐述国美管理学院未来的培训体系运行。
（1）纵向培训体系
①国美“蓄水池工程”
国美从2003年开始实行“蓄水池工程”。“蓄水池工程”是国美在企业内部培训、培养、储备优秀管理人员的一项长期的人才培养计划。是从国内重点大学中遴选优秀的应届本科毕业生，从门店的营业员开始实习，通过1年在门店、分部、总部职能部门岗位的培训和培养，使其熟悉公司组织结构、业务模式，并逐步培养成为公司业务或行政的骨干力量。
②国美“标杆店长培养工程”
从2005年9月开始推行“百名标杆店长培养方案”。“百名标杆店长工程”旨在通过选拔有良好素质和心态、知识结构合理、有提升和发展潜力的人员，对他们的开拓创新能力、执行能力、专业能力和管理能力有针对性地进行系统的培训和锻炼。
（2）横向培训体系：
由于连锁零售业涉及促销、采购、仓储、运输、信息等多个环节，因此管理人员随着职位的攀升，对知识广度的要求就越高，而培训体系的横向延伸就显得非常必要，对国美标杆店长的培养可以从一个侧面说明横向培训体系的重要性。（三）发展从务虚走向务实
1、借鉴国内成功企业大学的经验，学习成熟培训体系的模式；
2、形成自己的核心课程和课程类型，建设自己的培训队伍，打响国美管理学院在零售业的品牌；
3、进一步建立健全国美管理学院的培训及其管理制度，充分运用多媒体、网络、高校等信息与资源，将国美员工的教育培训纳入程序化，规范化轨道，为员工提供良好的个人发展机会，并与公司不断发展的需要相结合，真正做到个人与组织共同发展。
问题：报告中“培训制度没有上升到一定高度来建立健全全公司员工培训及其管理制度，只是简单地将原有培训部制定的《培训管理手册》照搬。”中的“高度”标准如何衡量？
答：国美管理学院现阶段主要是服务于企业内部培训，它的培训制度只是沿用人力资源中心制定的《培训管理手册》，学院培训体系、评估体系等培训制度都没有完善，现阶段的各项制度缺乏针对性和具体性，它只是服务于目前的暂时性的需要，无法满足国美管理学院长远发展的需要，所以，我们认为，它的培训制度没有上升到一定的高度。
国美电器营运资金管理案例分析
南京邮电大学现代管理学课程论文 题目：国美电器营运资金管理案例分析 学号：1013091836 姓名：李希 时间：2013年12月 指导老师：殷群教授
国美电器营运资金管理案例分析 李希 （南京邮电大学管理学院1013091836） 摘要：在经济全球化的背景下，大多数企业以加强其营运资金管理为途径，挖掘其内部发展潜力来提高竞争力。本文以国美电器作为主要研究对象，在营运资金管理相关理论分析的基础上，采用案例分析法，运用现代营运资金管理理论与方法——“三控政策”（控制应收账款、控制存货以及控制应付账款）对国美电器的营运资本管理现状进行深入的分析，指出其营运资本管理中面临的问题，并提对如何提高其营运资本管理水平提出建议。 关键词：国美电器；营运资金；流动资产；流动负债 1 案例背景 国美电器股份有限公司成立于1987年，是中国的第一家连锁型家电销售企业，2004年6月国美电器在香港成功上市（港交所股票代码：0493），是中国目前最大的以电器及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。2009年，国美电器入选中国世界纪录协会中国最大的家电零售连锁企业。截至2012年，国美电器在北京、太原、天津、上海、深圳、青岛、广州、香港等城市设立了42个分公司，及1049多家直营店面，零售网络已经覆盖全国250个城市。 国美电器坚持“薄利多销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，引领家电消费潮流，为消费者提供个性化、多样化的服务，国美品牌得到中国广大消费者的青睐。国美集团空调复合增长一直保持行业领先水平，并持续稳居空调市场销售份额第一，是中国空调渠道的第一渠道。本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，国美电器与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商。国美电器正通过实施精细化管理，加速企业发展，力争成为备受尊重的世界家电零售行业第一。 目前中国家电零售连锁行业的竞争已进入深层次的竞争阶段，行业已经基本完成规模扩张和有效整合。而营运资本与公司的日常经营活动密切相关，从某种意义上说，要想在激烈的竞争中胜出，直接取决于其对营运资本的管理能力。国美电器在国内家电零售连锁行业中具有代表意义，因此对国美电器的营运资本管理状况进行研究具有重大的理论与现实意义。 2 营运资金管理 国美电器之所以能够“既赚规模又赚利润”主要在于其高效的渠道管理，作为连锁零售企业，这是至关重要的。而在渠道管理中，营运资金管理是最重要的一环。 2.1 营运资金管理概述 营运资金，也称营运资本，是指用于支持企业流动资本的那部分资本，一般用流动资产与流动负债的差额来表示，是企业维持日常经营活动所需要的净额。从财务角度看，营运资
战略管理苏宁分析
战略管理小组项目 苏 宁 赖卫佳、钱彩霞 日期：2013年6月15日 目录 内容摘要 3
一、介绍3 1.1公司简介 3 1.2主要经营业务 3 1.3公司的控制系统和组织文化4 1.4公司历年的重要经营事项 6 二、分析7 2.1 外部分析7 2.1.1 宏观环境分析7 18 19 参考资料35 内容摘要 苏宁云商从1990年建立时的一间小空调专营店转变为如今综合电器行龙头，并在2011年进军电商行业，一年之内成为家电电商的行业第一。苏宁的每一次战略转型给它带来了哪些影响，是什么战略使它发展如此迅猛，而如今他又打算采取什么战略来积极应对与国美间的价格战？本文主要通过分析苏宁内外部环境和战略选择来探讨苏宁目前的发展状况以及
