一汽大众汽车零部件采购战略
一汽_大众汽车零部件采购战略
第3章一汽大众供应商选择与调整程序分析
汽车制造业的采购战略是通过供应商的选择和零件价格的制定来实现的，而
一汽-大众零部件采购战略的具体实施主要是通过新车型的零件发包——前期采
购来实现的。在前期采购确定的供应商基础上，通过国际采购对供应商进行动
态调整，保证车型投产后主机厂仍对零件供货价格有绝对控制力。一汽-大众在
多年的采购工作实践中，不断设计研发了多种信息系统，通过这些系统在前期
采购和国际采购中的应用，提高了供应商选择及价格谈判的效率与公平。
3.1供应商选择的途径
在一汽-大众，供应商的选择过程成为前期采购。
前期采购（Forward Sourcing）是德国大众采购流程中的概念，是指在新车
型投产之前，将技术资料或者开发设计任务书发给预选供应商，收集报价并对
报价以及供应商各项能力进行评估，最终确定批量供应商及零件批量价格的过
程。与前期采购概念相对应的是批量采购，是指车型批量投产以后向供应商制
定采购合同，订货，执行年度降价的供应链管理过程。
前期采购流程中的决策机构是联合采购委员会（Common Sourcing
Committee，CSC），所谓联合是指公司内部采购、产品、质保、财务控制、物流
五部门共同参与决策；各个部门均有否决权，只有当五个部门都不反对某一决
议，才能最终定厂定价。因此，前期采购的主体不是采购部一个部门，供应商
的定厂定价也是综合了采购战略，产品研发，质量保障，整车成本，和物流方
案五大因素的科学决策。
另外，前期采购的“前期”也说明了定厂流程的时效性，定厂定价必须在
批量供货之前，因为供应商需要时间研发、开模具和制作工装样件等生产准备
工作，主机厂的产品部也要对样件进行认可和实验检测。这就意味着前期采购
工作既要考虑成本，更要注重发包进度，保障整车投产时间。3.2供应商选择的流程大众集团旗下共有有大众、大众商务车、奥迪、斯柯达、西亚特、兰博基
尼、宾利、布加迪以及刚刚收购的保时捷共9个品牌，在德国、奥地利、捷克、
中国、墨西哥、巴西、南非等地均设有独资和合资公司。虽然子公司子品牌众
多，但是基本按照统一的前期采购流程进行选厂和定价。下面介绍一下目前一汽-大众汽车有限公司前期采购流程（如图3.1）：
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(1)前期采购规划
涉及到的部门：产品部、采购部、产品管理部。
执行人：车型项目经理。
在新车型立项后，由产品部汇总零件清单，产品管理部提供车型投产里程
碑，采购部项目科制定车型发包计划，确定各零件发包优先级。
(2)讨论询价战略
涉及到的部门：采购部（前期采购科和生产材料采购科）
执行人：前期采购员。
在询价之前，前期采购员和批量采购员根据经验确定发包零件。
(3)a汇总询价资料
涉及到的部门：产品部、销售部、物流部、前期采购科。
执行人：前期采购员。
产品部提供零件图纸、技术描述、实验标准等技术文件；销售部提供装备
表，确认各零件装车比例和匹配关系；物流部提供运输和包装要求，确定准时
化供货和看板供货零件范围；前期采购员汇总上述信息，准备报价表格和项目
进度表。
(3)b制作预选厂清单
涉及到的部门：产品部、质保部、采购部。
执行人：前期采购员。
前期采购员向各部门征集预选供应商。产品部、质保部、采购部均有权在
前期采购员归纳的现有供应商基础上推荐新供应商，但是无权在此阶段否决任
何预选供应商。
(4)检查并发出询价
涉及到的部门：产品部、质保部、物流部、采购部。
执行人：前期采购员。
前期采购员再次检查询价文件，设定报价截止日期，然后按照预选厂清单
的范围发给预选供应商，同时抄送产品部、质保部、物流部和批量采购员。目26 前询价方式有两种，即通过SRM（Supplier Relationship Management）系统在网上发出或者通过E-Mail发出。
(5)供应商准备报价并汇总技术和商务方面的问题
涉及到的部门：供应商。
执行人：供应商。
供应商在接到询价后应立即分析技术状态、计算成本并把对图纸和标准等
技术方面不了解的问题汇总，准备和主机厂澄清。
(6)组织技术交流会
涉及到的部门：采购部、产品部、质保部、物流部、控制部和供应商。
执行人：前期采购员。
前期采购员负责组织公司内部各相关部门和供应商逐个进行技术交流会
议，澄清供应商收到询价后汇总的技术和商务问题，确保报价是在充分理解技术状态的基础上完成的，避免错报、漏报等问题。同时，产品部和质保部相关负责人也可以就供应商的研发能力、质量保障能力、生产设备等问题进行澄清。会上应同时确认供应商报价基于的汇率、国产化率、包装运输方式等商务问题，并确认送样周期以确保时间进度。由于技术交流会涉及到厂家报价的技术和商业可信度，所有相关的负责人必须参加。针对有专利或技术保护的零件，非原配供应商可以提出自己的技术方案，产品部和质保部负责人要对其可行性进行分析。
(7)a产品部针对供应商给出打分
涉及到的部门：产品部。
执行人：产品设计师。
在技术交流会之后产品设计师应在一周内针对各家供应商的研发能力和供
应商提供的技术方案进行评估，给出产品打分和产品认可周期，必要时提供认可费用。
(7)b产品部针对供应商给出打分
涉及到的部门：质保部。27
执行人：产品设计师。
在技术交流会之后质保工程师应在一周内针对各家供应商的质量保障能力
进行评估，给出质保打分和质保认可周期。
(7)c财务控制部准备财务目标价
涉及到的部门：控制部。
执行人：价格控制员。
在等待厂家报价的阶段，控制部应抓紧时间根据整车设定的材料成本打散
到相应零件，并结合现供货产品的价格计算财务目标价和模具投资目标价。此时财务目标价对采购等公司各部门均保密。
(7)d物流打分
涉及到的部门：物流部。
执行人：物流规划员。
在技术交流会之后物流工程师应在一周内针对各家供应商的包装运输方案
和物流保障能力进行评估，并计算物流费用。
(7)e现供货情况
涉及到的部门：采购部。
执行人：批量采购员。
汇总目前相应零件的供货情况，包括供应商、供货价格、认可情况、技术
状态。现供货情况是定厂和定价的重要参考依据。
(8)制作展示材料
涉及到的部门：采购部。
执行人：前期采购员。
在得到供应商报价和各部门信息之后，前期采购员要制作展示材料。展示
材料（Master-Presentation）包括预选厂清单、零件信息、车型产量信息、厂家
报价、各部门打分、财务及采购目标价、现供货情况、时间进度等信息。如果
是SRM系统询价，系统将自动生成展示材料；如果是E-Mail询价，前期采购员
需要制作EXCEL版展示材料。展示材料中最重要的信息是根据厂家报价计算出的总营业额（TTO，total turnover），即在车型整个生命周期中主机厂需要支付
的费用总和。基本计算方法是单价乘以逐年产量，加上模具投资、研发费用和
认可费用；在此基础上考虑年度降价和年金现值的影响。总营业额与单价相比，
考虑了全面的财务损益，是评价供应商商务优势的最终标准。
(9)CSC预备会
涉及到的部门：采购部、产品部、质保部、控制部、物流部。
执行人：前期采购员和批量采购员。
前期采购员汇总信息制作展示材料之后，需要先在CSC预备会上展示。CSC
预备会每周二召开，由采购部部长主持，产品、质保、控制、物流派负责人参
加。会上，前期采购员利用展示材料介绍厂家报价和打分情况，批量采购员介
绍商务谈判和价格构成信息，同时澄清技术和商务问题，并设定采购目标价。
厂家报价达到目标价，或者各项信息都完备，条件成熟的项目可以转入CSC正
式会讨论。
(10)商务谈判
涉及到的部门：采购部。
执行人：批量采购员。
CSC预备会给出采购目标价之后，批量采购员负责将此目标价发给供应商，
并组织商务谈判。谈判结果在接下来的CSC预备会上展示。对于某些零件，将
会通过SRM系统进行网上竞价（Online bidding）
(11)CSC正式会
涉及到的部门：总经理、采购部、产品部、质保部、控制部、物流部。
执行人：前期采购员和批量采购员。
CSC预备会讨论成熟的项目将在CSC正式会上展示。会上，前期采购员利
用展示材料简要介绍厂家报价和打分情况，批量采购员介绍商务谈判结果，各
部门就技术质保物流等发表意见。各部门均无疑义时，即可做出最终决定。经
过多轮商务谈判仍无法达到目标价的项目或者多家报价相近优势不明显的项
目，CSC正式会将会制定新的采购目标价并发出LAST CALL。接受LAST CALL 29
的供应商将最终拿到项目。CSC会议仍有问题待澄清或者需要继续谈判的项目，将会转入CSC预备会讨论，等待项目成熟后再转到正式会做决策。
(12)签署审批单和提名信
涉及到的部门：采购部。
执行人：前期采购员。
CSC正式会或者预备会做出决定之后，前期采购员负责制作审批单和提名
信，作为内部记录和外部通知文件。审批单内部存档，提名信发给供应商作为
正式定点通知。
(13)组织项目启动会
涉及到的部门：采购部、产品部、质保部。
执行人：前期采购员。
