绩效管理的重要意义
★讲师简介
姜定维
☆资深人力资源管理顾问。
☆具有多年专职咨询工作经验，在绩效与薪酬体系设计、战略规划、任职资格、职业生涯规划等方面见解独到。
☆曾为国内多家企业进行过全面的人力资源咨询服务。
蔡巍
☆人力资源管理专家。
☆擅长绩效与薪酬体系设计、组织与流程设计及规范化管理。
☆长期担任外资企业的高层管理人员，具有丰富的管理经验及专职咨询经验。
☆曾为多家大型企业提供人力资源方面的咨询与服务。
★课程对象
——谁需要学习本课程
★人事副总、人力资源总监
★人力资源部门经理、主管及相关人员
★企业中、高层管理者
★课程目标
——通过学习本课程，您将能够：
1.了解绩效管理的重要意义，建立正确的绩效理念
2.掌握绩效管理的相关技能，灵活应用于管理实践
★课程提纲
——通过本课程，您能学到什么？
第一讲什么是绩效
1.动物选美比赛的启示
2.什么是绩效
3.为什么要谈绩效
4.绩效的作用过程及目的
第二讲绩效是怎样评出来的
1.不能让猴子偷懒——猴王对下属的评价
2.绩效评价方法
3.对员工个人的考核方法
第三讲目标管理
1.兔子取得马拉松冠军的秘密
2.目标管理对于企业的重要意义
3.目标管理的常见误区
4.目标管理必须具备的条件
第四讲短板管理
1.蜈蚣与短板管理
2.短板管理中需注意的问题
第五讲分清职责共同负责
1.没有偷到油的三只老鼠
2.工作中的推委扯皮
3.对付推委扯皮的两种方法
第六讲重拾态度评价
1.老鹰、猎狗和马的狩猎团队
2.单一量化考评的弊端
3.不可或缺的态度考评
4.量化考核与态度的定性考核相结合
5.克服传统态度考核的弊端
第七讲主基二元法
1.谁做龙宫的接班人
2.平衡出色与完美
3.主基二元法
第八讲保持战略发展
1.鸬鹚捕鱼与长期利益
2.企业战略绩效管理问题
3.平衡计分卡
第九讲部门和岗位平衡计分卡
1.一只狼与一群狼
2.平衡计分卡在部门层次使用的窘境
3.贯通使用平衡计分卡
4.平衡计分卡的作用过程
5.全方位推行平衡计分卡
第十讲绩效与薪酬
1.猎人的困惑
2.如何给猎狗分骨头
3.考核与激励的四个阶段
4.绩效与薪酬如何关联
5.薪酬须具备的三个原则
第十一讲整体绩效管理
1．企业整体绩效管理的复杂性
2．整体绩效管理体系分解
3．整体绩效管理通用程序
4．整体绩效管理体系的特点
★课程意义
——为什么要学习本课程？（学习本课程的必要性）
如何保持企业的可持续发展，是当今企业最为关注的问题之一。实践证明，绩效管理是促进企业管理规范化、保持企业快速健康发展的有效途径。
☆本课程以座谈问答的形式，辅以大量生动的FLASH动画及情景短片，详细介绍了目标管理、短板管理等两种常用的绩效考核方法，系统讲授了主基二元考核法、平衡计分卡等实用知识，同时针对绩效考核中的常见问题提出了系统的解决方案。学习本课程，将使您准
确把握绩效考核的重点，系统掌握考核方法、技能及步骤，使企业管理快速走上规范化轨道。
第1讲什么是绩效
【本讲重点】
动物选美比赛的启示
什么是绩效
为什么要谈绩效
绩效的作用过程及目的
进入21世纪，绩效问题已成为众多企业特别关注的热点。飞速变化的市场，使每家企业都更加关注自身的发展问题，越来越多的企业都希望通过考核来促进自身的发展。但是，在这个过程中，很多企业对于绩效的理解并不准确，对于绩效管理的应用也不是很自如。那么，究竟什么是绩效呢？
动物选美比赛的启示
森林里的动物们准备进行选美大赛，很多动物都热心地积极报名参加。尽管动物们的热情很高，但是它们很快发现，如果没有一个选美的公认、统一标准，选美大赛就没有办法进行。动物们开始考虑制订一个统一的选美标准。
争论一直持续下去，动物们各执己见，互不相让，谁也不能够说服大家。最终这个选美大赛因为制订不出一个公认的统一选美标准而不了了之。
选美标准正如同绩效的考核标准一样。对美的理解各自不同，所以选美比赛注定没有结果；如果对绩效理解不清，想通过绩效考核促进企业发展无疑也恰似是盲人骑瞎马，对企业的发展势必不会起到明显的促进作用。
什么是绩效
对于绩效的不同理解
在新的环境下，许多人都意识到了绩效的重要性，人人都在谈绩效，但每个人对于绩效都有自己的理解。
1.绩效等于结果
绩效可以是最终的成果。对于公司和企业来说，绩效可以作为衡量企业是否盈利以及盈利多少的标准。如果亏损，理所当然就没有绩效可言。对于员工个人来说，绩效同样可以表现为员工个人的工作成果，但更多情况下往往只表现为员工的工作过程。
【情景片段】
公司大厅，业绩公告栏前：
业务员甲：“老张，你这个月又是销售第一，要请客喽！”
老张：“没问题！”
点评：销售额对于公司来说是个结果，张先生销售额高，也就是说，张先生的绩效相对于其他人而言，最为突出。
2.绩效等于能力
绩效是员工的实际工作能力，同样按规则办事，能力强的人可以收到更好的效果。
【情景片段】
办公室门口，门上挂牌：“信息一部”
甲员工（抱着一大堆东西，慌里慌张地走过来，碰到老板）：
“老板！”
老板：“怎么，又要加班?”
甲员工：“没办法，这些东西都要得急！”
老板：“你干嘛不让你的手下帮你做?”
甲员工：“唉，教他们做最少也得费半天的时间，更何况做出的东西我也不放心，还是自己做吧！”
老板经过另一办公室，门上挂牌“信息二部”。办公室内人声鼎沸。
女员工：“经理，去哪里犒劳大家?”
女员工：“我提议去吃海鲜！”
男员工（故意打量）：“你怎么就知道吃，也该注意自己的体形了。经理，我提议，咱们去酒吧，好好喝它个痛快。”
女员工：“你，你还不是除了吃就是喝！”
经理（做手势示意安静）：“这一阶段大家始终都很努力，老板对我们的表现也很满意。今天就由你们做主，大家好好乐乐，只要是健康娱乐就行。”
老板笑笑，十分满意地点头走开。
点评：同样是经理，一位是累得分不开身，团队如同虚设；而另一位却是从容有余，团队非常有活力和冲天的干劲儿。所以对老板来讲，绩效就等于员工个人的能力。
3.绩效等于态度
绩效等同于工作态度。工作是否用心，与工作的结果有很大的关系。员工要有强烈的工作积极性和主动性，在适当的情况下还要有勇于不断创新的精神和观念，这样才能把工作做好。
【情景片段】
办公室场景，一人满头大汗地进来。
甲（端起一杯水一口气喝完）：“真痛快！”（边喘气边抓起一本书乱扇）
乙（放下手头的报纸）：“哎哟，看把你热的，去哪儿了？”
甲：“去公证处给父母办出国需要的公证。别提了，加上今天一共跑了8次，还没有办完。那个胖女人一会说这个手续不齐全，一会又说那个手续不齐全，我就差点磕头告奶奶的求她把手续不齐全的地方一次告诉我，可别让我再跑了。”
乙：“不会吧?我前段时间也去办过公证，那里的人态度非常好，一次就把所需要办理的手续都告诉我了，第二次就办好了。”
甲：“那是你命好，活该我碰到那胖女人。”
点评：公证处的办事程序是一样的，办理公证所需要手续也是一样的。但是甲和乙遇到了不同工作态度的人，结果有极大的区别。所以，有人认为绩效等于态度。
4.绩效等于勤奋
绩效等于勤奋。命运总是眷顾勤奋的人，有一分耕耘，必然就有一分收获。
【情景片段】
两位老人在聊天：
甲：“张教授，你的两个双胞胎孙儿现在都上大学了吧?”
