企业经营管理中若干问题之思考

关于企业经营管理中若干问题之思考摘要：企业经营管理是一门综合艺术，也是企业发展过程中诸多管理环节的综合体现；企业经营管理直接关系到企业外在形象，关系到企业能否在激烈的市场竞争中赢得主动，获取更多的市场份额。21世纪企业要提高自身的经营管理水平必须要从企业发展自身出发，根据现代化的企业经营管理理念，从不同层面来构建科学和规范的经营管理理念，处理好经营管理过程中各个问题，以适应快速多变的市场环境。

关键词：企业经营管理；若干问题；思考

中图分类号：f606.6 文献标识码：a 文章编号：1001-828x（2012）07-00-01

知识经济的兴起使企业经营管理过程所面临的环境发生了深刻的变化，为企业发展带来前所未有机会的同时，也给企业带来的了巨大挑战。企业必须要转变经营管理理念，从现代企业制度入手，借鉴和结合国内外企业经营管理中的先进经验和优秀做法，及时掌握市场脉搏，把握新趋势、构建新理念，正确处理好在经营管理过程中的若干重要问题。

一、企业经营管理中要牢固树立以人为本的理念

21世纪企业之间的竞争归根到底都是人才的竞争；企业要想生存发展、要想在激励的市场竞争中赢得主动，要切实高度重视人才的作用，要牢固树立人才资源是第一资源的观念。在知识经济条件下，企业发展过程中应用先进生产工艺、先进科技装备的水平和领

企业经营管理模式

三、 企业经营管理模式 1、总公司对分公司、分公司对项目部的管理模式，包括业务管理、经济管理以及效绩考核方式等。 1.1管理模式 总公司对分公司采用经理负责制，即分公司经理为分公司最高管理者，独立向总部负责，分公司经理对分公司所有成员具有绝对管理权，全权负责分公司各项经营活动。 分公司对项目部采用项目经理负责制，指将分公司将工程项目承包给项目经理，项目经理与分公司签定承包协议，明确双方权利和义务的一种管理模式。1.2 业务管理 （1）分公司要在总公司的统一领导下，严格按照国家法律、法规及公司的各项管理制度开展业务。 （2）分公司承担承包期间发生的全部经营成本。 （3）分公司在承揽项目时，必须自己组织队伍，项目经理应由总公司进行资格确认和授权，如临时需要借用总公司人员，必须征得总公司同意，并按公司规定向分公司收取一定的费用。 （4）分公司在承揽业务时，招投标项目由分公司自行组织编制投标文件，并以总公司的名义参加投标，不得以分公司名义签订合同,订立合同必须盖公司的合同专用章。招投标工程如需总公司编制投标文件，总公司将收取标书编制费。 （5）总公司对分公司的工作质量考核按总公司相关规章制度执行。因出现的工程质量、安全事故，用工经济纠纷赔偿，由分公司承担。 （6）分公司对项目部的管理制度可参照执行。 1.3经济管理 （1）预算管理 总公司授权分公司管理其资产，对应的责任是通过经营资产实现利润。因此总公司在财年预算前要向分公司协调确定利润目标，以量化规范总公司对分公司权责利安排。 （2）审计控制

不论是集权控制还是分权控制都应建立对分公司的财务审计制度，形成对分公司的审计控制。对分公司的审计控制应包括会计审计和和预算审计两个方面。 （3）提高财务人员综合素质 一套行之有效的制度必须由具备相应业务能力和较高职业道德的人去认真实施，通过提高财务人员的综合素质，才能减少财务风险，获取更大的经济效益。 1.4效绩考核方式 为了保证公司总体战略规划在各分子公司得到有效落实，最终实现总体战略目标，建立公司内部管理控制体系，加强对分公司的考核激励，制定子公司经营层绩效考核制度。以及分公司对项目部的考核体系。 （1）考核原则 战略导向原则、绩效优先原则、客观公正原则、结果和过程评价相统一原则。 （2）考核周期 企业绩效考核，实行年度考核与责任期考核相结合、考核结果与奖惩挂钩的考核制度。年度考核以公历计算，责任期考核期限为3年。 （3）考核方式 年度经营业绩考核和责任期经营业绩考核均采取由公司下达经营业绩目标的方式进行。 （4）考核关系 总公司对分公司进行考核，分公司对项目部进行考核。 （5）组织管理 公司总经理办公会是公司考核管理的最高权力机构。负责审批公司绩效管理制度和修改方案；审批子公司考核指标、考核标准及考核程序；负责子公司考核申诉的处理等。公司各企业总经理是本企业经营责任书的具体承担者。负责组织本企业考核指标的分解与落实；负责本企业考核工作的监督、管理。 （6）考核目标 考核指标和权重的设置原则： 战略导向性原则、共性与个性结合原则、均衡发展原则、侧重定量原则、指标的设置以定量为主并侧重客观性数据的评价、行业挑战性原则、客观公正性原则、一致性原则、稳定性原则。

关于企业诚信经营的思考 (1)

关于企业诚信经营的思考 xxx 内容提要：诚信经营是企业发展的基石。本文归纳了我国企业诚信经营的内容和意义，分析了目前我国企业诚信经营的现状和问题,以及诚信缺失的成因。并就加强和提高企业诚信经营的意识以及措施进行了阐述。 关键词：企业诚信经营原因对策 古往今来，“诚信”是我国传统道德文化的重要精髓之一。思想家孟子曰：“诚者，天之道也；思诚者，人之道也。”一代圣人孔夫子说：“民无信不立。”正是如此优良的文化熏陶了许多诚而守信的中国企业，但是正如成语“良莠不齐”所描述的，有的企业为了一己私利而践踏诚信的也并非个案，诚信危机正演变成为中国企业发展的重大阻碍。世贸组织总干事拉米就说过：“从长远看，中国最缺乏的不是资金、技术和人才，而是信用以及建立和完善信用体系的机制。”可见诚信缺失是我国企业的通病，而且是亟待解决的问题。本文拟对我国企业中诚信缺失的成因进行深入探讨,并在此基础上从企业内部和社会环境两个角度提出了治理企业诚信缺失的对策措施。 一、企业诚信经营的内容 诚信不是一个新鲜的话题，但随着时代的变迁，市场经济发展以