发出提名信之后，前期采购员负责组织供应商与产品质保负责人及采购部
项目跟踪工程师召开项目启动会（Kick-off meeting）。至此，前期采购员将工作
交接到项目跟踪工程师手中，后者将跟踪供应商的生产准备进度，防止项目拖期。
(14)a签订TMA
涉及到的部门：产品部。
执行人：批量采购员。
项目启动会上供应商与产品设计师签订TMA试制协议（Trail Manufacture Agreement）。
(14)b签订价格协议并录入R3系统
涉及到的部门：采购部。
执行人：批量采购员。
项目启动会后供应商与批量采购员根据审批单和提名信上的价格信息签订
价格协议，批量采购员在SAP R3系统中录入价格信息。
(14)c签订进度表
涉及到的部门：采购部。执行人：项目跟踪工程师。
项目启动会上供应商应根据报价过程中提供的送样进度和项目跟踪工程师
及产品质保负责人签订进度表。
可见，一汽-大众的前期流程是十分严谨完善、科学系统的供应商选择过程。通过前期采购员和批量采购员同时处理报价，保证了供应商报价的保密性和公正性；通过各个部门的打分评价，在考虑商务条件的同时，也把研发能力、质量保证能力、物流筹措能力作为否决项，保证了定厂决策的全面性和科学性。
3.3供应商的调整
一汽大众在车型投产之后，会主要通过国际采购对少数零件的供应商进行
调整。国际采购可以看做是前期采购的必要补充。
3.3.1国际采购的概念
国际采购（GS，Global Sourcing）是德国大众为了引入竞争，得到最优的成
本而采取的一种措施。在德国大众，由于投产时间进度的限制，有些零件不得不高价定给实力较强的体系内供应商而无法控制成本。投产之后，没有了时间进度的压力，德国大众开始在全球范围内寻找新的供应商并发出询价。这时如果有供应商提供比现供货价格更优的价格，大众就会和现供应商谈判。如果拒绝降价或者降价幅度不够，大众将更换供应商或者将一部分份额分给新的供应商。但是在中国，由于国内供应商的价格优势和人力成本的优势以及运输成本方面的考虑，一汽-大众和上海大众的国际采购一般不会面向全球的供应商，所
谓的国际采购实际上应该称为重新采购。国际采购与前期采购的流程基本相同，都要在CSC会议上讨论。
国际采购是德国大众多家竞价型采购模式的产物，是一把双刃剑。一方面，
它是前期采购的必要补充，也是在产车型降价的利器，有利于成本控制；另一方面，频繁反复地进行国际采购，会削弱前期采购的权威性和供应商对主机厂的信任，久而久之，所有能满足开发周期的供应商都将会提高价格，将车型生命周期应摊销的费用在短期内摊销掉，使得车型投产之初的成本无法控制。
可以有效地进行供应商数据统计工作。与以往通过电子邮件和OFFICE软件工作相比，SRM系统具有以下优点：
（1）零件信息和询价文件可以通过系统发给各预选厂，同时抄送给公司内
部各部门负责人，保证了询价的实效性和高效性。
（2）厂家报价只有到截止日期才可查看，而且只有前期采购员和批量采购
员有权限，保证了报价的保密性。
（3）展示材料的价格信息和总营业额均有系统自动录入和计算，避免了人
工输入产生错误和遗漏的可能。
（4）系统可以自动从数据库中带出现供货信息，提高了工作效率。
（5）系统具备网上竞价功能，使得竞价过程更加公平公正。
3.4.2 PL@T系统
PL@T（Part Localization Accelerating&Tracking）系统是一汽-大众零件国产
化项目管理系统，为新车型发包的项目管理提供服务。该系统可以汇总车型各个零件的基本信息和进度情况，一般项目组对前期采购进度和供应商送样和认可进度进行全面管理。PL@T系统的应用标志着一汽-大众采购项目管理工作朝着科学化、系统化、高效化的方向前进了一大步。
3.4.3 SAP R3系统
SAP R3系统是SAP公司ERP系统的一个组成模块，在一汽-大众用于批量
采购员向供应商下订单订货和财务付款的IT系统。R3模块和物流、车间生产及财务模块相连接，记录了零件需求量和供应商以及供货价格信息。批量采购员负责在签订价格协议之后，将定厂价格录入RS系统。供应商可以在自己的R3 系统中登录，及时得到订货需求信息。通过采用R3系统，一汽-大众提高了零件订货效率，尤其是准时化供货零件的订货效率。
第4章一汽大众基于分类管理的采购战略
4.1一汽-大众现有的采购战略评析
目前一汽-大众的采购战略，是由比价竞争向合作发展。（如图4.1）
但是通过分析供应商的采购支出（如图4.2）可以发现36.6%的供应商仅占
2%的采购额，而占供应商数量15.8%的供应商却占据的77%的采购额。这一数据基本符合80/20的比例。对于采购额度很小的供应商，应当减少其数量以便供应商实施集约化生产以降低成本，对占据80%采购额的供应商应当深度挖掘其降成本的潜力。因此，基于目前一汽-大众的供应商体系，不能够完全实施合作的采购战略，而应当根据不同情况采取不同的采购战略。
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4.2构建采购战略的原则
要制定符合一汽-大众未来发展方向的采购战略，就要针对目前采购流程和
供应商体系的现状，遵照以下原则：
4.2.1分类管理，竞争与合作相结合
完全的多家竞争会增加采购成本，增加供应商的数量；而完全的独家合作
对于目前一汽-大众的供应商体系也不适合，很多零件的成本将无法控制。新的
采购战略应当分类管理，应该竞争的情况就完全竞争，应该合作的情况就完全
合作。这样才能做到低成本和高质量兼顾，短期采购成本和长期供应商发展兼
顾。
4.2.2摒除人为因素
由于采购额度巨大，应当在前期采购过程中尽量避免认为因素，防止与供
应商共谋现象的发生。关键环节一定要有两个以上部门或科室参与，相互制约。35 4.2.3竞价的天平原则
这里笔者提出了自己构想的竞价采购体系的基本原则：在选择供应商时，
应当将质保和研发能力合格的供应商至于天平之上，只有可以量化为货币并对
采购主体产生损益的因素才能作为砝码影响天平的倾斜，其它无法量化的因素
均不予以考虑。
4.2.4细节的合理性
细节决定成败，采购流程的关键节点设置一定要合理，使供应商和公司内
部相关人员在面临选择时，会在理性预期之后驶入采购战略的既定方向。
4.3零件的分类管理
对零部件进行分类是实施分类管理的前提，而恰当的分类原则是进行分类
管理的关键。
4.3.1一汽大众目前的零部件分类
影响零部件重要程度的因素有很多，按照零部件在整车结构中的作用、对
整车生产、销售的影响程度等方面，总结出零部件的七个分类指标[6]：
(1)价格：价格的高低对零部件重要程度的影响最为直接和明显。这是因为
零部件价格的变动必然会引起整车价格的变化。零部件的成本直接影响整车的
生产成本和市场价格。市场价格则是决定汽车成品市场竞争力的一个关键因素。
因此，价格越高的零部件，其重要程度也就越高，评选该零部件供应商的过程
也应得到更多的关注，对这类高价格零部件供应商的选择应更为慎重。
(2)在产品结构中的重要度：这项指标考虑的是零部件对整车质量、性能的
影响程度。通常重要度最高的是直接影响整车性能，决定车型成败的关键部件，如发动机、变速器和悬架等；重要度最低的是标准件，主要指汽车紧固件、玻璃、轮胎和蓄电池等。重要度介于关键件和标准件之间的则是一般部件
(3)对生产进度的影响程度：该指标考虑的是零部件对整车生产过程的影响。
汽车零部件有通用件和专用件之分。通用件是轮胎、蓄电池一类可与其他车互36 换的零件，专用件是只用于某一车型，不能与其他车型互换的零件。专用件对
生产进度的影响通常要高于通用件。另外，一些汽车制造企业为提高整车生产
效率，对某些零部件的采购会选择模块供应的方式，以模块方式供应的零部件
对生产进度的影响程度高于单独供应的零部件。
(4)获得的难易程度：该指标考虑的是零部件采购的难易程度和供应的可靠
性。拥有某些优势产品的供应商会成为主机厂争夺的资源。这些零部件的采购
难度大，持续供应的可靠性差，往往难以获得，在采购的过程中应引起足够重视。
(5)对行车安全的影响：该指标考虑的是零部件对车辆行驶安全性的影响程
度。严重影响行车安全的零部件，如制动控制系统、智能安全气囊等对应于该
项指标的得分较高，对这些零部件一定要严格选择供应商，对供应商应全面评价，重点控制零部件质量。
(6)对整车外观的影响：该指标考虑的是零部件对车辆外观的影响程度。主
要涉及在车身及车内一眼就能看见即直接影响外观质量的零部件，如保险杠防
擦条、后视镜等具有油漆质量要求的零件，以及汽车内饰等。这类产品直接影
响汽车外在质量，用户能够直观感受到，对整车销售的影响较大。对这一类零
部件，应选择能提供质优价廉产品，创新性高，产品实用性强的供应商。
(7)对驾驶舒适度的影响：该指标考虑的是零部件对消费者在驾驶或乘车过
程中舒适度的影响程度。座椅、稳定装置、空调等零部件对该项指标影响较大。一汽-大众内部也有很多针对零件的分类方法：
按照认可方式，可以分为A类零件（国内认可）和B类零件（德国大众BMG
认可）；
