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薪酬体系设计案例汇总

薪酬体系设计

幻灯片2

●激励理论

●薪酬理论

●薪酬设计框架

●主要的薪酬模式

●薪酬设计案例

幻灯片3

激励理论

幻灯片4

你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。

——弗朗西斯（C. Francis）幻灯片5

激励的重要性

警觉性实验（奥格登、1963年）

组别施加条件误差次数名次

A 不施加

24 4

任何条件

B 奖惩11 2

C 个人竞赛8 1

D 集体竞赛14 3

幻灯片6

激励理论

●内容型激励理论

●马斯洛的需要层次理论

●赫滋伯格的双因素理论

●过程型激励理论基于物质人性的

●亚当斯的公平理论

●行为改造型激励理论

●凯利的归因理论

●综合激励模型

中国原有体制

人性的→崇拜的→否认人性的

再谈人的动力

动力—惰性比系数

个人群体与组织

影体力潜能公平感

响脑力潜能权利感

因能力潜能成就感

素欲望潜能人际感

环境条件自我感

幻灯片8

需要层次论

为什么谈激励

5.自我实现

4.尊重

3.社交

2.安全

1.生理

幻灯片9

双因素理论

保健因素

防止职工产生不满情绪

工资

监督

地位

安全

工作环境

政策与管理制度

人际关系

激励因素

激励职工的工作热情

工作本身

赏识

提升

成长的可能性

责任

成就

幻灯片10

需要层次理论理论和双因素理论

6.自我 5.实现

4.尊重 ---工作中的成就感、

工作中得到认可和赞赏、激励因素

工作本身的挑战和兴趣、工作的责任和自身的发展

3.社交企业管理政策周围的人际关系

2.安全工作环境与条件工作的安全感保健因素 1.生理工资与个人生活

马斯洛需要层次理论赫茨伯格的双因素理论

需要层次理论与双因素理论理论之间的关系

幻灯片11 公平理论

H H P P a a P P I O I O I O I O ==或

OP ——对自己报酬的感觉 Oa ——对别人所获报酬的感觉 IP ——对自己所作投入的感觉 Ia ——对别人所作投入的感觉 OH ——对自己过去报酬的感觉 IH ——对自己过去投入的感觉幻灯片12 公平理论

● 公平理论的内容 ● 自己所得的回报 > 他人所得的回报 ● --------------------- = -------------------- ● 自己所做的贡献 < 他人所做的贡献 ● 公平感的特点 ● 相对性 ● 主观性 ● 不对称性 ●

扩散性

●公平感的恢复措施

●公式两边四种方法

●改变比较对象

●退出

●改变制度

回报：经济回报与非经济回报

贡献：技术水平、教育程度、工作经验、工作态度、工作数量、工作质量等。

幻灯片13

归因理论

●归因要素

●努力能力

●任务难度机遇

●归因要素分析

●稳定性

●任务难度稳定，

●能力相对稳定。

●努力、机遇不稳定。

●可控性

●努力是可控的

●能力是半可控的

●任务难度和机遇是不可控的。

●归因倾向

●内归因：努力、能力

●外归因：机遇、任务难度

●归因倾向对绩效的影响

幻灯片14

期望理论

M = V×E

●M——激发力量。指调动一个人的积极性、激发出人的内部潜力的强度。

●V——效价。指某项活动成果所能满足个人需要的价值的大小，或者说是某项活动成果

的吸引力的大小，其变动范围在-100%或+100%之间。

●E——期望值。指一个人根据经验所判断的某项活动导致某一成果的可能性的大小，以

概率表示。

幻灯片15

强化理论

当行为的结果对他有利时，这种行为就会重复出现；当行为的结果对他不利时，这种行为就会减弱或消失。

原则

●要针对强化对象的不同需要采取不同的强化措施。

●小步子前进，分阶段设立目标，及时给予强化。

●及时反馈。

幻灯片16

激励原理

激励→需求→动机→行为→满足需求

新的需求

幻灯片17

综合激励模型

幻灯片18

国内当前常见激励体系

●给予机会

●职业发展

●持续培训

●参与管理

●依靠领导

●做出榜样

●充分沟通

●善用表扬

●真挚情感

●健全制度

●考核制度

●分配制度

●晋升制度

●奖励制度

●营造文化

●企业精神

●企业目标

企业风气

幻灯片19

不同奖励措施的激励效率（中国企业）

等级奖励形式奖励效果评价（%）

1 调工资96

2 优先考虑分配或改善住房75

3 奖金82

4 评较高职称74

5 公费旅游、疗养73

6 提升70

7 有价值的奖品61

8 休假60

幻灯片20

不同奖励措施的激励效率（中国企业）

9 评选劳动模范54

10 给予进修机会46

11 评选先进工作者39

12 工作得到领导、同事的好评37

13 企业通报表扬27

14 上光荣榜18

15 领导在会上表扬11

16 墙报表扬 6

17 厂广播站表扬 5

幻灯片21

鄂尔多斯的金字塔式激励机制

工资+奖金激励

企业劳

动竞赛活动激励

企业思想

政治工作激

励

干部

任用机制激励

旧金字塔

产权+工资、奖金激励

危机激励考

核激励

企业

文化激励

新金字塔

幻灯片22

激励形式——物质激励

●薪酬（奖金）

●福利

●奖励

幻灯片23

激励形式——精神激励

●文化激励

●形象激励

●目标激励

●荣誉激励

●兴趣激励

●参与激励

●内在激励

●晋升激励

●榜样激励

●感情激励

●表扬激励

幻灯片24

精神激励

目标激励

●解释目标将怎样使公司、客户和员工受益；

●描绘未来机会使每个人都能看到自己的角色和贡献；

●在向他人传达对未来的看法时显示出热情和激动；

●使用故事、比喻、共同经验和生动的叙述；

幻灯片25

精神激励

参与激励

●班组民主化管理

●合理化建议制度

●“推动”运动

●一日厂长制

●“开放式管理”

●职工持股

●收益分成

●核心是使员工有主人翁感，树立主人翁精神

幻灯片26

激励的原则

●目标结合原则

●物质激励与精神激励相结合原则

●外激和内激相结合原则

●“任何人都不可能真正被他人激励起来……这扇门是从里面反锁上的；他们应

当在能够培植自我激励……自我评价……和自信的气氛中工作。”

●正激与负激相结合原则

●按需激励原则

●民主公正原则

幻灯片27

整体激励结构设计

●各类人员的薪酬设计

●各类工作和职位的薪酬设计

薪酬激励

福利激励

晋升激励

精神及声誉激励

氛围激励

成长激励

幻灯片28

薪酬设计属物质激励的范畴

幻灯片29

影响中国管理的7大心理要素

●面子心理是影响中国行政管理的关键

●不愿得罪人是影响中国管理执行力度的一个主要因素。管理的本质是对立前提下的合

作······

●枪打出头鸟是影响中国企业创新精神的一个关键原因，······

●信仰匮乏（唯我为中心）是影响中国企业企业文化有效建设的关键要素······

●易嫉妒心理（红眼病）是影响中国企业团队建设的重要因素，所以要强烈的塑造绩效导

向文化······

●关系心理是影响中国企业组织效率的重要因素，既按关系办事而不是按制度办

事·······

●虚伪是影响中国企业管理中诚信行政的一个主要因子······

幻灯片30

薪酬基本理论

幻灯片31

人力资源管理建设框架图

公司实施战略任务、目标

↓

幻灯片32

报酬与薪酬的区别

广义上讲，报酬分为经济类报酬和非经济类报酬两种。经济类报酬是指员工的工资、津贴、奖金等，非经济类报酬是指员工获得的成就感、满足感或良好的工作气氛等。本文中所使用的是报酬的狭义概念，仅指经济类报酬。也叫薪酬。幻灯片33