预测未来的战略导向。 SuNing established in 1990 as a small air conditioning outlet, now it becomes a leading comprehensive appliance stores. In 2011, SuNing develops its e-commerce, and becomes the NO1. How does its every strategic transformation influence its development, what is the strategy to make it growing so fast, and now what is the strategy it going to take to cope with the price war between GuoMei? In this report, by analyzing the SuNing internal and external environment and the strategic choice, 1.3 公司控制系统及组织文化
国美电器发展战略
国美电器发展战略 一、引言 近几年,随着改革开放的深入,中国国民经济得到了极大的发展,居民的生活水平与购买能力得到了显著的提升,使得我国的家电产业也得到了飞速的发展,在这种形势下,中国的家电零售行业也迎来了发展壮大的绝佳契机。其中,诸多家电连锁企业凭借其先进的理念与模式更是取得了令人瞩目的辉煌成绩,在短短几年的时间里,就基本占据了国内家电零售市场,并涌现出了国美、苏宁、大中(目前已被国美收购)等一批优秀的大型企业,这些快速扩张的大型家电连锁企业也逐步成长为了中国零售行业的中坚力量。 但就单就份额而言,其实我国家电市场的集中程度并没有想象中的那么高。它在全国各地区的发展相对来说却又是很不均衡的,例如,因为国内几个一线城市有强大购买力,及其对于家电零售企业重要的战略意义,所以国美、苏宁等各大巨头企业纷纷将主要力量集中于此,使得那里的市场集中程度变得相当高;而对于大量的二、三线城市,国美和苏宁等巨头的店面还未能达到完全覆盖,此外对于今年国家政策重点扶持的广大农村地区,各巨头的进入程度目前也还仅仅只能算是处于一个起步阶段。因此现阶段的市场结构可以概括为:在除一线城市以外,其他地区的家电零售市场集中程度还比较低或者还不算太集中。面对国内外市场的机遇与挑战，面对全球一体化的激烈竞争环境，面对一系列的能否持续发展问题，家电零售产业迫切需要明确自己的发
展战略，该做什么，如何去做,下面,我将对国美的现状及发展进程进行简要的分析,以此来重新认识与判断目前我国家电零售行业的整体状况。并对我国家电零售业发展的新趋势提出了战略管理重点。 二、中国家电零售产业的发展阶段 我国家电连锁零售行业的发展状况及发展趋势总结为如下三个阶段第一阶段———1993—2005,快速发展与初步整合阶段:期间,大部分家电连锁企业都因为渠道比较优势处在整体的高速发展期。小型家电连锁企业先后被淘汰,大型家电连锁企业则开始全国布局,不过此时各大型企业还未出现正面竞争。 第二阶段———2005 年至今,竞争整合阶段:在这个阶段以国美和苏宁为代表的国内大型企业开始短兵相接并开始对行业进行整合,同时,国外巨头也开始纷纷进入中国市场开始竞争。 第三阶段———若干年后,寡头垄断阶段: 目前,几家龙头企业已渐渐巩固住了自己的地位,新的竞争者已很难再进入,此外,随着国美并购大中的完成, 目前整个行业从总体上来说也越来越趋向于寡头垄断,整体竞争格局也更加稳定。 从上面的发展历程中我们可以看出,我国的家电连锁零售行业的发展历史虽然较欧美发达国家较短,不过我国的家电连锁零售行业却发展极快,各企业的实力也迅速地得到了增强,不过随着我国大企业直接竞争的激烈程度不断加剧, 以及像百思买、沃尔玛这样的国际连锁巨头开始登陆中国市场,我国国内的家电零售市场的竞争也将日趋白热
国美电器资金管理中存在的问题及对策修改1
一、资金管理概述 （一）资金及资金管理的定义 资金是以货币表现，用来进行周转，满足创造社会物质财富需要的价值，它体现着以资料公有制为基础的社会主义生产关系。资金管理就是关于资金筹集、使用和分配的管理。它以企业资金活动为对象，通过组织企业资金的循环和周转完成企业的经营目标。资金的特点:1具有普遍的接受性和最强的流动性。2是分析判断偿债能力和支付能力的重要指标。资金管理主要包括预算管理、筹资管理、投资管理和营运资金管理。 （二）资金管理的意义 1、企业的资金好像人体的血液不停地周转、循环。企业的资金周转、循环是否通畅、有序、有效，是影响企业生存发展的根本条件。 2、企业都要在市场竞争中求生存、求发展，所需资金要企业自己设法筹集，产品销售市场要企业自己去想法开创。社会主义市场经济体制虽为企业提供了多样化的筹资渠道、筹资方式和资金使用的自主权，同时也把企业推向激烈的市场竞争中去承担经济风险。 3、企业在筹集资金时，要审时度势，既要把握眼前，更要洞察未来；企业在使用资金时，要科学合理，既要突出重点，又在全面照顾。不论是筹资还是用资，企业都要充分收集、分析有关信息资料，反复测算，多方论证，规避风险，力求取得更高的回报率，使资金从筹集到运用形成良性循环，在竞争中取得主动地位，促进企业在市场竞争中健康、稳步、快速发展。 二、资金管理在零售企业的实施情况 在市场经济条件下，拥有一定数额的资金，是零售企业进行经营活动的必要条件，是赖以生存的基础。在零售企业的财务活动中，资金始终是一项值得高度重视的、高流动性的资产，资金管理更是零售企业财务管理的核心内容。随着市场竞争的日趋激烈，零售企业内部财务管理理念、管理模式、管理手段面临着严峻的考验和挑战，传统的零售企业财务管理体制、资金运作方式、监管手段的弊端也愈加突出。零售企业能否在市场竞争中取胜的一个重要因素就是资金的合理运作，因此，加强资金管理，加速资金周转，降低资金成本，已成为零售企业财务管理的重中之重。 （一）资金管理在零售企业的地位 资金管理在零售企业管理中处于中心地位。现代企业管理内容是多方面的，除资金运动管理外，还有物资管理、营销管理、安全管理、劳动人事管理等等，这些管理活动无一不需要一定数量的资金运作为其管理活动的物质基础，所有这些管理活动，都只在零售企业经营管理活动的某一方面起着特定作用。而资金运动的管理则不然，它在零售企业经营管理活动中，可以说无处不在，渗透到企业的各个方面，贯穿着企业生产经营管理活动的全过程，其管理成效如何，直接影响到企业的兴衰存亡。 从资金运动过程看，是由资金钱“筹集→投放→回收→分配”不断地进行着循环运动，资金是在不断循环运动中发挥效果，产生增值。资金管理的各环节具有时间上的承前启后，空间上的同时并行。资金管理的第一步是从筹集到投放的管理，市场经济给现代化企业带来
格力企业战略管理案例分析
格力企业战略管理案例分析 一．公司概况 格力电器股份有限公司成立于1991年，是目前全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的专业化空调企业，2012年业绩快报显示，去年，格力实现营业收入1000.84亿元，同比增长19.84%；净利润73.78亿元，同比增长40.88%。格力成为国内首家超千亿的专业化家电企业。 作为一家专注于空调产品的大型电器制造商，格力电器致力于为全球消费者提供技术领先、品质卓越的空调产品。在全球拥有珠海、重庆、合肥、郑州、武汉、石家庄、巴西、巴基斯坦、越南9大生产基地，8万多名员工，至今已开发出包括家用空调、商用空调在内的20大类、400个系列、7000多个品种规格的产品，能充分满足不同消费群体的各种需求；有技术专利6000多项，其中发明专利1300多项，是从“中国制造”走向“中国制造”的典范，在国际舞台上赢得了广泛的知名度和影响力。 二．外部环境分析 （一）PEST分析 1.政治环境 中国鼓励支持自主创新，要求加快家电行业转型升级。2009年12月工信部出台了《关于加快我国家用电器行业转型升级的指导意见》，到2015年要达到国内自主品牌产品在国际市场中比重达30%，培育5个左右具有综合竞争实力的国际化企业集团。 此外，随着目前我国随着入世的承诺逐步实现，正在实施普遍的产业准入政策，削减乃至取消关税和其他贸易壁垒，改善企业经营环境。同时，中国现行的税制和税收政策要做重大调整，其中包括实行有增有减的税收政策;按照国民待遇原则统一内外资企业所得税，按照扩大税基、降低税率原则，减轻内资企业税负，取消外资企业税收优惠将使我国空调企业获得公平的竞争环境。高效、环保、节能型空调主机受到政府产业政策的支持。 2.社会环境 （1）、消费者消费习惯向信用消费，超前消费转变。 （2）、消费者更加注重产品品牌和服务，且维权意识有所增加。 （3）、人口老龄化严重，家庭结构规模出现变化。 3.经济环境 在全球范围内，我国经济一枝独秀，国民经济呈连续稳步增长趋势，社会购买力及消费
国美电器竞争战略分析
国美电器竞争战略分析 摘要：自80年代以来，中国家电连锁业进入了一个快速发展的状态，在众多的家电连锁企业中，国美电器有限公司依靠其独有的资金优势和“薄利多销、服务争先”的营销策略，稳稳地占据了家电连锁企业龙头老大之位，从而形成了一种“国美现象”。可是，随着中国其他家电连锁企业纷纷扩张，国美应该如何调整其竞争战略，应对其他家电连锁企业的挑战？本文通过对竞争战略的内涵的阐述以及对国美以往竞争战略回顾，在其内外部环境条件的基础上，得出国美的SWOT分析，对其进行战略的分析和建议。对国美的分析为家电连锁行业未来的发展提供了可供参照的坐标。 关键词：国美；家电连锁企业；竞争战略；竞争优势 引言：中国家电连锁业自80年代以来，正以超常规的发展加速改变整个中国家电流通领域的格局。在这个风起云涌的过程中，国美电器有限公司经过数年的迅速发展，脱颖而出，已经稳居中国家电销售的第一位。作为成长于中国经济环境中的一个民营企业，国美经验符合中国国情，也切合中国市场经济的实际。因此，对国美进行研究，分析其战略，了解其竞争方法与手段，可以为中国本土民营企业的战略管理提供参考价值，具有一定的实践价值。在此，我将以国美为例，通过分析该企业的现有竞争战略及其外部环境和内部条件，利用SWOT分析法，针对所存在的问题为其制定新的竞争战略，使之能够保持持续性的竞争优势，健康长久地发展经营下去。 一、国美电器有限公司概况 国美电器有限公司（以下简称国美）作为中国最大的家电零售连锁企业，成立于1987年元月一日，是一家以经营电器及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。始终坚持“薄利多销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，得以蓬勃发展。 在国家商务部公布的全国商业连锁前三十强排名中，国美连续多年蝉联中国家电连锁第一、中国商业连锁第二，持续领跑中国家电零售连锁业。本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商。 国美是中国企业500强之一，并被中央电视台授予“2005我最喜爱的中国品牌特殊贡献奖”，成为中国家电流通领域唯一获此殊荣的企业；中国红十字会授予国美电器集团“印度洋海啸救援特别贡献奖”；世界品牌实验室评定国美电器集团品牌价值为301.25亿元，成为中国家电连锁第一品牌。 未来，国美将通过实施精细化管理，加速企业发展，2008年预计实现销售额1200亿元，跨入世界500强行列，成为全球顶尖的电器及消费电子产品连锁零售企业。 二、国美电器有限公司现有竞争战略及其问题 竞争战略最初是由美国战略管理学家迈克尔波特提出的。他认为，企业要获得竞争优势，要靠两种途径，一种是在行业中处于最低成本的地位，另一种是具有与众不同的产品和服务。再与企业的市场广泛程度结合就形成了三种一般竞争战略，即低成本战略、差异化战略和集中化战略。 现在的竞争战略理论，除了三种基本形式，还有混合战略，即低成本与差异化的结合。国美目前采用了以低成本战略为主，差异化战略为辅的混合战略。