及消费者的需求赋予了诚信多方面的内容。 1、质量过关。从根本上强化产品的质量，包括产品的性能、规格、使用期限等，是对企业诚信经营的本质要求。它是企业对顾客的基本承诺，保证产品的质量才能从根本上赢得消费者的心理认可。 2、价格合理。企业的定价策略应以合理为原则，真正做到“物美价廉”。产品销售的理想状态就是努力使顾客获得消费者剩余，最好让消费者觉得“物超所值”，进而引发消费者的重复购买和持久消费。 3．包装适度。包装是容易被忽视的诚信内容。现在过度包装成为许多企业争相效仿的不良行径，由此造成的“货不对版”的行为使消费者形成心理落差，对产品失去信心，影响产品的销售。适度包装是产品外在形象与内在品质的和谐统一。 4、服务到位。服务是产品的延伸。售前、售中、售后服务都是企业对消费者的承诺。企业的目标不是一次经营，而是与顾客的长期合作。因此，服务到位更能体现企业从顾客出发、以顾客为中心的经营理念。 二、企业诚信经营的重要意义 1、有助于提高企业的竞争力。在市场经济中，企业之间的竞争，最终是信誉和品牌的竞争，而品牌由信誉凝聚而成。诚信经营打造的是企业的品牌，提升的是品牌的知名度和美誉度。西方有个说法，“诚实是最好的竞争手段”。从今天中国的现状来看，这个手段在某些情况下未必就灵，但随着我国诚信制度的建立和完善，这个手段必将切切实实地转化为企业的竞争力。

经营管理学习心得体会

经营管理学习心得体会 经营管理是指在企业内，为使生产、营业、劳动力、财务等 各种业务，能按经营目的顺利地执行、有效地调整而所进行的系 列管理、运营之活动。参加企业经营管理培训后主要有以下几点 心得体会。仅供大家参考。 经营管理学习心得体会篇一 前不久,公司组织企业经营管理培训,感触颇多,下面谈下心得 体会: 老一套不是艺术，老一套也不会有发展。一个作家如果老是 用鲜花来形容美，用魔鬼来比喻丑，那一定是蹩脚作家。我们拿 田野里的向日葵与庭院里的菊花作一比较，尽管它们十分相似， 且向日葵花型比菊花大得多，可是我相信大多数人都是喜欢菊花，而不会欣赏向日葵的，因为向日葵太千篇一律了;菊花则不同，不 仅花型多姿，有平瓣、管瓣、管台瓣等，而且色彩丰富，有红、黄、紫、白，以至于绿和黑(墨菊)等等。 据说，目前菊花品种已在千种以上。可是谁知道，这些万紫 千红、千姿百态的菊花，在数千年前，却是荒野里千篇一律的野 菊演变而来的。我想，要是这些菊花没有人类的着意选择培育， 使它放出异彩，至今恐怕还是那些荒野上的野菊，大概是不会被 人们器重的。

从大笑和菊花，笔者不禁想起《泰州日报》登载的泰兴市黄桥镇生猪深加工出了大名堂，三两重的软骨长成亿元产业的经验来。黄桥人把百来斤的生猪分割成几十个部件化整为零闯市场，就连 不起眼的一只猪头，也被分解成十多个品种，猪头里的鼻骨、喉 骨派上了大用场，用来生产被西方人誉为软黄金的硫酸软骨素出 口欧美。他们的经验就是一个变字，即随着时代的变化而变化， 根据对象的不同而各异，顺着市场的变迁而变迁。或叫做按着春 夏秋冬、男女老小、东南西北十二个字，不断地做活变的文章。 对于他们来说，产品的单一、呆板，跟在别人后面亦步亦趋，就 意味着失败。 学我者生，似我者死。这是画家齐白石的一句名言，讲的是 艺术独特创造的可贵。笔者以为，它不仅适用于艺术创作，也适 用于产品更新。黄桥人做活生猪深加工这篇文章，变经营为精营，形成新的亿元产业的做法，值得借鉴和学习。 经营管理学习心得体会篇二 随着电力体制改革的日益深入，电企的经营环境近年发生了 巨大变化，发电行业的垄断优势逐渐被打破，电企开始进入以效 益和利润为中心的市场经济时代，经营管理的地位越来越重要。 但是，与安全生产的文化氛围相比，却没有随之形成有利于经营 管理的机制和文化氛围，因此发电企业在想经营型企业转变过程中，产生了一系列不适应。针对这一现状，公司推出了经营管理

企业发展六个阶段的管理特点

【推荐】企业发展六个阶段的管理特点(做企业就像培养孩子，要根据其每个成长阶段的特点因地制宜、因材施教！) 多年的企业管理咨询发现，企业按照由小到大、由弱到强的发展历程，展现出来的管理水平和所处的阶段可以大致划分为六个阶段。在每一阶段企业会有不同的关注焦点，也会产生相应短板。这种短板的突破又很大程度上取决两点：一是企业经营者自身修为的突破，一是企业在管理实务上的突破。 阶段一：无管理阶段 企业的焦点完全在经营上。研发出了市场对路的产品，却面临销售的问题；或者有好的产品或创意，却打不开市场。 创业期的企业，大多表现在这个阶段。面对市场机会的招手，企业经营者一方面需要赚取足够的利润来积累资本，一方面又要面对其他同业的竞争。拥有优秀销售人员和销售手段的企业能够脱颖而出，赚取第一桶金。但经营企业，经营一个商业性的组织差别就在于要把整个价值的创造流程固化下来并能健康持续的运作下去。靠销售，只能解决交易问题，解决不了市场问题，企业需要系统化的营销解决思路。营销而不是销售，是客户导向而不是自身的利润最大化。所谓，将欲取之必先与之，说的就是这个道理。客户是企业的衣食父母，只有把客户孝敬好了，客户才会给我们更好的养育。只有像对待自己亲人一样的对待客户，为客户多想想，为客户多做一些，给客户他们想要的价值，始终的坚持下去，企业的价值创造才能够固化下来并持续的运作。诚信经营，重视信誉。当经营者具有善恶感，诚信做事，承担一个企业公民的基本义务时，企业就能在这个阶段中生存下来。