薪酬设计的一般问题

● 不知道目前薪酬制度的好坏 ● 不知道如何下手设计薪酬体系 ● 固定不变，让员工感到没有前途

● 薪酬水平过低，没有吸引力，留不住优秀的人才 ● 只罚不奖，员工感到压抑而没有兴奋 ● 分配差距过小，大锅饭严重 ● 分配差距过大，造成士气低落 ● 分配要素不合理，导致怨声载道

● 薪酬系统不健全，导致相应的作用不能完全发挥

幻灯片34 好的薪酬特点

● 为了薪酬人人努力工作 ● 薪酬高的认为值得 ● 薪酬低的认为应该

● 员工的收入增加时企业的成本没有增加 ● 当然企业的收益没有减少 ● 实现企业和员工的共赢

员工培训根据说明书对技能的要求进行培训

制定薪资方案

建立工资等级制度，制定相应的工资福利

绩效考核进行目标考核，根据结果决定奖金、晋升

●这种行为能够实现企业的战略意图；

幻灯片35

薪酬设计目的

打造效益杠杆支点

建立行为驱动和战略牵引的薪酬战略●依据趋利避害的行为原则；

●获得希望得到的员工行为；

●人力资源的整体效用;

●工资成本投入产出的最大化

幻灯片36

企业战略：导致企业成功的关键行为要素●稳健行为

●激进行为

●创新行为

●恪守行为构成业绩指标之一

●利润导向

●市场导向

●成本行为

幻灯片37

薪酬效用：薪酬的企业文化导向

●不断得到奖励的行为才能得到巩固和强化

●用薪酬激励企业需要的行为

●借此塑造企业文化

●竞争文化与团队文化

幻灯片38

薪酬设计的基本导向

●成本收益

●留驻人才

●激励人才

●搅动组织活力

●符合法律规范

幻灯片39

人力资源的整体效用

●没有让每个人都满意的薪酬模式

●对薪酬的抵制、接受、欣喜三种状态

●实现整体人力资源效用的最大化

●5%以下抵制、75%的接受、20%的欣喜

幻灯片40

激励根源：组织中的比较心理学

●中国的不患寡患不均

●基本的生存解决之后开始考虑社会问题

●不在于我的多少，而在于我和别人比是多少

绝对水平和相对水平

幻灯片41

●薪酬方案设计

●关键：弄清楚组织的利益心理

●抓住关键的动力要素

所以薪酬模式无先进之分，只有好坏之分。

幻灯片42

何谓利益心理

●既人们在心理上接受何种分配方案

●违背利益心理的薪酬方案导致反面效果

●利益心理的主体是人数还是力量

没有一种可以让所有人满意的方案

幻灯片43

利益心理调查

你认为公司应该依据下述哪些标准确定个人薪酬水平：

a、绩效考评结果

b、学历

c、在公司工作年限

d、个人能力

e、对公司的贡献

f、所在岗位

g、其他：

除薪酬外，你最看重：

a、提高自己能力的机会

b、好的工作环境

c、和谐的人际关系

d、工作的成就感

e、有个人发展机会

f、被领导关心

g、工作具有挑战性

你对目前的工资及福利待遇是否满意

a、很满意

b、较满意

c、一般

d、较不满意

e、不满意

如果选d或e，你希望哪方面有所改进：

幻灯片44

人类的需求及薪酬对应

自我实现提成和股权

尊重奖金和公平

社交

安全有所积累固定收入

生理一顿饭

幻灯片45

管理方法与员工关系定位

地位激发手段

打工者基础工资

一般管理者绩效薪酬

组织领导者分权、年薪

合作伙伴年终利润分享

资本所有者股票、期权、期股

幻灯片46

管理方法与员工行为特点

定位激励手段个人需求行为特点

打工者劳动报酬工作条件与安全完成工作

管理者绩效认可工作中的成长负责任

组织领导者分权、地位晋升积极进取

合作伙伴利益分享公平利益维护

资本所有者期权、期股成就利益创造

幻灯片47

薪酬设计的基本原则

●维持基本生活的原则

●符合基本政策的原则

●与公司效益紧密联系的原则

●与员工能力和业绩紧密联系的原则

●与员工对公司忠诚度相联系的原则

●充分调动员工积极性的原则

●体现个人贡献的原则

●体现人力资本的原则

●关注成本收益的原则

幻灯片48

薪酬系统

●薪酬分配体系

●薪酬制度系统

幻灯片49

薪酬分配体系

幻灯片50

基本问题探讨

●高工资能否让人努力工作；

●获得高工资的可能性才会让大多数人努力工作；

●职位级别和工资级别是否应当一致；

●生产人员、技术人员、职能管理人员，哪类人员的工资应当高；

●薪酬设计根据人决定还是根据工作决定；

●上级一定要比下级薪水多吗；

●公平的要素应当是什么；

●员工薪酬是否应当和企业效益挂钩，还是应当和个人业绩挂钩

幻灯片51

薪酬分配体系的设计过程

幻灯片52

薪酬分配体系思维过程

●确定企业战略

●确定企业关键成功要素

●包括人力资源战略

●确定人才理念

●组织利益心理分析

●确定薪酬战略

幻灯片53

薪酬分配体系思维过程

设计一个完整的薪酬福利分配是企业人力资源系统中最重要的部分之一。这一系统能帮助企业吸引、回报和保留最优秀的员工。

幻灯片54

惠普公司薪酬设计程序

幻灯片55

薪酬分配体系框架幻灯片56

薪酬模式的选择

基于产出的薪

工业革命时代市场力

量占经济主导地位，工资

以产品的边际收入为基

础，工资多少由产出的多

少来决定。(pay for

output)

基于岗位的薪

二战以后，先进技术

影响工作流程，工作变得

复杂，分工变得明确，工

资的多少由具体的工作

职责和人在组织结构中

的位置来决定。(pay for

job duty and job level)

基于人的薪酬

90年代后，以岗位为基础

的后工业经济演变为以信息

(information)为基础的信息

经济, 组织架构扁平化，人员

流动性增强。员工工资的多少

由业绩和贡献来决定。(pay

for performance and

contribution)

幻灯片57

薪酬体系设计的内容

薪酬设计要考虑以下问题：

●薪酬定位：以岗定薪还是以人定薪

●薪酬水平—整体水平与局部水平

●薪酬差距—外部差距与内部差距

●薪酬名义—为何发薪酬

●薪酬的结构：单一薪酬与全面薪酬

●薪酬发放时间

●薪酬发放方法—考核、固定

●变动与固定的比例

幻灯片58

薪酬要素

●能力

●工龄

●业绩

●资本

●职位

●人际关系

●性别

无论如何，没有人希望自己的收入比别人少，只是对于“少”能否接受的问题。幻灯片59

付薪要素

最常用的薪酬因素：

●责任

●贡献

●能力

●职位

●工龄

对应的常见薪酬形式：

●岗位工资

●技能工资

●职务补贴

●工龄工资

●奖金与提成

幻灯片60

要素指标的设定与组合

能力责任职位贡献工龄

学历

职称

工作经历

素质测评

业绩体现技能等级

工作量

工作强度

工作风险度

工作环境

工作规律性

工作难度

职位级别

岗位差别

工作责任

工作完成效果

工作重要性

计件量

总工作时间

本单位工作时间

某岗位工作时间

幻灯片61

与薪酬配套的激励体系构架

幻灯片62

●无法真正的作到则、权、利、能的完全彻底的统一和一致。

●人类需求的多样性

幻灯片63

薪酬的结构单元

日周月季年事件

计件工资

基本工资

特殊补贴基本工资

业绩工资

计件工资

奖金

补贴

基本工资

工龄工资

业绩工资奖

金

福利

补贴

职务薪金

奖金

福利

补贴

年度奖金

年薪

贡献奖金

幻灯片64

薪酬结构单元的作用

变动部分固定部分

幻灯片65

薪酬结构要素作用示例1

幻灯片66

薪酬结构要素作用示例2

基本工资体现生存权力和基本生活保障职位工资体现职位责任级别差异学历工资体现知识水平的差异职称工资体现技术实践水平差异工龄工资体现经验积累的差异司龄工资体现贡献累积差异福利费用