乙：“当哥哥的，在北大读书；小的那个，被他妈宠坏了，打小起就贪玩，这不，如今不得不在电大上自费呢！你说，这同样的孩子，却是两种截然不同的结果，哎！”
点评：两个孩子一起长大，一起读书，智力水平也差不多，但一个勤奋，另一个贪玩，两个人的结果也就不一样，所以可以说，绩效就等于勤奋。
5.绩效等于人际关系
绩效等于人际关系。善于处理关系的员工，绩效往往也不错。因为他与同事关系处理得好，工作协调得好，就容易出成果；与客户关系处理得好，自然就相应的容易获得客户的订单，为公司取得很高的经济效益。
【情景片段】
在一个办公室中：
老板：“怎么，没办成？”
甲：“我……”
老板：“唉！”
乙：“老板，这事，还非得小张出马不可。他的关系网可不一般，这事，还得他办。”
老板：“真的？你去把他叫来。”
小张（几日后进门，把文件拍在老板桌上）：“老板，都完成了，怎么奖励我？”
老板（惊喜地看文件上的大红印）：“真的，小张，你的关系网真是非同一般啊！，这次功不可没，我不会亏待你的。”（拍对方肩膀）
点评：同一件事，有的人因为拥有良好的人际关系而能做成功，有的人则不行。从这点上说，绩效就等同于人际关系。
绩效是什么
我们在日常生活中会经常碰到关于绩效的话题。其实，绩效的概念很广，它可以是一个结果，也可以是我们工作的效率、工作产生的效益或对待工作态度、人际关系、勤奋等等。可以这么说：只要有目标、组织、工作就必然存在绩效问题，总而言之，绩效就是一切我们想要的东西。也可以说是结果，但如果某些因素相对于其它因素而言，对结果有明显、直接的影响时，绩效的意义就与这些因素等同起来了。也可以这样说，绩效首先是结果，当其它因素对结果的影响相对不变，改变特定因素能促进产生良好的结果时，控制这些因素就等于同时控制了绩效。
可能成为绩效的因素
图1-1 绩效因素示意图
影响绩效的关键因素主要有以下五个方面：
①工作者本身的态度、工作技能、掌握的知识、IQ、EQ等等；
②工作本身的目标、计划、资源需求、过程控制等；
③包括流程、协调、组织在内的工作方法；
④工作环境，包括文化氛围、自然环境以及工作环境；
⑤管理机制，包括计划、组织、指挥、监督、控制、激励、反馈等。
其中每一个具体因素和细节都可能对绩效产生很大的影响。控制了这些因素就等于也同时控制了绩效。管理者的管理目标实质上也就是这些影响绩效的因素。
绩效评估的是结果的好坏，绩效管理需要探求产生结果的原因，逆向追踪绩效因素。根据对结果的影响作用，不同的因素有不同的影响力。当其它因素都很稳定时，管理者需要关注于某一个特定的因素，因为这个因素的变化会对绩效产生直接的重大影响。哪些因素容易变化，对绩效的影响作用大，管理者就需要关注和考核哪些因素。
【自检】
请把下面列出的具体因素分别归入与之相符合的绩效因素分类中。
具体因素：
积极性；人际关系；激励；互相协作；达到点位；时间表；检查点；工作方法；制订目标；
工作效率；按时完成；策略；规则制度；主动性；措施；路线；价值观；办公室；敏捷的思维；
信息共享系统
工作者工作本身工作方法工作环境管理机制
见参考答案1-1
绩效存在于何处
绩效广泛存在于工作、学习、日常生活和人际交往等各项具体事物中。只要有需求、有目标、有喜好，就存在绩效。国外有位教授做了一项很有意思的社会调查，分析人的第一需求，结果是“要使自己进步”。进步就意味着要提高绩效，所以人生也可以说是提高绩效的过程。
对我们来说绩效的意义不仅仅限于企业，每个人都应该研究绩效，从各方面有效降低成本，提高效率，这有助于提高我们生命的品质。绩效贯穿于每个人的一生，无论是企业还是个人都会面对绩效问题。
为什么要谈绩效
绩效过程是一个持续改进、波浪式推进和螺旋式上升的过程，谈绩效的目的就在于使我们充分了解过去，同时认识现在，并在此基础上更好地规划未来。当然，我们谈绩效也会谈到关于薪酬、晋升、激励的问题，但绩效的核心还是在于改进。
1.为了发奖金
有些企业平时并不关注绩效问题，只是在年底需要发放奖金时才不得不开始评员工绩效的高低，以便根据绩效的成绩或绩效等级发放奖金。
【情景片段】
咖啡厅内，音乐流转，两个人在谈话：
甲：“怎么看你愁眉苦脸的？”
乙：“年终奖金扣了我不少。”
甲：“哦，为什么？”
乙：“经理给我打的分数比较低。”
甲：“哦，你们公司也进行了绩效管理。”
乙：“是呀。不过有什么用，不就是想着法扣大家的钱嘛！”
点评：许多企业将绩效考核与奖金的发放等奖惩手段直接挂钩，很多人就认为绩效管理的目的是为了发奖金。
2.为了进步
对于有些人来说，绩效可以促使其进步。一个刚参加工作的人，不断进行自我或接受他人评估，可以帮助自己保持好的绩效，掌握好的工作方法，保持好的心态，从而获得不断进步。
【情景片段】
办公室内
甲（悄悄地）：“这个月奖金发了多少？”
乙（轻声地）：“还可以，比上个月多了500块，你呢？”
甲：“你好了，这个月好像又开发了几个新客户吧！我是惨了，不但没多，还少了200块。”
乙：“为什么呢？”
甲：“别提了，在我手上砸了一个单。也不怪别人，是我没有和客户沟通好。”
乙：“哦，那下回要注意了。”
甲：“光注意是不行的，看来我得加强沟通自己的能力呀。这个月初我准备上一个培训课程——《有效沟通技巧》，希望能对我的工作有好处。”
点评：对有些人来说，绩效的目的是为了使自己的实际工作能力不断提高。通过绩效评估自己可以寻找绩效不好的原因，在以后的工作中有针对性地加以提高。
3.了解自己的发展程度
有些人认为，通过绩效可以达到以下两个方面的目的：①看自己现在的业绩是否达到了原来的预期；②看工作者是否发挥了最大的潜能，是否还可以在下次工作中继续提高。
绩效的作用过程及目的
1.绩效的作用过程
影响工作的除了员工自身的态度、能力外，工作的环境和机制等因素也会对员工的工作产生一定的影响。从图1-2可以看到，任何员工工作都会有如下几个过程：
注：A代表将加入工序岗位的员工；
B代表所有潜在的绩效因素；
C代表绩效。从B到C就是一个明白绩效的过程，
而从C到B是明白绩效后的反馈。
图1-2 绩效的作用过程
【举例】
一位工人加工机械零件，加工10个零件给10元，这是加入工作获得收入的过程。如果再多加工10个零件，多给15元，这种多加工10个零件，多给15元的过程就是员工获得报酬和激励循环工作的过程，这时的报酬有激励性，员工会希望加工更多的零件以取得高报酬。至于“与员工相关的绩效明白过程”就是：例如加工零件过程中机器速度与扳手位置会对工作效率的高、低产生相当大的影响，这些影响是员工能体会到的。“与员工相关的绩效明白后反馈指导原绩效体系的过程”，就是发现这些问题后，员工会在以后工作中把它们调整到最佳位置。与员工不直接相关的绩效的明白过程，例如加工机器的磨损和修理，与员工不直接相关的绩效明白后反馈回原绩效体系，是指管理者知道问题后，会安排维修工在工人下班后对机器进行保养和护理。
绩效的作用过程首先是绩效的明白过程，其次是绩效明白对过程有反馈和指导作用，绩效明白的过程是一个循环反馈的过程。
2.绩效的目的
评估绩效可以面向未来和过去。面向过去包括给做出绩效的人一个正确的测评，以便于按劳付酬；面向未来包括让员工明白绩效还有改变提高的余地，让其总结经验寻找差距；对于员工不能负责的绩效，例如工作分配、工作条件等，管理者要研究是否可以通过改变来提高员工的绩效。
【举例】
绩效的几个目的同样可以通过工人加工机器零件的例子得到清晰地阐释。例如分析一位工人加工机器零件的过程，如果这位工人某天生产了10个零件，那么在这个过程中，对员工给予劳动报酬，就是公司给予这位工人10个零件的报酬；明白结果是指公司确认工人这一天做了10个零件的劳动成果；让以后绩效提高是指这位工人熟悉了加工这个零件的技能以后，以后的工作效率和工作量会因他及时总结经验和增加改进措施后能不断得到提高，甚至是大幅度地不断提高。如果公司的领导通过这次劳动过程发现，这个工作更适合女员工来做，那么这也就是下一步措施的决定；寻找促进因素就是如何使机器等运转的更快更有效，不断提高制成品的质量和产量；寻找失败因素是寻找导致工作失利的原因，例如在加工的过程中扳手摆的位置不正确导致质量不合格，在以后的工作中需要及时改进。