无管理阶段的企业，虽可以依靠诚信、系统的营销解决思路解决生存危机，但要发展，就必须建立起基础管理。 A企业是一家典型的此阶段企业。企业有十多年的历史，在某市从事家具零售业务。企业的核心团队主要是老板家族人员：老板负责公司整体经营，老板娘管财务，老板的侄儿负责采购，老板的堂弟负责物流，老板的外甥负责仓库，老板的姐夫负责售后，老板姐姐负责统计和工资核算。企业基本上没有什么管理制度，家族成员一个人盯着一块，依靠人盯人来管理。企业创业以来一直都比较稳定，该老板的一站式解决创意适应了市场的需求，十多年来的专注经营积攒了一批稳定的客户，从老板家乡的中专、技校等招聘过来并持续培养的年轻人组成了忠诚的销售团队。然而，该企业的老板却对自己的现状十分的不满，他说：做了十几年的建材，刚开始是只有一个小型销售店，现在只不过是一个中型的家具超市外加一个小型的销售店，发展太慢了。 国内众多的小型企业基本上都是处于无管理阶段的企业。企业的经营者虽然具备敏锐的商业意识，有胆量，勤劳，敢于拼搏，被生活所逼进入了创业的大军。依靠对客户的诚信，家族的同心协力，使企业生存下来并获得稳定的发展。但也正是由于没有什么制度性的管理，更确切的说是没有建立起系统的基础管理，导致企业在生存下来后难以持续成长。 笔者被该企业邀请做诊断时，发现该企业已经是危机四伏。年轻的销售团队对企业多年来成长缓慢表示了不满，骨干人员更由于经营环境不好造成的收入降低而产生了离开企业的念头；家族成员长期占据各个核心岗位，使得家族成员养成了骄傲和无纪律的习惯，带来了企业纪律的涣散，并形成了家族与非

企业管理案例分析麦当劳

实用案例2 麦当劳：有效实施管理控制 1955年，克洛克在美国开办了第一家麦当劳快餐店，然后迅速发展，在每个州都建立了连锁店，并于1967年在加拿大开办了首家国外分店。至1983年麦当劳在美国国内的分店已超过6000多家，并将业务拓展到了全世界40多家，在全球范围内广受欢迎。麦当劳可以说形成了自己的快餐文化，每天都有1800多万人光顾麦当劳。 其实，麦当劳菜单上的品种并不多，都是一些美国人常吃的“汉堡包”、“炸薯片”之类的食品，并无什么特别之处，而且几十年一贯制，在品种上几乎没有什么改变和创新。那么，是什么吸引人们趋之若鹫，百食不厌呢？说起来很简单，人们爱吃快餐，图 的就是其快捷方便、价格低廉、新鲜可口、清洁卫生的特点，而麦当劳公司正是以几十年一贯的优质服务，赢得了大众的喜爱。 在快餐业中，保证产品质量和服务水平是成功的关键。道理虽然简单，但其管理和 控制的难度是很大的，尤其是像麦当劳这样的大型连锁店，在世界各地拥有上万家分店，要保证始终如一的优质产品和服务，其管理和控制的难度可想而知。因此，麦当劳在采取连锁经营这种方式实现规模扩张的同时，非常注重对各连锁店的管理和控制工作，制定了一整套周密、完善的管理办法，强调从原料的生产到加工、烹制程序及售卖乃至厨房布置一条龙的标准化严格管理。使麦当劳的顾客，无论在世界各地的哪一家分店，享受的产品和服务都是没有差别的。 麦当劳公司通过授予特许权的方式来开辟连锁店，目的是采用这种激励机制，使分店经理人员成为麦当劳的合伙人，分享其经营利润，从而把工作干得更为出色。这种制度在无形中对其扩展的业务产生了约束和控制的作用。 另一方面，麦当劳公司在出售其经营特许权时非常慎重。总是通过充分的调查和了解，选择恰当的人选，对已获得特许权的经理人员，一旦发现不合要求，就当机立断，撤销授权。法国的一家麦当劳分店，就因为在快速服务和卫生方面不合标准，尽管盈利丰厚，还是被撤销了经营权。麦当劳公司认为，如果不采取这样严格的控制，一家分店产生的不良影响会影响其他分店的生意，从而损害整个公司的声誉。 麦当劳公司花费大量的时间和精力，对快餐店的日常工作，如制作汉堡包、炸薯条、 清理餐桌等进行了细致的工作分析和研究，找出了各项工作的最佳操作方式，编制成详尽的程序规则和质量控制标准，要求世界各地的麦当劳经营者和员工都严格按照这些规程，进行标准化、规范化的作业。为确保这些规章制度都能得以准确地理解和执行，公司还开办专门的培训中心一一汉堡包大学，所有的经营者都要在这里接受为期一个月的 培训，然后再对所有工作人员开展培训工作。

企业经营管理创新的思考

企业经营管理创新的思考 摘要：在时代科技飞速发展的当今社会，面对愈发激烈的市场竞争企业要想实现其自身的长足发展，就必须通过转变自身的经营管理思路，并通过不断的探索来实现对自身的经营管理模式的有效创新。文章将从新时期F企业经营管理创新的必要性出发，提出其在经营管理方面创新的策略。 关键词：企业经营管理创新必要性策略 随着我国加入世贸组织之后，国民经济得到了飞速的发展，但愈来愈激烈的市场竞争也随之而来，企业要想在这一形势下得到有效的发展和长远的生存，就必须对自身的经营管理进行创新。企业通过对自身的经济管理进行创新不仅能有效在实现企业领导工作高质化、促进企业间合作，还能在很大程度上实现对我国经济实力的推动，进而加大企业自身在国内市场甚至是国际市场的竞争实力。 一、企业进行经营管理创新的必要性 企业通过对自身经营管理的创新不仅能有效在实现企 业领导工作高质化、促进企业间的合作，还能在很大程度上实现对我国经济实力的推动，因此，无论是在企业自身的发展方面，还是在国家实力的推动方面都具有重要的意义。 （一）企业通过经营管理的创新能有效实现企业领导工作的高质化