按照车身设计，可以分为底盘件和帽子件；
按照装配车间，分为ZP4件，ZP7件；
按照供货方式，分为看板供货件和准时化供货件；
按照材料，分为金属件，非金属件，电器件和动力总成件。4.3.2基于采购战略的零件分类通过研究，笔者认为对于制定采购战略有指导意义的分类方法应该是按照
生产该零件的供应商竞争模式分类。按照这种方法，整车的零部件分为三大类：
（1）充分竞争零件。这类零件结构和生产工艺简单，国内供应商能够认可
并保证质量；材料成本占总成本的绝大部分，价格可以准确分析；生产这类零
件的供应商众多，由于竞争激烈，利润率很低。冲压件，塑料件，毛毡，衬垫，
标准件等均属于充分竞争零件。充分竞争零件大约占总采购额的20%，降成本
潜力不大，如果过分压低价格会影响产品质量。
（2）寡头竞争零件。这类零件结构和生产工艺复杂，有很高的技术含量，
高端车型只有合资或者外资的少数供应商能够认可；材料成本虽然在总成本中
的比例较大，但是价格拆解不完全透明，无法准确分析价格；能够生产这类零
件的供应商数量较少，由于技术壁垒的保护，利润率较高。车灯，雨刮，座椅，
保险杠等均属于此类零件。寡头竞争零件大约占总采购额的50%，降成本潜力
巨大，由于供应商大多是国际化大公司，即使过分压低价格也不会影响产品质
量。
（3）垄断零件。这类零件结构和生产工艺及其复杂，原配厂拥有专利，其
它供应商根本无法认可；原配厂一般不提供价格拆解，根本无法分析成本；由
于没有竞争对手，原配厂的利润率很高。网关，ESP，热成型件，发动机控制器，
气囊控制器等均属于此类零件。垄断零件大约占总采购额的30%，降成本潜力
虽然很大，但是单纯地竞价和谈价是无法对垄断供应商构成威胁的。而这些零
件之所以被垄断就是因为少数供应商掌握着领先的排他性的技术，因此垄断零
件是影响车型性能及核心竞争力的关键部件，不能轻易更换供应商。
4.4竞争与合作相结合的采购战略
基于分类管理的原则，笔者构建了一套竞争与合作相结合的采购战略。
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4.4.1充分竞争零件的采购战略
对于充分竞争零件，应树立核心供应商，长期合作。充分竞争零件占总采
购额的20%，却有近50%的供应商，因此这类零件应当精简供应商，通过集约
化生产降低成本。具体方法是在各材料组中选择目前供货比例最高的合格供应
商作为核心供应商，通过新车型发包和国际采购，提高其供货份额。对于单车
价格低于10元的零件，采用目标成本法，直接谈价，核心供应商100%独家供货；对于单车成本高于10元的零件，仍然多家询价比价，核心供应商通过竞价或者挑战鹰眼获得项目，以便更好地控制成本。
4.4.2寡头竞争零件的采购战略
对于寡头竞争零件，应完全通过竞标选择供应商，以降成本为第一要素。
寡头竞争零件占总采购额的比例最高，降成本潜力最大，主机厂降成本工作应
主要围绕这些零件及供应商展开。由于这些寡头供应商在报价中隐藏了高额利润，而主机厂对报价无法准确分析，因此，针对这类零件完全采取多家比价的
采购模式。商务谈判可以被忽略，而通过网上竞价公平竞争，从而得到最优价格。竞争零件的供应商中，尽量不培养核心供应商，因为主机厂对于此类供应
商缺乏控制力，就连丰田独家合作的采购体系中都对此类供应商引入竞争。例
如丰田系统原来只有小糸一家车灯供应商，虽然有股份关系，但是丰田还是无
法控制小糸的价格上涨，不得不引入本田旗下的斯坦雷。而德国大众更是将不
同车型的车灯分别定给了五家供应商。可见针对寡头竞争的零件，最有效的策
略就是竞价。
4.4.3垄断零件的采购战略
对于垄断零件，应培养核心供应商，依靠捆绑降价降成本。垄断零件大约
占总采购额的30%，降成本潜力也很大，但是由于没有竞争对手，垄断零件的
供应商一般保持着很高的利润空间而收不到任何威胁。主机厂针对这样的供应
商很难通过谈价和比价来得到更好的价格，甚至连价格拆解都无法得到。对于
这样的供应商，主机厂也不是完全没有办法。垄断供应商一般规模比较大，除39 了生产无可替代的产品之外，也会涉足寡头竞争零件。因此针对垄断供应商最
好的办法就是捆绑其寡头竞争的零件进行捆绑降价。以博世公司为例，其ESP
电子稳定程序，柴油发动机控制器等项目是其他供应商无法替代的，但是博世
公司的雨刮系统，升降器电机，收音机和导航系统却是要和其他竞争对手竞标
的项目。在讨论ESP和发动机控制器时，就可以让博世在其他项目上给出降价，以弥补垄断零件的高价。对于垄断零件，主机厂轻易不要通过更改技术设计方
案的办法引入竞争，降低成本，因为垄断零件之所以垄断就是由于垄断供应商
提供的技术具备排他性和领先性，而这些特性也是打造整车性能排他性和领先
性的基础。
4.5采购战略的延续
4.5.1供应商能力提升
目前一汽-大众供应商的总体能力虽然在国内领先于竞争对手，但是与德国大
众还存在一定的差距。主机厂的质量和成本优势很大程度决定于供应商体系的能力，优秀的供应商体系才能支持主机厂长期持续发展。而之前提出的分类管理、合作与竞争相结合的采购战略也需要综合能力强大的供应商体系支撑，没有与行业共同发展的供应商，再好的采购战略都是纸上谈兵。因此，在与供应商合作的过程中一定要时刻注意提升供应商的综合能力。
在质量保证能力方面，一汽-大众始终贯彻大众集团的Format Q体系要求，
正在努力使体系内A级供应商数量提升至供应商总数的80%。每次评审都会就质量保证体系内各个评价细节进行打分，并在评审结束之后将评审结果通报给供应商，使其可以有的放矢地进行改进。可以说每次质保评审，都为供应商指明了改进和提升质量保证能力的方向。
在同步研发能力方面，应尽量鼓励合资供应商将研发中心迁至国内，以便
加快研发进度，更好地配合主机厂的技术更改和自主车型研发。而对于国内供应商，则需要主机厂在其送样认可时给予大力支持，定期派工程师常驻供应商处指导。40
在项目控制能力、成本优化能力和资源保障能力方面，除了在合作中予以
帮助扶持之外，也可以借鉴丰田公司的作法，选择主机厂的优秀人才派往供应商就职，直接有效地提升供应商能力，更好地与主机厂配合。
4.5.2跟踪信息的反馈机制
一汽-大众的采购部专门设立了生产准备科来跟踪供应商送样进度，并指导
供应商改进。以往生产准备科的根据送样信息虽然在公司内部的项目会上通报，但是在新车型的前期采购和投产车型的国际采购过程中，供应商在送样过程中暴露的问题则没有系统地呈现在CSC会议上。有些供应商在报价阶段没有认真分析零件技术状态或者恶意竞标，在送样阶段则要求调整价格或者放弃一些项目，这些信息都应该由项目跟踪工程师和产品设计师负责录入PL@T系统并在新车型前期发包定厂时在CSC会议上展示。
在另一方面，年度降价和捆绑降价，快速降价在定厂之后实施情况也没有
定期汇报的机制。所有这些信息都应该在前期发包定厂之后，直接由SRM系统
链接到R3系统中，并根据承诺日期自动执行；对于拒绝执行的供应商，由系统
自动生成到新车型的展示材料中，反馈到CSC会议上。这样才能避免人为因素，
防止恶意竞标和商业欺骗，维护CSC定厂的权威。
4.5.3供应商的监控机制
以往国内主机厂大多对供应商没有完善的监控机制，主要通过采购员定期
走访和沟通的方式了解供应商产能问题。然而，在2007年，一家多年来始终稳
定供货的合资供应商突然出现产能问题，全年累计停产上万分钟，严重影响了
主机厂经营指标和利润。停产范围波及到一汽轿车，华晨宝马等多家主机厂，
是近十年来汽车产业供应链出现的最为严重的停产现象。究其原因是合资供应
商出现管理漏洞并不能及时有效的解决问题，无法保证差能耐，并出现质量问
题。无独有偶，今年上半年另一家合资公司也出现国内多家合资生产厂罢工一
天的情况，虽然时间较短很快就恢复生产而且没有后续的质量问题，但是波及
范围遍及全国。由于认可费用高，认可周期长，大部分汽车零部件都会交由一家最多两家供应商生产，一旦出现停产，很难在短时间内转移至其他供应商。如何保证独
家供货的供应商产能是供应链管理需要解决的主要问题，也是批量采购员的主
要职责。从以上论述可以看出对于供应商停产，事后的协调解决不如事前监控。
因此，对于供应商的监控机制作为采购战略的重要延续和补充必须与前期采购
定厂有机地联系起来。
首先，规定供应商对于高层和大规模中层领导的人事变动必须通报主机厂
总经理和采购部部长，并提前准备三个月到半年库存，采购部委派二级经理或
业务主管监督供应商人事交接过程，必要时暂住供应商处协助管理。
其次，年供货额超过1000万的供应商（大约占总数的50%）须每半年提供
现金流量表和财政年度第三方审计报告至采购部部长和相关二级经理，双方签
订保密协议，所有财务指标仅限于主机厂对供应商的财务监控，不得泄密于其
他供应商。
最后，对于出现过停产的供应商，在系统中保留记录，取消核心供应商评
选资格，在新车型定厂时只能得到部分份额，其他份额保留给其他供应商（充
分竞争零件和寡头竞争零件）或者进口保障（垄断供应商）。
4.5.4供应商的良性循环机制
通过以上的供应商能力提升、信息反馈和监控机制，主机厂可以实现供应
