埃森哲-苏州供电公司业务流程管理优化设计项目业务流程手册之自动的帐单金额核对

自动的帐单金额核对

1.范围

本流程适用于苏州供电公司范围内帐单金额核对工作；对应收帐款统计，以预测现金头寸。

2.控制目标

抄表当天完成帐单金额核对;减少因帐单错误引起的客户投诉，提高客户满意度；避免增加因帐单出错引起后续的审批、帐单作废、重新计划抄表等一系列工作。

3.主要涉及部门

?结算处理员

4.主要前提和假设

?在系统制定一个帐单金额核对的规则,该规则能被所有客户的各类计费所适用

5.主要控制点

?针对所有客户的各类计费数据自动进行帐单金额核对工作

?帐单金额核对是基于客户历史数据的自动核对，从而有效避免客户有关帐单方面的投诉,亦可及早发现客户信息错误

?电度电费的核对参照的依据是基于客户历史数据；基本电费的参照的是上月的数据；力率调整电费主要参照的是近几期的数据

?在进行功率因数核对时，预先设定与上月对比允许变化的比值范围，从而能确保核对的有效性

?系统设定灵活的参数协助帐单金额的核对，自动挑选有问题的帐单

进行进一步的处理

?在帐单自动核对过程中发现有问题的帐单，采用帐单调整，这样可以保证帐单准时递交

?新增客户不具备历史数据，同时也无法依靠设定灵活的参数协助帐单金额的核对,应作为重点核对客户,必要时可采用人工核对

6.?流程说明

关键工序、特殊过程管理制度

XX公司 关键工序、特殊过程管理制度 质量控制手段的健全和稳定，是公司实现质量方针和目标的基本保证，而在生产过程设置关键工序或特殊过程是质量控制的重要手段。为明确与关键或特殊工序相关人员、部门的职责，特制定本制度。 1 关键工序或特殊过程的设立 1.1关键工序在工艺流程图中体现，我公司规定端盖加工、机座加工、转轴加工、静（水）压试验为关键工序，绝缘处理为特殊过程。 1.2生产科负责组织车间配置关键工序或特殊过程所需的资源，以满足各种技术文件的要求。 1.3质检科负责关键工序或特殊过程的监视和测量，各种记录数据的收集、统计、分析、质量信息的反馈及质检员的配备。 2 关键工序或特殊过程人员职责 2.1关键工序应建立人员配置与控制项目明细表，操作人员应熟悉控制项目的内容，掌握关键工序或特殊过程的控制手段，明确工件的质量特性，保证加工件与试件的要求。 2.2 操作者应有上岗证，会正确测量，认真实行自检、自分、自做标记，并按有关规定填写首检记录，作好设备工装及检测工具的维护保养工作，根据过程质量波动规律，及时进行自我调节控制，发现过程质量异常，及时向有关部门反馈信息。 2.3质检员应有授权证书并随时监督操作者是否按工艺文件的

要求进行操作。质检员应按照产品图纸或检验规范的规定对关键工序或特殊过程的产品质量进行检验，并把检查结果做好记录，发现异常情况及时向有关部门反馈报告。 2.4车间主任（或技术员）做好本车间关键工序的现场督促、检查和指导，建立车间与有关部门之间的质量信息渠道，贯彻实施技术部门下达的技术与工艺文件，对本车间关键工序的正常运作负责。 3 关键工序或特殊过程的管理 3.1关键工序或特殊过程操作者由所在车间负责管理，定人定岗，并需接受技术、生产、质检等有关部门的指导和监督。 3.2公司根据加工过程的实际情况，确定关键工序或特殊过程负责人、操作者、技术员、质检员等。 4、关键工序或特殊过程文件的管理 4.1由技术科根据具体产品编制控制项目明细表、作业指导书、零部件检验规范，对涉及安全性能的项目进行了重点控制。并发放至各关键工序，确保在用文件的正确、有效。 4.2生产科根据技术文件规定的关键工序或特殊过程的设备状况，分别编制设备保养计划，维修记录及设备满足零部件加工精度要求的验证记录。 4.3质检科（计量室）要对关键工序或特殊过程使用的监视和测量装置编制计量器具周期鉴定计划，并定期实施周期鉴定，填写计量器具周期鉴定卡，确保计量器具的准确和有效。 4.4车间及质检部门对所属关键工序或特殊过程用的技术文

关键工序管理制度1

关键工序管理制度 1、目的 为了实现公司岗位的规范化管理，通过对一些具有关键、特殊性的岗位进行管理达到公司产品质量和管理水平的提升，特制定本制度。 2、范围 本制度适用于公司各产品的关键工序定义、识别、管理和培训等工作。 3、术语和定义 3.1 关键工序： 3.1.1指具有关键质量特性或对下道工序有较大影响或出现不合格品较多的工序。 3.1.2加工复杂或不能通过其后的检验和试验充分得到验证的工序。 3.2 工序质量控制点：指制造现场在一定的时期和条件下，经常出现产品质量问题，需进 行重点检测、检验、控制和关注的点。 4、职责 4.1技术（工艺）部负责关键工序、质量控制点的识别和设立，提供关键工序、质量控制点 明细表，负责编制设备操作规程及工艺文件，并做好关键工序过程能力分析。 4.2品质部负责关键工序的识别和鉴定，负责关键工序计量器具的管控及对各关键工序的日 常监督检查，并做好信息的分类、统计、分析、处理和归档工作。 4.3制造部负责各个关键工序的设备、工装重点控制与管理，做好各自关键工序的现场控制 与管理，并做好日常记录及定期统计分析。 4.4人力资源部负责人员培训的安排、培训老师的选拔、培训资料归档、人员的考核、上岗 证（参考附件3）的颁发、上岗证的回收以及关键工序相关信息汇总备案。 4.5各部门根据上述关键工序明细表，明确本部门从事关键的人员，并负责本部门关键工序 岗位人员的动态管理，当本部门关键工序岗位人员发生以下情形时，需及时向人力资源部提出培训需求，以保证在岗人员的技能符合关键工序岗位任职要求： 4.5.1 当工序人员长时间请假或长时间未接触本关键工序，间隔时间在180天以上（含）； 4.5.2 在岗人员发生岗位异动，有新员工接任工作，须对新员工进行培训； 4.5.3 在岗人员转岗至另一个关键工序岗位，需要进行上岗位培训； 4.5.4 关键工序任职要求发生变化时，需要对在岗人员进行培训。