在现阶段的国际市场中，有两种经营管理的方式值得我国的企业借鉴运用。一种是在以人为本的原则上采用科学化的经营管理办法，并加强企业之间的合作联系；另一种是采用高科技的经营管理办法，实现经营管理的现代化发展。而如果我国的企业能对这两种经营管理办法进行借鉴创新，一方面，在以人为本的管理下能有效提高员工的凝聚力和对企业的满意度，从人力资源的基础上实现企业领导管理的高质化；另一方面，则能有效通过先进设备和高新技术的引进来有效加大企业的生产力，促进企业盈利发展。 （二）企业通过经营管理的创新能有效促进企业间的合作 一个企业其工作的核心内容就是经营与管理，因此，企业的领导要想实现企业在市场竞争中的长足发展就必须从自身出发，一方面需要对自身的经营管理素养实现有效的提高，另一方面则需要在管理经营中具备更加先进的理念，同时还要有挖掘员工潜力的能力来为企业选择高质量的管理者。而当企业的领导者能在这几方面实现经营管理的创新则能有效实现对企业发展的推动，并有效提高企业在市场的信誉度，进而促进线管企业之间的友好和作。 （三）企业通过经营管理的创新能有效实现对我国经济实力的推动 从企业自身的角度考虑，通过对经营管理的创新能有效

企业运营管理心得体会

前不久,公司组织企业经营管理培训,感触颇多,下面谈下心得体会: 老一套不是艺术，老一套也不会有发展。一个作家如果老是用鲜花来形容美，用魔鬼来比喻丑，那一定是蹩脚作家。我们拿田野里的向日葵与庭院里的菊花作一比较，尽管它们十分相似，且向日葵花型比菊花大得多，可是我相信大多数人都是喜欢菊花，而不会欣赏向日葵的，因为向日葵太千篇一律了；菊花则不同，不仅花型多姿，有平瓣、管瓣、管台瓣等，而且色彩丰富，有红、黄、紫、白，以至于绿和黑（墨菊）等等。据说，目前菊花品种已在千种以上。可是谁知道，这些万紫千红、千姿百态的菊花，在数千年前，却是荒野里千篇一律的野菊演变而来的。我想，要是这些菊花没有人类的着意选择培育，使它放出异彩，至今恐怕还是那些荒野上的野菊，大概是不会被人们器重的。从大笑和菊花，笔者不禁想起《泰州日报》登载的泰兴市黄桥镇生猪深加工出了大名堂，三两重的软骨长成亿元产业的经验来。黄桥人把百来斤的生猪分割成几十个“部件”化整为零闯市场，就连不起眼的一只猪头，也被分解成十多个品种，猪头里的鼻骨、喉骨派上了大用场，用来生产被西方人誉为“软黄金”的硫酸软骨素出口欧美。他们的经验就是一个“变”字，即随着时代的变化而变化，根据对象的不同而各异，顺着市场的变迁而变迁。或叫做按着“春夏秋冬、男女老小、东南西北”十二个字，不断地做活“变”的文章。对于他们来说，产品的单一、呆板，跟在别人后面亦步亦趋，就意味着失败。“学我者生，似我者死。”这是画家齐白石的一句名言，讲的是艺术独特创造的可贵。笔者以为，它不仅适用于艺术创作，也适用于产品更新。黄桥人做活生猪深加工这篇文章，变经营为“精营”，形成新的亿元产业的做法，值得借鉴和学习。[企业经营管理心得体会(共2篇)]篇一：企业经营管理的心得和体会 在经营管理工作中的心得体会： 经营就是发展公司的业务，是公司业务的发展方向、发展思路、发展策略和如何发展的各种想法； ?管理：就是通过组织、协调来投入各种资源（投入包括但不限于：人力、财力、物力、时间、精力），用以实现你的经营思路和想法； 经营和管理就像一个人的两条腿，失去任何一个公司都会栽跟斗的。

阿里巴巴集团的企业管理模式

阿里巴巴集团的企业管理模式 摘要：随着知识经济时代的来临，越来越多的企业发现，仅有良好的生产效率、足够高的质量、甚至灵活性已不足以保持市场竞争优势。在这种竞争环境下，企业管理的知识对一间企业的日后发展起到了至关重要的作用，可以说，一间企业的发展必定离不开企业管理模式的完整性、准确性和管理的创新性。众所周知，有一个集团凭借着其出色的企业管理模式和开创网上购物这一新型购物方式成为了这个时代的佼佼者，它就是阿里巴巴集团。笔者将在本文中对阿里巴巴集团的企业管理提出自己的看法。 阿里巴巴是全球企业间（B2B）电子商务的著名品牌,是目前全球最大的网上交易市场和商务交流社区。自阿里巴巴于1999年成立以来，基于阿里巴巴价值观体系的强大的企业文化已成为阿里巴巴集团及其子公司的基石。他们在商业上的成功和快速增长以企业家精神和创新精神为基础，并始终以客户的需求为导向进行创新。 在激烈的市场竞争中，阿里巴巴凭什么能存活下来？2003年，马云在美国哈佛的一次演讲中给出了答案：“第一，我不懂技术；第二，我不做计划。我不懂技术，因此，我要求工程师无论开发出任何软件都要让我先试用，我不会用就意味着80%的人都不会用，工程师们就得重新开发。正因为有了这一条，我们的软件操作起来十分简便，已有2000多万个中小企业的老板成为我们的客户。我不做计划，我认为计划书写得越厚越容易脱离实际，但是不按计划书说的办，那就骗了投资者；如果按计划书去运作，又无法应对不断变化的形势，所以我不订计划。”马云和他的同事就是靠这些令人耳目一新的创新思维，使阿里巴巴挺过了最初的创业期。 现在阿里巴巴无疑是全世界最大的B2B网站，他们开发出一套盈利的C2C 新模式，并产出巨大的效益。马云和他的团队是成功的创新者，成功的实现了经营模式的创新，以及产品、营销和文化等多方面的创新。马云从底层市场入手，定位于中小企业，并以此作为切入电子商务市场战略途径的出发点，倒立者马云的创新思维，令金字塔的塔底变成了塔尖，让天下没有难做的生意。 阿里巴巴自创建之始就没有简单复制美国的B2B模式，而是结合中国市场的实际情况走了一条创新之路：为中国的制造商和国外的采购商搭建一个信息平台，为中小企业服务，帮中小企业赚钱。从最基础的替企业架设站点，到网站推广以及对在线贸易资信的辅助服务、交易本身的订单管理，不断进行开拓和延伸。 下面就是阿里巴巴的企业管理模式的完整性： 上图为阿里巴巴专注于中小企业信息流服务的网络经纪模式 上图为阿里巴巴的扁平化组织结构模式图 组织结构。阿里巴巴首先在组织结构上实现扁平化, 减少信息流通环节, 达到快速高效的决策目标。阿里巴巴的企业各机构权责清晰、职能明确, 在“淘宝”网站研发过程的高度保密以至企业内部员工也只是在消息发布后才知晓的事例可以看出阿里巴巴组织机构的严密性、高效性。阿里巴巴设立首席执行官、