商体系的良性循环。通过供应商能力提升和前期采购定厂，可以在充分竞争材料组内将体系内的一般供应商发展成为核心供应商，或者在寡头竞争材料组里吸纳体系外的供应商加强竞争；而信息反馈机制和监控机制则可以发现和淘汰商业信誉较差、能力下滑、或者有供货隐患的供应商，净化供应商体系。
上图（见图4.3）显示了供应商良性循环过程。只有实现了供应商的优胜劣汰，才能保证采购战略更有效地发挥作用，实现供应商体系和主机厂的共同发展。
（1）德国大众的多家竞价型供应商体系和日本丰田的独家合作型供应商体
系都存在着不足，单一的采购策略无法对应不同的零件和不同的供应商。（2）供应商是采购工作的对象，供应商管理是采购战略实施的基础，核心
供应商的确立和管理更是供应商管理工作的重中之重。
（3）供应商的选择不仅要考虑价格因素，供应商的质量保证能力、同步研
发能力、项目控制能力、成本优化能力和资源保障能力都是影响主机厂决策的因素。供应商的选择应当由各个职能部门共同参与决策。科学合理的供应商选择流程是采购战略实施的途径。
（4）通过零件及供应商的分类管理，应当制定不同的采购战略。对于充分
竞争零件，应选择核心供应商并保证其合理利润，长期合作；对于寡头竞争零件，应完全通过竞标选择供应商，以降成本为第一要务；对于垄断零件，应当培养核心供应商，依靠捆绑降价来降低成本。
（5）采购战略的实施不应只局限于供应商的选择和调整，在确定供应商之后，还要制定供应商能力提升计划，建立有效的跟踪信息反馈机制以及供应商监控机制，最终形成供应商的良性循环机制。
分类管理的采购战略传承了大众的多家竞价型和丰田独家合作型采购模式
的优点，又弥补了二者的不足，对于一汽-大众乃至其他合资企业和民族品牌主机厂，都有一定的借鉴意义。未来的十年，将是汽车行业尤其是乘用车行业由燃油驱动向电力驱动过渡的重要转型期，也是汽车零部件供应商向着新材料、新技术、新领域发展的重要时期。能否在这十年内建立起科学合理的供应商体系，是主机厂在电力汽车时代确立市场位置的基础。目前，一汽-大众的采购流程已经十分科学和完善，供应商体系随着销量的逐年增长和新车型的投产能力在不断提升，相信在公司各部门精诚合作之下，一汽-大众将会成为未来中国汽车市场最具竞争力的企业。
一汽-大众的领导力发展项目
一汽-大众的领导力发展项目 在过去的两年中，中国的汽车行业高速发展，市场竞争日益激烈，对人才的争夺也愈演愈烈。这些都对企业管理者的领导力提出了更高的要求。2006年，一汽－大众汽车有限公司（下面简称“一汽－大众”）确定了到2012年实现年销售突破一百万辆的战略规划，为了保障百万辆目标的实现，也为了更好地贴近市场，满足市场需求，一汽－大众实施了营销变革和组织结构优化。 《为中层经理喝彩》一文指出中层经理为公司实现重点变革做出了重要贡献。而企业懂得发掘、尊重组织内有重大影响力的中层经理，就会获得可靠的盟友，同时也更容易实现复杂却必要的组织变革。和文中理念一致的是，一汽－大众同样也意识到企业变革取得成功的要素之一就是具有良好变革管理和经营管理技能的中层管理人员，以保证变革的执行力，所以一汽－大众和美世咨询合作，实施了“一汽－大众领导力发展项目”。 “一汽－大众领导力发展项目”是基于公司战略和企业文化，针对中层经理人员而开发的领导能力提升项目。该项目以促进能力发展为中心，采取行动学习的方式，整体提升中层经理人员的领导能力。在项目启动初期，通过将整体目标细化分解，一汽－大众确定了领导力发展的六个阶段： 1、领导力模型建立阶段。项目组通过对一汽－大众多位高级经理（其中包括所有经管会成员）及十几位优秀的中层经理的访谈和调研，深入了解了公司中高层领导对领导力发展项目的要求和期望，以及他们对领导能力的理解。最后，项目组根据相应的角色确定了与高绩效密切相关的能力及其行为指标。
2、领导力评估阶段。为了根据能力模型对领导力进行评估，项目组确定了360°反馈和MBTI性格类型测试作为领导力项目的评估工具。被评估者通过外部反馈和自我认知可以准确客观的认识到自己有待提升的领导能力。 3、领导力提升阶段。提升阶段以一个为期三天的领导力提升研讨会为主。一汽－大众经理多是技术出身，工作中以技术为导向，在管理方面主动性和技巧性不够。研讨会在结合实际情况的基础上，确定了合适的提升方式和课程内容准备，在普遍的弱项方面给予强化，这样既保证了整体和个体的结合，也确保了提升效果。 4、实践应用阶段。领导力提升研讨会所达成的行动计划能够在参与者的实际行动中得以落实，才是领导力项目的重中之重。项目组根据行动计划的内容与参与者进行不定期的跟踪与交流，对在实践过程遇到的问题和困难进行收集，并协调资源帮助解决部分问题。 5、经验分享阶段。领导力发展是一个循序渐进的过程，通过一段时间的实践，参与项目的经理人员都有了一定的经验与感悟，通过再次的经验分享，可以激发参与者的感受，深化自我认知，以保证领导能力的进一步提升。 6、整合阶段。在整合的过程中，通过项目组的沟通和实际的跟踪行动让参与者感受到领导力发展项目的完整性和持续性。整合阶段是一个领导力项目循环的终止，同时也是一个新的开始阶段，领导力发展项目以闭环形式持续循环进行，不断激励参与者领导能力的再发展。 一汽－大众领导力发展项目中确定的领导力模型不仅明确了企业对中层管理 人员的能力要求，也使其对自身角色的理解发生了变化，使经理人员意识到除了发挥带领队伍“攻城拔寨”的作用外，更重要的是起到“团队发展者”的作用。同时，实施领导力发展项目改善了经理人员的培训模式，由原来的平台式、菜单式培训发展成个性化培养，根据经理人员自身能力的短板设计个性化培养方案，也大大提高了经理人员参与培训的积极性。2008年员工满意度调查结果显示，经理人员对培训的满意度由2007年的74.2%提升到了82.1%。 正是由于成功实施了领导发展项目等一系列变革，虽然面对国际金融危机的影响，一汽－大众2008年还是取得了全国乘用车终端销量、批发量、上牌量三料冠军，再次蝉联了销售第一。
2018年汽车零部件营销策划方案
汽车零部件营销策划方案
目录 第一章汽车零部件产业概述 (5) 第一节汽车零部件产业与整车产业的关系 (6) 一汽车零部件产业与整车产业的关系 (6) 第二节汽车零部件产业特点和市场特点 (7) 一、汽车零部件产业特征 (7) 二、汽车零部件市场特征 (9) 第三节世界汽车零部件产业的发展趋势 (10) 一、整车企业采购方式的变化改变了汽车零部件的供应方式 (10) 二、零部件企业自身的变化 (11) 第四节国内汽车零部件工业的发展现状 (12) 一、国内汽车产业现状 (12) 二、国内汽车零部件产业现状和发展趋势 (13) 3．我国汽车零部件产业的发展趋势 (14) 第二章汽车零部件产品知识 (15) 第一节汽车构造的相关知识 (15) 一、发动机 (15) 二、底盘 (15) 三、车身 (15) 第二节主要汽车零部件 (15) 一、发动机主要配件 (15) 二、底盘主要配件 (17) 三、车身 (18) 四、电气设备主要配件 (18) 第三节汽车配件的类型 (19) 一、汽车零部件 (19) 第三章汽车零部件营销环境及市场预测 (20) 第一节营销环境概述 (20) 一、营销环境的概念 (20) 二、营销环境的分析模型 (21) 三、环境信息收集方法 (22) 四、环境信息的评估 (22) 第二节汽车零部件营销环境影响因素 (22) 一、宏观环境影响因素分析 (22) 二、微观环境影响因素分析 (24) 第三节汽车零部件市场预测 (25) 一、资料和数据的统计分析 (25) 二、零部件如何预测下一年度的销售额 (25) 三、调查预测报告的撰写 (25) 第四章汽车零部件产品策略 (26) 第一节汽车零部件产品的发展趋势 (26) 一、汽车零部件模块化 (26) 模块化的效果 (27) 二、汽车零部件电子化 (28) 三、汽车零部件环保化 (28) 四、汽车零部件轻量化 (30)
一汽大众汽车4S店营销战略研究(一)