国美电器财务分析报告
YXHMC 成都信息工程学院 银杏酒店管理学院 财务分析报告 所属课程名称：财务分析 任课教师：苏浩 姓名：唐斌 班级：2009级财务管理4班 专业：财务管理 财务管理系 国美电器财务分析报告 公司简介：国美电器控股有限公司（港交所：0493）是在香港交易所上市的综合企业公司。公司在百慕大注册，创始人为黄光裕。现任董事会主席为张大中。 国美电器一直居于国内领先电器行业。来自中怡康的权威数据显示， 2010年国美集团空调销售达600万套，据中国电子商会2006年以来对空调市场份额监测显示，国美集团空调复合增长一直保持行业领先水平，并持续稳居空调市场销售份额第一，是中国空调渠道的第一渠道。另外，国美集团率先在行业通过与上游厂家深度合作及大单采购、淡季打款等措施，国美集团终端空调零售价格在2011年继续保持低于其他渠道的竞争优势，并力争在2011年空调旺季来临之际，抑制空调价格上涨苗头，维持空调低价位水平。 国美电器集团坚持“薄利多销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，引领家电消费潮流，为消费者提供个性化、多样化的服务，国美品牌得到中国广大消费者的青睐。本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，国美电器与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商。 编辑本段企业发展历程
1987年元月一日，国美电器在北京创立了第一家以经营各类家用电器为主仅不足一百平米的小店。 目前，国美电器已成为中国驰名商标，并已经发展成为中国最大的以家电及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。同时国美位居全球商业连锁22位。在北京、天津、上海、青岛、成都、重庆、西安、广州、深圳等国内160多个城市以及香港、澳门地区拥有直营店560余家，10多万名员工，成为国内外众多知名家电厂家在中国最大的经销商。在国家商务部公布的2004年中国连锁经营前30强中，国美电器以238.8亿元位列第二，并再次蝉联家电连锁第一名；在国家商务部公布的2005年中国连锁经营前30强中，国美电器以498.4亿元位列第二，并再次蝉联家电连锁第一名，继续领跑中国家电零售业。2004年底，国美电器基本完成在中国大陆地区的一级市场的网络建设，同时扩展到较为富裕的二、三级市场，并制定了2008年实现销售额1200亿元的目标。 2003年11月国美电器在香港设立分部，目前已成功发展到七家分店，迈出了开拓海外市场探索性的第一步，同时预示国美电器最终将进入国际市场。2004年6月国美电器在香港成功上市。在“2004百富人气榜暨品牌影响力”评选中，国美电器位居品牌影响力企业第二名。 在18年的发展过程中，国美电器不断总结经验，形成了“商者无域，相融共生”的经营理念；塑造了“谦虚的行业领袖”、“成本控制专家”、“消费行家和服务专家”、“供应链管理专家”的品牌形象；形成了“选、用、育、留并重”的人才战略。 如今的国美电器，在连锁化程度、管理水平、经营业绩和企业文化建设等方面已在同行业中遥遥领先，成为中国家电零售业的第一品牌，正向着“成为全球顶尖家电连锁零售企业”的长远战略目标持续快速前进。 该企业在中国企业联合会、中国企业家协会联合发布的2006年度中国企业500强排名中名列第五十三，2007年度中国企业500强排名中名列第三十七。2008年，在世界品牌价值实验室编制的“中国购买者满意度第一品牌”中排名第5位。 2011年，开始扩张提速，计划新开400家左右门店。 2011年9月，《福布斯》公布2011年亚洲上市企业50强榜单，国美电器位列第14位，成为亚洲唯一入选的家电零售品牌。[1] 二、会计报表分析 1 、国美电器资产负债表 国美电器份有限公司2009年资产负债表水平分析表
国美电器有限公司竞争战略分析
国美电器有限公司竞争战略分析 摘要: 自80年代以来，中国家电连锁业进入了一个快速发展的状态，在众多的家电连锁企业中，国美电器有限公司依靠其独有的资金优势和“薄利多销、服务争先”的营销策略，稳稳地占据了家电连锁企业龙头老大之位，从而形成了一种“国美现象”。可是，随着中国其他家电连锁企业纷纷扩张，国美应该如何调整其竞争战略，应对其他家电连锁企业的挑战？本文通过对竞争战略的内涵的阐述以及对国美以往竞争战略回顾，在其内外部环境条件的基础上，得出国美的SWOT分析，结合“价值链”分析方法，对其进行战略的分析和建议。对国美的分析为家电连锁行业未来的发展提供了可供参照的坐标。中国家电连锁业自80年代以来，正以超常规的发展加速改变整个中国家电流通领域的格局。在这个风起云涌的过程中，国美电器有限公司经过数年的迅速发展，脱颖而出，已经稳居中国家电销售的第一位。作为成长于中国经济环境中的一个民营企业，国美经验符合中国国情，也切合中国市场经济的实际。因此，对国美进行研究，分析其战略，了解其竞争方法与手段，可以为中国本土民营企业的战略管理提供参考价值，具有一定的实践价值。在此，我将以国美为例，通过分析该企业的现有竞争战略及其外部环境和内部条件，利用SWOT分析法和“价值链”分析法，针对所存在的问题为其制定新的竞争战略，使之能够保持持续性的竞争优势，健康长久地发展经营下去 【关键词】国美；家电连锁企业；竞争战略；竞争优势 1.1国美电器有限公司概况 国美电器有限公司作为中国最大的家电零售连锁企业，成立于1987年元月一日，是一家以经营电器及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。始终坚持“薄利多销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，得以蓬勃发展。 在国家商务部公布的全国商业连锁前三十强排名中，国美连续多年蝉联中国家电连锁第一、中国商业连锁第二，持续领跑中国家电零售连锁业。本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商。 国美内地一级市场网络布局已全面完成，正迅速向二三级城市拓展，目前在内地160多个城市拥有直营门店560多家，在香港和澳门的门店总数达到12家，