【本讲小结】
在新的环境下，许多企业都希望通过考核来加速发展，绩效问题成为关注的焦点。但是，对于绩效的理解多种多样。存在多种解释的原因在于个人所处的环境不同，看问题的角度不同。绩效可以说是所有因素的综合，所有对结果能够产生影响的因素都是绩效因素。不同的因素，对绩效产生的影响不同，管理者要关注那些最容易变化的因素。绩效有其本身的作用过程，通过绩效起作用的过程，我们可以探求绩效的
目的：对员工给以工作报酬，明白结果是什么以及寻找促进原因等等。
【心得体会】
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第2讲绩效是怎样评出来的
【本讲重点】
不能让猴子偷懒——猴王对下属的评价
绩效评价方法
不科学的考核方法
理想的绩效考评方法
不能让猴子偷懒——猴王对下属的评价
树林里的一个小山坡上，坐着一只个头很大的猴王，它看起来很威严但满怀着心事。一只老猴子凑过去跟它说话。
理想中的绩效评估方法必须既公正又简单易行。但是制订出这样的绩效考核方法对于企业管理者来说，并非易事。
绩效评价方法
绩效是现在很多人都在认真研究的话题，很多企业也都在进行绩效考核，试图通过考核来研究绩效管理，促进绩效水平的大幅度提高。人们普遍有个共识，一说要进行绩效考核，被考核者肯定会注意绩效，因为谁也不想自己的绩效被评得低，这就是绩效考核对绩效的牵引作用。实际上制订考核内容，被考核者就会做好这些内容的工作；制订考核制度，被考核者就会受考核制度的强力引导。这就是考核对于提高绩效所做出的贡献。
绩效考核对于企业发展的促进作用显而易见，但是它的复杂性决定了把绩效考核做得很成功的企业往往是极少数。不同的企业使用的考核方法千差万别，但是从考核内容来划分，不外乎从传统的德能勤绩、表现过程、职位要求、特别的问题、工作改进、工作习惯等几方面入手，而应用较多的是从结果入手。考核结果的表现形式也有很多种，考核分只是众多考核结果的表现形式中的一种。
组织考核模式
组织考核是针对部门组织的考核，它对应于对员工个人的考核。系统资源、管理过程和功能等三种模式是几种比较常见的组织考核模式。
1.系统资源模式
【情景片段】
证券公司门口，几个人在谈论着股票。
甲：“你去年成绩不错吧?”
乙：“不错什么呀，亏了！我的股票本来前年业绩很好，没想到去年中报一下子滑坡，我还是长线思路，亏了。你怎么样？”
甲：“我买股票不像你们这么看重业绩，我更看成长性。成长性好的股票，将来一定会有好的回报。”
丙：“别说这些老的掉渣的理念了。又要出年报了，大家可要小心，不要踩中了年报‘地雷’。”
点评：这几个人谈论的都是怎样看待一家股票公司，也就是对组织的评价。有人看业绩，这就是对组织考核的理性目标模式；有人看成长性，这就是看未来的业绩，是典型的系统资源模式。
2.管理过程模式与功能模式
【情景片段】
两位老板在办公室内谈话。
李总：“张总，好长时间没有见面了，听说你最近收购了一家做政务信息化的公司。”
张总：“是呀，李总有没有兴趣在里面做一点儿投资呢？我想再增加几个股东，已经有些政府背景方面的资金想入股了。”
李总：“它们的产品很成熟吗？”
张总：“产品还不是很成熟，还需要一定的时间。”
李总：“那风险是否有点儿大呢？”
张总：“我之所以收购这家公司，最重要的还不是看这家公司的产品是否成熟，我最看中的是这家公司的团队。这家公司中的几个高层领导者已经在一起磨合了很多年，而且里面有技术和市场的各种高手。我看公司赢利只是时间问题。”
点评：张总看中的是被收购公司的团队，而李总看中的却只是公司的产品是否成熟。这两个人对组织的评价标准有很大不同。也就是说，对组织的考核评价标准不同。李总对组
织考核所采用的方法是管理过程模式，考核的重点是组织的管理和创新能力。而张总所采取的是功能模式，即组织的产品和服务能多大程度的使顾客获得满意。
这些考核组织的模式只是从不同角度对组织进行评价，没有最好而只有最适合的一种。
对员工个人的考核方法
绩效对员工个人评估方法多种多样，有的方法是针对并强调人、工作、定量、定性、过程、结果导向、对工作的局部考核、对全局的考核等各种方法……总之，考核方法没有对错之分，只有更加合理之别，每家企业的实际情况不同，考核的目的不同，那么就可以采取不同的考核方式。但有一点是共同的，那就是考核的目的都在于绩效水平的大幅度提高！
1.观察印象法
是指对某人的工作行为过程进行观察，根据观察者所留下的印象，与观察者大脑中自我认定的工作行为标准互相进行比较，得出评估结论。这种方法在简单绩效评估时经常使用。但是这种方法的缺点是评估人的标准不一致，会随评估人的个人喜好的偏见而产生偏差。但在一些临时、简单、管理幅度较小的评估中，还是用得着的。
2.德能勤绩法
顾名思义，德能勤绩法就是从一个人的思想品德、工作能力、勤奋程度、工作成果等各个方面依次并有一定针对性的标准进行比较，得出各个方面的评估结果，然后再进行综合的方法。这在传统的企业中常常用得较多。相对于观察法而言，更注重被考评者周围人对其的评判，德能勤绩法则比较注重“人品”和一贯的做事方式，但是这种评价方法却很容易成为非绩效导向，只适用于在一些初级评估或针对管理人员的评估。
3.绩效要素法
绩效要素法是指对工作的过程步骤、组成部分、结果表现、工作者针对该工作的行为活动、绩效支持和保证因素等各个不同方面进行分解，用分解的要素作为考核内容的绩效考核方法。这种方法明确了考核的要点，评估简单，比较容易操作。它的问题是制订评估表有困难，而且要素不够全面和准确，一旦确定下来了，又会很呆板，不能适时应对环境任务的灵活变化。这种方法只适用于一些稳定和程序性的工作。
4.目标指标法
所谓目标指标法，是指对被评估者评估期的工作行为和结果预先设立要达到的标准或评估指标，到评估期末依此评估达到标准的程度或指标值，得出评估结果的方法。它的优点是要求清晰、客观、准确、标准统一，可单独评估。但是由于目标指标不能全面表示绩效，从而使绩效考核变得复杂化，而且对管理人员来说此法也难于操作。但是这种方法很适用于对业务人员的评估。
表2-1 四种评价方法比较
绩效考评中绩效的含义
管理根据其关注的重点不同，经常可以被分为结果和过程的管理。对于绩效考核来说，绩效可以说是结果，但如果某些因素相对于其它因素而言，对结果有明显、直接的影响时，绩效的意义就与这些因素等同起来了。绩效考核要的是结果，但也从达成结果的一些因素出发，进行过程管理。
例如对于德能勤绩法,它的绩效含义是成果+能促使产生绩效的方面。这里面有一个假设，良好的职业道德+勤奋+能力就可以产生良好的业绩。业绩就是结果，而品德、勤奋、能力正是促使产生绩效的方面。而目标指标法则是结果+过程。在目标指标法中，我们往往大都采用结果指标，比如说开发的新顾客数量，但是，有时也有过程指标：如拜访新顾客的次数与时间。所以是结果+过程，但更多的还是结果指标。
不同的考核方法，绩效含义各自不同，考核的重点及对后期工作的反馈及指导程度也分别有所不同。
【自检】
不同的绩效考评方法中的绩效具有不同的含义。观察印象、德能勤绩、绩效要素和目标指标等四种方法是常见的四种个人绩效评估方法。请把不同的绩效评估方法与其相应的绩效含义各自
连接起来。
见参考答案2-1
不科学的考核方法
在众多不科学的考核方法中，只凭老板的个人印象，采用模糊判断和绝对量化考核是两种不同考核理念应用的极端。
1.模糊判断考核
一个人看待事物往往总是不全面的。比如有的人能力不高，但却会在老板面前看其脸色而见机行事，到最后分一点儿绩效总是不比那些卖力做工作的员工差，这样只会打击哪些真正做事的员工。因此，采用模糊判断考评不仅起不到考评应起的积极作用，反而会成为阻碍工作进步的工具。同时，老板所做的判断只不过是他个人看到的个别方面，至于没有看到的方面就不会对工作起任何促进作用。
【情景片段】
一个小型企业办公室
老板：“小张，我要一个人在办公室做点儿事，在这段时间内不要让人打搅我。”