关键部位和工序检查确认制度(正式版)

关键部位和工序检查确认制度 Through the process agreement to achieve a unified action policy for different people, so as to coordinate action, reduce blindness, and make the work orderly. 编制：___________________ 日期：___________________

关键部位和工序检查确认制度 温馨提示：该文件为本公司员工进行生产和各项管理工作共同的技术依据，通过对具体的工作环节进行规范、约束，以确保生产、管理活动的正常、有序、优质进行。 本文档可根据实际情况进行修改和使用。 1目的 制订本制度的目的是为了更好的控制华电青岛发电厂三期工程建设质量, 尤其是关键部位和工序的工程建设质量。本制度明确工程的关键部位和关键工序以及质量控制方法, 努力将监理和其他参建单位组建成一个统一的质量管理体系以满足质量管理和质量控制的要求, 使工程质量处于有效控制状态；达到规范和合同的要求最终使工程整体质量实现高水平达标投产。 2关键部位和工序的确定原则 2.1对机组正常运行有重要影响的部位或工序； 2.2对工程安全有重要影响的部位或工序； 2.3施工中的薄弱环节；重要的隐蔽工程； 2.4土建、安装、调试之间的工序交接； 3控制方法 3.1对工程关键工序和关键部位的控制方法 在工程的关键工序实施之前, 建设单位和监理公司对关键工序实施前的作业条件对照检查卡认真进行检查。经检查符合关键工序作业前条件确认检查卡

公司流程管理手册

公司流程管理手册 1、流程管理基本概念 流程管理基本概念包括什么是流程、流程的作用与价值、流程的要素、流程的分类、流程管理等内容。 1、基本概念。 流程：流程是为客户创造价值的一系列行为的组合，是由输入而产生输出的一系列行为、任务和决策。因此，流程是价值在组织内流动的过程，对组织结构的合理设置有至关重要的影响。 核心业务流程：是指那些直接与客户相关的、能够直接影响到客户满意度的、通常是跨边界的流程。 流程标示：是指使用专业的工具和符号来标示现有流程，即表示物料和信息是如何从输入到输出一步一步流动的。通常，标准的流程标示应包含流程的操作者、流程的输入和输出、流程内的步骤和德为，以及流程内的断点。 流程分析：是指根据对现有流程的标示，结合流程的断点分析，判断现有流程的有效性、效率、客户满意度，寻找流程改善的方法。 流程改善：是指使用专业的工具，结合对现有流程的分析，寻找流程改善的方法，以有效提高流程的有效性、效率、客户满意度。 2、流程的作用和价值 流程是一个组织中的神经系统，是内部信息传递、工作分工协作的主要保障条件。通常我们说的职责不清晰，不是职责范围不清晰，而是流程中的职责不清晰。 3、流程的四大要素 流程包含四个基本要素，分别是流程的输入、流程的输出、流程的中间环节、每个环节的责任人（部门或职位），如果流程这四个要素不完整，则流程是不清晰的。 （1）流程的输入 就是流程从什么时间、什么环节开始，它意味着起始的条件和步骤。流程的输入和流程的输出构成流程的边界，换句话说就是这个流程是用来解决哪些问题。 （2）流程的输出。是流程最终带来的结果是什么，流程输出结果可以是单个的，也可以是多个的；可以是显性的，如报告、表单等，也可以是隐性的，如人员观念的改变。 （3）流程的中间环节。就是流程分为多少个步骤来完成。如第一

关键工序质量控制点管理制度

文件编号：xx/G007-2013 受控状态： xxxx电线电缆有限公司管理体系文件 关键工序质量控制点管理制度 编制： 审核： 批准： 2013年8月26日编制2013年8月26日实施xxxx电线电缆有限公司发布

关键工序质量控制点管理制度 1.目的 对产品实现过程中的影响产品质量的关键工序设立质量控制点，实施重点管理，进行测量和监控，以确保满足顾客的要求。 2.适用范围 适用于对产品实现过程持续满足其预定目的的能力进行确认。 3.职责 3.1技术质量部负责编制和提供各工序的技术标准和检验规程。 3.2技术质量部负责生产过程的半成品的检验和试验。 3.3生产车间配合做好过程检验和试验工作。 4.程序 4.1未通过的过程检验和试验的产品不能转序。 4.2过程测量和监控应按该产品有关标准和检验规范作为依据。 4.3过程测量和监控所用的检验器具应在有效检定周期内，使用前应进行校准。 4.4过程检验和试验 4.4.1过程产品的检验和试验，分为操作工的自检和检验员的首检及巡检。 4.4.2每班开机后，操作工生产的产品，按相关的过程产品检验和试验规程进行 自检，若产品质量不符合规定要求，操作工应立即调整工艺参数或模具，使产品质量符合规定要求。自检合格后，检验员应及时到生产车间进行首检，首检合格后方可进行正常生产，首检主要是检产品的结构、表面质量，重要的性能试验由检验员抽样回试验室进行抽样检验和试验。 4.4.3进入正常生产后，检验员应按有关文件规定的检验频次进行巡检，并按文 件的规定做好巡检记录，记录要真实、完整、结论明确，检验记录应由检验人员签名盖章。不合格品按《不合格品控制程序》执行。 4.5例外转序的控制 在所需要的检验和试验完成或必须的报告收到前不得将产品放行，如因生产