国家规定的各项福利

技能工资业绩工资绩效奖金、年（季）度绩优奖股权

基本工资

职务补贴年功工资各项福利补贴

业绩导向功能

稳

定导向功能

薪酬体系设计方案

公司名称薪酬体系设计方案（试行）制作部门：总经办制作时间：2017年11月8日制作人：某某某

目录第一章总则 (3) 一、目的 (3) 二、适用范围 (3) 三、原则 (3) 四、依据 (3) 五、术语说明 (3) 第二章薪酬体系 (6) 一、薪酬组成 (6) 二、工资设计 (6) 1、岗位工资 (6) 2、绩效工资 (6) 3、基本工资 (6) 4、工龄工资 (7) 5、学历工资 (7) 6、奖金 (8) 7、奖励 (8) 8、罚款 (9) 9、扣款 (9) 10、加班工资 (10) 11、特别工资 (10) 第三章工资晋级 (10) 一、工资晋级、降级 (10) 第四章试用期薪酬 (10) 一、适用范围 (11) 二、试用期员工工资 (11) 三、代扣款项 (11) 第五章提成管理 (11) 一、提成类型 (11) 二、内部提成 (11) 三、外部提成 (12) 第六章薪酬支付 (13) 一、日工资计算 (13) 二、工资支付流程 (13) 第六章附则 (13)

第一章总则一、目的薪酬是员工的劳动报酬，是公司对员工劳动成果的评价，公平合理的薪酬有利于激励员工的积极性、敬业精神，增强公司凝聚力和团队荣誉感。本次薪酬制度改革为解决公司发展期的成本控制及人员保留问题。规范工资报酬管理，建立起有价值的分配机制和内在的激励机制，实现公司可持续性的长期发展和成长需要。薪酬管理的主要目的如下： 1、保障员工基本生活水平。 2、鼓励员工高效率的工作。 3、充分体现多劳多得、少劳少得、不劳不得的按劳分配原则。 4、鼓励员工主动积极的提高工作能力和专业技能。 5、吸引和留住公司需要的员工。二、适用范围本制度适用于某某某有限公司所有员工（董事长和总经理、副总经理除外）。三、原则 1、遵循三大价值导向：个人价值、岗位价值、贡献价值； 2、把业绩考核的结果作为确定工资报酬的直接依据，员工工资的增长与绩效考核的结果直接挂钩，鼓励员工在提高工作效率的同时也要培养员工主人翁的意识，让公司与员工共同成长。 3、薪酬的确定必须与公司发展战略相配合，根据不同时期的公司发展需要调整薪酬设计，达到公司可持续性长期效益增长的目的。四、依据薪酬分配是依据员工对公司的贡献、工作能力、工作承担责任的大小、效率质量来综合评定。五、术语说明 1、工资与薪酬《劳动法》中的工资是指用人单位依据国家有关规定或劳动合同的约定，以货币形式直接支付给本单位劳动者的劳动报酬，一般包括月度报酬、奖金、延长劳动时间的报酬以及特殊情况下支付的报酬等。薪酬指员工因被雇佣而获得的直接和间接报酬，其范围较工资更广，包括福利（如养老金、医疗保险）以及服务（带薪休假等），为简便起见，本薪酬管理制度中薪酬与工资同义，亦可称为工资，具体包括：基本工资、绩效工资、提成工资、奖金、罚款、扣款、

薪酬体系设计的意义

百乔罗经典培训课 2010年09月17-19日深圳 2010年10月21-23日上海 2010年10月29-31日广州 2010年11月12-14日北京【主办单位】BCG-百乔罗管理咨询有限公司【收费标准】￥3900元/人(包含：课程、讲义、午餐、茶点等费用) 【参加对象】企、事业单位董事长、总经理、人力资源总监、人力资源经理、绩效、薪酬等等【报名电话】【温馨提示】本课程可为企业提供上门内训服务，欢迎来电咨询！课程背景Course background 现代企业管理，更注重“以人为本”的人性化管理模式，企业管理的重点也日趋体现在对人的管理策略上。作为现代企业的人力资源管理者，应以战略高度构建高效实用的人力资源管理系统，建立科学考核激励制度和先进的企业薪酬体系，以最大限度地激发人才潜能，来创建优秀团队，并推动组织变革与创新，最终实现组织的持续发展。我们针对中国企业在推行西方管理模式中的种种弊端和疑惑，以及中国企业目前正处于改革与创新时期，特举办“企业绩效考核与薪酬管理实战特训班”。由著名人力资源专家著名教授蔡巍讲授，旨在帮助企业家、人力资源经理开阔思路，激发灵感，培养带领企业持续健康发展的卓越人力资源管理人才，欢迎参加！课程目标了解薪酬改革背景，更新观念，理清改革思路，明确改革目标，解岗位测评的相关知识，科学进行岗位测评；认识绩效管理的重要性、并正确理解绩效管理，学习考核的方法，全面了解绩效管理的运作程序和设计方法，重点学习KPI、并介绍平衡计分卡，了解绩效管理推进中的问题、并避免运作中的误区。资格认证Certification 资格证书费：中级600元/人高级800元/人(参加认证考试的学员须交纳此费，不参加无须交纳) 备注: 1. 凡参加认证的学员，在培训结束参加考试合格者由<<国际职业认证标准联合会>>颁发<<采购管理师>>国际国内中英文版双职业资格证书，（国际国内认证／全球通行／雇主认可／官方网上查询）； 2．凡参加认证的学员须提交本人身份证号码及大一寸数码照片； 3．课程结束后15个工作日内将证书快递寄给学员； 4．此证可申请中国国家人才网入库备案。课程大纲curriculum introduction 一．推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题 1、企业建立绩效体系所面临的方法问题；以感觉为基础判断还是以事实为基础判断？

第七章事业型中小企业薪酬体系设计案例分析参考答案.

案例:《人力资源管理概论》第七章薪酬管理 P237 问题: 1. 请用薪酬相关理论分析路灯处新的薪酬方案区别于旧的薪酬方案的优势所在,有无不足? 2. 通过本案例思考总结如何合理的设置一个组织的薪酬体系。【参考答案】 : 1.路灯处新方案的优势主要在于 : (1 薪酬结构方面: ①薪酬构成多样化,有岗位基本工资、岗位绩效工资、奖金和津贴与福利四大模块组成,体现了保障和绩效相结合的薪酬的两大方面的作用。 ②提高绩效工资比例。既可以改善内部的公平性,也可以解决新老职工因为资历深浅而带来的布不公平。 ③结合岗位特点优化奖金设置。营销序列岗位和提成序列岗设置高不封顶的提成奖,体现岗位特色,体现部门差异,利于员工和整体绩效的产生。 ④ 13个级别, 每个级别 7个档次, 相邻岗位级别方面有交叉重叠, 使员工不一定通过职位的晋升就可以凭能力而获得更高的薪酬, 整个薪酬设计突出绩效,彰显宽带薪酬思想。 (2 薪酬结构各个序列内部分配比例方面 : 合理界定薪酬结构各个序列内部分配比例。薪酬等级的五个序列中,根据岗位序列的差异性,分配不同的岗位工资和绩效工资的比例,突出不同部门岗位和能力对薪酬贡献程度不同的薪酬设计思想。