企业战略经营管理重点(案例分析及论述)

案例分析和论述 P25-28战略管理过程的三个步骤 一、战略分析 1、企业使命转化为可被理解的明确的发展远景 2、分析企业所处的外部环境及发展趋势，发现环境优势及机会，认识到对企业生存和发展的威胁；找到“关键成功因素” 3、分析企业内部资源和能力，根据自身资源潜力和所具备的核心专长，找到相对于竞争对手的优势与劣势，从而找出“核心竞争力” 4、根据外部“关键成功要素”和企业内部“核心竞争力”确定战略期间战略性关键事件的排序，作为“战略期的目标” 二、战略选择（战略是实现目标的途径） 1、根据战略目标，制定合乎“企业使命”“环境的机会与威胁”“内部的优势与劣势”三方面的若干战略 2、根据预先确定的评价标准和分析模型对各战略（各自的价值部分和资源约束）进行评价分析，从中做出选择 3、根据战略方案所需的资源量，对战略关键事件进行资源分配，尤其注意有协同优势的资源的利用 4、对选定的战略进行层层分解，制定相应的具体目标和实现方法 三、战略实施和控制 1、根据战略的要求调整组织结构和相应的指挥和沟通系统 （1）企业业务范围改变企业的活动类型和关键技术都会发生变化 （2）.企业工作重心改变原组织结构中各部分对组织的重要性程度的变化 2、调整或者建立企业各项管理系统 （1）控制系统： a.对战略试试各阶段的效果的追踪和评价 b.对非预计环境的意识和相应的反应性行为，及必要的战略变革 （2）人力资源系统： a.按战略的目标和要求对人力资源进行合理分配，使人力资源状态与战略的 实施合拍 b.战略的实施和发展也对企业人力资源结构的合理化和未来的长远发展提 示了方向 （3）信息系统（贯通整个战略管理过程） a.信息系统提供的信息的质量（充分完整及时准确）决定了战略分析及选择

企业运营管理心得体会

企业运营管理心得体会 企业运营管理心得体会 企业运营管理心得体会1 日前，中南控股集团总裁鲁贵卿在到基层进行工作调研与子分公司领导班子座谈时，针对公司目前运营管理中存在的问题，交流了他的五点心得。《施工企业管理》杂志社经授权原汁原味分享给你。 企业运营，在道不在术 运营一个企业，在道不在术。道是事物运行的规律，是做事的基本准则，是为人处事的基本原则、规则。道是用来遵守的，不是用来破坏的，常言道：人间正道是沧桑。不遵守道，违背道的要求，就会吃亏，就会受到惩罚。 目前你们分公司在对道的把握方面是不够的。比如企业运营要遵循基本准则，财务收支要遵守财务规则，不能坐收坐支。一个团队要树立正气，坚持公道，可目前你们分公司正气不足，同事之间不是坦诚相待，而是相互猜疑。又比如我们干施工，就要做好项目履约，要安全优质如期地完成工程任务，业主付了款，工程还干不好，那就没有道理。企业制定了各种规章制度，大家都要遵守，制度面前，人人平等。打牌有打牌的规则，下棋有下棋的规则，用打牌的规则去下棋，棋就没法下。企业运营也是同样，大家要有遵守规章制度的意识，有制度就要遵守，凡是涉及到原则的事情，不论是谁，都必须遵守，要

按规矩办事，没有规矩不成方圆。如果总是不按规则来，总想着破坏规章制度，那企业就很难运行好。 所以大家一定要认识到，企业运营在道不在术，要遵从规律，遵守规则，不要在一些具体琐事上纠结，但现在你们往往在术的方面关注比较多，包括最近你们有人写的那封信，虽然也反映了一些问题，但还是显得格局不高，有一些小心眼儿。我想，公司领导班子，一定要认真思考，运营一个企业，管理一个团队，一定要把握大局，尊重规则，要树立正气，不要搞歪门邪道，要坚守正道，人间正道是沧桑。 企业的问题，在人不在物 目前分公司存在的问题，表面上是物的反映，发展不充分，问题较多，但关键还在于人。分公司总部和项目部人员都不算太少，但为什么还是有这么多问题，关键在于你们没有把人的事情管好，包括人员的职责分工、绩效考核评价机制等制度没有建立起来，因此才出现了这么多问题。所以，你们要集中精力把工作职责分清，理顺职能分配，把绩效考核评价机制等规章制度建立起来，营造简单透明、公平公正的工作氛围，规则面前，人人平等，而不要总是去分什么新中南、老中南，以及从哪里来，既然大家都在中南，那关键就是要看在这里干得如何，如果没有业绩，一切都是空谈。 团队建设一定要做好，要把人的问题解决好。具体来说，副职以上都算领导班子成员，大家各自分管哪一块都要明确，这样便于考核。当然，有分工更要有团结，最终大家还是要团结在一起，形成一个核心。另外项目班子也是一样，既要明确分工，也要做好相互间配合。