管理流程手册

目录 行政人事管理流程 (3) 第一部分行政管理流程 (3) 第一章行政管理职责 (3) 第二章行政管理流程 (3) 第二部分人事管理流程 (4) 第一章人事管理职责 (4) 第二章人事管理流程 (4) 财务管理流程 (9) 第一部分财务部管理流程 (9) 第一章财务部各岗位职责 (9) 第二章财务管理流程 (11) 第二部分非财务部门财务管理 (12) 第一章办公固定资产及低值易耗品管理 (12) 第二章直营店铺财务管理 (12) 货品管理流程 (14) 第一部分货品部货品管理流程 (14) 第一章相关人员货品管理职责 (14) 第二章货品管理流程 (14) 第二部分直营店货品管理流程 (16) 第一章相关人员货品管理职责 (16)

第二章货品管理流程 (17) 第三部分市场部货品管理流程 (19) 第一章相关人员货品管理职责 (19) 第二章货品管理流程 (20) 第四部分仓库货品管理流程 (22) 第一章相关人员货品管理职责 (22) 第二章货品管理流程 (22) 第五部分货品管理规定 (24)

行政人事管理流程 第一部分行政管理流程 第一章行政管理职责 一、行政人事主管 1、管理流程及制度 2、评优评先 3、文化生活 4、办公秩序 5、办公用品、场所及办公设施管理 第二章行政管理流程 一、办公用品及日常用品的采购、发放管理 月末行政人事部要根据其他部门的请购计划及库存情况，并要根据相关规定作适当储备以备不时之需，及时保质保量地采购办公用品和日常用品，采购物品应当定价定点，保证质优价廉。要作好物品发放登记，定期盘存，帐物相符。 流程： 部门申请→查看库存→请购单→总经经理审批（100元以上物品）→物品采购→检查验收→发放登记 二、固定资产及低值易耗品的管理 对于公司固定资产以及低值易耗品，需要建立台帐清单，行政人事会同财务部于每季末进行盘点，核对帐物是否相符，根据盘点状况及调动\增加状况及时更新台帐。对需要报废的资产按照相关程序申请报废。对于资产管理不当、帐物不符，应进行相应处罚。

关键工序管理办法

密级： 质量管理体系文件 关键工序管理办法 编制： 审核： 批准： 2014－01－01发布 2014－01－02实施 更改/修订状态：A/1 编 号 ：HT/体d-PG-8.2-01-2014

*********集团质量管理体系文件文件编号：HT/体d-PG-8.2-01-2014 关键工序管理办法文件版本：第 2 版 修订状态：第1 次修订 页码：共3 页第1 页 1目的 通过对关键工序进行有效控制，确保产品质量处于稳定的合格状态。 2范围 适用本公司确定的所有关键工序控制车。 3术语和定义 3.1 关键工序：指具有关键质量特性或对下道工序有较大影响或出现不合格品较多的工序。。 3.2工序质量控制点（已建成质控点）：指制造现场在一定的时期和条件下，对需要重点控制的质 量特性、关键部位、薄弱环节以及影响因素等采取特殊的管理措施和方法，实行强化管理，使工序处于良好的控制状态，保证其达到规定质量要求。 4 职责和权限 4.1质检科为关键工序质量控制的归口管理部门。 4.2技术科负责关键工序的设立，并做好关键工序能力分析。 4.3制造部负责各个关键工序设备工装的重点控制与管理。 4.4质检科负责关键工序计量器具的重点控制与管理。 4.5质检科负责对各关键工序的日常监督检查。 4.6各车间做好各自关键工序的现场控制与管理，并做好日常记录及定期统计分析 5 工作程序 5.1由技术科根据关键工序及其他工序现状设置必要的质控点。 5.1.1质控点的设置原则 5.1.1.1具有关键质量特性的工序 5.1.1.2工艺上有特殊的要求且对下道工序有重大影响的工序。 5.1.1.3内、外部质量信息反馈中出现不合格品较多的工序 5.1.1.4 按5.1.1.1、5.1.1.2条设置的质控点应长期控制；按5.1.1.3条设置的质控点属动态控制若连续三个月达到规定质量要求并保持稳定，可予以撤消转入正常管理。 5.1.2质检科负责编制“质量控制点明细表”，并对其实行动态管理，其动态管理信息应及时传递有关

广东XX集团主要业务流程规范及权责手册

广东集团有限公司主要业务流程规范手册 广东集团有限公司 主要业务流程规范职责手册 （第三版） 编制： 批准： 生效日期：年月日 封面，批准页

广东集团有限公司主要业务流程规范手册 简称对照表 序号 简 称全 称 序号简 称 全 称 1 集 集团主管部门 17 销财 销售财务 2 总 公司总经理 18 研 产品研发 3 策 公司经营策略委员会 19 经营 生产经营 4 管 公司管理部 20 采购 采购 5 财 公司财务部 21 车间 各车间 6 内销 国内营销（对外称国内营销公司）22 计 计划 7 外销 海外营销（对外称海外营销公司）23 设 设备管理 8 制 制造部 通 称 部 长通称职 9 安 安全委员会 10 秘 总经理秘书室 11 法 集团驻广东金科集团有限法务 12 人 管理部人事行政企划 13 品 管理部品质保证 14 信息 财务部信息工程 15 财管 财务部财务管理 16 制财 制造财务 广东集团有限公司主要业务流程规范手册

编制说明 一、本《规范手册》的编制原则： 1.强调简明、高效、实用相统一的原则，尽量减少重复报批和公文旅行现象。 2.重流程，而不重组织、部门的原则。 3.借助信息技术成果，最大限度实现信息实时共享的基础上的集成管理。 4.强调在组织中充分下放权力，降低决策层级，将决策点置于流程内部，从而达成纵向压缩组织，使组织扁平化。 5.强调遍布企业上下的团队合作和并行的工作氛围。 二、本《规范手册》依据新的《广东金科集团有限公司管理体制和组织架构调整方案》进行修订； 三、本手册主要修改部分： 1、财务权：集团加大了对各类项目审批的把关，加强了对各类支出的控制，对于一定金额的项目从审批、合同签订和付款全部划由集团审批；公司内部，原采购价格审批权在制造部长，现回收到总经理；原各部长预算内财权也统一回收到总经理统一审批。 2、人事权：根据集团分权手册，整个公司除财务负责人外其余人员的任免全部由总经理负责；车间间接计件人员任免原权限直接由车间管理，现调整到人事行政企划统一管理；