小张：“知道了。”
（带门出去，门外马上有几人凑过来）
甲：“（心知肚明地）张秘书，老板又在闭关了？”
小张：“知道了还问什么！”
老板（一人在办公室，自语）：“又到年底了，该发奖金了！每年到这个时候真的很头疼！唉，只好硬着头皮地打起精神做吧！”
（坐在办公桌前，在文件上边划边想）
“李明，今年几笔重要的业务都是他拉来的，功不可没，他的奖金肯定应比其他人高；老陈，公司的元老，一向兢兢业业的，把公司当成家，这份‘苦’心不能不告慰一下，也多给一些吧；元浩，虽然是新人，但是很有潜力，应该想办法把他留住，这奖金也不能太少喽！赵美辰，在公司很有人缘，大家对她的评价一贯很好；覃佳，这小子，前两天还跟我暗示要我多发他奖金呢。唉，这红包是越包越厚，我这心却是越来越没有底。到底应该怎么做才能让大家都满意呢？”
点评：单凭老板个人的眼光判断员工绩效好坏是根本不行的。没有一个公正的统一考评标准，到最后还只能是不公正地仅凭感觉行事了。
2.绝对量化考核
采用绝对量化的考核方法，不仅严格固定了死板的考核的内容，抹杀了工作中的创新、改善和进步，而且要建立一个完善的绝对量化考核制度也是根本不现实的。
【情景片段】
人力资源部办公室内
甲：“月底，又要开始考核了。”
乙：“悲哀呀！”
甲：“为什么？”
乙：“上个月，做完了考核后，我找几个员工谈过话了。他们都觉得公司制订了那么多考核量化的考核指标，大大地束缚了大家的创造性。老总提出过公司要以人为本，大家认为这哪里是以人为本，根本就是以工作、以条例为本。所以我都没有积极性做考核了。大家都在背后骂我们人力资源部呢。”
甲：“看来这是个问题，我们去找经理谈谈。”
乙：“打住，经理正在为自己设计的考核方案得意呢，你还去找他提意见？”
点评：采用绝对的量化考核很容易扼杀员工们的创造性和工作积极性，只能把人束缚在死析的条理、制度中。
理想的绩效考评方法
在现实生活中存在的绩效考评方法千差万别，每一种方法都各自存在着优、缺点，企业管理者都在追求一种适合本企业的科学的绩效考评方法。虽然每个企业的实际情况不同，制订出的绩效考评方法也就分别不同，但是理想的绩效考评方法具有以下的特质：
?既全面，又重点
考核既要对工作的方方面面都要照顾到，还得重点突出。
?既客观，又主观
也就是说考核既要根据客观事实，使考之有据，又要把事实后面隐藏的各种问题都找出来，需要进行主观判断。
?既简单，又复杂
考核既要简单易行，使考核与被考核者都得能运用自如，又要对具体的细节问题进行详细考核，使绩效清晰、明白。
?既量化，又质化
即考核要以数据形象地表示出来，又不可拘泥于量化，把定性的问题准确定量，应将定量与定性相结合。
?既局部，又整体
考核要把局部与整体的考核密切结合起来，也就是要把对个人与团队的考核相结合并和企业整体考核相结合。
?既普遍，又特殊
考核方法不仅要普遍适用，又能针对每一个具体应用者给出其特殊的应用。
?既独特，又关联
考核对于个体，其成绩具有纵向可比性；对于整体，其成绩与其它整体的成绩相对比，具有横向可比性。
?既短期，又长期
考核系统既要能考核出短期绩效，同时又能将长期绩效考核出来。
?既计划，又变化
考核既能考常规的工作，又能将突变的临时任务纳入进来一起考核。
?既考评，又管理
考核不仅仅是一次最终的绩效评价，它同时也是一项管理活动，它具有一定的管理的思想和主张在其中，它与管理活动的其它方面又有密切的联系。
以上10个原则是在选择绩效评估指标、运用绩效评估方法时应该重点考虑的，否则，设计出来的绩效评估模型将残缺不全，在考核过程中会顾此而失彼，甚至有时将直接导致只拣了芝麻却丢了西瓜，最终只能本末倒置，事倍功半，达不到预期的理想目标。
【本讲小结】
绩效是众多企业十分关注的热门话题，很多企业也都在进行绩效考核，试图通过绩效考核来研究绩效管理，更深入一步地促进绩效。但是企业管理者却往往发现，制订一个能真正适合本企业的科学的绩效考评方法确实非常困难。现有的绩效考评方法分为对组织和个人两种考核。理性目标、系统资源、管理过程和功能等四种模式是比较常见的组织考核模式。对员工个人的考核方法可以划分为观察印象、德能勤绩、绩效要素和目标指标等四种方法，不同的绩效考核方法具有各自不同的绩效含义和优劣。然而，科学的考评方法还是具有一些共同特质的。
【心得体会】
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第3讲目标管理
【本讲重点】
白兔子取得马拉松冠军的秘密
目标管理对于企业的重要意义
目标管理的常见误区
目标管理
目标管理的负责人
白兔子取得马拉松冠军的秘密
森林里举行马拉松比赛，白兔子、黑兔子、花兔子、长毛等四种兔子参加了比赛。起跑线上，枪声一响，白兔子一马当先地猛冲了出去。白兔子一路遥遥领先。终点处，白兔身上披着条毛巾，接受兔子记者们的热情采访：
绩效管理经验材料
姓名：XXX 部门： XX部YOUR LOGO Your company name 2 0 X X 绩效管理经验材料
绩效管理经验材料 一、明确现代绩效管理，引导员工认同绩效管理 有人认为，绩效管理是一个持续的交流过程，该过程是由员工和他们的直接主管之间达成的协议保证完成，并在协议中有关的问题提出明确的要求和规定.我认为，所谓绩效管理，就是为了更有效地实现组织目标，由专门的绩效管理人员运用人力资源管理的知识、技术和方法与员工一道进行绩效计划、绩效沟通、绩效评价、绩效的诊断与提高的持续改进组织绩效的过程。 实际中如何引导员工认可绩效管理？如何主动加入绩效管理？林健安提出绩效管理由愿景引导。为正确引导员工对绩效管理的认可，我们也可引入愿景这一概念：勾画员工与企业互惠互利的愿景，使员工的利益与企业的利益挂钩。让愿景目标充斥在工作的每一个环节，每一个岗位上的员工都应该明白：我为愿景在工作。为了愿景的实现，我应该工作什么和如何工作。这样，构成一种员工共识：在绩效管理的情况下，我的价值可以充分体现。内心认可后，员工才会乐于去实施配合绩效管理。因此，企业在推行员工绩效管理制度的过程中，应注重合理引导员工对绩效管理的认可，要求执考人与被考人之间、人力资源部和各部门努力构建一种伙伴关系，更多沟通，更多合作，只有这样才能把企业的员工绩效管理逐步推向成功。 二、打造企业绩效文化、使绩效管理文化深入员工 国内有人称“企业文化譬若水势，可载舟亦可覆舟”，可见企业文 第 2 页共 7 页
化在一个企业中所具有的无形效力。我们提倡让绩效管理融入企业文化，打造企业绩效文化、使绩效管理文化深入员工内心。打造企业绩效文化，首先，是形成以企业管理主体意识为主导、追求和实现一定企业目的的意识形态，其次，构建员工与企业共同目标、群体意识及与之相适应的组织机构和制度。再次，是由企业和企业职工在经营生产过程和管理活动中逐渐形成的。 企业文化是企业的粘合剂，使绩效文化深入员工，使员工深刻认识到绩效文化给自身发展带来的益处，一方面可以把员工紧紧地粘合、团结在一起，使他们目的明确、协调一致。另一方面，通过良好的绩效管理，企业可以充分了解企业员工未来的打算和计划，使员工在绩效管理的基础上不断得到发展和完善，为员工的发展量体裁衣，并提出建议，使员工更有归属感。 三、引导员工价值观、打通员工成长通道，绩效成绩是关健因素 现代企业管理思想认为，考核的首要目的是对管理过程的控制，并通过过程控制和考核结果的反馈，来实现员工能力的提高和企业管理的改善。为使员工明确考核的目的性，首先要正确引导员工的价值观。在正确的价值观引导下，树立自己的职业发展规划目标，绩效成绩则协助公司帮助员工实现自己的职业发展目标。 企业重视员工的思想素质教育，帮助员工实现职业规划，具体的来说，通过员工亲自参与自己的绩效目标和考核指标设定，使他们明确了绩效在企业总体目标体系中的价值，增强其主人翁的责任感。在绩效推 第 3 页共 7 页
《绩效管理学》大学本科教案 第一章绩效管理概述