企业经营管理工作者的特点和模式

企业经营管理工作者的特点和模式 经营管理工作是一门学问，也是一门艺术，学问可以通过学习摄取，艺术则需要感悟修炼。在这十个年头的经营管理工作工作中，不断的面对充满挑战的领域里，有幸见识到一些辛勤探索的同行。通过个人的职业经历和对各个同行的观察中，我发现一个经营管理工作者他做的经营管理工作是什么样特点和模式，以及他做得好还是可再提升，从他自身外显的气质、言语、行为与决策上便能有所察觉。 第一种境界的一般经营管理者，和他相处时，你会感觉他十分自信，性情比较张扬，很有锐气。他会非常乐意谈及他所获得的成就、职称、发表的言论或曾经发生过的经典个案，在谈论中面有得色，同时尖锐地发表对不同观点的批评，和出现失误的同行的轻视，他的社会角色意识非常强，你能感觉到他确实以成为一个高管为荣，同时这个角色，也捆绑了他，使他对自己的着装、在公众场合的表现，别人对他的看法或批评，都表现出特别在意。这个阶段的经营管理工作者还有一个明显的外在行为特点，就是老是要忍不住要去指出别人的行为和个性问题所在，涉及的范围包括亲人、朋友、同行或上司。他的意见大多时候是有见地的，你能感觉到他确实点到了问题所在，但不知为何，就是让人心理不舒服，而且总是感到尊重与信任不付存在。也许，你直觉地了解到，他说这些并不是为了帮你，只是为了证明他自己的能力和优越感而已。常常地，此类行为影响了他的人际关系。这种类型的经营管理工作者，在经营管理工作过程中采用的常常是高压型和控制型的方式，乐于使用各种“立竿见影”的简快方法，出现“野蛮经营管理工作”的时后候比较多。 经营管理者在这行业里也必须要通过自身不段地学习，个人境界也就常常在不知不觉中不断提高。这正是感悟修炼的魅力所在，即每一个全情投入于一个专属领域的人，最终自身也会获益良多。 第二种境界的高阶经营管理工作者，拥有了更多的心理能量，自身的情结也解决了不少，他成为了比一般人更健康的人，或者叫自我实现型人。他肚子里面装了更多的知识与智慧，变的沉静下来。当你靠近他时，你可以感觉到他内在很自信，但这种自信已经不再给他人压力，他不会谈及自己的成就，表现出低调和稳健。他神情内敛，对人和气，接近他就像靠近春天的太阳般的温暖和舒适。他明白自己的职业角色和本人真实自我的界限，也了解自身的局限。他从来没有想要把自己描述成一个没有缺点的完人。熊鹤龄：国家级人力资源专家，著名风险管控专家。国家人力资源和社会保障部全国高级人才评荐中心高级专家。国务院发展研究中心《国家软实力之企业软实力标准I版》课题专家组成员。北京大学民营经济研究院EMBA班特聘教授。46岁，大学师范专业和法学专业出身。先后担任：深圳某信息产业集团公司人力资源总监、董事局秘书长；兼任北京公司总经理；北京某财务集团公司副总裁兼人力资源总监；北京某大型投资管理公司总裁、首席风险管控顾问；现任北京天下伐谋管理咨询公司高级合伙人、企业商学院院长。他可以坦然地谈及自己的不足之处。明白自身的弱点，也不会让他人感觉到是一种威胁，此时的尊重感与信任感是感受最深刻的。 他断不会徒然指出别人的所谓的种种问题，尽管他能清楚地感觉到周围每个人的个性特点。在某个适当的时候，也许，他会通过某些委婉的方式让你明白你可能还存在着需要解决的心理情结。然而他的方式是如此隐晦和温和，以至于你不可能受到任何伤害，更不会让你在很多人面前难堪。你会感激地发现，他所说所做，基本上不是为了证明他自己，而是出于对他人真诚的关怀和爱。这样的高级经营管理工作者，常常会得到很多人的爱戴和崇拜，即

成功企业战略经营经典案例分析

成功企业战略经营经典案例分析 企业经营的七大类战略决策 在这七类决策中，第一类和第七类两类属于程序化决策，其余五类都属于非程序化决策。这里没有投资决策，是因为我们把它分成了行业选择决策、产品选择决策、市场推进决策三类。在此仅就每个大类决策作一扼要分析，更详细的分析只能结合企业的实际进行。 筹资决策。 它是对如何筹集企业运行和发展所需的资金的决策。不同筹资渠道的筹资成本、筹资风险、筹资可行性都不同，这就要求在对所有可行的筹资渠道进行评估后，在对负债结构进行科学规划的情况下，对筹资渠道进行组合，以尽可能降低筹资成本和筹资风险，保证企业运行必须的资金供给。究竟通过什么样的渠道和渠道组合筹资是这一决策必须解答的问题。 行业选择决策。 它是对企业选择什么行业与不选择什么行业的决策。每个行业的发展前景、市场结构、进入门槛限制、退出成本、盈利能力都不同。这一方面要选择确定与自己所控制的资源相适应的行业；另一方面要对所能进入的多个行业进行组合，以获得最佳经济效益。俗话说“男怕进错行，女怕嫁错郎。”企业的行业选择对企业的存在和发展是生命攸关的。要进入什么行业、退出什么行业、如何实现行业组合优化，这是行业选择决策必须解答的问题。 产品选择决策。 进入一定行业之后，在这个行业中生产经营哪些种类的产品，这就是产品选择决策。在同一个行业中，不同类、不同种的产品生产经营对资源的性质和数量要求会存在很大的差别，如何根据自己的资源状况选择产品结构，包括产品线的深度和

宽度，就是产品选择决策必须解答的问题。 市场推进决策。 这里的市场推进是从狭义上讲的市场战略。广义的市场战略应包括行业选择决策和产品选择决策。市场推进仅仅指市场推进开拓决策，即如何在激烈的同行市场的竞争中，保持和扩张自己的市场份额的决策。内容涉及到广告媒体决策、渠道组合决策、促销方式决策、定价决策等。 内部挖潜决策。 这是对企业运行的活动和活动方式进行取舍和选择，以最大限度地消除浪费、提升效益的决策。企业进入了一个好的行业，并抓住了一个好产品，并不一定能保证企业赚钱，实现持续稳定发展。高效地组织生产经营，是企业在激烈的市场竞争中获胜的一个重要条件。在企业运行中，强化什么活动、淡化什么活动、消除什么活动，则是这一决策必须解答的问题。 人事管理决策。 它是指为了稳定企业人才，保证企业发展人才所需，调动员工积极性所进行的人力资源管理决策。内容主要是如何选人、用人、留人，如何招聘选拔人、如何培训开发人、如何考核评价人、如何激励凝聚人等，这些都是这一决策要解答的问题。 质量标准决策。 为客户所提供的产品并不是质量越高越好。超过一定限度的质量标准，会让生产投入增大到得不偿失的地步。提供何种水平的产品质量，这种选择就是质量标准决策。企业投入产出效率最高，或者说客户所购买产品的效能价格比最优，这是企业制定质量标准决策的依据。 在企业的七大类决策中，筹资决策和质量决策两个程序化决策，具有相对的独立性。五种非程序化决策却在逻辑上构成一个完整的序列：上一个决策，构成下一个决策的基础；下一个决策又是对上一个决策的具体化。行业选择决策是产品选择