关键工序管理制度14.doc

关键工序管理制度14 关键工序管理制度 1、目的 为了实现公司岗位的规范化管理，通过对一些具有关键、特殊性的岗位进行管理达到公司产品质量和管理水平的提升，特制定本制度。 2、范围 本制度适用于公司各产品的关键工序定义、识别、管理和培训等工作。 3、术语和定义 3.1 关键工序： 3.1.1指具有关键质量特性或对下道工序有较大影响或出现不合格品较多的工序。 3.1.2加工复杂或不能通过其后的检验和试验充分得到验证的工序。 3.2 工序质量控制点：指制造现场在一定的时期和条件下，经常出现产品质量问题，需进 行重点检测、检验、控制和关注的点。 4、职责

4.1技术（工艺）部负责关键工序、质量控制点的识别和设立，提供关键工序、质量控制点 明细表，负责编制设备操作规程及工艺文件，并做好关键工序过程能力分析。 4.2品质部负责关键工序的识别和鉴定，负责关键工序计量器具的管控及对各关键工序的日 常监督检查，并做好信息的分类、统计、分析、处理和归档工作。 4.3制造部负责各个关键工序的设备、工装重点控制与管理，做好各自关键工序的现场控制 与管理，并做好日常记录及定期统计分析。 4.4人力资源部负责人员培训的安排、培训老师的选拔、培训资料归档、人员的考核、上岗 证（参考附件3）的颁发、上岗证的回收以及关键工序相关信息汇总备案。 4.5各部门根据上述关键工序明细表，明确本部门从事关键的人员，并负责本部门关键工序 岗位人员的动态管理，当本部门关键工序岗位人员发生以下情形时，需及时向人力资源部提出培训需求，以保证在岗人员的技能符合关键工序岗位任职要求： 4.5.1 当工序人员长时间请假或长时间未接触本关键工序，

完整word版销售业务流程管理指导手册

销售业务流程規范管理指导手册 1.0总则 1.1目的 为确保公司在售项目销售业务、经营目标的顺利完成,规范销运作过程中的齐项工作程序, 特制定本手册。 1.2原则 1.2.1优化业务流程的原则 应充分考虑业务流程的简单?、高效和顺畅，尽量避免同一环节多垂办理及同一那项多头审批, 以提高工作效率； 1.2.2实现分层级管理原则 实现以销鶴案场、项目营销部、集团房地产1^业部分层级管理的模式，减少资任重叠，避免 责任缺失，最终提升整体管理绩效。 2.0适用范围 本办法适用于公司在售项目销售业务的控制与管理。 3.0职责 3.1销案场 负贵各流程的其体操作申请、受理， 3.2项目营销部 负资对?^项业务流程实行动态1?理， 3.3集团房地产爭业部 负资对各业务事项进行审核、监督， 4.0管理规定 4.1来电接听管理 4.1.1管控要点 来电接听管理是一项重要的口常性工作，由案场经理全程把关，并对来电接听规范、登记录 入情况及回访跟踪记录进行监督管控。來电接听中，置业顾问应提髙服务意识，接到的每一 通电话，即代表公司的形象，传达公司的经营理念，同时也是在树立自身的职业素养。 4.1.2操作流程图 备注：仅作参考，视项目实际情况适当调整 4.1,3规范要求 4.1.3.1热线接听由每天的値口置业顾问负说，接听热线的开头语必须为“XX （案名）， 您好”； 4.1.3.2上班时河（包括中午），热线电话必须确保有人在岗接听，严禁非公司正式员工或外 单位人员代接听热线电话： 4.1.3.3当口对进电客户进行评价和分类，做好客户资源的积累，同时在为口内完成來电信 息登记录入，登记客户信息时要求及时、准确、简明扼要； 4.1.3.4挂机后，必须在1分钟内感谢短信/交通指引短信跟进。模板町设置为：先生/小姐，执行过程的跟踪及后期的闭合: 严格按照公司既定流程办理: 并对事项结果作出审批决定。

关键工序管理制度

关键工序管理制度 一、关键工序的管理 为了建立和完善生产现场质量管理体系，使关键工序能得到有效控制，保证产品质量稳步提高，特制订本制度。 1 车间责任 1.1 操作者必须严格按工序卡片进行操作。 1.2 操作者必须按技术文件规定填写相关图表和记录，做到正确、清楚，并保证时间上的连续性。如因故不用图表，应说明停歇日期、原因等，以备考核，操作者不得无故中断使用图表。 1.3 在生产过程中操作者发现异常现象时，应立即采取措施，使生产过程正常进行；如果不能排除，应立即报告班长或主任采取措施解决。 1.4 生产过程不稳定，车间如果不能排除不稳定因素，应立即将信息反馈给技术中心、质检部。 1.5 车间要做好关键工序的检查、督促、验收工作，逐步提高工序能力的工作。 1.6 车间每月二十日前，将关键工序的各种原始资料及质量不稳定波动分析表报技术中心。 2 质检部责任 2.1 检查员要检查、督促操作者执行工序卡片以及工序质量管理规定，对违犯工艺规定的行为要严加制止。 2.2 检查员要协助操作者及时发现影响质量特性的不稳定因素并迅速协助解决。 2.3 检查员要严格按《检验和试验规程》进行检验。 2.4 保证关键工序监视和测量装置的受检率达100%，关键工序工件抽检率达20%,产品合格率达100%。 2.5 加强对关键工序计量器具的巡回检查工作，及时发现非正常使用计量器具的情况，督促纠正。