一汽大众汽车4S店营销战略研究(一) 一汽大众汽车4S 店营销战略研究摘要: 文章通过对4S 专营店营销战略的理论分析, 采用归纳与演绎, 理论与实际相结合的方式,以珠海一汽大众专营店服务营销战略为例, 对4S 专营店营销战略的改进提出了相关建议。【关键词】: 营销; 4S; 一汽大众营销理论 概述（一）产品营销的概念：产品的营销概念简单来说是指消费者对一种或一类产品的价值理念的认同。该定义可以从两个方面理解: 一方面, 产品的营销概念强调的是从营销的角度或从消费者的角度去理解产品, 而不是从生产者的角度去理解产品, 更多是强调产品能 给消费者带来的价值和利益; 另一方面, 产品的市场营销概念可以是自然形成, 也可以是企 业赋予的, 但起决定作用的是消费者的认可。 1、产品的营销概念表现为从低级到高级的 不同层次上, 笔者将这些层次由核心到外围、由具体到抽象划分为三个层次: 第一层次, 产 品的核心价值。这是产品营销概念的最基本层次, 一般指产品的基本功能和效用。如运动 鞋的核心价值是人体脚部的运动装备; 第二层次, 产品的附加价值。这是指企业在产品上增加的功能和利益, 如运动鞋的附加价值可以包括运动鞋给人更舒适的感觉、更时尚的外观 或更耐穿; 第三层次, 产品的抽象价值。指产品的一些非实际的或非物质上的利益, 通常是 一些情感和欲望的满足。如运动鞋的抽象价值包含了一种运动精神或运动气质或与某些体育明星的联系。 2、产品营销概念的转变并非产品的根本性转变,但却往往意味着一种产 品的新生和再生。换言之,企业可以不必从技术上革新产品, 而仅从营销概念上改变以刺激 产品的销售。比如, 随着我国汽车消费的兴起, 原来作为我国居民基本交通工具的自行车和 摩托车受到了巨大的冲击, 目前我国自行车和摩托车企业纷纷寻求变革。笔者认为若从技 术上变革收效不会太大, 因为自行车和摩托车在中国人眼中始终是一种低廉的交通工具, 若 想挽回市场不如在营销概念上进行变革。摩托车可以将市场锁定在年轻人身上, 然后将摩 托车在外观上、设计上进行改造使之更具时尚和自由的个性, 并辅之一定的营销策略将这 种概念传递给年轻人; 可以将自行车的概念换成一种运动器械而不是一种交通工具。（二）产品营销概念的发展趋势及其启发意义随着产品营销概念的演变, 一个市场会最终走向无 差异化, 那么对于一个无差异化的市场,企业之间还可以竞争什么呢? 答案是品质和价格,因 为企业可以不断地创新以提高产品的品质, 可以不断地提高技术和效率来削减成本以降低 产品的价格, 可见产品营销概念的发展趋势在于产品的品质越来越好、价格越来越低。具 有讽刺意义的是, 这似乎预示着市场营销又回到了起点, 因为最早的市场营销竞争主要来自 于产品品质和价格的竞争。但这至少说明一点, 不管市场营销的策略和手段如何变化多端, 消费者最关心的始终是产品的品质和价格。菲利普·科特勒很强调产品品质和价格的重要性, 将之统称为价值, 并认为:“ 如果供应品向目标市场传递了价值和满意, 那就表示成功了。顾客在不同供应品中挑选的基础是知道哪个会给他们带来最大价值。” 产品营销概念的这 种发展趋势对我国企业的启发意义是显而易见的。在各种营销理论的冲击下, 我国有些企 业走入了一个“ 为了营销而营销”的误区, 利用大量的广告和宣传攻势虚化产品的价值。比 如脑白金的营销策略已经完全脱离产品本身的价值和成本, 而纯粹进行一些虚拟理念的炒
汽车配件管理与营销卷
曲靖工商职业技术学校2010-2011学年度第一学期期末考试 09级汽车应用与维修汽车配件管理与营销试题（A） 2010年12月 一、填空题。（本题共8个小题，每空1分， 共20分） 1．通常把汽车配件分 为、、三大类。 2.辛烷值的评定方法有和。 3.消费者购买某种商品时，所追求的是商品的和。 4.润滑脂的稠度用来表示。 5.仓储的作用有和两种。 6.市场营销学发展的四个阶段分 为、、、。 7.市场用公式表达这包 括、、。8.中间商包括、、 三种。 二、单项选择题。（本题共10个小题，每题 3分，共30分）。 1.下列（）属于市场营销 A 自行生产 B 偷抢方式 C 乞求方式 D 交换2. 全国性的市场营销协会的简称是（）。 A CMA B AMD C AMA D MAC 3. 产品组合的变化因素不包括（）。 A 宽度 B 深度 C 相溶度 D 信度 4. 柴油的牌号是按（）来确定的。 A 发火性 B 凝点 C 黏度 D 粘性 5.（）是企业经营状况和企业产品竞争的直接反映。 A 利润目标 B 市场占有率 C 销售额目标 D 生存目标 6. 进货时，（）不是按顺序选择进货渠道的。 Ａ A类厂ＢＢ类厂Ｃ D类厂 Ｄ C类厂 7. 撇脂定价策略也称（）。 A 低价策略 B 温和定价策略 C 高价策略 D 满意定价策略 ８. 下列（）属于狭义的产品。 A 桌子 B 思想 C 观点 D 注意 9. 仓储实物管理不包括（）。 A 仓储管理 B 库房管理 C 货物管理 D 账目管理 10. 下列（）不是销售运动的四种形状。 Ａ圆锥形 B 三角形 C 腰鼓形 D 椭圆形 三．判断题。（对的打√错的打×，本题共10题，每题1分，共10分） 1．预测与调查的关系为调查发生在预测之前。（） 2．交换与交易的介质是一样的。 （） ３．轮胎系列代号中，数字越小，则轮胎越矮。（） ４．防冻液只起防冻作用。 （） ５．成本是产品价格的主要组成部分，是定价的基础因素。（） ６．销售额越大，则说明销售量大，价格高。（） ７．产品线越多，产品组合越宽，品种越多。（） ８．物有所值，商品效用大于成本，让渡价值为正。（） ９．在分销渠道的类型中，直销渠道与间销渠道没有区别。（） 10．衡量仓储管理是否成功的主要指标是以规范的销售价格销售配件。（）
一汽大众发展战略
一汽大众的发展战略 追求技术进步应该是汽车生产企业永恒的主题，也是一汽大众产品开发的灵魂。 美国福特汽车公司曾预言，未来几年内，世界上将会只有6家汽车厂家，美国、欧洲、日本各两家。据统计，60年代，全球共有大的独立汽车制造企业52家，现在已减少到18家。在今后10年的竞争中，有一半将淘汰出局，能够生存下来的最多只有10家。那么，中国汽车业拿什么与国外诸强抗衡？一汽大众以创新作为增强企业核心竞争力的做法就给出了满意的答案。 随着我国加入世贸组织，我国的轿车行业和市场竞争十分激烈，一汽大众面临着严峻的挑战和考验。如{可荏竞争中发展，将资本变成资产，将投资变成效益，缩短与国际先进水平的差距，是一汽大众在新世纪所面临的历史责任。为此，一汽大众将创新作为增强企业核心竞争力的根本途径，在发展战略计划的制定、企业管理、产品开发、技术等核心竞争力的基本要素中全面创新。而创新使一汽大众脱颖而出，后来居上，成为我国轿车行业的佼佼者。 战略创新：核心竞争力的源泉 企业战略是指为了实现企业目标，按照企业的经营方针，通过企业外部环境分析和内部条件研究，而做出的长期和全局性的战略方案谋划。 战略是未来执行的计划，它具有很强的全局性、长远性、预见性和稳定性。企业发展战略包括战略制定、战略实施和战略控制等。它在企业把握外界环境的机会，规避市场的风险，充分利用自身的优势等方面具有重要的作用。一汽大众的发展战略就使一汽大
众充分利用现有资源，努力实现企业的高增长，推动一汽大众公司的不断发展。 在一汽大众有一个战略委员会，专门负责今后五年至十年发展战略计划的制定。经营管理委员会由中德双方领导组成，每年都要根据企业和市场形势发展对这一计划进行修订和调整，确保发展战略计划的前瞻性和正确性。一汽大众本着计划即法的原则，说了算，定了千。战略计划一经董事会批准，任何人不得擅自改变，即便是领导人员更换，包括董事长、总经理等重要领导人员更换，执行计划的严肃性不能变，不得有人为因素对既定计划的干扰。这在传统的国有企业里是无法做到的。 一汽大众的这一战略管理方式保证了企业的发展方向。奥迪20 0C3V6以其公务用车定位，在我国有很好的销路。1995年这一产品转入一汽大众生产，一汽——大众没有盲目乐观，战略委员会考虑的是它几年后的市场前景。经过周密的市场调查、分析和预测，将具有当代世界水平的奥迪A6作为其换代产品纳人工作日程。经过几年努力，于1999年7月毅然停止了包括开发不久深受欢迎的奥迪2 001．8T在内的所有奥迪200型的生产，全部进入奥迪A6的生产准备阶段。1999年9月6日，奥迪A6按计划正式下线，2000年1月全面投放市场，成为我国第一辆与国外发达国家同步生产当代先进的有生命力的产品。2001年8月23日在一汽大众成立10周年前正式投产下线的宝来轿车等同样也是这一战略计划正确实施的结晶。 我国加入世贸组织之后，国内轿车市场在开放的同时又在不断地扩大，产品竞争不断升级，企业的重组步伐加快，特别是新产品的推出成为市场主导力量。面对这样一个复杂、多变的局面，2002年，一汽大众对市场做出迅速的反应，对企业的发展战略做出了重
(一汽大众)服务顾问服务流程话术
服务顾问服务流程话术 预约阶段话术：预约1小时前确认及提醒话术 按时到店 服务顾问：“【客户姓氏】先生/小姐：您好，我是上海大众怡天4S店的服务顾问【姓名】。请问您是【车牌号/车型】的车主【客户姓名】女士/先生吗？【客户姓名】女士/先生请问您现在方便接听电话吗？【客户姓名】女士/先生，此次给您打电话是想和您确认一下，您预约的一个小时后到店进行保养我们已经做好了准备工作，请问您能否准时到达？” 客户：“准时到达” 服务顾问：【客户姓名】女士/先生，请带好您的保养手册、车辆行驶证和驾驶证，按约定时间到店。您的工位我们将会为您保留10分钟时间，请及时到达！路上请注意安全！期待您的光临!再见！ 如不能按时到店 服务顾问：“对不起，【客户姓氏】先生/小姐！您的工位我们将会为您保留10分钟时间，超过时间我们只能按常规流程接待您了。希望您下次准时到店！” 准备阶段 每天下班前关注自己第二天的的预约客户，准备好服务包填写交/接车单并通知车间班组长及引导员做好准备。 接车/制单阶段话术 预约客户 服务顾问：X女士/先生，我是服务顾问【姓名】，很高兴为您服务！“【客户姓氏】女士/先生，根据我们的记录，您预约的项目是【预约项目】，对吧？除了这些需求外，您还有其它需求吗？”（如客户有其他需求）“请稍等，我做一下记录……”（加装“预约”标示牌）“【客户姓氏】女士/先生，我现在为您放上预约车辆标识牌，这样您的车辆可以走预约绿色通道，直接进入预留工位维修保养，同时您也会享受优先洗车、结算等服务。”本次维修保养的内容有【保养项目，价格，时间】， 非预约客户 引导员：您好,欢迎光临上海大众宁夏怡天4s店,我是服务顾问XXX,请问有什么可以帮您.? 客户:我想做保养. 引导员：“女士/先生，您好！下车请当心！女士/先生，我是引导员【姓名】，请您前往接待台，我们的工作人员将为您登记排号，并帮您安排服务顾问，您那边请。 客户:好的 接待员：先生/女士您好,请问您贵姓,? 客户:免贵姓X. 接待员：您的联系电话是？ 客户：XXXXXXXXXXXX 接待员：现在的车辆进厂量较大，您前面有X位在排队。可能需要等待X分钟。请您先到休息室稍等，随后我们会尽快与您联系接车。 接待员联系服务顾问接车，联系客户并介绍服务顾问给客户。 服务顾问：X先生您好，我是您的服务顾问XXX。请问您是保养还是维修？ 客户：保养