(3 薪酬设计过程中: ①实行岗位评价,科学划分薪酬级别与档次。 ②整个薪酬设计与绩效紧密结合,保障公平性,突出激励性。 2. 合理地设计一个组织的薪酬体系, 首先必须考虑到众多影响组织薪酬的因素, 然后采取科学的方法和合理的程序, 针对组织的特色设计出既有外部竞争力又具有内部公平性, 既体现组织绩效又关注员工发展的一套薪酬体系。首先,明确组织所处的发展阶段,和组织的总体发展战略目标。这是任何一项人力资源管理工作都必须关注的首要问题。只有明确了组织战略目标, 才能合理的制定绩效目标, 如此为合理地制定薪酬提供一个导向以及为薪酬的发放提供依据。其次 , 进行工作分析和岗位评价, 形成岗位说明书, 划分岗位类别, 确定岗位等级、岗位档级。相邻岗位等级之间实行一定的交叉重叠, 既体现公平又突出激励。第三,确定薪酬水平。薪酬水平的确定要注重市场外部竞争性和组织内部经济性,在科学的调研的基础上获得数据。第四,将岗位评价的结果和薪酬水平相结合,确定每一岗位等级和岗位内部档级所对应的薪酬水平。第五,员工任职能力评估。对员工的任职资格和能力进行评估, 根据评估结果将员工纳入整个薪酬体系之中。如此,形成一个组织的薪酬设计。同时,在整个设计过程中,一定要考虑组织的特点,整个薪酬体系既能够体现个人绩效和组织绩效,亦能够体系以人为本,关注员工和组织的长远发展。

某公司薪酬体系设计方案

xxxx有限公司

薪酬体系设计方案起草部门：人力资源2019.1.5

第一章总则 1 第五章奖金 7 *** 第七章年薪制 12 . 第十一章高级人才协议工资制 18 --- 第十二章工勤人员市场工资制 19 . 第十三章薪酬调整 20********* 第十四章其他规定 22 . *** 标准岗位薪酬（技术薪酬）固定比例、浮动比例参照表 32 ............................................................. 10：技术职系的岗位与薪档对应表 35******** 11：生产操作职系的岗位与薪档对应表 36 ******** 附件 12：工勤人员薪酬基数表 37 . *** ** 第二章薪酬总额 2 ******** 第三章固定工资 3 第四章绩效工资 6 第六章附加工资 10 第八章岗位绩效工资制 14****** 第九章技术绩效工资制 15****** 第十章销售绩效工资制 17 ****** 附件公司职系划分表 26 ******* 附件管理职系职级系统 27 ******** 附件支持服务职系职级系统 28 附件技术职系职级系统 29 ******** 附件营销职系职级系统 30 - 附件生产操作职系职级系统 31 *** 附件附件管理职系的岗位与薪档对应表 33 ******** 附件支持服务职系的岗位与薪档对应表 34 . *** 附件附件

第一章总则. 第一条适用范围********* 凡XXX有限公司（以下简称公司）所有员工, 除公司另行的专案方式处理外均依本方案实施. ******** 第二条目的... 制定本方案的目的在于：建立适应企业市场化运作的价值分配体系,使个人创造价值和团队价值有效结合,共享公司发展所带来的收益；保持关键部门、关键岗位薪酬水平的稳定性,使员工收入与公司、部门及个人业绩分层挂钩,激发员工活力,提高公司的竞争力；建立吸引人才和留住人才的机制,提高员工归属感,重塑企业价值观念,最终推进公司整体发展战略的实现. --- 第三条依据和基本原则---- 薪酬分配的依据是：岗位价值、能力和业绩贡献, 并参考青岛市社会平均工资水平和行业平均水平. --- 薪酬作为分配价值形式之一, 遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则. . 薪酬确定：薪酬的确定原则上主要考虑员工承担某一职位所需具备的条件及其在工作中所表现出来的能力. 依靠科学的价值评价, 对各职种、职系人员的任职角色、绩效进行客观公正的评价, 给贡献

XX薪酬体系设计方案

薪酬体系设计方案 2015年版

XX薪酬体系设计方案第一部分设计思路 1、明确公司薪酬战略定位：将人员队伍的薪酬收入控制在市场中上水平，保证公司现有人员队伍的稳定，充分调动员工的工作热情，并且形成一定的外部吸引力。 2、调整薪酬挂钩原则，建立基于岗位价值、人力资源价值、工作业绩的价值分配体系，使员工收入水平向岗位价值、人员素质、工作贡献方向倾斜。 3、建立职位等级制度，开辟员工横向发展跑道，满足在职位晋升机会不足的情况下员工个体发展的需求。 4、调整薪酬体系中固定收入与浮动收入的比例，在设计上保证员工收入水平较大涨幅，但增加员工浮动收入的比例，增强薪酬的激励效应，促进公司薪酬制度与市场接轨。 5、引入多元化的激励模式，充分利用薪酬杠杆调节，充分调动员工潜能与工作热情。 6、完善公司福利制度，调整福利制度的灵活性，建立在适度集中的基础上自助式福利体系，满足员工多元化的需要，将福利制度引导到增强员工归属感和忠诚度、促进其个人成长的道路上来。 7、依据企业组织变革、中期经营效益以及市场薪资行情的变化

等因素适时对薪酬体系进行调整，保持薪酬体系的动态涨跌，促使公司薪酬制度逐步实现市场化、企业化。第二部分设计内容薪酬定位：根据公司寻求发展战略目标要求，考虑到公司目前规模较小、资金等客观现实，公司总体收入水平定位于市场中上游水平（50P—75P）。薪酬设计原则： 1、竞争性原则：整体收入水平位居市场行情中上游水平，具有较强的外部竞争力。 2、公平性原则：制定严密的薪资区分标准，并形成规范制度，避免人为因素主导薪资区分。 3、激励性原则：依据岗位性质合理调整薪酬结构，加大变动收入比例，提高薪酬制度的激励效应。 4、业绩导向原则：员工收入水平要全面跟业绩挂钩，高低水平凭业绩说话，严格执行“按贡献分配”。 5、充分差距原则：员工收入水平要全面拉开差距，对于不同重要性以及不同业绩表现的员工要严格区分。 6、人性化原则：奖金、福利等元素要充分考虑员工多元化需要，尽量避免一刀切，体现“以人为本”的特点。 7、动态性原则：公司整体薪酬结构以及薪酬水平要根据企业经营效益、薪资市场行情、宏观经济因素变化等因素适时调整，能动的