管理学案例分析——国美电器集团
问题一：面对国内市场环境的变化，国美经营模式存在的问题有哪些？ 国美电器从全国加点连锁零售第一品牌到2012年亏损近6亿，甚至被媒体预言可能消失，暴露出国美集团经营模式的许多问题，主要有以下几个方面： 1、无视环境变化，盲目扩张门店。 管理学理论中提到“环境”这一概念，任何一个组织都不是独立存在的，环境中某些力量在管理者行为的形成过程中起着主要作用。组织外部力量和压力带来的变化一直影响着组织。外部环境的复杂性和不确定性正是对管理的挑战，一个组织如果不能及时根据外界环境的变化来做出相应的调整，就很有可能失去在竞争中的优势从而失去先机，甚至出现被淘汰的危机。 组织的一般环境，即大环境包括政治环境、法律环境、经济环境、科技环境、社会文化环境、自燃环境和国际环境等。任务环境包括顾客、竞争者、同盟者、供应商、运输部门、中间商与批发商、业务主管部门、税务财政部门以及企业所在社区等要素。纵观国美的发展历史可以看到从1999年到2006年短短7年时间，国美的规模已经实现向全国扩张并成功实现了区域连锁。然而在国美迅速壮大的同时国内市场环境也在不断变化竞争对手也在快速成长，尤其是苏宁电器，2010年的数据显示苏宁的销售额已经超过国美，跃居中国零售百强企业榜首。面对这样强大的竞争对手，通常企业会采取扩张销售门店数量的形式抢夺销售量，国美在过去的5年里，通过快速自主开店、兼并收购等方式争取到现在的市场地位，然而由于门店扩大过于紧密并且已经远远超出了地区的负荷能力，因此在扩大的背后背负的是成本的增长远远高出利润增长的巨大包袱。对于国美来说，门店规模的扩大并没有给企业带来实际的好处，表面无限光鲜，实际内里不堪重负。 2、低价策略使得与供应商关系恶化。 国美过去在与供应商的合作中，实施集中采购，统一采购，实现规模效应。由此建立起来的供销模式，摆脱了中间商环节，实现了低成本采购，从而将厂家的价格优惠转为自身销售商的优势，以低价格占领着市场。这样既可以避免厂家产品积压，又可以节省大笔宣传推广、产品促销和人员管理费用，以此达到进货越多，进价越低，销量越大，进货更多的良性循环。 但是随着我国经济的发展，家电市场进入了完全的买方市场，家电厂商与零售商之间的合作关系由利益共同体走向矛盾的双方。一些连锁渠道在未经厂家同意的情况下，私自把零售价降到了出厂价以下，严重打乱了厂家的价格体系。厂家虽然提高了销量，但是由于大量的促销使价格降低，使得厂商的利润更加微薄。国美电器的低价优势主要来源之一就是对上游厂商的价格打压，这是一种典型的渠道终端行为的表现形式。众所周知的“格力事件”，就是因为格力不满国美电器擅自降低其空调价格，退出了国美电器卖场，两方关系就此恶化。从长远来看，国美电器的这种价格策略对整个产业链具有一定的破坏性，弱化了上游生产厂商的整体盈利能力，迫使诸多厂商们纷纷自建渠道进行家电销售，以摆脱连锁卖场的控制，目前也变成国美有力的竞争者。国美与上游供应商矛盾的加剧，
国美电器财务分析
国美电器财务分析 一、公司简介 国美电器控股有限公司（港交所：0493）是在香港交易所上市的综合企业公司。国美电器集团坚持“薄利多销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，引领家电消费潮流，为消费者提供个性化、多样化的服务，国美品牌得到中国广大消费者的青睐。本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，国美电器与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商。 二、财务能力分析 在过去的几年里，全球经济发展趋势总体下滑，加之行业间的竞争日趋激烈，家电零售业的经营压力也逐渐加剧，尤其在2012年里，国美经受了前所未有的挑战。下面对其过去几年的财务状况进行详细分析，从而更直观的了解国美所面临的挑战。 1．偿债能力分析。偿债能力是指企业偿还各种到期债务的能力。偿债能力分析是企业财务分析的一个重要方面，通过这种分析可以揭示企业的财务风险。偿债能力分析主要分为短期偿债能力和长期偿债能力分析。其中流动比率、速动比率、资产负债率是其中的重要指标。 流动比率是企业流动资产与流动负债的比值，是衡量企业短期偿债能力的一个重要的财务指标，这个比率越高，说明企业偿还流动负债的能力越强。该比率在2:1左右比较合适。从上图可以看出，2009年～2012年国美的流动比率处在1.1～1.5之间，未达到理想数值，流动负债得到偿还的保障不大。速动资产是速动资产与流动负债的比值，速动比率越高，说明企业的短期偿债能力越强。一般认为速动比率1:1比较合适。2009年～2012年国美速动比率均低于1，说明短期偿债能力较差。因此要优化资本结构，增加可变现资产的比例。资产负债率是企业负债总额与资产总额的比率，其反映企业偿还债务的综合能力，这个比率越高，企业偿还债务的能力越差，财务风险越大。2009年～2012年资产负债率维持在60%总体呈下降趋势，说明长期偿债能力逐渐增强，财务风险减小。 2．盈利能力分析。盈利能力是指企业获取利润的能力。评价企业盈利能力的财务比率主要有销售毛利率、销售净利率、净资产收益率等。