《绩效管理学》大学本科教案 第一章 绩效管理概述 ◎【引导案例】◎第一节绩效、绩效考评与绩效管理◎第二节绩效管理的职 能地位、管理责任与存在问题 ※<标题一> 【引导案例】 某企业到年底又开始了每年一度的绩效考评工作，人力资源部必然是这项工作的组织者与运作者。人力资源部会将一些固定的表格发放给各个部门的经理，各个部门的经理则需要在规定的时间内填完这些表格，交回人力资源部。于是，对于业绩指标不是很具体的部门经理们忙得不亦乐乎地在这些表格中圈圈勾勾，再加上一些轻描淡写的评语，然后就表中的内容同每位下属谈话十几分钟，最后在每张评估表中签上名。这次评估工作就算是完事大吉了。对于业绩指标比较具体的业务部门，绩效考评完全就是以业绩为依据，奖金也是直接与业绩挂钩，因此年终的评估相对来说比较简单，就是对完成额的情况统计和回顾，而不考虑完成业绩的过程中的客观情况的变化。更有的部门采用的是强迫分布法，年终绩效考评的时候，从主管到员工每个人都惴惴不安，主管人员就需要按照A、B、C、D、E 5个等级给定的比例将部门内的员工分配到各个档次上去。这是令主管人员非常头疼的事情，特别是谁把谁评为E等确实很难办，需要煞费苦心斟酌许久。员工们更是在内心猜测着自己会被评为几等，甚至于会对主管人员察言观色。如果看到这段时间主管对自己总是笑容可掬的，心里就会猜想自己的评估结果应该不会差了；如果看到主管人员总是对自己板着脸，那自己说不定就成了E等的牺牲品。但是无论怎么样进行绩效考评，考评过后每个人又回到现实工作当中，至于如何利用考评结果发挥作用？考评方法是否符合实际？考评是否公平公正？真的是没有多少人关心它们。
怎样构建一套完整的绩效管理体系
怎样构建一套完整的绩效管理体系 考评为什么又失败了，是考评目标不够明确吗？是考评项目不够量化吗？是经理和员工沟通不够吗？ 也许这些都是你所要的答案，但这些答案足够吗？是我们真正需要的吗？为什么会导致这些问题的存在？恐怕这些又都是问题。 这一系列的问题不得不引发我们更深入的思考，究竟怎样做才能使绩效考评真正起到作用，真正成为企业经理管理的助推器而不是鸡肋。对此，我们必须思考，而且必须做出相应的改变，否则，我们真的要栽到考评上了！ 我观察，但凡绩效考评做得不够成功的企业，都没有一套完善的绩效管理体系，所谓绩效考评也只是赖以支撑门面的几张表格而已，形式单一，内容单调，有的甚至完全脱离员工的工作，在诸如敬业精神、工作态度之类的擦边球上刻意追求，完全背离绩效管理的精神，为考评而考评。 没有一套完善的绩效管理体系才是问题的关键所在。 如果没有建立一套完善的绩效管理体系，你就不能准确获知员工的绩效目标，你就无法督促你的经理去帮助员工提高绩效，更无法准确衡量员工的贡献，而最终的结果就只能让绩效考评流于形式，局面一片大好，大家都优秀，都应该得到晋升，获得加薪，这就是当前操作手段所带来的后果。 在人力资源管理中，绩效管理是核心，也是管理的中心和重心，一切的人力资源管理活动都离不开绩效，都是围绕绩效而开展而发展，这已经成为业界的共识。 但是，怎么去把握这个重心，使之真正发挥功效，这才是我们最需要考虑的问题。 构建一套完整的绩效管理体系，我们必须从以下几个方面着手： 一、理论学习阶段 毕竟，对许多人来说，绩效管理还是一个新事物，包括HR经理在内的管理层还没有完全弄清楚其真实内涵，还有许多的困惑需要排解，还要许多观念和方法需要掌握，而快速掌握理论、方法的最为行之有效的手段就是学习。
绩效考核理论评述
第一章绪论 1.1 论文的研究背景 1996年，世界经济合作与发展组织(DECD)发表的关于世界科学、技术和产业展望报告中提出“以知识为基础的经济(Knowledge-Based Economy ) ”。正式确立了“知识经济”这一概念。报告认为：知识经济是建筑在知识和信息的生产分配和使用基础上的经济，知识是提高生产率和实现经济增长的驱动器。知识经济的发展，使得企业技术创新成为融合科技与经济一体化发展的主要渠道，高新技术企业正是在知识经济这种大的社会背景中出现的一种新的企业形态。但是，我国高新技术企业的发展仍然面临着民用高新技术产品在国际上普遍缺乏竞争能力，高科技成果的转化率极低，真正达到大规模生产水平的新兴高新技术企业还为数不多等诸多问题。因此，我国高新技术企业的进一步发展壮大还要依赖市场环境的不断改善以及整体实力的不断增强。对高新技术企业自身来说，人才、知识、技术具有比其他企业更为重要的意义。如何建立一套科学的激励机制，激励人才、留住人才，使他们更好的为企业服务，是众多高新技术企业亟待解决的问题。 加入WTO后，随着外资高新技术企业研究、生产的本土化进程日益加剧，高新技术企业间的竞争日趋白热化。高新技术企业由于其创新性和高风险性，其竞争都可以归宿到高新技术企业人力资源方面的竞争。对高新技术企业的员工绩效进行合理的考核，并制定相应的管理激励政策，能充分发挥其自主性和创新性，从而提高个人绩效和组织绩效。所以本论文选择高新技术企业员工绩效考核为题，其研究背景主要有： (1)高新技术企业已成为拉动经济增长的主要动力源泉 高新技术企业是知识经济时代最具发展前景的市场主体之一，是拉动经济增长的主要动力源泉。随着科学技术的迅速发展，高新技术企业由于附加值高，对自然资源的需求和依附小，对国民经济的贡献大，因而取代传统企业成为经济增长和社会发展的主角。我国的高新技术企业虽然起步较晚，但也得到了较大的发展，到2002年底，全国53个国家高新技术开发区内拥有企业28338家，从业人员348.7万，实现技工贸总收入15326.4亿元，工业总产值12937. 1亿元，工
绩效全梳理之第二章绩效管理的理论基础.doc
第二章，绩效管理的理论基础 1，绩效管理的理论基础可分为一般理论基础和直接理论基础两个层次 一般理论基础包括控制论，系统论，信息论 直接理论基础包括工作分析，目标管理，目标设置，激励理论，成本收益理论，目标一致性理论，组织公平感理论，权变理论，信息市场理论。
3，直接理论基础。 一，工作分析 工作分析又称职务分析岗位分析，就是指全面了解获取与工作相关的详细信息的过程，是对组织中某个特定职务的工作内容和职务规范的描述和研究过程，即制定职务说明和职务规范的系统过程， 企业一般在新组织建立，新工艺或新系统出现而使工作发生变化组织变革或转型期等时候进行工作分析比较恰当。 工作分析的一般意义即对绩效管理的意义为： 就人力资源的一般意义而言，工作分析为各项人事决策提供坚实的基础，运用工作分析的结果可做到人尽其才，避免大材小用小材大用，避免人力资源的浪费，就绩效管理的具体意义而言，工作分析是绩效管理的基础，具体表现在： A，职位描述是绩效目标二技校指标的来源 B，职位的工作关系决定了绩效评估关系 C，工作岗位的特定决定了绩效管理的方式 二，目标管理理论 目标管理的主要思想 20世纪50年代，彼得。德鲁克在他的《管理实践》一书中提出了目标管理理论，基本思想如下： A，企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行指导，并以此来保证企业总目标的实现 B，目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员统一起来制定共同的目标，确定彼此的责任，并将此责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则C，每个管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献。 D，管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理，他们以索要达到的目标为依据，进行自我控制，自我指挥，而不是由他的上级来指挥和控制
绩效管理概述