技能能力薪酬体系案例分析文本

第2组：D1******* 陈莉、D1******* 胡梦霞、D1******* 胡昀、 D1******* 李雪菲、D1050030谢希健中国石化集团石油勘探开发公司能力薪酬案例分析一企业背景中国石化集团国际石油勘探开发公司(Sinopec International Exploration and Production Corporation ，以下简称“SIP公司”)是中国石化集团(Sinopec Group)的全资子公司，代表中国石化集团统一对外进行上游油气合作，是中国石化集团海外油气勘探开发投资与经营作业一体化的战略经营单位，是中国石化集团从事上游海外投资经营的唯一化专业公司。国际石油勘探开发公司成立于2001年1月，总部设在北京，实行两级管理模式，总部为投资决策和生产经营管理中心，国家公司为执行中心。 SIP公司的主营业务有石油天然气勘探开发、生产、销售、储运领域的投资；石油炼制、石油及天然气(含液化天然气)化工产品生产、销售、储运领域的投资；石油、天然气伴生矿产资源的综合利用；进出口业务；对外经济贸易咨询服务及技术交流。作为中国石化集团公司“资源战略、国际化战略”的排头兵，SIP公司按照中国石化集团新一届党组“建设世界一流能源化工公司”整体部署，抢抓机遇，加快发展，大力开拓新项目；认真部署，深化管理，全力实施好已有项目；强化“三基”，严格管控，努力提高经济效益；细化措施，落实责任，不断增强沟通力和执行力。经过全体员工艰苦细致、扎实有效的工作，新项目开发取得了重大成果，油气储量、产量持续快速增长，经济效益各项指标年年取得新突破，2011年全年获得海外权益产量达到了2280多万吨，累计获得权益产量7770多万吨。自2009年以来，连续三年被中国石化集团授予“特别贡献奖”。SIP公司总部设有19个职能部门，在海外设有多个分支机构，中外员工总数达到了4739人，员工国际比例达到77.3%。 SIP公司继续以科学发展观为指导，坚持友好、诚信和互利双赢的原则，

薪酬体系设计实例分析

基于企业战略的薪酬体系设计实例现在很少有人怀疑薪酬是一种有效的激励手段，至于说企业在实际运用过程中如何发挥薪酬的激励作用对员工产生激励，以提升员工能力和业绩，最终促进企业经营业绩成长、战略实现，一直是企业心中一块难以治愈的心病。俗话说心病还需“薪药”医，回避即不能解决问题，也难以应对企业现今所处的商业竞争环境。面对问题，勇于探索，东方大成咨询公司在大量的咨询实践基础上，探索出一定的实践经验，并以康贝思（公司名字纯属虚构、切务对号入座）公司为例，通过康贝思公司对薪酬的变革以提升企业经营业绩的做法可能会对处于同样遭遇的公司具有借鉴意义。康贝思公司成长之痛康贝思公司是一家在上世纪九十年代中期创办成立的集研发、生产和销售为一体的民营家电企业。主要产品为燃气用具、厨房电器、家用电器等家电产品。自成立以来，公司抓住市场机遇，以高科技为先导，高起点、高标准引进吸收国内外先进的燃具生产技术和工艺，严格按照质量标准组织生产，通过建立自有营销渠道网络进行产品销售。经过10余年发展，公司现有员工1000多人，总资产8亿元，净资产3亿元，年销售额达到10多亿元。

近年来，由于燃具行业竞争的不断加剧、技术的快速更新、政府法规的严格管制，以及不断变化的、多样性的客户需求等因素，康贝思公司所处的经营环境发生了巨大变化。因此，进行了公司远景规划——不断追求创新的方法来改进我们所提供产品和服务的质量；不断优化和培植我们的员工队伍，伴随公司的发展不断成长；在我们的员工、供应商和客户之间体现一种团队精神，以使我们在竞争中处于优势；以我们的产品和服务，使我们的客户享受美好生活。基于公司远景，重新制定了公司战略——以颇具竞争性的价格，为我们的客户提供最优的产品和服务；超越同比市场增长，在5年内使公司市场份额进入行业前三名，以使公司股东和员工获得合理回报；在公司内建立系统运营管理平台和塑造团队协作精神，为公司可持续发展奠定坚实基础。但近一年多以来，公司出现产品开发跟不上消费者需求变化和开发周期过长、向客户提供产品不及时、生产成本与竞争对手相比居高不下、销售业绩停止不前等现象。为了应对新环境对公司产生的影响，康贝思公司和当前大多数企业一样，也推行了业务重组、流程优化、组织精简等变革措施，以期提升企业的经营业绩。然而，迄今为止，令人遗憾的是公司付出的这些努力都没有取得预期的成果。最后，公司在内部进行了一次员工民意调查，调查结果清晰的反映出几个主要问题：除了高层外，员工大多不清楚公司远景和战略，更不知公司如何有效实施战略，以及公司战略和自己有什么关系；公司在实施变革后，员工工作责任发生变化，但薪酬还是老样子；员工薪酬的升降只以职务等级说话；员工的薪酬获取虽说以绩效考核确

【实例】XX公司的薪酬设计案例分析

XX公司的薪酬设计案例分析 XX公司是一家合资公司，公司成立于1995年，目前是中国目前最重要的中央空调和机房空调产品生产销售厂商之一。目前有员工300余人，在全国有17个办事处，随着销售额的不断上升和人员规模的不断扩大，企业整体管理水平也需要提升。公司在人力资源管理方面起步较晚，原有的基础比较薄弱，尚未形成科学的体系，尤其是薪酬福利方面的问题比较突出。在早期，人员较少，单凭领导一双眼、一支笔倒还可以分清楚给谁多少工资，但人员的激增，只靠过去的老办法显然不灵，这样做带有很大的个人色彩，公平性、公正性、对外的竞争性就更谈不上。于是他们聘请普尔摩公司就其薪酬体系进行系统设计。普尔摩公司管理顾问经过系统的分析诊断就公司现在的薪酬管理所存在的问题进行整理，认为该公司在这方面存在的主要问题有：一是在薪酬分配原则不明晰，内部不公平。不同职位之间、不同个人

之间的薪酬差别，基本上是凭感觉来确定。二是不能准确了解外部特别是同行业的薪酬水平，无法准确定位薪酬整体水平。给谁加薪、加多少，老板和员工心里都没底。三是薪酬结构和福利项目有待进一步合理化。固定工资、浮动工资、奖金的比例到底如何？如何有效地设立保险和福利项目？这需要细化。四是需要建立统一的薪酬政策。普尔摩公司管理顾问认为：解决薪酬分配问题，需要一系列步骤，首先需要有职位说明书以作为公司人力资源管理的基础；其次，在职位说明的基础上，对职位所具有的特性进行重要性评价，我们依据国际上被广泛使用，是最权威的评估方法之一对该公司的职位等级进行评定，最终形成公司职级图。再次，公司委托专门的薪酬调查公司就同行业、同类别、同性质公司的薪酬水平进行调查，获得薪酬市场数据。另外，依据公司职级图、薪资调查的数据，公司的业务状况以及实际支付能力，我们对公司的薪酬体系进行设计，此项工作内容包括制订薪酬结构、制订不同人员的薪酬分配办法和薪酬调整办法、测算人力成本等。最后形成公司可执行、公布的薪酬政策。经过双方的紧密配合以及我们积极务实的工作方法，该公司领导对最终形成的方案十分满意，因为他们再也不用为每月发工资的这件事头疼了，薪酬分配政策的公平性，也消除了员工之间的猜疑，增强了其工作热情。分析：

出版社薪酬体系设计――最经典的薪酬体系案例及分析

出版社薪酬体系设计——最经典的薪酬体系案例及分析引言: 由于出版社的行业的特点以及出版社现行薪酬体系中存在的问题,导致出版社出现了员工流动性大,工作不积极,新员工干工作没有持久性,老员工的忠诚度也不高的现象。那么如何提高员工的工作积极性,如何留住优秀的员工,如何搭建有效的薪酬体系,就成为出版社企业管理者关注的焦点。此时,基于出版社现行薪酬体系中出现的问题,搭建科学有效的薪酬体系就迫在眉睫。有效的薪酬体系可以提高员工的工作积极性及主观能动性,增加员工对企业的满意度,为企业留下优秀的员工,由此可见,搭建科学有效的薪酬体系是出版社实现长远发展的重要环节。本文是人力资源专家——华恒智信为某出版社搭建能力等级工资制薪酬体系的项目纪实。【客户行业】出版行业【问题类型】薪酬体系设计【客户背景及现状问题】北京某出版策划有限公司是一家以中等职业教育和高等职