一汽大众速腾营销策划分析
目录 摘要 (1) ABSTRACT (3) 1 绪论 (4) 1.1背景 (4) 1.2 论文的目的和意义 (4) 2 一汽大众公司简介 (6) 3 一汽大众速腾营销环境分析 (8) 3.1自品分析 (8) 3.2 竞品分析 (8) 3.3 顾客满意度分析 (11) 4 一汽大众速腾SWOT分析 (14) 4.1 速腾历史 (14) 4.2 SWOT分析 (15) 5 营销策略 (17) 5.1 产品策略 (17) 5.2 价格策略 (17) 5.3 分销策略 (17) 5.4 促销策略 (18) 5.4 售后服务 (18) 参考文献 (20)
摘要 汽车，跑动的代名词，从奢侈品到现在的大众品，从稀少品到现在的普及品。可以说汽车已经成为了人们生活的一部分，也是最通用的交通工具。不同的款式，不同的品牌展现出现代人的品味。大众汽车公司更是这个行业中的佼佼者。中级轿车之王者——汽大众速腾,无论从哪个角度看，它都是一款完美的产品。本着创造中高级轿车全球新标准理念开发的速腾，颠覆了此前人们心目中对中高级车的固有形象。本文通过对一汽大众速腾进行营销环境进行分析,运用SWOT分析方法,找出一汽大众速腾汽车存在的劣势和优势,面临的机遇和挑战,并针对其劣势和挑战提出一些列的营销策略。 关键词: 速腾；营销策略；SWOT分析
ABSTRACT Cars, running from the pronoun, luxury to the present public goods, from the scarce goods to the present popular product. Can say that cars have become a part of people's life, which is the most common traffic tools. Different style, different brand show for modern people's taste. V olkswagen is outstanding in the industry. The king of intermediate car, faw V olkswagen Sagitar, no matter from which point of view, it's a perfect products. In line with global standards create senior car new concept development Sagitar, overturned before the eyes of people to senior level car of natural image.This article through to faw V olkswagen Sagitar on marketing environment analysis, SWOT analysis, and find out the faw V olkswagen Sagitar car existing disadvantages and advantages, faced with opportunities and challenges, and in the light of the disadvantages and challenges puts forward some series of marketing strategy. Key words：Sagitar；Marketing strategy；SWOT analysis
最新汽车配件目标市场营销和营销组合策略
一）汽车配件市场的含义和作用 1、含义：汽车配件市场细分，是指在调查研究的基础上，根据用户的需要以及不同的购买行为与购买习惯等各种差异，把市场划分成若干有意义的用户群。 2、作用 1）有利于企业分析市场； 2）有利于满足复杂多变的市场需求，制动和调整营销计划； 3）有利于集中使用企业的资源。 二）汽车配件市场细分的标准 1、按车型比例划分； 2、按最终用户需求划分； 3、按用户规模划分； 4、按经济发达程度划分； 5、按对配件价格的反映程度划分； 6、按地理特点划分。 三）汽车配件市场细分的基本原则 1、可进入性； 2、可赢利性； 3、可衡量性； 4、稳定性。 四）汽车配件市场细分时应注意的问题 1、市场细分不能只鼓励的根据某一标准，而必须综合考虑各种因素来进行； 2、对市场细分要树立动态观点； 3、防止市场过分细化，从而增大成本。 二、汽车配件目标市场选择 一）评估汽车配件细分 1、有潜在的市场需求； 2、有一定的购买能力； 3、竞争者少； 4、符合企业的目标、资源和能力。 二）目标市场选择的类型 对细分市场评估后，就要对细分市场服务做出决策，确定企业的市场目标。选择和确定目标市场范围，一般有五种类型：1、密集单一目标模式—产品单一化、市场单一化；2、有选择的专门化模式—产品多元化、市场多元化3、产品单一化目标模式—产品单一化、市场多元化；4、市场单一化目标模式—产品多元化、市场单一化5、市场完全覆盖模式—产品多元化，市场多元化。 三）目标市场策略的类型 目标市场不同，一般营销策略也不完全相同，常见的有三种策略可选择。 1、无差异性市场策略 把整个市场作为一个大目标，同一定制生产和销售计划，以开拓市场和扩大销售。前提是消费者对该类产品具有相同的需求和偏好。 优点：产品平均成本低，有利于标准化和大规模生产，节约调研和推广成本。 缺点：不能满足不同消费者的需求，难以适应市场的变化。 2、差异性市场策略
一汽大众swot分析
一汽大众swot分析 S因子 Strength 大众的优势 S1：品牌知名度 对大众来说，最重要的一点就是产品的布局。因大众进入中国较早，其产品线拉得很长，有人总结是“四世同堂“，对此大众的思想非常明确，就是中国市场的广阔，需求层次众多，因此，在不同的技术与价格水平上都拥有竞争力的产品，能够保证大众充分发挥自己的优势。同时，无论价格高低与技术水平新旧，大众的产品都以结实耐用，性能可靠著名，品牌的知名度鱼美誉度都不错，这也是令大众与竞争对手竞争起来时底气十足的资本。 S2：产品具有针对性 从高端的奥迪，到主打的大众，最后还有新引进的斯柯达，大众的产品系列已经比较全面的进入了中国，在不同的细分市场也各自拥有不错的成绩与竞争力。但是，对于中国这个迅速发展的新兴市场，如何
保持人们对于大众的高度关注，同时不断引入具有竞争优势的产品却是近一段时间按大众必须解决的问题。尤其是在竞争对手越来越多，而且大家都将自己最好的产品投入市场这样一大背景下，产品政策不仅是关系到眼前的战术性问题，也是关系未来发展前景的战略问题。 S3：成长空间 大众如今领先一步，将整车之外的最新平台，引擎等关键技术引入中国生产，以保证自己有足够的成长新空间。此外，在支持上汽，一汽根据中国市场的具体情况开发新产品方面，大众也开始积极探索。本土化使得大众在中国市场上的竞争力得到加强，将成为未来大众角逐中国车市的利器。 W因子：Weakness 大众的劣势 W1 市场策略选择不当 从技术的狂热追求者皮耶希先生执掌帅印以来，大众汽车似乎偏离了大众的方向，一心一意想在豪华车领域有所作为。从辉腾到途锐，车体更大，马力更强，价格却远远脱离大众。豪华车型不成功，经济车型也在防御战中节节败退。高尔夫、POLO在德国及欧洲市场中市场占有率也不理想，败给了不断推出新车型的法国军团。尽管销售数量还是保持领先，但和往年相比，已失去往日的号召力。而标致、雷诺风景、雪铁龙正大举占领大众的传统领地，销量下降、效益下降，这是大众在全球的情况。 W2 市场份额下降 由于国际市场的竞争越来越激烈，又先后出现像比亚迪，吉利等中
一汽_大众汽车有限公司奥迪A4L轿车营销策略研究.