国美电器发展战略分析报告15页word文档
国 美 电 器 战 略 分 析 报 告 目录 1.国美电器企业战略背景和发展历程...............- 1 - 2.国美电器企业战略目标和愿景...................- 3 -
3. 国美电器的外部环境分析....................................... - 2 -3.1 国美电器的宏观环境分析.................................... - 2 - 3.1.1 政治法律因素 Political............................. - 2 - 3.1.2 经济因素 Economic.............................. - 3 - 3.1.3 社会人文因素 Social................................ - 4 - 3.1.4 技术因素 Technological......................... - 4 -3.2 国美电器的产业竞争性分析.................................. - 5 - 3.2.1 行业新加入者的威胁.................................... - 5 - 3.2.2 现有竞争者之间的竞争程度.............................. - 5 - 3.2.3 替代产品的威胁........................................ - 6 - 3.2.4 供应商讨价还价的能力.................................. - 6 - 3.2.5 购买者讨价还价的能力.................................. - 7 - 4.国美电器的内部条件分析- 7 - 4.1人力资源分析 4.2企业形象资源分析 4.3财务能力分析 4.4营销能力分析 4.5企业文化分析 4.6核心竞争力分析 5、国美电器的战略分析和战略选择................................ - 11 - 5.1 国美SWOT分析......................................... - 11 - 5.2 国美电器的SWOT战略选择............................... - 13 - 国美战略分析 1.国美电器企业战略背景和发展历程 国美电器起家于1987年，资产仅3万元，其独特的商业模型和高速发展使其在20世纪90年代成名，尤其在21世纪初，国美进入了高速前进的扩张期。国美电器经历了家电市场的四次大变革，走了五个市场台阶： 第一步，在计划经济中捡米粒 在以国营商场为主的背景下，利用成本优势、经营方式优势等采取“低价策略”、“服务至上”的经营策略，获取盈利。 第二步，在过度经济中求发展 国营商场经营模式发生变化，大量私有企业和个体户进入家电市场，市场混乱，国美在原有的基础上不断创新，以新的思路和经营模式在夹缝中求得生存。 第三步，在新旧业态中求壮大 在20世纪90年代末，旧业态坚守阵地，新业态强力冲击，国美通过新经营模式和新消费观念，四处宣传，将新业态扩张壮大。 第四步，在激烈竞争中求扩张 苏宁、永乐、大中等家电连锁业态相继崛起，竞争激烈。国美以“低价”、“快速”抢占市场，以“资本运作”融得巨资，以“收购”、“合并”扩大规模，使得国美成为家电流通业
国美案例分析
国美案例分析
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现代管理学案例分析报告 国美战略分析
目录 第一章国美背景介绍?1 第二章国美战略环境分析 (2) 2.１国美电器有限公司外部环境分析?错误!未定义书签。 ２．1.1 政治、经济环境分析 (2) 2.1.2 社会、技术环境分析 (2) 2.1.３行业环境分析................... 错误!未定义书签。 2.２国美电器有限公司内部环境分析 (3) 2.2.1 国美的优势?3 2.2.2组织管理体系?4 第三章国美当前战略存在问题分析 (4) 3．1国美战略存在的问题分析?4 3.2国美改革方向?5 第四章国美战略方案制定分析 (6) 第五章总结........................................ 错误!未定义书签。参考文献.. (10)
第一章国美背景介绍 国美电器有限公司(GOME),成立于19８7年1月1日,是一家以经营电器及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。在２0１3年，国美门店总数(含大中电器)已经达到10６3家,覆盖全国2５６个城市；同时国美还有542家非上市公司，并且在2０06年成功收购上海永乐生活家电、２007年并购北京大中电器之后，成为国内家电连锁企业中门店数量最多的一家;销售额曾多次占据中国连锁百强之首，睿富全球最有价值品牌中国榜曾评定国美电器品牌价值为５５3亿元,是家电连锁零售第一品牌。在二三十年的发展过程中,国美电器不断总结经验,形成了“商者无域,相融共生”的经营理念；塑造了“谦虚的行业领袖”、“成本控制专家”、“消费行家和服务专家”、“供应链管理专家”的品牌形象；形成了“选、用、育、留并重”的人才战略，并始终秉承着“成就品质生活”的企业文化。 然而随着经济全球化的发展,企业在面临越来越多的机遇的同时也迎来了无数的挑战。国际经济局势动荡，国家经济发展方式转型，各个企业都面临着经营模式的转变，内需消费拉力减低，产品的高度同质化,营销成本不断上升等因素,企业间竞争进一步走向白热化。