业教育教材的策划出版、市场推广发行为主营业务的大型文化发展企业。公司自1999年成立以来,立足于中等职业教育和高等职业教育教材的策划、出版、推广发行,以“服务中国职业教育”为宗旨,以“推动中国职业教育”为己任,并逐渐形成了一套科学的营销推广体系。目前,公司现在有员工30余人,其中具备专科以上学历的占90%以上。公司下设5个部门,分别是总经理办公室、运营中心、品牌中心、行销中心和研发中心,其组织结构和部门职责见下面的结构图。

目前,公司的人员流动性比较大,主要因为员工的薪酬水平较低,难以留住优秀员工,公司在人事管理方面遇到的最大问题就是缺乏愿意为公司持久服务的优秀员工。员工常常抱怨薪酬水平过低,对于公司的“老人”的薪酬也缺乏激励机制,这样就造成了新员工干工作没有持久性,老员工的忠诚度也不高的现象。其次,员工的绩效考核方法,没有达到量化的标准,造成每月的绩效考核成为没有意义的“走形式”。绩效考核无法体现每位员工的真实工作状态和成绩,公司在员工薪酬设计方面也就不可能很好地将工资水平与绩效有效挂钩,最终导致真正高绩效员工的付出在工资中没有体现,员工工作的积极性和对公司长久的忠诚度势必下降。第三,该出版策划有限公司的主要运营模式是通过委托代理商,销售其策划出版的中等、高等职业教育教材。公司行销部门在与代理商的合作方面出现了信息沟通不畅,图书出版面市时间周期过长的问题。【华恒智信问题分析】该出版策划有限公司薪酬“对内缺乏公平性,对外缺乏竞争性”的问题,主要由于薪酬体系设计中,没有体现出对不同能力级别员工的差别工资,绩效考核指标没有量化造成考核无法明确落实等原因引起的。该公司目前的薪酬体系设计在以下一个方面需要改进: §该出版策划公司的薪酬

案例解析某企业薪酬体系设计

XX公司薪酬体系设计（2004）一公司背景介绍： XX药业有限公司有上百年历史，是名符其实的老字号药厂。1994年与新加坡美作私人有限公司、新加坡宇宙私人有限公司共同出资组建中外合资XX药业有限公司。 1 组织机构：略 2 公司规模：某药业占地面积5.6万平方米，生产性建筑面积3.5万平方米。公司现有在册职工1100人，各类专业技术人员350人，占在册职工人数的32.7%。经过近50年的发展，公司现可生产片剂、胶囊剂、冲剂、浓缩丸、口服液、合剂及注射剂等十余种中西药各类制剂和原料药，内销和出口产品多达400余种，其中，属于国家基本用药目录药品32个，进社会统筹医疗保险目录产品甲类47个，乙类31个， OTC药品43个，拥有国家批准文号产品146个。产品畅销全国以及日本、新加坡、马来西亚、泰国、香港等东南亚诸多国家和地区，并远销美国、加拿大等欧美国家。“某” 牌中成药已在国内外赢得较高声誉。中医药产业已被国家经济和社会发展“十.五”纲要列为重点支持的产业，公司发展方向完全符合国家产业政策，已逐步得到国家、省、市等各级政府重视和支持。 3 公司重点发展方向完成FDA论证和10个产品的国际注册；实施质量标准现代化，将指纹图谱质量控制技术、膜提取分离技术、超微粉碎技术、临界萃取技术、大孔树脂分离技术逐步应用于中药生产。注重优势名牌产品的二次开发，切实加大对新产品研究开发，并建立自己的中药材基地，保证中药质量的稳定性。 4 对应公司的组织结构其相应人员设置如下：注：其它人员还有：接待员，高级秘书，秘书，大车司机，小车司机，进出口料代表二薪酬的战略，实际的指导思想，原则

薪酬管理体系设计与案例实操解析

人力资源管理与实务全景培训《薪酬管理体系设计与案例实操解析》邀请函 2011年7月2-3日周六-周日北京尊敬的各位朋友： “薪酬体系设计与管理”在人力资源管理领域中有着举足轻重的作用，事关员工与投资人（劳资）双方的直接利益，对企业发展也会产生战略性的重要影响。如何设计出一个良好的薪酬体系，以平衡员工之间、员工与投资人之间的利益关系，能够直接体现一个经理的专业技能及沟通协调能力。所以，薪酬体系设计与管理是经理的必备核心技能，也是经理成为企业核心业务伙伴的必经之路！特邀请人力资源实战专家高飞先生通过实战模拟，引导您如何开展薪酬体系的设计与管理，掌握人力资源管理领域中的这个“硬知识”，为您在人力资源管理领域的成长加上一个重重的砝码！欢迎您及您的团队参加学习！【课程收益】 1、掌握薪酬设计流程与管控技巧. 2、掌握薪酬结构设计、体系设计流程及操作技巧. 3、学会公司内部薪酬体系搭建的工具和方法. 【课程特色】高飞老师在长期的薪酬管理工作中，提炼出了“薪酬体系设计八步法”，本课程即是高飞老师在此基础上的延伸和扩展，并将长期以来总结的案例充实其中，为您揭示薪酬管理的本质。本课程不是单纯的讲授薪酬知识，而是通过全程实战模拟，教会学员掌握岗位评价、薪酬策略制定、薪酬调研、薪酬体系设计及运行的方法和技能，这也是本课程与市场上同类课程的本质区别。【课程形式】

本次课程采用小班互动式授课。大量的课堂讨论,案例分析,经验分享,小组练习,角色扮演。有将近一半时间是案例讲解与实战，在老师带动下逐步掌握怎样设计一个现实公司的薪酬管理体系。【课程对象】总经理、副总、总监、部门经理、人力资源总监、人力资源部门经理、薪酬主管及其他从业者【培训形式】案例分析，情景教学，实际演练等互动教学方式【培训时间】 2011年7月2-3日周六-周日（上午 9:00-12:00，下午13:30-17:00）【培训地点】北京市海淀区花园路6号应物会议中心【培训费用】共1200元人（含培训费、资料费、午餐费等）优惠方式：1. 前10名报名学员，可享受原总课程费用的9折优惠。 2. 多人（2-4人）报名，可享受原总课程费用的8折优惠。【课程大纲】一、人力资源管理新视角 1、楼宇式人力资源管理体系 2、新视角下的经理工作 3、人力资源管理的本质二、薪酬体系设计的基本原则与程序 1、五个基本原则 2、基本程序 3、薪酬管理的本质三、岗位分析与评价 1、岗位等级概念与划分 2、海氏岗位评价法 3、实战：某连锁商业公司岗位评价（现场实战演练） 4、岗位组织序列图

完整的薪酬体系设计方案

XXXX有限公司薪酬体系设计方案起草部门：人力资源目录

第一■章总贝U (1) 第二章薪酬总额. (2) 第三章固定工资. (3) 第四章绩效工资. (6) 第五章奖金. (7) 第六章附加工资. (10) 第七章年薪制. (12) 第八章岗位绩效工资制 (14) 第九章技术绩效工资制 (15) 第十章销售绩效工资制 (17) 第十一章高级人才协议工资制. (18) 第十二章工勤人员市场工资制. (19) 第十三章薪酬调整. (20) 第十四章其他规定. (22) 附件1：公司职系划分表 (26) 附件2：管理职系职级系统 (27) 附件3：支持服务职系职级系统 (28) 附件4：技术职系职级系统 (29) 附件5：营销职系职级系统 (30) 附件6：生产操作职系职级系统 (31) 附件7：标准岗位薪酬（技术薪酬）固定比例、浮动比例参照表 (32) 附件8：管理职系的岗位与薪档对应表 (33) 附件9：支持服务职系的岗位与薪档对应表 (34) 附件10：技术职系的岗位与薪档对应表 (35) 附件11：生产操作职系的岗位与薪档对应表 (36) 附件12：工勤人员薪酬基数表 (37)