一汽_大众汽车有限公司奥迪A4L轿车营销策略研究 第1章高档轿车与奥迪品牌在中国市场的发展现状 1.1高档轿车在中国市场的发展现状 30多年来的改革开放，使中国发生了翻天覆地的变化。如今，汽车已经进 入大众消费的时代。中国汽车市场的总规模的不断扩大和连续快速增长，使其在全球汽车市场上的地位显著提升。我国汽车销量占全球汽车总销量的比例，已经由2001年的4.3%提升到2004年的8.1%，2005年全年中国汽车总需求为575万辆左右，销量进一步提高至8.7%。到2008年，尽管在金融危机的影响下，中国汽车销量仍达938.05万辆，增长6.7%。中国已经成为世界汽车市场不可分割的 重要组成部分，成为推动全球汽车市场增长的主要力量。 2009年1-6月，在政府推出了一系列产业鼓励政策的情况下，乘用车市场 总生产量超过了440万辆，与2008年同期相比增长了21％。其中高档轿车产销量达到近16万辆，增长幅度为11％。同以往相比，高档轿车增幅大大放缓，往年高档轿车的增幅一般大于乘用车总体市场的一到两倍。但有关专家注意到，2009年1-6月份的市场增长与预测的情况有一定差异，因为政府推出的优惠政 策有利于低排量轿车，而不是排量较大的高档轿车。所以，在这种情况下，高档轿车仍能快速增长，体现了中国高档轿车市场供应与需求的稳定性。 高档轿车市场在中国仍属于小范围市场，2008年实现了历史最高产销量28 万辆的水平，在份额上仅为国内乘用车总产销量的5％。今年预期会超过30万辆，不过，市场份额并不会扩大。如今，国内高档车已经形成了奥迪、奔驰、宝马以及保时捷、讴歌、雷克萨斯、沃尔沃等其它品牌四分天下的格局。奥迪的市场份额为42％、奔驰为17％、宝马为22％、其它品牌为19％。2009年1-6月份，奥迪产销量为6.6131万辆，是宝马和奔驰总量的2倍多，在高档轿车市场 处于领跑者地位。中国甚至已成为奥迪公司在全球的第二大市场。 中国高档轿车市场的稳步增长，显示出国内涌现出了一个高标准、高收的用 户群体，而且随着中国经济的发展，这个群体也在不断扩大，这类表面看上去似乎不大的需求却吸引了世界所有高档汽车品牌向中国进军。因为很多国际汽车品2牌均注意到中国廉价的劳动力、认为中国是个充满巨大潜力的市场，所以都纷纷到中国来投资。我国汽车产业正在朝着国际品牌国产化方向发展，并且已经发展
一汽大众发展战略
一汽大众的发展战略追求技术进步应该是汽车生产企业永恒的主题，也是一汽大众产品开发的灵魂。 美国福特汽车公司曾预言，未来几年内，世界上将会只有6家汽车厂家，美国、欧洲、日本各两家。据统计，60年代，全球共有大的独立汽车制造企业52家，现在已减少到18家。在今后10年的竞争中，有一半将淘汰出局，能够生存下来的最多只有10家。那么，中国汽车业拿什么与国外诸强抗衡？一汽大众以创新作为增强企业核心竞争力的做法就给出了满意的答案。 随着我国加入世贸组织，我国的轿车行业和市场竞争十分激烈，一汽大众面临着严峻的挑战和考验。如{可荏竞争中发展，将资本变成资产，将投资变成效益，缩短与国际先进水平的差距，是一汽大众在新世纪所面临的历史责任。为此，一汽大众将创新作为增强企业核心竞争力的根本途径，在发展战略计划的制定、企业管理、产品开发、技术等核心竞争力的基本要素中全面创新。而创新使一汽大众脱颖而出，后来居上，成为我国轿车行业的佼佼者。 战略创新：核心竞争力的源泉 企业战略是指为了实现企业目标，按照企业的经营方针，通过企业外部环境分析和内部条件研究，而做出的长期和全局性的战略方案谋划。 战略是未来执行的计划，它具有很强的全局性、长远性、预见性和稳定性。企业发展战略包括战略制定、战略实施和战略控制等。它在企业把握外界环境的机会，规避市场的风险，充分利用自身的优势等方面具有重要的作用。一汽大众的发展战略就使一汽大众充分利用现有资源，努力实现企业的高增长，推动一汽大众公司的不断发展。 在一汽大众有一个战略委员会，专门负责今后五年至十年发展战略计划的制定。经营管理委员会由中德双方领导组成，每年都要根据企业和市场形势发展对这一计划进行修订和调整，确保发展战略计划的前瞻性和正确性。一汽大众本着计划即法的原则，说了算，定了千。战略计划一经董事会批准，任何人不得擅自改变，即便是领导人员更换，包括董事长、总经理等重要领导人员更
汽车零配件在国内销售渠道存在的问题及对策
上海交通大学本科毕业论文 汽车零配件在国内销售渠道存在的问题及对策 学生： 学号： 专业： 导师： 学校代码： 上海交通大学继续教育学院 二Ｏ一六年三月
毕业论文声明 本人郑重声明： 1、此毕业论文是本人在指导教师指导下独立进行研究取得的成果。除了特别加以标注和致谢的地方外，本文不包含其他人或其它机构已经发表或撰写过的研究成果。对本文研究做出重要贡献的个人与集体均已在文中作了明确标明。本人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。 2、本人完全了解学校、学院有关保留、使用学位论文的规定，同意学校与学院保留并向国家有关部门或机构送交此论文的复印件和电子版，允许此文被查阅和借阅。本人授权上海交通大学网络教育学院可以将此文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇编本文。 3、若在上海交通大学网络教育学院毕业论文审查小组复审中，发现本文有抄袭，一切后果均由本人承担（包括接受毕业论文成绩不及格、缴纳毕业论文重新学习费、不能按时获得毕业证书等），与毕业论文指导老师无关。 作者签名：日期：
浅议汽车零配件在国内销售渠道存在的问题及对策 摘要 在金融危机以及欧债危机侵袭下，相当多的汽车零部件企业面临销售收入下降，利润降低，出口市场萎缩。许多汽车零配件公司把市场主力集中在国内，试图拓展国内销售渠道，面对日益恶化的外部环境，2013年汽车零部件行业利润率将进一步压缩，增长放缓。本文主要探讨汽车零配件在国内销售渠道存在的问题及对策。 关键词：汽车零配件、国内销售渠道、市场战略
On the domestic auto parts sales channels Problems and Solutions ABSTRACT In the financial crisis and the debt crisis in Europe under attack, a considerable number of auto parts enterprises are facing decreased sales, lower profits, shrinking export market. Many auto parts company main focus of the market in the country, trying to expand domestic sales channels, facing a deteriorating external environment, in 2013 the auto parts industry profit margins will be further compressed, growth slowed. This paper mainly discusses auto parts sales channels in China Problems and countermeasures. KEY WORDS:auto parts, domestic sales channels, marketing strategies
一汽大众4s店服务销售顾问营销策略分析
一汽大众4s店服务营销策略分析
目录 一、服务营销概述 (1) （一）服务营销的含义 (1) （二）服务营销的特点 (2) （三）服务营销的作用 (3) （四）服务营销组合 (4) 二、石家庄一汽大众4S店的发展现状及其实施服务营销的必要性分析 (7) （一）石家庄一汽大众4S店旗舰店——河北众捷汽贸简介 (7) （二）河北众捷汽贸实施服务营销的必要性分析 (8) 三、河北众捷汽贸服务营销中产生的问题及成因分析 (10) （一）硬件设施不够齐全 (10) （二）汽车服务营销理念片面 (11) （三）展厅接待存在不足 (11) （四）销售队伍专业化程度低 (12) （五）售后服务水平不高 (13) （六）忽视客户管理 (14) （七）利润渠道单一 (14) 四、提高河北众捷汽贸服务营销水平的建议 (15) （一）加强硬件设施建设力度 (15) （二）全面引入服务营销理念 (16) （三）贯彻标准的展厅接待流程 (16) （四）提高销售人员素质，优胜劣汰 (17) （五）完善售后服务，提供全过程服务 (17) （六）加强客户关系管理 (18) （七）拓宽利润渠道 (18) 五、结论 (19)
在经历了价格战阶段和产品质量竞争阶段后，如今的汽车产品日趋同质化，服务在汽车营销工作中成为了一种特殊的产品，占据了重要位臵。所以，汽车行业的市场营销从产品营销逐步转向了服务营销。传统的汽车销售仅局限于对车辆的维修、保养服务，造成了汽车服务项目单一，品种较少，客户满意度低等现状，国内众多的汽车4S品牌店在实施服务营销的过程中产生了很多问题。所以，深层探讨我国汽车4S店在服务营销中存在的问题，并就如何提高服务营销水平提出合理化建议，对提高我国汽车4S店的竞争力是很有意义的。 一、服务营销概述 如今，现代社会的特征以及特殊的商品交易方式决定了营销方式出现了重大改变，为了指导服务营销的实践活动，传统的商品理论也得到了补充和发展。20世纪80年代开始的服务营销理论的研究，突破了有形商品营销的界限，探讨了服务区别于有形商品的特点，这些理论对认知服务营销是很有帮助的。 （一）服务营销的含义 目前，国内外对服务营销作出的解释尚不统一，这是由于学术界对服务营销研究的角度不同造成的，而我国的服务营销尚处于起步阶段，对于服务营销的探索在逐步深入。不过我们得到一个广义上的认可度较强的结论难度并不大。 服务营销是企业在充分认识满足消费者需求的前提下，为充分满足消费者需要在营销过程中所采取的一系列活动。 服务作为一种重要的营销方式，是在20世纪80年代后期逐步发展起来