3、技术中心责任 3.1 根据车间生产过程实际情况和工序质量控制原则，及时制订和调整关键工序，完善质量保证文件。 3.2 要经常检查、督促、指导操作者、检查员严格执行工序卡片等有关质量保证文件规定，经常检查控制点的原始记录，做好技术服务工作。3.3 及时与质检部门、车间联系，做好关键工序能力的调查验证工作。 3.4 若生产过程质量不稳定，车间不能排除不稳定因素，技术部门应采取措施解决，报请副总经理，组织协调相关部门解决。 4、生产部责任 4.1 根据公司实际情况制定工序质量管理计划，做好协调工作。 4.2 组织有关技术人员做好生产现场的工序管理工作。 4.3 协助总经理排除生产过程中重大不稳定因素，组织和检查纠正措施的实施情况。 4.4 关键工序上的设备要有日常点检制度，要建立周期点检卡。 4.5 督促车间做好设备三级保养、设备三检和预防性维修。 4.6 定期检查工序质量的保证能力，确保工序能力满足质量要求。 二、关键工序的设置 为了保证产品质量的稳定提高，有效地控制影响质量特性的因素，特设立关键工序。 1 关键工序的设置原则 1.1 质量特性重要度分级中属关键的特性。 1.2 工艺上有特殊要求或对下道工序加工有重大影响的部位。 1.3 质量信息反馈中发现的不合格品较多的项目或部位。 关键工序的设置由技术中心根据产品特性和工艺原则设置，车间不得自行取消或更改。

销售业务流程管理指导手册

销售业务流程规范管理指导手册 1.0 总则 1.1 目的 为确保公司在售项目销售业务、经营目标的顺利完成，规范销售运作过程中的各项工作程序，特制定本手册。 1.2 原则 1.2.1 优化业务流程的原则 应充分考虑业务流程的简单、高效和顺畅，尽量避免同一环节多重办理及同一事项多头审批，以提高工作效率； 1.2.2 实现分层级管理原则 实现以销售案场、项目营销部、集团房地产事业部分层级管理的模式，减少责任重叠，避免责任缺失，最终提升整体管理绩效。 2.0 适用范围 本办法适用于公司在售项目销售业务的控制与管理。 3.0 职责 3.1 销售案场 负责各流程的具体操作申请、受理，执行过程的跟踪及后期的闭合； 3.2 项目营销部 负责对各项业务流程实行动态管理，严格按照公司既定流程办理； 3.3 集团房地产事业部 负责对各业务事项进行审核、监督，并对事项结果作出审批决定。 4.0 管理规定 4.1 来电接听管理 4.1.1 管控要点 来电接听管理是一项重要的日常性工作，由案场经理全程把关，并对来电接听规范、登记录入情况及回访跟踪记录进行监督管控。来电接听中，置业顾问应提高服务意识，接到的每一通电话，即代表公司的形象，传达公司的经营理念，同时也是在树立自身的职业素养。 4.1.2 操作流程图 备注：仅作参考，视项目实际情况适当调整 4.1.3 规范要求 4.1.3.1 热线接听由每天的值日置业顾问负责，接听热线的开头语必须为“××（案名），您好”； 4.1.3.2 上班时间（包括中午），热线电话必须确保有人在岗接听，严禁非公司正式员工或外单位人员代接听热线电话； 4.1.3.3 当日对进电客户进行评价和分类，做好客户资源的积累，同时在当日内完成来电信息登记录入，登记客户信息时要求及时、准确、简明扼要； 4.1.3.4 挂机后，必须在1 分钟内感谢短信/交通指引短信跟进。模板可设置为：先生/小姐，

关键质量控制点管理制度

质量关键控制点管理制度 （一）总则： 工序质量控制是质量管理的一项重要工作，只有加强工序质量控制，才能确保产品质量的提高。建立关键工序质量控制点，是对工序中需要重点管理的质量特性，关键部位或薄弱环节，在一定期间内、一定条件下进行强化管理，使工序稳定地处于良好的控制状态。 （二）关键质量控制点的设置原则： 1、对于整个产品的性能、可靠性、安全性等方面有直接影响的关键项目或部位。 2、工艺上有特殊要求，或对下道工序有较大影响的部位。 3、特殊设备应设置控制点。 （三）建立关键质量控制点的工作程序及有关部门的职责： 1、由品控部负责按设立控制点的原则建立工序质量控制点。 2、按控制点的要求建立控制点有关文件，由品控部编制作业指导书、设备定期确认记录等。 3、品控部对质量控制点工序管理效果负责，应定期对关键工序的设备进行认可，对操作工能力进行鉴定。 （四）对关键工序质量控制点操作者和检验员的要求： 1、对关键工序控制点操作者的要求： （1）了解质量管理的基本知识，及本工序所用工具的作用。 （2）掌握本工序的质量要求。 （3）熟练掌握操作方法，严格按技术文件进行操作和监控。 （4）了解影响本工序质量的主导因素，并按有关制度要求严格控制管理。（5）按要求做好各项原始记录，做到严肃、认真、整洁、准确、不得弄虚作假。 2、对工序控制点负责人的要求： （１）关键工序负责人应把工序控制点作为工艺检查的重点，检查督促操

作者执行工艺及工序控制点有关规定和制度。发现违章作业立即劝阻，对不听劝阻者要及时向车间班长报告并做好记录。 （２）巡检时应重点检查控制点的质量特性及影响质量特性的主导因素，若发现不正常，应协助操作者找出原因，采取措施，加以解决。 ３、质检员要熟悉自己工作范围,工序控制点的质量要求及检验的方法，并认真进行过程检验，做好各种检验记录。