对现代企业经营管理理念的几点思考

对现代企业经营管理理念的几点思考 摘要:当今世界经济格局的新特点是信息化、全球化、规模化、知识化。社会经济的飞速发展,要求彻底变革企业管理思想,树立经营管理的新理念。现代企业经营管理要想实现根本性的创新,就必须变革管理思想,完善管理理念。本文从理论与现实两个方面入手,对现代企业经营管理理念进行阐述和分析。 关键词:现代企业经营管理理念创新 自改革开放以来,我国实现了经济的高速发展。近三十年来,GDP 的平均增长速度已达到10%,更有一些经济分析组织得出中国的经济总量已经仅次于美国,上升到世界第二位的结论。中国企业的发展和壮大,主要表现在生产能力逐渐增强,国际竞争能力增强,这归根结底,是因为中华民族具有良好的人文环境和深厚的文化底蕴,蕴藏着巨大市场,另外,中国人具备取长补短的能力,善于借鉴国外先进的管理理念。最重要的是,我国在长期的发展和探索中,找到了适合中国特色的现代企业经营管理理念。 1.管理理论的发展 1.1 20世纪初—20世纪30年代,古典管理理论阶段 古典管理理论阶段侧是从组织方式和管理职能等方面对企业的效率问题进行研究。这一阶段的代表理论家有美国的泰罗,被称为科学管理之父;法国的法约尔,被称为管理理论之父;德国的马克斯〃韦伯,被称为组织理论之父。 1.2 20世纪30年代—20世纪80年代,现代管理理论阶段

现代管理理论阶段指的是行为科学学派,以及管理理论丛林阶段。行为科学学派的主要研究对象是,组织行为、团体行为与个体行为,重视研究人的行为、心理等因素,对高效率地实现组织目标的影响作用。行为科学的主要成果有,马斯洛的需求层次理论,梅奥的人际关系理论等。管理理论丛林指的是,各种管理理论林立,其中最著名的是,管理科学理论和管理过程学派。管理科学理论是指,以系统的观点,运用统计学、电子计算机和数学的技术,为现代的管理决策,提供科学、有效的依据,通过控制和计划,解决企业中生产与经营的问题。管理过程学派的观点是,无论组织所处的环境和组织的性质有多么不同,但管理人员的管理职能是相同的。 1.3 20世纪80年代—至今,当代管理理论阶段 当代管理理论阶段,是指进入80年代以后,国际环境发生很大变化,特别是石油危机,深刻影响了国际环境,这一阶段的管理理论,研究企业环境与组织关系,以战略管理为主,重点研究企业应该如何适应不断变化的、充满危机的、动荡不安的经济环境。这一阶段的代表人物是迈克尔〃波特。这一阶段也是企业再造的时代,原美国麻省理工学院的教授詹姆斯〃钱皮与迈克尔〃哈默是该理论的创始人。他们认为,企业应对经营、管理和运作的方式进行重新的设计,以工作流程为中心,进行“再造工程”。从80年代起,美国企业开始了大规模的重组革命。90年代开始,日本企业的第二次管理革命也陆续展开。 2.现代企业经营管理的新理念 2.1企业的信用管理

运营管理心得体会

《运营管理》课程收获感想 班级：2015单证MBA 学号：1584900315 姓名：贾炜

《运营管理》课程收获感想之一 海尔曾经的经验是“日清日高”，强调有序结构与动态进化的结合，属于泰罗的科学管理与熊彼特创新领导的结合，属于工业化的管理哲学。现在，张瑞敏领导海尔在此基础上推陈出新，用内部“有序的非平衡结构”，来应对外部复杂环境，即信息化的管理哲学。在我看来，海尔经验是世界上第一个经过实践检验的成熟的复杂性管理典范，其核心特征是“以灵活的组织对付复杂的环境”。海尔复杂性管理范式的“复杂”体现在两个方面。 首先，复杂适应（人单合一），强调适应变化。既体现了中国管理变革的传统，即企业对市场的适应（如模拟市场、成本否决等），又体现了互联网时代特征。具体体现在其自组织、自协调、自激励等一系列典型的复杂系统特征中。 工业化最大的挑战来自于，在分工角逐中占有一席之地并把别人挤下去。达尔文的物竞天择，不过是斯密哲学的一种历史引申，竞争是分工背景下人与人的行为逻辑。持性恶论的达尔文，认为人与人之间，用对立的方式进行竞争，和低等动物的角力没什么区别，所以是“物”竞。而张瑞敏与达尔文的进化论有本质的不同：活力和进化之源，达尔文认为个体间竞争，而张瑞敏则倾向认为是内外协同；一个强调竞争进化，一个强调合作进化；一个要把人变成机器，一个要把

机器还原为人。这与工业化和信息化所面对的历史挑战不同有内在的关系。 其次，复杂创新（海尔称之为双赢，即“两个创造”：创造用户价值，创造企业或员工价值），强调主导变化。有别于对市场的被动适应——其结果往往导向价值链低端的中国制造，向市场高端“做优”的主动追求，可在“做强做优”中实现“双赢”：一、在用户高端附加值的创造中，其复杂性范式特征表现为对创造用户价值的自我激励和主动追求；二、在对产业高端的转型升级中，复杂性表现为对创造企业价值的自我激励和主动追求。自我驱动问题一直是我国许多管理经验难以从微观上解决结构调整和转型升级的关键，但海尔顺应企业与产业一体化趋势，从企业内因中产生向产业上游升级的自我驱动力；通过人的创新素质的提高，通过内因作用，加强引进吸收消化了再创新的能力。