绩效管理概述 ●员工开始工作之前的原因 ●◆他们不知道该做什么 ●◆他们不知道怎么做 ●◆他们不知道为什么做 ●◆他们认为你的方法不会奏效 ●◆他们认为他们的方法更好 ●◆他们认为其他的事情更重要 ●◆他们预测到做这件事的负面结果 ●◆他们预测到有超出他们控制范围的事情 ●◆私人问题 ●◆个人能力限制 ●◆也许根本没有人能做这件事 ●员工开始工作之后的原因 ●◆他们认为他们是在做事 ●◆做这项工作对他们没有好处 ●◆出现他们不能控制的障碍 ●◆他们认为其他的事情更重要 ●◆他们认为做了该做的事反而受到惩罚 ●◆没做这件事却得到肯定 ●◆事情做得不好也没有负面影响 ●◆私人问题 ◆个人能力限制 预防性管理 一、为什么要进行绩效考评——正确地评价员工的工作 1、从公司角度： 许多管理者都有这样的体会：涨工资和发奖金都不是一件容易的事情。是因为企业无法拿出有说服力的证据，来说明谁的工作更出色。解决的办法之一是进行合理的绩效管理机制。 解决涨工资和发奖金的问题： 谁该涨？谁不该涨？该涨多少？等等
解决员工的人事调整问题谁该晋升？谁该调岗？谁该辞退？等等 了解员工培训和教育的需要谁需要什么样的培训？等等 2、从员工角度：
了解了公司对他工作的评价 知道了自己改进工作的方向问题与难点的理论分析 二、绩效的性质和特点
1、绩效的多因性，是指绩效的优劣受制于主、客观等 多种因素影响。图7-1所示的工作绩效模型，列出了影响工作绩效的四种主要因素，即职工的技能、激励、环境与机会，其中前两者是主观性影响因素，后两者则是客观性影响因素。 ２．绩效的多维性，即需沿多种维度或多个方面去考核与评价员工的绩效。 ３．绩效的动态性，即员工的绩效是变化的，随着时间
方振邦战略性绩效管理知识点汇总
第一章 绩效：是组织期望的为实现其目标而展现在不同层面上的能够被组织评价的工作行为及其结果。 个人绩效：个人所表现出的、能够被评价的、与组织及群体目标相关的工作行为及其结果。 多选：绩效的多维性：布雷德拉普认为组织绩效应当包括三个方面，即有效性、效率性和变革性。对于员工个人绩效，在对其进行评价时，通常需要综合考虑员工的工作结果和工作态度。对于工作结果，可以通过对工作完成的数量、质量、效率以及成本等指标进行评价。 影响绩效的四个主要因素 1，技能，指的是员工的工作技巧和能力水平 2，激励，是通过提供员工的工作积极性来发挥作用的 3，环境，可分为组织内部的环境和组织外部的环境 4，机会，是一种偶然性因素，能够促进组织的创新和变革，给予员工学习、成长和发展的有利环境。 绩效诊断：是指管理者通过绩效评价，判断组织不同层面的绩效水平，识别低绩效的征兆，探寻导致低绩效的原因，找出可能妨碍评价对象实现绩效目标的问题所在。 绩效管理的内涵（简答（再加后三条）或名词解释） 含义：是指组织中的各级管理者用来确保下属员工的工作行为和工作产出与组织的目标保持一致，通过不断改善其工作绩效，最终实现组织战略的手段及过程。 1，绩效管理是管理者的事情 2，绩效管理是一种手段及过程 3，绩效管理的最终目的是实现组织的战略。 战略性人力资源管理的发展阶段及简述 第一阶段：人事管理阶段：它是随着工业革命的演进而发展起来的。20世纪上半叶在以泰勒为代表的科学管理理论的指导下，逐渐形成了现代人事管理理论的基本框架 第二阶段：人力资源管理阶段：伴随着对人的重要程度的提升，行为科学学派的出现促使有关人力资源的研究得到进一步发展。认识管理理论和实践发展到了一个全新的阶段——人力资源管理阶段。人力资源部门除了从事传统的事务性工作，还增加了人力资源规划、人力资源开发、职业生涯管理、工作分析与设计等职能并且开始参与组织战略的制定与执行。 第三阶段：战略性人力资源管理阶段：随着竞争的日益激烈，学者和管理者们意识到，以战略性为导向实施人力资源管理能够为组织提供一种更持续的竞争优势。人力资源被看做一种战略性资源，人力资源管理也逐渐上升到组织发展的战略性地位，同时，人力资源管理部门的角色开始向组织的战略合作伙伴转变，人力资源管理者的角色向战略规划者转变 组织有效运作的三个核心要素：使命和战略，组织结构，人力资源管理 战略性人力资源管理的主要理论基础——选择 1，资源基础理论：彭罗斯，沃纳巴菲特对其完整阐述，巴尼进一步发展的，提出VRIO的分析框架，并对异质性资源从价值、稀缺性、模仿性和组织四个方面进行研究。该理论认为组织的竞争优势来自其自身所具有的异质性资源，而不是其所处的外部环境，是一个由内到外的过程。该理论强调组织为了获取持续性竞争优势所依赖的组织内部的有形和无形的资源，必须是有价值的、稀缺的、不可模仿的和难以替代的。
绩效管理有哪些主要理论
绩效管理理论概述 绩效管理是一个完整的系统，在这个系统中，组织、经理和员工全部参与进来，经理和员工通过沟通的方式，将企业的战略、经理的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来，在持续不断沟通的前提下，经理帮助员工清除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起共同完成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标。 在绩效管理理论这个概念中，有几个值得特别注意的地方： 1、系统性： 绩效管理是一个完整的系统，不是一个简单的步骤。绩效管理不是一个什么特殊的事物，更不是人事部门的专利。它说到底还是一个管理手段，管理的所有职能它都涵盖：计划、组织、领导、协调、控制。所以，我们必须系统地看待绩效管理。 2、目标性 目标管理的一个最大的好处就是员工明白自己努力的方向，经理明确如何更好地通过员工的目标对员工进行有效管理，提供支持帮助。同样，绩效管理也强调目标管理，目标+沟通的绩效管理模式被广泛提倡和使用。只有绩效管理的目标明确了，经理和员工的努力才会有方向，才会更加地团结一致，共同致力于绩效目标的实现，共同提高绩效能力，更好地服务于企业的战略规划和远景目标。 3、强调沟通
沟通在绩效管理中起着决定性的作用。制定绩效要沟通，帮助员工实现目标要沟通，年终评估要沟通，分析原因寻求进步要沟通，总之，绩效管理的过程就是员工和经理持续不断沟通的过程。离开了沟通，企业的绩效管理将流于形式。 许多管理活动失败的原因都是因为沟通出现了问题，绩效管理就是致力于管理沟通的改善，全面提高管理者的沟通意识，提高管理的沟通技巧，进而改善企业的管理水平和管理者的管理素质。 4、重视过程 绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程。绩效管理是一个循环过程，这个过程中不仅关注结果，更强调目标、辅导、评价和反馈。 绩效管理的“筐子”理论 绩效管理就像一个筐子，容量是有限的，但需要做好的工作有很多，面对绩效管理的这个筐子，我们的管理者该怎么决策，该选择什么，按照什么样的顺序，去把与绩效有关的东西装
税务经验交流材料绩效管理
竭诚为您提供优质文档/双击可除税务经验交流材料绩效管理 篇一：财政绩效管理工作经验交流材料 近几年来，我局认真贯彻落实科学发展观，以积极参加市政府组成部分绩效评估工作为抓手，大抓财政绩效管理，初步建立了横向到边、纵向到底的绩效管理体系，并构成了评估实施同一组织、评估内容上下衔接、评估重点有所辨别、评估方法综合利用、评估结果赏罚并用、行政错误责任追究的绩效管理机制，有力的推动财政科学发展。一、实行财政绩效管理的基本做法我局的绩效管理工作，充分学习和鉴戒了市政府对政府和组成部分绩效评估的基本做法，成熟一项、推开一项，逐渐完善、不断进步，初步构建了广覆盖、*** 度的绩效考评体系。其主要做法有：一是牢牢围绕财政中心工作，全程跟进督办。我局制定了督办规定，建立了督办制度，强化了督办工作，进一步进步了行政效能。每一年年初，我们都根据市委、市政府、市纪委的工作部署、市财政局的工作计划和人大代表议案、建议、政协委员提案等，认真编制工作任务分解表，辨别主办、协办，明确工作目标和阶段