在这样的一个大背景下,国美家电集团作为全中国最大的家电零售连锁企业之一,从19９9年至2006年间，成功实现了其跨区域连锁的经营模式,并逐渐走向国际。在长期经营实践中,国美电器形成了独特的商品、价格、服务、环境四大核心竞争力；所经营的商品几乎囊括所有消费类电子产品;大单采购、买断、包销、订制等多种营销手段，保证了国美家电的价格优势;以“彩虹服务”为代表的售后服务体系是国美电器规模化经营的基础;精品旗舰店的推出为消费者提供了放心、满意、舒适的购物环境。在企业不断的发展壮大过程中,国美家电的单店数量急剧增长,规模不断扩大,但是当企业规模扩大到一定程度后,技术和管理的发展速度将滞后于企业利润增长速度，出现规模不经济现象。 国美电器的收入来源不仅包括销售盈利，还包括供应商返利和其他业务盈利。长此以往，这种盈利模式使得国美的利润来源中,取自供应商的比重越来越大,逐渐形成挤压供应商的利润空间的局面。国美利用其为行业龙头的优势,在与供应商的博弈中处于优势地位。同时,随着苏宁等其他电器销售品牌的发展以及供应商自身销售渠道的拓宽，国美在与供应商的博弈中优势减弱，主要表现之一
国美电器的内部分析
国美电器的内部分析 一、财务比率分析 在过去的几年里，全球经济发展趋势总体下滑，加之行业间的竞争日趋激烈，家电零售业的经营压力也逐渐加剧，尤其在2012年里，国美经受了前所未有的挑战。下面对其过去几年的财务状况进行详细分析，从而更直观的了解国美所面临的挑战。 1．偿债能力分析。偿债能力是指企业偿还各种到期债务的能力。偿债能力分析是企业财务分析的一个重要方面，通过这种分析可以揭示企业的财务风险。偿债能力分析主要分为短期偿债能力和长期偿债能力分析。其中流动比率、速动比率、资产负债率是其中的重要指标。 流动比率是企业流动资产与流动负债的比值，是衡量企业短期偿债能力的一个重要的财务指标，这个比率越高，说明企业偿还流动负债的能力越强。该比率在2:1左右比较合适。从上图可以看出，2009年～2012年国美的流动比率处在1.1～1.5之间，未达到理想数值，流动负债得到偿还的保障不大。速动资产是速动资产与流动负债的比值，速动比率越高，说明企业的短期偿债能力越强。一般认为速动比率1:1比较合适。2009年～2012年国美速动比率均低于1，说明短期偿债能 力较差。因此要优化资本结构，增加可变现资产的比例。资产负债率是企业负债总额与资产总额的比率，其反映企业偿还债务的综合能力，这个比率越高，企业偿还债务的能力越差，财务风险越大。2009年～2012年资产负债率维持在60%总体呈下降趋势，说明长期偿债能力逐渐增强，财务风险减小。 2．盈利能力分析。盈利能力是指企业获取利润的能力。评价企业盈利能力的财务比率主要有销售毛利率、销售净利率、净资产收益率等。
销售毛利率是企业的销售毛利与营业收入净额的比率，毛利率越大，说明企业通过销售获取利润的能力越强，国美2009年～2012年毛利率呈逐年上升趋势，主要是由于国家相关政策的实施导致行业整体呈上升势头，获利能力逐年增强。销售净利率是企业净利润与营业收入净额的比率，该比率越高说明企业通过扩大销售获取收益的能力越强。国美由于门店改造扩张使收入增长减缓，费用居高不下，因此销售净利率呈下降趋势，由于在2012年国美电器出现了严重的亏损，因此销售净利率以及净资产收益率均出现了负值，在激烈的行业竞争中，盈利能力逐渐减弱。增加主营业务收入，控制费用是提高销售净利率的关键。 3．营运能力分析。营运能力反映了企业资金的周转状况。资金周转状况好，说明企业的经营管理水平高，资金利用率高。评价企业的营运能力常用应收账款周转率、存货周转率、总资产周转率等。 应收账款周转率是企业一定时期赊销收入净额与应收账款平均余额的比率。该比率反映了企业应收账款的周转速度，该比率越高，说明应收账款的周转速度越快、流动性越强。由于“家电下乡”和“以旧换新”政策的实施，使应收账款周转率呈下降趋势，说明应收账款占用资金数量过多，影响企业的资金利用率，因此应重视应收账款的回收减少坏账。存货周转率是企业一定时期的销售成本与存货平均余额的比率，该比率越高，说明存货周转速度越快，企业的销售能力越强，企业的资产流动性较好，资金利用效率较高。2009年～2012年存货周转率呈下降趋势，说明存货的流动性降低，库存管理不力，而造成存货积压，这也是国美总体竞争力下降的一个重要原因。因此要加强库存管理，避免存货积压。 二、企业行政方面的图表
(战略管理)国美与苏宁战略分析
案例 哪里有国美，哪里就有苏宁。如果你在街上看到了蓝色的国美，那就意味着，你会在不远的地方看到黄色的苏宁。一个在资本市场上长袖善舞，霸气十足；一个无论在商业资本还是实业资本上左右逢源。究竟谁是中国家电零售业的老大？ 国美电器成立于1987年元旦，在今后的21年中由一家100平方米左右的小门店发展成一个资金雄厚，管理体制完善，产品种类齐全的全国大型家电连锁企业。国美电器在全国240多个城市拥有直营门店将近1000家，年销售总额达800亿元以上。2007年1月，国美电器合并了中国第三大电器零售企业永乐电器，同年12月国美电器以36.5亿元，高于苏宁出价的20%并购大中，成为具有强大竞争力的民族连锁零售企业。“薄利多销，服务当先，商者无域，相融共生。”一直是国美电器所坚持的经营发展理念。 国美电器非常注重员工的职业生涯规划和培训，例如“蓄水池人才培养工程”的建设使得80％新进公司的大学生成为公司骨干。他们始终坚持“以德为本，立德立人”的用人观和“重诺守信，诚信为本”的价值观。在招聘员工时本着先挑老实人，再挑聪明人的原则。员工上岗后，企业为他们开设了《提高执行力，塑造竞争力》的培训课程，并自2001年至今连续开展了四期的“标杆店长培训”，还主张把办公室与教室联系在一起，鼓励员工随时随地的学习。公司还为员工提供了舒适的休息环境，如员工俱乐部，员工沙龙。但是一些连锁店面对这些理念的实施还不彻底，一个员工坦诚的告诉我们：“国美对新招员工只进行一到三个月的培训，企业文化并不浓，导致了一系列的跳槽事件。” 鉴于近年来销售利润的下滑，国美开始把目光转向了卖场的购物环境上。位于北大街的东方旗舰店在装修后呈现给顾客一副崭新的面貌：整齐的布局，宽阔的过道，明亮的灯光。此外国美也致力于与供销商建立良好的合作伙伴关系。国美与海尔签订了战略协议国美将不再向海尔收取合同外的费用和进场费。但是，国美并不是与所有的供应商的关系都很好。在他与格力发生矛盾后苏宁立即展开空调促销。与苏宁相比国美在对待供应商的态度方面有些强硬。不允许厂商悬挂自己的横幅，促销员说欢迎词时不允许带自己厂商的名字。强控卖场使得双方关系紧张。进入苏宁，厂商在此受到的限制就