公司经营管理及盈利模式

Chapter4 公司经营管理及盈利模式 4.1 经营管理 “筑宿家装有限公司”是一家针对客户需求，为其提供家装所需专业信息，房屋装修质量验证以及家装方案整合并具有以三维立体形式真实展示房屋装修结果的综合性网站。还原显示家具装修的真实感和趣味感。但要享受网站内某些特定信息资料、参加网站活动以及在网站消费时，需注册为网站会员方可进行。进行页面内的所有盈利性以及非盈利性组织、商家或者个人，都需要经过本公司的审核、认定才可进行。 4.1.1 注册与会员管理 ●临时访客管理 临时访客对网站来说具有很重要的意义，他可能就是网站潜在的买卖者，也可能是网站最好的传播者一旦管理不当，可能会对网站的形象产生影响。临时访客管理的目的是尽量减少和避免来访者对网站造成不利的影响，最终引导来访者注册成为本站的正式会员积极参加网站的买卖，论坛活动。临时性访客初次进入页面时页面将弹出欢迎和问候标语，临时性访客有浏览的权限，但商铺和论坛的部分内容可以浏览，但论坛不能发帖和发言。 ●普通会员管理 普通会员是作为网站的主体存在。普通会员管理以积分为主，初始申请成为会员并完成网站功能引导任务后，会得到100分的底分。然后凭借其参加网站活动和论坛活跃度，以加分方式鼓励其经常登录网站。而所得到的积分可用来换取某些特定服务。网站本身会读每天登陆一次的会员加一分，一天之内不能重复计分；每反馈一次加2分，但内容必须真实，本公司每隔一定时间抽取部分信息进行核查，若发现虚假情况一次倒扣10分，累计发现十次即开除会员，进入本公司黑名单，永不允许进入。在本网站成功交易的一次，交易额在100元以下加10分，在此基础上交易额每增加20元积分增加2分。当累积消费达到1000元时会得到升级为VIP会员半年的奖励。同时我们会不间断的与一些商家合作推出

现代企业管理案例分析题[1]

德国大众公司的动态薪酬体系 德国大众是当今世界排名第五的跨国大型汽车工业公司，在美国《财富Fortune》杂志按营业额评选的世界500强中排名前30位，总部设在德国沃尔夫斯堡，在我国的一汽-大众和上海大众分别占有49%的股份。 大众的人力资源管理的核心即两个成功。第一个成功是指使每个员工获得成功，人尽其才，个人才能充分发挥；让员工提合理化建议，增强主人翁意识，参与企业管理。第二个成功是指企业的成功，使企业创造出一流的业绩，使企业像雪球一样越滚越大。 两个成功互为前提，相辅相成，在员工实现自身价值的同时，最大限度地保证企业成功。他们认识到员工应当自由支配一生中的工作时间，对每个员工都应有灵活的安排，通过使员工与其所能适应的工作位置相匹配，实现员工的自身价值，最大限度地激发员工的积极性和创造力；防止辞退现象，保证位置的存在，要做到公司不景气时不发生辞退现象，不能遇到困难就辞退职工了事。大众公司强调要建立社会市场经济，企业要承担应有的社会责任。企业要建立动态的薪酬制度，以适应经济状况的变动，使企业成为在市场经济海洋中“有呼吸的企业”。 构建动态薪酬体系 所谓动态薪酬体系，一是根据公司生产经营和发展情况，以及其他有关因素变动情况，对薪酬制度及时更新、调整和完善；二是根据调动各方面员工积极性的需要，如调动管理人员、科研开发人员和关键岗位员工积极性的需要，随时调整各种报酬在报酬总额中的比重，适时调整激励对象和激励重点，以增强激励的针对性和效果。这其中包括基本报酬、参与性退休金、奖金、时间有价证券、员工持股计划、企业补充养老保险等六项。 基本报酬：保持相对稳定，体现劳动力的基本价值，保证员工家庭基本生活。 员工参与性退休金：1996年建立，员工自费缴纳费用，相当于基本报酬的2%，滞后纳税，交由基金机构运作，确保增值。属于员工自我补充保险。 奖金：1997年建立，一为平均奖金，每个员工都能得到，起保底奖励作用；二是绩效奖金，起进一步增强激励力度作用。使员工能分享公司的新增效益和发展成果。 时间有价证券：1998年建立。 员工持股计划：1999年建立，体现员工的股东价值。 企业补充养老保险：2001年建立，设立养老基金。企补充养老保险相当于基本报酬的5%。 实行以岗位工资为主的工资制度

中小型国有企业经营管理思考-金融风险管理论文-管理论文

中小型国有企业经营管理思考-金融风险管理论文-管理论文 ——文章均为WORD文档，下载后可直接编辑使用亦可打印—— 摘要：中小型国有企业数量众多，在当代经济飞速发展时期不断壮大，对国民经济发展有着一定的作用。但中小型国有企业由于在发展过程中存在历史包袱和社会责任、内部控制薄弱、缺乏有效的经营战略等问题，使得在市场竞争中占劣势。对此要采取有效的措施解决中小型国有企业经营方面存在的问题。 关键词：中小型国有企业；经营管理 1当前中小型国有企业经营方面存在的问题

调查数据显示，某市林业行业三家国有企业2017年资产总额为101881.51万元，负债总额78293.26万元，所有者权益总额23588.25万元。2017年营业收入总额682.62万元，同比2016年度下降了25%，2017年利润总额-582.00万元，同比亏损上升35%。根据调查数据，某市林业行业中小型国有企业经营正处在长期亏损的状态，其原因主要体现在以下几个方面：首先，企业运营成本居高不下，经营压力大，企业内部控制薄弱；其次，创新意识和能力不足，缺乏管理人才，绩效管理机制不够完善。还存在“等靠要”思想，应对市场变化的应变能力较弱，企业竞争力低下，导致企业经营成果负增长；再者，中小型国有企业发展过程中经历了计划经济向市场经济的转变，管理者还没有适应当前经济环境，保守经营，与市场，短期行为严重，缺乏有效的经营战略。 2中小型国有企业存在问题分析 （1）中小型国有企业，与其他民营企业在市场竞争中处于劣势。一是中小型国有企业退休职工人数较多，须承担退休人员工资和管理退休人员的人力资源。二是生产经营中，国有企业人均劳动产值较低，