一汽大众汽车公司的核心竞争力是创新
一汽大众汽车公司的核心竞争力是创新 一汽大众脱颖而出，后来居上，成为我国轿车行业的佼佼者，其中十分重要的原因就是将创新作为增强企业核心竞争力的基本原则。 创新-- 核心竞争力的发展方向 一汽大众有一个战略委员会，专门就今后五至十年发展制定战略计划，本着计划即法的原则，说了算，定了干，战略计划一经董事会批准，任何人不得擅自改变。这一战略计划保证了企业的发展方向。由此让奥迪A6成为我国第一辆与国外发达国家同步生产当代先进的有生命的产品，代表了我国轿车生产的最高水平，市场反应热烈，销售火爆，至今销售不减。 管理创新--核心竞争力的动力源泉 一汽大众将组织结构由原金字塔形向圆角式垂直化转化，形成了扁平化的管理模式。在一汽大众，不论是哪个单位，小到二十几人的公司办公室，大到几千人的生产厂，所有单位都只有一位主管领导，有效地提高了信息的传递与处理速度。管理者向员工大量授权，组建各种工作团队，员工可以承担更大的责任，发挥出更大的主观能动性。对涉及到跨部门的工作，成立由项目经理负责的项目小组来完成。项目经理可不受部门、工种等工作关系限制，有权协调该项目需要的人员、设备等。宝来轿车的按期投产就是项目工作小组的一项具体成果。 产品开发--使核心竞争力充满后劲 一汽大众将市场视为产品开发的向导，尽可能地贴近用户，根据市场需求努力开发新的产品，以多品种、宽系列满足各类用户的需求，让从普通老百姓到高层人士都能有满意的选择。 1997年，一汽大众在普通捷达王轿车的基础上，开发出了装有世界顶级发动机技术的单缸5气阀捷达王轿车。1998年向市场推出了线条流畅、动感十足、全新外形的新捷达王轿车。1999年初一汽大众又向市场推出了我国第一批国产自动化变速箱轿车。根据人们对环保的需求，一汽大众于1999年10月份就以准确的预见性停止了十分热销的捷达化油器产品，全部生产装有多点电喷发动机和三元催化反应器的捷达前卫等轿车，使一汽大众在我国轿车企业中第一个进入电喷时代，所有产品尾气排放都提前达到国家2004年执行的欧洲II号标准。 企业具有了核心竞争力，就会在激烈的市场竞争中充满生机和活力。自1996 年以来，捷达、奥迪销量稳步上升，市场占有率上升到18%左右，2000年起在全国轿车产品销量排名第二，几年来累计销售已超过45万辆，上缴国家各种利税190 多亿元，社会贡献总额达到234亿元。2001年5月美国著名杂志《财富》评选我国最受赞赏合资企业，一汽大众跃升全国第一。德国大众集团总裁皮埃希博士曾致信一汽大众公司总经理，称赞一汽大众“已发展成为实力强大，效益卓著的企业。”一汽大众以创新作为增强企业核心竞争力的基本原则，走出了一条我国轿车合资企业发展的成功之路。
汽车配件营销策略
汽车配件营销策略 一、汽车配件网络化经营的概念 美国汽车配件经销商雷蒙德的汽车配件店位于美国亚特兰大市的一个郊外，这个小店与别的配件店并无二致，但其特色是网上交易，任何与汽车配件销售相关的服务均可在互联网上实现。该经销店的销售员们都具有丰富的网络知识，他们耐心地协助没有网上交易经验的顾客完成在互联网上的买卖。如果顾客需要，他们还可免费传授各种相关网上交易的知识。为了体现网上销售的快速与便捷，他们提供24小时服务，只要顾客提出问题，他们总是力争在15分钟内给予答复。顾客只需坐在家中的电脑前进入该经销店的网站，然后就能够完成所有想做的事，观看该店全貌、下载所需车款配件的图片、了解价格、下订单等。然后，就能够安坐在家或在自己的维修店里收到由销售员送货上门的汽车配件。 网上交易确实有着很多优点。节约时间，这是显而易见的。对于经销商说，这种交易方式越来越成为吸引客户的一种途径，人们慢慢地接受它，并表示认可。同时，网上交易还减少了很多开支，其中包括员工、管理、市场等方面的花费，而节省下的费用又可在汽车配件售价上使顾客受益。 这是国外汽车配件经营实现网络化销售的一个实例。这种通过互联网和电子商务实现网上经营，对我国的汽车配件销售业，具有非常重要的借鉴意义。从当前我国的汽车配件销售状况来看，整个汽配流通领域的网络建设还很不健全，还是处在一种内部局域网的状况。这种网络的设置大都是为了企业内部的协调和日常管理，而非电子商务。 我国展开网上配件销售的前景，也能够从国外汽车配件网上销售的发展中得到启迪。在国外的汽车配件销售中，怎样才能做到“零公里”销售？怎样才能为顾客提供最满意的服务？有了互联网，上述两个问题可大大缓解。现在，全世界尤其是欧美发达国家通过互联网来购买汽车配件的人正在快速增加。
免费-奥迪4s店服务顾问接待流程
免费-奥迪4s店服务顾问接待流程一汽奥迪/一汽大众最新培训文件售后服务流程: 一、门卫/引导员引导客户 及时出迎、引导客户停车 二、服务顾问接待 三、 1、服务顾问接待主动为客户打开车门“领导/XX先生/XX先 生,您好!欢迎光临XX服务站，我是售后服务顾问XXX，请问 有什么可以帮助您的/请问你是维修还是保养车辆,” 2、“请问您车上是否有贵重物品，比如手机、钱包、现金等， 请您随身携带好.”“麻烦您下车，我给您做个车辆环检”(贴 座椅提示贴、套五件套) 3、“领导/XX先生您看一下，您的行驶里程为12000公里， 油表在中线以下，仪表、功能键、内饰都是没有问题的。”(在 登记车内情况时与车主交流) 4、“我们一起来看一下车辆情况，(第三方位)领导/XX先生， 我们保养结束后提供免费洗车服务，您是否需要洗车,(第 四方位)领导/XX先生是这样，我们洗车时只对汽车外表面 进行清洗，可能和外面的专业洗车效果有一定差距，还希望 您能谅解。” 5、(第五方位)“您后备箱是否有贵重物品,您的备胎和工具 都在，领导/XX先生，保养过程中我们会给您检查备胎的胎压，后备箱物品的摆放位置可能有些变化，希望您见谅～” 6、(第六方位)“领导/XX先生您还有什么其他需要吗,刚才检查您的车内饰、仪表、功能键都没有问题，漆面、轮胎也都
没有问题，您看您除了保养、洗车之外还有没有其它问题,如果没有问题请帮我签字确认一下，领导/XX先生麻烦您给我留个联系电话，领导/XX先生这边走，进屋我打一份估价单给您看一下。” 四、估时估价 1、“您好领导/XX先生，这是我的名片，以后有什么保养问题可以给我打电话。” 2、“您这次做的事10000公里保养，主要的保养项目是更换机油机滤。现在我们有四种机油，108的矿物质油、168的半合成油、228的冬季专用0W油，368的全合成油，您看您选择哪一种,” 3、“嗯，好的，我打一份估价单给您看一下” “领导/XX先生，这次的保养项目主要是更换机油机滤，更换机油机滤的工时费是80，给您免费检查油水、灯光、仪表、底盘、轮胎、制动系统、电瓶，这些都是免费的，机油168，机油滤芯32，放油口3元，共283元，您看您有什么问题吗,” 4、“您的付款方式是现金、支票、还是刷卡,” 5、“您需要看一下或带走更换下来的旧件,” 6、“领导/XX先生您看您还有什么问题，如果没有问题请在 右上角签字确认一下，您的联系方式和地址是否有变化,” 7、“本次保养需要40分钟左右，加上洗车一共需要一个半小 时左右，您看现在是1点钟，大约2点半左右可以交车，这 段时间您是店内等候还是外出,” 8、“我带您去休息室，等保养结束后我会带您验一下车，看 一下保养效果，然后再结算。” 四、中间关怀
汽车配件管理与营销试卷A答案
可编辑 《汽车配件及营销》期末试卷A 答案 2013----2014学年第2学期 一、填空题（每空1分、共15分） 1．汽车零部件 汽车标准件 汽车材料 2．类推原则 相关原则 3．定性分析法 定量分析法 4．铁路运输 汽车运输 航空运输等。 5．日常盘存 定期盘存 重点盘存。 6．产品 分销。 二、选择题（每题2分，共20分） 1—5 BACCD 6—10 DBACA 三、判断题（2×10=20分） 1—5 ×√√√× 6—10 ×√×√× 四、简答题 1、请详细说明配件的5S 管理的定义？ 整理：将物品分为要与不要，不要的就丢弃。 整顿：将整理好的物品定位，并透过看板、颜色进行效率管理。 清扫：经常打扫，常保清洁，造就无垃圾、无污秽的环境。 清洁：通过制度、规定，维持整理、整顿、清扫状态。 素养：养成确实遵守组织规定事项的习惯。 2、汽车特约服务站对索赔员有那些要求？ 1、具备汽车的专业理论知识。 2、丰富的现场维修经验。 班级：__ __ __ __ __ __ __ __ ____ __ __ 姓名：_____ ____ __ __ __ __ __ __ __ 学号：( 班级序号)___ __ __ __ __ ____ __ _ …… … 装… …… …… …………… …… ………… ……… … … … … … … 订 …… … …… …… …… … … … … … … … … ……… ………… … …… … …… 线
可编辑 3、较强的语言组织能力。 4、为人正直，工作仔细认真。 5、具有计算机基本的能力。 6、通过汽车制造厂的培训，具备考核上岗资格证书。 3、特殊汽车配件的分类存放的原则有那些？ 1、不能与沾油汽车配件的存放原则。 2、发动机总成的维护。 3、蓄电池的储存。 4、爆震传感器的存放。 5、减振器的存放。 6、橡胶制品的存放。 7、电器配件，玻璃制品配件的存放方式。 4、库存管理的目的与意义有那些？ 1、目的：满足客户的需求的前提条件下，通过对经营者过程中库存数量进行控制，力求尽可能降低库存数量，提高物流效率，使总费用减低到最低的程度。 2、意义：1、能提高库房内取货、存货的工作效率。 2、能减少库存的积压，减少库存的损失，减少浪费。 3、合理优化库存的结构，提高库存的周转率，提高资金的利用率。 4、能提高对用户的一次配件的满足率，提高用户满意度。 5、汽车配件盘存的方法有那些？ 1、巡查盘点法。 2、随机抽样盘底法。 3、滚动盘底法。 4、年终盘底法。 系部 班级 姓名 学 号 密 封 线