第一章总则第一条适用范围凡XXX 有限公司（以下简称公司）所有员工，除公司另行的专案方式处理外均依本方案实施。第二条目的制定本方案的目的在于： 1、建立适应企业市场化运作的价值分配体系，使个人创造价值和团队价值有效结合，共享公司发展所带来的收益； 2、保持关键部门、关键岗位薪酬水平的稳定性，使员工收入与公司、部门及个人业绩分层挂钩，激发员工活力，提高公司的竞争力； 3、建立吸引人才和留住人才的机制，提高员工归属感，重塑企业价值观念，最终推进公司整体发展战略的实现。第三条依据和基本原则薪酬分配的依据是：岗位价值、能力和业绩贡献，并参考青岛市社会平均工资水平和行业平均水平。薪酬作为分配价值形式之一，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。薪酬确定：薪酬的确定原则上主要考虑员工承担某一职位所需具备的条件及其在工作中所表现出来的能力。依靠科学的价值评价，对各职种、职系人员的任职角色、绩效进行客观公正的评价，给贡献者以回报。薪酬结构：通过建立在任职资格基础上的薪酬结构，强化薪酬的激励机

工程公司薪酬体系设计方案.doc

某工程有限公司薪酬体系设计方案目录第一章总则 (1) 第二章薪酬体系 (1) 第三章薪酬结构 (1) 第四章年薪制 (4) 第五章岗位绩效工资制 (5) 第六章提成工资制 (6) 第七章工资调整 (6) 第八章工资特区 (7) 第九章新进和离职 (8) 第十章其他 (9) 第十一章附则 (10) 岗位分类表 (11) 年薪等级表 (12) 岗位工资等级表(1) (13) 岗位工资等级表(2) (14)

薪酬结构明细表 (16) 第一章总则第一条适用于本公司全体员工。第二条薪酬作为分配价值形式之一，遵循公平性、竞争性、激励性、经济性、合法性的原则。第三条薪酬设计的依据是员工的学历、职称、工龄、岗位价值、工作业绩、劳动力市场的供求状况等。第四条员工薪酬实行保密原则，员工之间禁止相互打探。第二章薪酬体系第五条公司员工分成4类职务，分别为总经理、高层管理人员、部门经理和职员。针对各类职务，薪酬体系分别采取三种不同类别：与企业年度经营业绩相关的年薪制；与年度绩效、季度绩效、月度绩效和项目绩效相关的岗位绩效工资制；与营销业绩相关的提成工资制。第六条享受年薪制的范围是公司总经理和其他高层管理人员，其工作特征是以年度为周期对工作业绩进行评估并发放相应的薪酬。第七条实行提成工资制的范围是公司内从事营销业务的员工（包括经营部经理和业务员）。第八条实行岗位绩效工资制的范围是除了总经理、其他高层管理人员和从事营销业务人员以外的员工。

第九条特聘人员的薪酬参见工资特区的有关规定。第三章薪酬结构第十条总经理和其他高层管理人员收入组成部分：（一）月固定工资：即按照年薪总额的30％~45％分解到每月发放的部分，以维持其日常生活之需；（二）绩效工资：根据工作业绩，以年薪为基础，结合个人考核系数发放绩效工资，以激励其创造更好的工作业绩。第十一条公司一般员工收入有以下几个组成部分：（一）基本工资，包括学历职称工资、工龄工资；（二）岗位工资以及以岗位工资为基础的加班工资、月度绩效奖金、季度绩效奖金、年度绩效奖金和项目绩效奖金；（三）附加工资，包括一般福利、四项统筹和工伤保险；（四）营销提成（适用于营销人员）。（五）补贴：适用于项目部员工，包括施工补贴、住船补贴和潜水补贴。第十二条基本工资：基本工资=学历职称工资+工龄工资（一）学历职称工资根据员工的学历和职称确定，共分七级（每级对应的学历、职称和工资标准见下表）。若学历工资和职称工资不在同一级别，采取就高不就低的原则。

出版社薪酬激励体系设计方案――最经典的薪酬激励体系案例及分析

出版社薪酬激励体系设计方案——最经典的薪酬激励体系案例及分析引言: 由于出版社的行业的特点以及出版社现行薪酬激励体系中存在的问题,导致出版社出现了员工流动性大,工作不积极,新员工干工作没有持久性,老员工的忠诚度也不高的现象。那么如何提高员工的工作积极性,如何留住优秀的员工,如何搭建有效的薪酬激励体系, 就成为出版社企业管理者关注的焦点。此时, 基于出版社现行薪酬激励体系中出现的问题,搭建科学有效的薪酬激励体系就迫在眉睫。有效的薪酬激励体系可以提高员工的工作积极性及主观能动性,增加员工对企业的满意度,为企业留下优秀的员工,由此可见,搭建科学有效的薪酬激励体系是出版社实现长远发展的重要环节。本文是人力资源专家——华恒智信为某出版社搭建能力等级工资制薪酬激励体系的项目纪实。【客户行业】出版行业【问题类型】薪酬激励体系设计【客户背景及现状问题】北京某出版策划有限公司是一家以中等职业教育和高等职业教育教材的策划出版、市场推广发行为主营业务的大型文化发展企业。公司自 1999年成立以来,立足于中等职业教育和高等职业教育教材的策划、出版、推广发行,以“ 服务中国职业教育” 为宗旨,以“ 推动中国职业教育” 为己任,并逐渐形成了一套科学的营销推广体系。目前,公司现在有员工 30余人,其中具备专科以上学历的占 90%以上。公司下设 5个部门,分别是总

经理办公室、运营中心、品牌中心、行销中心和研发中心,其组织结构和部门职责见下面的结构图。目前,公司的人员流动性比较大,主要因为员工的薪酬水平较低,难以留住优秀员工, 公司在人事管理方面遇到的最大问题就是缺乏愿意为公司持久服务的优秀员工。员工常常抱怨薪酬水平过低, 对于公司的“ 老人” 的薪酬也缺乏激励机制, 这样就造成了新员工干工作没有持久性,老员工的忠诚度也不高的现象。其次, 员工的绩效考核方法, 没有达到量化的标准, 造成每月的绩效考核成为没有意义的“ 走形式” 。绩效考核无法体现每位员工的真实工作状态和成绩, 公司在员工薪酬设计方面也就不可能很好地将工资水平与绩效有效挂钩, 最终导致真正高绩效员工的付出在工资中没有体现,员工工作的积极性和对公司长久的忠诚度势必下降。第三, 该出版策划有限公司的主要运营模式是通过委托代理商, 销售其策划出版的中等、高等职业教育教材。公司行销部门在与代理商的合作方面出现了信息沟通不畅, 图书出版面市时间周期过长的问题。

薪酬体系设计方案报告

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目录第一章总则 (1) 第二章岗位工资 (1) 第三章附加工资 (3) 第四章奖金 (7) 第五章年薪制 (8) 第六章岗位效益工资制 (9) 第七章销售提成工资制 (10) 第八章计件工资制 (12) 第九章协议工资制度 (15) 第十章其他 (15) 第十一章附则 (16) 附表一：岗位分类表 (17) 附表二: 岗位工资等级表 (18) 附表三：总经理年薪表 (19) 附表四：营销副总年薪表 (19) 附表五：运作副总、总工年薪表 (19) 附件六：工资计算示例： (20)