性任务，提出工作要求，规定工作时限，落实责任人，构建了完善的责任体系，每项任务都有责任领导、责任处室、具体承办职员，保证工作任务落到实处。年中上级有新的任务部署，我们都对任务分解表随时进行补充和调剂。每个月、每季都对督办工作展开跟踪检查，每半年对督办工作的办理情况进行认真回顾分析，及时发现题目并提出解决的办法和对策。今年我们还认真总结往年效能建设的经验教训，出台相干规定，强化问责力度，同时还在办公平台上开发督办软件，实现督办工作的电子化，强化对督办工作的实时监控、及时提示和催办。二是抓好机关工作职员绩效考评，充分调动各种积极因素。，我们根据市委办公厅、市政府办公厅印发的《市市直机关工作职员绩效考评和嘉奖试行办法》，结合我局实际，制定了《市财政局机关工作职员绩效考评暂行办法》，《办法》规范了考评内容和方法，明确了绩效考评嘉奖金的发放办法，提出了考评的具体要求。在考评程序上，我们始终坚持按平时效能检查、每个月个人自评、每季群众互评、领导点评、局效能办审核、局效能和行风建设领导小组审定、优秀职员公示、发放嘉奖金的程序进行；在确定优秀职员的方法上，不弄“轮番坐庄”、不弄个人说了算、不弄“一刀切”；在考评结果的应用上，把每个月、每季的绩效考评成绩直接与公务员年度考核挂钩，只有在季度绩效考评中获两次以上优秀，公务员年度考核才能评为优秀等次。
绩效管理理论研究综述
本科生学年论文1 题目：绩效管理理论研究综述 院（系）经济与管理系 专业班级11级信息管理与信息系统学生姓名胡婷婷 指导教师（职称）麻凤梅（讲师） 提交时间二〇一三年七月
绩效管理理论研究综述 胡婷婷 （安康学院经济与管理系，陕西安康，72500） 摘要：在经济竞争异常激烈的环境下，绩效管理日益受到管理人员的重视。本文对国内、国外绩效管理理论的发展和现状进行了研究,从中可以看出，绩效管理理论经历了由单一的评估制度，逐步向系统性、综合性的方向发展的过程，最后形成了一套完整的绩效管理理论体系。 关键词：绩效；绩效管理；文献综述
Performance management theory research were summarized Hu Tingting (Department of Economics and Management, Ankang University Ankang, Shaanxi, 72500) Abstract:In the economic and competitive environment, performance management theory is becoming more and more brought to the attention of the management. In this paper, the development and status quo of domestic and foreign performance management were summarized. From which it can be seen that performance management theory has experienced by single evaluation system, and gradually developed to the direction of systematic, comprehensive process, finally formed a complete set of performance management theory system. Key words: performance; performance management theory; review
绩效管理HR前辈们的经验(31条)
零零散散的绩效经验 一、我觉得最主要的是绩效管理制度的设计问题，以及明确绩效考核指标的问题，考核要分两块：1、是可以量化的KPI，2、是不可以量化的，也就是重点工作，中层干部的考核年度的比较远，最主要的还是月度绩效考核，所以，KPI就分为年度分解到的月度的KPI，另一部分就是月度的重点工作，月度重点工作是在当月结束前制定下一月度的工作计划，提取月度重点工作，并同分管领导沟通，进行增减，这样，整个绩效考核就比较有意义。 前期不能急于同薪酬挂钩，因为试运行的过程中，会发现有很多问题，在这个过程中，可以不断的进行调整，然后再正式运行，并同薪酬挂钩，年终时要进行总结，并对整个绩效管理系统进行改进，重新再制定新的绩效管理制度，不断的以PDCA的形式进行改进和提高，最终改善公司的绩效管理体系和运行状态。 二、从另一个角度看绩效管理 绩效管理最根本的目标是推动企业战略目标的实现，直接的目标是促进员工绩效的不断改进。在绩效管理中，绩效管理过程中对员工的辅导、指导，比单纯的绩效考核表格填写更为重要，不要形成表格依赖症。再科学的绩效管理不可能解决公司所有的问题，不应该将很多问题的解决寄望于绩效管理。 三、绩效管理是一个长期的过程，很难在短时间内见到效果，不要意图能一次搞定，中国人大多重视业务而轻管理，所以大多企业在管理上都有盲点，而且人都是不服管的，只能分阶段进行，先推个大家能接受的方案，让目标可实现化，然后静待1-2年，等考核常规化了在进行下一阶段，设立挑战目标。 四、误认为绩效管理仅是人力资源部门的工作，目前，还有一个很普遍的现象，就是绩效管理仅仅是人力资源部门的事，而并非所有部门、所有人员共同参与的事。 事实上，绩效管理是一个复杂的系统工程，它需要多个部门、各级人员的通力协作。 人力资源部门在绩效管理中所能完成的任务是将企业的发展战略、发展目标有效地分解到每个部门和每个员工，负责制定考核原则、方针和政策，组织和协调各部门的考核工作，员工是企业目标的最终完成者。员工积极参与、配合和支持的程度才是绩效管理工作成败的关健。 “为什么绩效管理在企业推广屡屡失败？为什么绩效管理难以持久？很多人都认为，绩效管理只是人力资源部门的事情，只是人力资源总监的事情。这种想法是非常错误的。绩效管理体系的推广决不是人力资源一枝独秀的，而是“一把手”工程的。很多人力资源部门在课堂中学习到绩效管理，感觉很好，对企业很有帮助，但一拿到公司来用，一试就失败。什么原因呢？公司里的“一把手”没有重视起来是最根本的原因。试想一下，人力资源部门紧紧是公司里的一个子部门，没有老总授予的权力，怎么处理与其平级的副总，经理呢？公司里的上级管理者不执行，怎么能让下面的员工积极配合执行呢。所以，绩效管理体系要成功，必需要有老总和高层管理者等“一把手”的支持，而且自己要以身作则，该罚就罚，起到带头作用，这样才能有一个很好的推广基础。 五、很多公司，很多领导是为了做绩效管理而做绩效考核，也误以为通过绩效考核就能对公司的经营现状有改善，绩效是动了别人的即得利益和行为习惯，那么推行者就很难做，即便推行下去了，也会在实施过程中流于形式，导致大家认为是推行的这套管理方法有问题。
绩效管理概述
第一章绩效管理概述 选择题 1．从管理学的角度看，绩效一般可以分为员工个人团队组织绩效 2．绩效的性质分为，多因性，多维性，动态性 3．坎贝尔认为员工的绩效有三个主要的决定因素陈述性知识程序性知识技能动机4．卡迪、多宾斯、沃德曼提出影响员工绩效的因素应分为系统因素个人因素 5．西方学者于20世纪70年代后期提出了绩效管理的概念 6．绩效管理的意义战略意义管理意义开发意义 7．绩效管理的体系构成绩效计划绩效实施绩效评估绩效反馈绩效评估结果的运用8．有效的绩效管理体系的特点战略一致性明确性可接受性信度效度 9．管理学大师彼得德鲁克在《有效的管理者》一书中对绩效的解释是直接的成果10．波曼和摩托威德罗于1993年提出行为绩效可以分为任务绩效和周边绩效11．价值观、态度是创造绩效的原动力 12．持结果说观点的学者认为绩效方要包括财务结果和非财务结果 名词解释 1．绩效：主要是指员工符合组织目标的结果，同时也要考虑员工在产生结果过程中的行为 2．绩效管理：是管理者对员工在企业运行中的行为状态和行为结果进行定期考查和评估，同时和员工就所要实现的目标互相沟通、达成其识的一种正式的系统化行为。 论述简答 1．绩效管理的内涵 《1》绩效管理是双向的管理活动