销售业务流程管理指导手册范本

销售业务流程规管理指导手册 1.0 总则 1.1 目的 为确保公司在售项目销售业务、经营目标的顺利完成，规销售运作过程中的各项工作程序，特制定本手册。 1.2 原则 1.2.1 优化业务流程的原则 应充分考虑业务流程的简单、高效和顺畅，尽量避免同一环节多重办理及同一事项多头审批，以提高工作效率； 1.2.2 实现分层级管理原则 实现以销售案场、项目营销部、集团房地产事业部分层级管理的模式，减少责任重叠，避免责任缺失，最终提升整体管理绩效。 2.0 适用围 本办法适用于公司在售项目销售业务的控制与管理。 3.0 职责 3.1 销售案场 负责各流程的具体操作申请、受理，执行过程的跟踪及后期的闭合； 3.2 项目营销部 负责对各项业务流程实行动态管理，严格按照公司既定流程办理； 3.3 集团房地产事业部 负责对各业务事项进行审核、监督，并对事项结果作出审批决定。 4.0 管理规定 4.1 来电接听管理 4.1.1 管控要点 来电接听管理是一项重要的日常性工作，由案场经理全程把关，并对来电接听规、登记录入情况及回访跟踪记录进行监督管控。来电接听中，置业顾问应提高服务意识，接到的每一通，即代表公司的形象，传达公司的经营理念，同时也是在树立自身的职业素养。 4.1.2 操作流程图 备注：仅作参考，视项目实际情况适当调整 4.1.3 规要求 4.1.3.1 热线接听由每天的值日置业顾问负责，接听热线的开头语必须为“××（案名），您好”； 4.1.3.2 上班时间（包括中午），热线必须确保有人在岗接听，严禁非公司正式员工或外单位人员代接听热线； 4.1.3.3 当日对进电客户进行评价和分类，做好客户资源的积累，同时在当日完成来电信息登记录入，登记客户信息时要求及时、准确、简明扼要； 4.1.3.4 挂机后，必须在 1 分钟感短信/交通指引短信跟进。模板可设置为：先生/小姐，您好!感您的来电,我是××（案名）置业顾问…, ×××××（项目精神诉求），真诚期

《流程管理 完全问答手册》

《流程管理完全问答手册bｙAMＴ》的前言 《IＴ经理世界》２0０1年第11期,以《HAIER非完整革命》为题,对海尔的“业务流程重组”进行了封面专题报道,篇首加了“编者按”这样说：“张瑞敏在海尔大胆地推行融合强烈个人意志的市场链和BＰR,就像改造高速路上疾驶的重型卡车,卡车的命运呢?”； 无独有偶，２001年１０月22日，《21世纪经济报道》也在管理版头条刊登了“中国电信启动管理重组革命”的报道，对“作为中国极少数的几家世界500强企业之一,中国电信理智挑战令世界5００强企业中失败率高达６0%的BPR管理改造”的这一事件表示了积极关注; 图１知名企业进行流程变革,媒体给予积极关注(来源：企业资源管理研究中心ＡＭT) 看来，在国内,业务流程重组(BPR）的概念并不生僻,如上的很多企业自行开展或者在咨询机构帮助下开展了“业务流程重组”的工作,以期通过对流程进行优化,来实现“T(时间)、Q（质量）、C（成本）、S（服务)”等方面的“戏剧性的改善”。 然而,还有另外很多的企业问到了这样一些问题。 “我们现在还没有建立流程呢，何谈重组呢？”;

或者，“业务流程重组涉及的变革太剧烈,一听就让人敏感，重组重组，是要对哪个人进行重组呀?”； 于是，对于这许多的企业来说，一提“流程”就意味着开了一剂猛药,思量再三,流程的事情还是暂时搁下吧。但深思下去,会发现这里有一个问题。 流程，是一个存在许久的概念,并非从“业务流程重组”(BＰR）发端。 谈到流程管理，也应该是包括了对流程的认识、建立流程、流程与其他管理视角的融合、流程的规范运作、流程的改进或者重组、对流程的新一轮认识等诸多环节,拿赶路的比喻来说,走的其实是条有上坡、有坦途、有下坡、有急转的长路,远远不止“重组急转弯”那么短短的一截。可以理解,真要是只有“急转弯”的话,也怨不得企业会问到上面的那些问题了。 图2 比喻：“流程管理”与“赶路”(来源：企业资源管理研究中心AMT） 因此,流程管理，怎一个“重组”了得?

关键工序管理规定学习版.doc

关键工序管理规定 1、目的 规定了关键工序的确定原则、办法及相关部门的职责。 2、范围 本规定适用于本公司的所有产品。 3、关键工序： 工序特性或重要特性形成的工序；对产品质量起决定作用的工序。 4、职责和权限 4.1制造部负责关键工序工艺文件的编制工作； 4.2制造部负责关键工序的控制； 4.3品质保证部是关键工序工艺文件正确实施的监督部门。 5、内容和方法 5.1关键工序确定及原则 5.1.1 产品在生产过程中，最终形成关键件、重要件（含关键的、重要的外 购件、外包件、原材料、元器件检验、验收）的工序； 5.1.2 生产难度大、生产加工过程中质量不稳定、不合格品较多的工序； 5.1.3 对关键特性、重要特性的质量有较大影响的工序； 5.1.4 顾客或下道工序反映问题较多的工序； 5.1.5 加工周期长，原材料昂贵，出废品经济损失较大的工序。 5.2确定的办法 制造部根据关键工序确定的原则,组织生产、检验人员共同研究确定关 键工序项目，报总经理审批。 5.3关键工序的标记 5.3.1关键工序工艺文件由制造部在适当、明显的位置加盖“关键”字样图 章。 5.3.2关键尺寸、尺寸公差、形位公差等由技术课规定标注“G”字样。5.4关键工序文件的编制 5.4.1 生产技术部编制的工艺文件必须满足产品的设计性能和关键、重要特 性要求，做到正确、完整、协调、统一、清晰、文实相符； 5.4.2 关键工序工艺文件必须详细、准确、具体规定主要工艺参数、工艺装 备及设备。 5.5关键工序工艺文件的批准和更改 5.5.1 关键工序的工艺文件由制造部审核,总经理批准;

5.5.2 关键工序的工艺文件、主要工艺装备的更改须经试验、验证能确保产 品质量方可更改，更改文件应由制造部审核，总经理批准。 5.6关键工序的实施 5.6.1 操作人员必须按工艺文件要求进行生产； 5.6.2 对公司自行生产的产品，关键、重要特性应逐件逐项测量、检查；对 外包生产的产品应由品质保证部人员对关键工序的检验进行监督。 5.6.3 操作人员、检验人员、监督人员应按规定作好记录，并由品质保证部 归档管理; 5.6.4 关键工序的操作者、检验人员、监督人员应保持相对稳定,并由公司 定期组织培训、考核。