第一章总则第一条薪酬释义：薪酬是对员工为公司所做出贡献和付出努力的补偿，同时体现工作性质、员工的技能与经验。第二条适用范围：公司全体正式员工。第三条目的：适应公司组织结构调整的要求，使员工能够与公司共同分享发展所带来的收益，把短期收益、中期收益与长期收益有效结合起来，增强薪酬的激励性，以达到公司吸引人才，留住、激励人才的目的。第四条基本原则：（一）公平性原则：按劳计酬，以体现外部公平、内部公平和个人公平，在确定员工薪酬时以职位特点、个人能力、工作业绩及行业薪酬水平为依据，同时适当拉开差距。（二）经济性原则：薪酬水平与整个公司的经营业绩紧密联系，将员工的部分工资随公司的当期效益情况浮动。（三）激励性原则：薪酬以增强工资的激励性为导向，通过工资晋级和奖金的设置激发员工工作积极性。（四）竞争性原则：在薪酬相对值调整的同时，薪酬总体水平也有一定幅度的提高，在吸引外部人才方面具有一定的竞争力。第五条基本薪酬结构：员工的基本薪酬组成为：岗位工资＋附加工资+奖金第六条薪酬体系：

基于企业战略的薪酬体系设计实例(下)8.doc

基于企业战略的薪酬体系设计实例(下)8 使薪酬激励更特别，联结企业经营绩效以薪酬与企业经营绩效相联结的策略工具是可变薪酬计划。可变薪酬计划是将企业薪酬成本由固定费用转移为变动费用，通过激发员工满足组织要求的行为及行为结果——业绩来达成企业的经营目标，为员工创造一个分享企业财富和分担企业风险的机会；因此，可变薪酬联结经营绩效以支撑企业战略的实现是其基本目标。从探究影响企业经营绩效的原因可知，虽不同层次岗位员工对企业的价值贡献不同，但企业经营绩效来源于确是所有员工绩效的集成，而员工的绩效又受到其能力和行为的影响。所以，在进行可变薪酬决策时应从以下方面着手： 1、明确可变薪酬的目的——我们是奖励取得成绩的个人还是鼓励个人之间的协作以提高团对的业绩，或者是将两者有效的结合。 2、可变薪酬要能够激励员工新的行为，以使组织更具竞争力和更为成功，这样可以在组织与员工之间产生双赢的局面，组合可以依此获得竞争优势，而员工在得到相应的经济收益的同时，也能体会到受到组织的肯定与重视。 3、明确与可变薪酬联结的绩效衡量指标。可变薪酬的目的是要认同、强化和奖励员工，建立一套能够灌输企业经营战略的绩效衡量指标是可变薪酬计划成败的关键；绩效衡量指标应以企业远景与战略为基础，从理解客户和他们的需求出发，然后明确企业要取得经营成功的关键业务领域进行，以此思路设计绩效衡

量指标才能更具意义和目的性。 4、组织采用一致的可变薪酬计划还是差异化可变薪酬计划，一致的可变薪酬计划为所有员工提供相同的可变薪酬激励，典型的一种可变薪酬计划是企业全员利润共享；而差异化可变薪酬计划依据不同的员工层次或工作职能族进行区别地差异化对待，如某一层次员工采用年终效益奖，另一层次员工采用股票期权激励；或某一工作族采用绩效工资，另一工作族采用项目提成。 5、可变薪酬的支付机制。即将绩效衡量指标转化为一种为期望的绩效支付预期可变报酬的机制——基于绩效的可变薪酬分配方式。这就要求可变薪酬应达到以下要求：可变薪酬支付与绩效期望结果的关系是明确的；可变薪酬的可变量应能够对员工起到激励作用；与可变薪酬联结的绩效衡量指标经员工努力是能够达到的；可变薪酬在强化员工的行为和业绩时方面应是及时的。总之，可变薪酬计划是将企业薪酬成本由固定费用转移为变动费用以增强薪酬对员工绩效的激励效用，企业设计可变薪酬的可变量是基于薪酬固定部分而言的，不同种类或层次岗位的性质、特点及对企业的经营影响不同，其可变量的多少也有所区别；一般确定可变薪酬可变量的方法有两种，其一是增加法——可变薪酬基于固定薪酬基础上的增长，如高层岗位的可变薪酬是固定薪酬的80%；中层岗位的可变薪酬是固定薪酬的50%；低层岗位的可变薪酬是固定薪酬的20%。另一种方法是包容法——以可变薪酬与固定薪酬的相对比例进行确定，如高层岗位的可变薪酬与固定薪

薪酬体系设计案例汇总

薪酬体系设计幻灯片2 目录 ●激励理论 ●薪酬理论 ●薪酬设计框架 ●主要的薪酬模式 ●薪酬设计案例幻灯片3 激励理论幻灯片4 你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。 ——弗朗西斯（C. Francis）幻灯片5 激励的重要性警觉性实验（奥格登、1963年）组别施加条件误差次数名次 A 不施加 24 4 任何条件 B 奖惩11 2 C 个人竞赛8 1 D 集体竞赛14 3 幻灯片6 激励理论 ●内容型激励理论 ●马斯洛的需要层次理论 ●赫滋伯格的双因素理论 ●过程型激励理论基于物质人性的 ●亚当斯的公平理论 ●行为改造型激励理论 ●凯利的归因理论 ●综合激励模型中国原有体制人性的→崇拜的→否认人性的

再谈人的动力动力—惰性比系数个人群体与组织影体力潜能公平感响脑力潜能权利感因能力潜能成就感素欲望潜能人际感环境条件自我感幻灯片8 需要层次论为什么谈激励 5.自我实现 4.尊重 3.社交 2.安全 1.生理幻灯片9 双因素理论保健因素防止职工产生不满情绪工资监督地位安全工作环境政策与管理制度人际关系激励因素激励职工的工作热情工作本身赏识提升成长的可能性责任成就幻灯片10 需要层次理论理论和双因素理论

6.自我 5.实现 4.尊重 ---工作中的成就感、工作中得到认可和赞赏、激励因素工作本身的挑战和兴趣、工作的责任和自身的发展 3.社交企业管理政策周围的人际关系 2.安全工作环境与条件工作的安全感保健因素 1.生理工资与个人生活马斯洛需要层次理论赫茨伯格的双因素理论需要层次理论与双因素理论理论之间的关系幻灯片11 公平理论 H H P P a a P P I O I O I O I O ==或 OP ——对自己报酬的感觉 Oa ——对别人所获报酬的感觉 IP ——对自己所作投入的感觉 Ia ——对别人所作投入的感觉 OH ——对自己过去报酬的感觉 IH ——对自己过去投入的感觉幻灯片12 公平理论 ● 公平理论的内容 ● 自己所得的回报 > 他人所得的回报 ● --------------------- = -------------------- ● 自己所做的贡献 < 他人所做的贡献 ● 公平感的特点 ● 相对性 ● 主观性 ● 不对称性 ● 扩散性

xx酒店的薪酬体系设计方案(DOC)

酒店薪酬体系设计方案

目录第一章总则 (3) 第二章岗位工资 (3) 第三章附加工资 (5) 第四章奖金 (8) 第五章年薪制 (9) 第六章岗位效益工资制 (10) 第七章销售提成工资制 (11) 第八章计件工资制 (12) 第九章协议工资制度 (12) 第十章其他 (13) 第十一章附则 (14) 附表一：岗位分类表 (15) 附表二:岗位工资档次表 (17) 附表三：总经理年薪表 (18) 附表四：常务副总、主管经营副总年薪表 (18) 附表五：主管工程安全副总、主管咨询副总、书记年薪表 (18)