对国美电器的战略研究分析
对国美电器的战略分析
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对国美电器的战略分析 本学期在宋老师授课和小组案例分析中，我们小组结合搜集到的信息对自己所选公司——国美电器进行了战略管理方面的相关分析。这主要包括四方面内容：一是对国美电器内部资源和能力分析，价值链分析并结合swot分析得出其竞争优势；二是对国美电器的企业使命和战略目标分析；三是国美电器的战略态势选择及其在战略实施中的问题分析；四是对国美电器家族文化的分析。下面一一阐述： 第一部分：国美电器资源能力分析和竞争优势分析 从课本102页可以知道，不同企业的竞争优势可以归纳成四种竞争优势，分别是：成本和质量方面的竞争优势，时间和专有知识方面的竞争优势，设置进入障碍，实力优势。下面结合我们组所选公司进行内外部环境分析，进而得出其竞争优势。 首先，分析一下国美电器的内部资源。一个企业的资源包括有形和无形资源。有形资源方面，结合网上2010年来国美的综合损益报表，可以看出其当年收入为5091014.50万元。从实物资源上看，截止到2011年，国美家电店面数量有1500多家，多于位于第二的苏宁，仍为家电行业的老大。企业无形资源方面：由于国美并不涉及家电的生产制造，所以其技术资源和创新资源欠缺，但声誉资源却很强大。20年来，国美一直坚持“薄利多销”营销理念，赢得了顾客的支持和极高的品牌认知度。近年来，国美年营业收入均在300亿以上。从这里，我们可以看出国美的实力优势突出。 在企业能力方面，主要分析的是其核心竞争力。我们认为国美电器依靠其自主品牌配合其“薄利多销”的营销政策进行构建其一整套行之有效的营销体系的能力是其核心竞争力。因为它是有价值的能力，稀有的而且不易被苏宁等其他电器公司模仿和替代，这是它独特的竞争力。其坚持大规模集中采购商品并迫使供应商降低价格，使得其商品在保证质量的情况下成本降低。可见，国美在成本上也拥有较强的竞争优势，它的成本，要明显低于一般百货业的家电部和超市大卖场的家电部门成本。 然后，我们运用swot分析法来简单分析一下国美的优势和劣势。小组对国美电器的swot分析见下： （1）从优势上看： 价格优势——天天低价策略吸引着大量顾客 信用优势——国美具有较高的品牌知名度，口碑较好。 规模优势——遍及全国的1500多家店面和资金雄厚。 （2）劣势： 小组认为，国美在售后服务方面与苏宁电器相比，有较大差距，急 待提高。这方面，小组成员曾亲自去过德州市的国美和苏宁店面， 在商场浏览和咨询有关商品时，国美服务人员少，服务态度没有微 笑，苏宁则好的多。 （3）机会上看： 家电下乡活动及乡镇人民收入的提高，为国美等家电企业开辟农村 市场提供了契机。另一方面，改革开放，国美也面临着国际扩张的 机会。 （4）劣势上： 其一竞争者，尤其是苏宁电器，近几年店面数量增长迅速，利润
浅谈国美电器的财务分析
浅谈国美电器的财务分析 一、公司简介 国美电器控股有限公司（港交所：0493）是在香港交易所上市的综合企业公司。国美电器集团坚持“薄利多销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，引领家电消费潮流，为消费者提供个性化、多样化的服务，国美品牌得到中国广大消费者的青睐。本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，国美电器与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商。 二、财务能力分析 在过去的几年里，全球经济发展趋势总体下滑，加之行业间的竞争日趋激烈，家电零售业的经营压力也逐渐加剧，尤其在2012年里，国美经受了前所未有的挑战。下面对其过去几年的财务状况进行详细分析，从而更直观的了解国美所面临的挑战。 1．偿债能力分析。偿债能力是指企业偿还各种到期债务的能力。偿债能力分析是企业财务分析的一个重要方面，通过这种分析可以揭示企业的财务风险。偿债能力分析主要分为短期偿债能力和长期偿债能力分析。其中流动比率、速动比率、资产负债率是其中的重要指标。 流动比率是企业流动资产与流动负债的比值，是衡量企业短期偿债能力的一个重要的财务指标，这个比率越高，说明企业偿还流动负债的能力越强。该比率在2:1左右比较合适。从上图可以看出，2009年～2012年国美的流动比率处在1.1～1.5之间，未达到理想数值，流动负债得到偿还的保障不大。速动资产是速动资产与流动负债的比值，速动比率越高，说明企业的短期偿债能力越强。一般认为速动比率1:1比较合适。2009年～2012年国美速动比率均低于1，说明短期偿债能力较差。因此要优化资本结构，增加可变现资产的比例。资产负债率是企业负债总额与资产总额的比率，其反映企业偿还债务的综合能力，这个比率越高，企业偿还债务的能力越差，财务风险越大。2009年～2012年资产负债率维持在60%总体呈下降趋势，说明长期偿债能力逐渐增强，财务风险减小。