内部控制手册第2部分-业务流程(B)——6,3工程项目管理业务流程

工程项目管理业务流程1 一、业务目标 1经营目标 在批准的工期和投资限额内，按照设计文件和其他工程建设文件规定的工程内容和质量标准，建成工程项目并 投料试车一次成功。 严格过程控制和安全监督，确保不发生重大质量事故和职业健康、安全、环境事故。 加强合同管理，维护股份公司的合法权益。 严格资金管理，确保建设资金规范使用。 2财务目标 保证工程项目的会计核算真实、准确、完整。 3合规目标 符合建筑法、建设工程质量管理条例、建设工程安全生产管理条例等国家法律、法规以及股份公司内部规章制 度。 二、业务风险 1经营风险 1、本业务流程所称限上工程项目，指投资额在3000万元及以上的油（气）田地面建设、 炼油化工、销售储运等固定资产投资项目，包括重点工程项目和其它限上工程项目；限下工 程项目，指投资额在3000万元以下的固定资产投资工程建设项目。

工程项目管理组织不当、计划不周、控制不力，造 成工期延误、投资超概、生产考核达不到设计要求， 不能通过竣工验收。 合同管理不规范，导致股份公司的合法权益受到侵害。 建设资金违规使用，导致工程建设不能按照计划顺 利实施。 2财务风险 会计核算不规范，工程项目未能真实、准确、完整反映。 3合规风险 工程建设活动不符合国家有关法律法规、地方规章 以及股份公司内部规章制度，导致责任事故、工程 停滞、行政处罚和其他经济损失。 三、业务流程步骤与控制点 1 项目组织管理 工程部负责股份公司固定资产投资工程建设项目的 实施管理，从总体或基础设计批复开始，至竣工验收 结束。 按照分级管理原则，工程部负责组织限上工程项目建 设与管理；分（子）公司负责组织限下工程项目的建 设与管理，并接受工程部的指导与监督。 重点工程项目，由工程部提出项目管理体制和建设 模式，报分管副总裁批准；需要成立联合项目管理

关键工序、特殊过程管理制度

浙江金万山防爆设备有限公司 关键工序、特殊过程管理制度 质量控制手段的健全和稳定，是公司实现质量方针和目标的基本保证，而在生产过程设置关键工序或特殊过程是质量控制的重要手段。为明确与关键或特殊工序相关人员、部门的职责，特制定本制度。 1 关键工序或特殊过程的设立 1.1关键工序在工艺流程图中体现，我公司规定外壳焊接、外壳精车、水压试验、出厂检验为关键工序，表面处理为特殊过程。 1.2生产科负责组织车间配置关键工序或特殊过程所需的资源，以满足各种技术文件的要求。 1.3质检科负责关键工序或特殊过程的监视和测量，各种记录数据的收集、统计、分析、质量信息的反馈及质检员的配备。 2 关键工序或特殊过程人员职责 2.1关键工序应建立人员配置与控制项目明细表，操作人员应熟悉控制项目的内容，掌握关键工序或特殊过程的控制手段，明确工件的质量特性，保证加工件与试件的要求。 2.2 操作者应有上岗证，会正确测量，认真实行自检、自分、自做标记，并按有关规定填写首检记录，作好设备工装及检测工具的维护保养工作，根据过程质量波动规律，及时进行自我调节控制，发现过程质量异常，及时向有关部门反馈信息。 2.3质检员应有授权证书并随时监督操作者是否按工艺文件的要求进行操作。质检员应按照产品图纸或检验规范的规定对关键工序或特殊过程的产品质量进行检验，并把检查结果做好记录，发现异常情况及时向有关部门反馈报告。 页脚内容1

2.4车间主任（或技术员）做好本车间关键工序的现场督促、检查和指导，建立车间与有关部门之间的质量信息渠道，贯彻实施技术部门下达的技术与工艺文件，对本车间关键工序的正常运作负责。 3 关键工序或特殊过程的管理 3.1关键工序或特殊过程操作者由所在车间负责管理，定人定岗，并需接受技术、生产、质检等有关部门的指导和监督。 3.2公司根据加工过程的实际情况，确定关键工序或特殊过程负责人、操作者、技术员、质检员等。 4、关键工序或特殊过程文件的管理 4.1由技术科根据具体产品编制控制项目明细表、作业指导书、零部件检验规范，对涉及安全性能的项目进行了重点控制。并发放至各关键工序，确保在用文件的正确、有效。 4.2生产科根据技术文件规定的关键工序或特殊过程的设备状况，分别编制设备保养计划，维修记录及设备满足零部件加工精度要求的验证记录。 4.3质检科（计量室）要对关键工序或特殊过程使用的监视和测量装置编制计量器具周期鉴定计划，并定期实施周期鉴定，填写计量器具周期鉴定卡，确保计量器具的准确和有效。 4.4车间及质检部门对所属关键工序或特殊过程用的技术文件、工艺文件、图表等负责管理、保存，防止遗失和脏污。 5 关键工序或特殊过程工作的协调 关键工序因技术、工艺、检测、计量、人员等有关方面出现问题，车间或质检部门不能独立解决时，由管理者代表予以协调。 6文件配置 页脚内容2

操作流程手册

操作流程手册二0一一年八月十一日

目录 第一章计划管理流程 第二章生产管理流程 第三章销售管理流程 第四章采购管理流程 第五章产品研发管理流程第六章人事管理流程 第七章环境管理流程 第八章健康管理流程 第九章管理评审流程 第十章品控管理流程

第一章计划管理流程 一、计划管理目的： 计划是实现目标的根本方法，工作须有计划，计划管理是对企业实现目标所要做的全部工作规划。只有计划做的准确，操作性强，目标就能实现。所以计划管理是实现目标的根本方法，也是检验工作质量大的基本标准。 二、年度计划管理流程： 总经理对第二年的工作必须向董事会提出目标、计划、工作内容。董事会在每年的12月对各公司下达各公司的年度计划目标，总经理根据董事会的要求制定本年度计划纲要，分管副总经理根据公司的年度工作纲要制定所辖部门的年度工作计划，总经理根据各部门的计划制定公司年度工作计划报董事会批准。 计划的具体内容有：企业目标、生产目标、生产计划、销售计划、新产品开发计划、技改计划、采购计划、费用计划、财务计划。 三、年度计划管理操作程序： 1、董事会根据各分公司总经理上报的公司来年发展规划和董事会的目标提出各公司年度工作目标; 2、总经理根据董事会的要求制定年度计划纲要； 3、分管副总负责所辖部门根据工作实际制定年度工作计划； 4、总经理根据各部门的计划，制定公司年度工作计划报董事会批准； 四、月度工作计划操作规程 1、根据批准的年度工作计划，总经理制定月度工作计划纲要】 2、各部门根据工作实际，逐月分解年度工作计划报总经理； 3、总经理批准月度工作计划并落实到各部门责任人； 4、分管副总督促月度工作计划的执行。 五、计划操作标准： 1、各分公司总经理下一年的工作规划必须在当年的11月底报董事会； 2、董事会在当年的12月15日前批转各公司的年度规划； 3、分公司总经理在12月25日前上报公司的年度工作计划； 4、董事会在当年的12月30日前批转各分公司的年度计划 5、部门的来年的年度计划必须在当年的11月15日前报总经理； 6、部门的月度计划必须在每月的28日前报公司总经理；

关键工序管理制度范本

关键工序管理制度范本 一、关键工序的管理 为了建立和完善生产现场质量管理体系，使关键工序能得到有效控制，保证产品质量稳步提高，特制订本制度。 1、车间责任 1.1操作者必须严格按工序卡片进行操作。 1.4生产过程不稳定，车间如果不能排除不稳定因素，应立即将信息反馈给技术中心、质检部。 1.5车间要做好关键工序的检查、督促、验收工作，逐步提高工序能力的工作。 1.6车间每月二十日前，将关键工序的各种原始资料及质量不稳定波动分析表报技术中心。 2、质检部责任 2.1检查员要检查、督促操作者执行工序卡片以及工序质量管理规定，对违犯工艺规定的行为要严加制止。 2.2检查员要协助操作者及时发现影响质量特性的不稳定因素并迅速协助解决。 2.3检查员要严格按《检验和试验规程》进行检验。 2.4保证关键工序监视和测量装置的受检率达100%，关键工序工件抽检率达20%,产品合格率达100%。 2.5加强对关键工序计量器具的巡回检查工作，及时发现非正常使用计量器具的情况，督促纠正。 3、技术中心责任

3.1根据车间生产过程实际情况和工序质量控制原则，及时制订 和调整关键工序，完善质量保证文件。 3.2要经常检查、督促、指导操作者、检查员严格执行工序卡片 等有关质量保证文件规定，经常检查控制点的原始记录，做好技术 服务工作。 3.3及时与质检部门、车间联系，做好关键工序能力的调查验证 工作。 3.4若生产过程质量不稳定，车间不能排除不稳定因素，技术部 门应采取措施解决，报请副总经理，组织协调相关部门解决。 4、生产部责任 4.1根据公司实际情况制定工序质量管理计划，做好协调工作。 4.2组织有关技术人员做好生产现场的工序管理工作。 4.3协助总经理排除生产过程中重大不稳定因素，组织和检查纠 正措施的实施情况。 4.4关键工序上的设备要有日常点检制度，要建立周期点检卡。 4.5督促车间做好设备三级保养、设备三检和预防性维修。 4.6定期检查工序质量的保证能力，确保工序能力满足质量要求。 二、关键工序的设置 为了保证产品质量的稳定提高，有效地控制影响质量特性的因素，特设立关键工序。 1、关键工序的设置原则 1.1质量特性重要度分级中属关键的特性。 1.2工艺上有特殊要求或对下道工序加工有重大影响的部位。 1.3质量信息反馈中发现的不合格品较多的项目或部位。

关键工序管理办法

关键工序管理办法 1、目的 通过对关键工序进行有效控制，确保产品质量处于稳定的合格状态。 2、适用范围 适用本公司确定的所有关键工序控制。 3、术语 3.1 关键工序：指具有关键质量特性或对下道工序有较大影响或出现不合格品较多的工序。 3.2 工序质量控制点（已建成质控点）：指制造现场在一定的时期和条件下，对需要重点控制的质量特性、关键部位、薄弱环节以及影响因素等采取特殊的管理措施和方法，实行强化管理，使工序处于良好的控制状态，保证其达到规定质量要求。 4、职责 4.1 质检科为关键工序质量控制的归口管理部门。 4.2 技术科负责关键工序的设立，并做好关键工序能力分析。 4.3 制造部负责各个关键工序设备工装的重点控制与管理。 4.4 质检科负责关键工序计量器具的重点控制与管理。 4.5 质检科负责对各关键工序的日常监督检查。 4.6 各车间做好各自关键工序的现场控制与管理，并做好日常记录及定期统计分析。 5、内容与要求 5.1 由技术科根据关键工序及其他工序现状设置必要的质控点。 5.1.1 质控点的设置原则 5.1.1.1 具有关键质量特性的工序 5.1.1.2 工艺上有特殊的要求,且对下道工序有重大影响的工序。 5.1.1.3 内、外部质量信息反馈中出现不合格品较多的工序 5.1.1.4 按5.1.1.1、5.1.1.2条设置的质控点应长期控制；按5.1.1.3条设置的质控点属动态控制,若连续三个月达到规定质量要求并保持稳定，可予以撤消转入正常管理。 5.1.2 质检科负责编制“质量控制点明细表”，并对其实行动态管理，其动态管理信息应及时传递有关部门。 5.2 质控点的控制要求 5.2.1 质控点控制文件的编制 5.2.1.1 质检科负责组织编制质控点“检验指导书”。 5.2.1.2 制造部负责编制质控点“设备操作规程”