《2》绩效管理主要是对员工的行为和结果的管理《3》绩效管理是周期性、持续性的活动 2．绩效评估和绩效管理的区别 《1》人性观不同 《2》内容不同 《3》管理者和员工的参与方式不同 《4》目的不同效果不同 《5》侧重点不同 3．有那些绩效管理的认识误区 《1》绩效管理等同于绩效评估 《2》决策者对绩效管理重视不够 《3》管理者认为绩效管理只是管理者单方面的事情《4》员工对绩效管理缺乏理解 4．绩效管理的实践问题分析 《1》人力资源经理和直线经理定位不明 《2》绩效管理与战略目标脱节 《3》绩效指标缺乏科学性 《4》绩效评估过于主观 《5》忽视绩效面谈和绩效反馈 《6》结果没有得到切实应用 第二章绩效管理的理论基础 选择题
国外绩效管理的理论与实践及其国内绩效管理的现状
国外绩效管理的理论与实践及其国内绩效管理的现状
国外绩效管理的理论与实践及其国内绩效管理的现状 点击率：「1254」 作者：发布时间：[ 2008-12-13 15:34:14 ] 一、国内外企业绩效管理现状 （一）国外绩效管理的理论与实践 目前世界范围内被广泛谈论和应用的绩效管理的理论方法体系主要有两个，一是发展较早的关键业绩指标法(Key Performance Indicator,KPI)，二是二十世纪九十年代初产生并被广泛应用的平衡计分卡(Balance Scorecard,BSC)。关键绩效指标法（Key Performance Indicators，KPI），是将组织的战略目标经过层层分解产生出具体的可操作性的战术目标，通过各指标的达成促成组织目标的达成。关键业绩指标法的精髓，或者说是对绩效管理的最大贡献，在于其指出企业业绩指标的设置必须与企业的战略挂钩，其中“关键”的含义是指企业在某一特定阶段在战略上所要解决的主要问题。平衡计分卡（The Balance Scorecard，BSC）法，也称综合计分卡，是把组织的使命和战略转化为一套全方位的运作目标和绩效指标，
作为执行战略和监控的工具，同时也是一种管理方法和有效的沟通工具。BSC的框架体系包含四个维度(或称为四个指标类别)，即财务、客户、内部流程、学习和成长。这一方法不但具有很强的操作性和指导意义，同时又通过对这四个方面深层的内在关系的表述阐明了该体系的深层含意：即学习与成长解决企业长期生命力的问题，是提高企业内部战略管理的素质与能力的基础；企业通过管理能力的提高为客户提供更高的价值；客户的满意导致企业良好的财务效益。 国外对绩效管理的研究开始较早，已经形成了比较完善的理论体系，在企业中也得到了广泛推广和实践。不同国家和地区的由于管理理念受其地区文化的影响较大，表现在绩效管理的实践上自然也有一些差异。欧美地区的企业绩效管理往往侧重于对员工个体行为与资质的评估和管理。对于资质的评估是近年来在欧美国家兴起的新的评估方式，不仅仅用于企业的人员配置，现在也更加广泛的应用于绩效考核。由于欧美国家强调管理以人为本，认为组织是由个体构成，基于此，Compoll将绩效归纳为以下八个方面：具体工作任务熟练程度；非具体工作任务熟练程度；书面
绩效管理基本理论
绩效 百科名片 绩效 绩效，，从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和两个方面。组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上，但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候，只要每一个人达成了组织的要求，组织的绩效就实现了。 目录 ? ? ? ? ? ?
? ? ? 展开 绩效 中文读音及基本解释 jìxiào 基本解释 [achievement]功绩,功效 破案绩效 概述 绩效，从管理学的角度看，包括个人绩效和组织绩效两个方面。 从字面意思分析，绩效是绩与效的组合。 绩就是，体现企业的利润目标，又包括两部分：（MBO）和职责要求。企业要有企业的目 绩效和薪酬的对应关系 标，个人要有个人的目标要求，目标管理能保证企业向着希冀的方向前进，实现目标或者超额完成目标可以给予奖励，比如奖金、提成、效益工资等；职责要求就是对员工日常工作的要求，比如业务员除了完成目标外，还要做新客户开发、报告等工作，对这些职责工作也有要求，这个要求的体现形式就是； 效就是、效果、态度、品行、行为、方法、方式。效是一种行为，体现的是企业的管理成熟度目标。效又包括纪律和品行两方面，纪律包括企业的规章制度、规范等，纪律严明的员工可以得到荣誉和肯定，比如表彰、发奖状/奖杯等；品行指个人的行为，“小用看业绩，大用看品行”，只有业绩突出且品行优秀的人员才能够得到晋升和重用。 绩效源自管理 绩效，单纯从语言学的角度来看，绩效包含有成绩和效益的意思。用在经济管理活动方面，是指社会经济管理活动的结果和成效；用在方面，
绩效管理经验总结
强化乡镇卫生院绩效管理能力 探索建立第三方监督评价机制 湟中县卫十一项目办 一、背景 湟中县地处湟水中游，县政府驻地鲁沙尔镇，距省会西宁市20公里,总面积2700平方公里。全县辖10镇5乡1个街道办事处，有393个行政村726个自然村和13个社区居委会，人口有47.57万人,其中农业人口占70.3%。2013年全县地方财政公共预算收入1.36亿元，农民人均纯收入达8064元，是国家扶贫开发县之一。全县共有各级各类卫生机构436个，其中县级综合医院2所、专科医院2所、公共卫生服务机构3所、中心卫生院5所、一般卫生院10所，村级卫生室393个，村卫生室覆盖率100%。 自2003年以来，我县各级医疗卫生单位相继开展了不同方式的绩效考核，在具体操作运行过程中，对绩效管理认识不足，考核的核心指标侧重于经济指标。2009年全县启动医改工作以来，县委县政府将医疗机构绩效管理做为推动医改工作的重要内容来抓，出台了一系列绩效管理的指导性文件，为绩效管理的扎实推进打下了良好的基础。我县在实施并推进乡镇卫生院绩效管理中依托卫十一项目支持，针对绩效考核人员中主要是行政管理人员业务不熟悉和人员不稳定的问题，改革绩效考核方法，探索建立了“第三方监督评价”为主的绩效管理体系，覆盖面达100%。 二、采取的措施 （一）政府重视，部门协调，政策支持。 县委、县政府对乡镇卫生院绩效管理高度重视，县政府出台了《湟中县公共卫生与基层医疗卫生事业单位工作人员绩效工资实施指导意见（试行）》、《湟中县基层医疗机构绩效考核实施细则（试行）》等政策。通过与财政、人事部门的协调，对乡镇卫生院实行全额拨款和收支两条线管理，为顺利实施乡镇卫生院绩效管理提供了政策保障。 （二）强化培训，科学组建第三方监督评价队伍。 一是公正、公平的组建评价队伍。通过与省级、市级、县级医院和县级公共卫生服务机构积极沟通、协商，经县政府批转组建了涵盖管理、医疗、护理、药学、医技、院感和公共卫生服务等专
学校绩效管理经验交流材料(精)
以人为本强化管理凝心聚智谋发展 ——区五中绩效管理经验交流材料 尊敬的各位领导: 大家上午好! 一元复始,万象更新。春天唤醒了沉睡的万物,萌发出勃勃生机。踏着春天的脚步,我们又步入了一个新的学期,今天,借这个机会,我谨代表区五中全体师生员工向关心我校建设发展的各位领导表示衷心的感谢!向辛勤工作的全体同仁致以崇高的敬意!祝大家新春愉快! 过去的一年,区五中在上级教育主管部门的关心支持下,我校以学习实践科学发展观为指引,以创先争优为动力,以教师队伍建设和“课内比教学、课外访万家”为抓手,以“构建高效课堂,提升教育质量”为主题,以全面落实岗位目标责任管理为主线,以创建群众满意学校为目标,强化服务意识,促进学校科学和谐发展,教育质量和育人水平稳步提高,社会满意度不断提升,对照《区五中2011年度绩效参核指标》,我校比较好的完成了本年度工作目标,本学年度我校获得了“武汉市班主任建设先进单位”、“武汉市教师队伍建设年先进单位”、“武汉市优秀工会”、“武汉市红旗团委”、“区先进基层党组织”、“区卫生先进学校”、“区文明单位”等荣誉称号。 一、绩效管理推进策略 1.责任主体“主动”,强化指标落实 一是全员上阵促主动。全校上下高度重视绩效管理工作, 由书 记、校长牵头亲自抓,相关校领导都承担指标任务。学校专题召开党总支会、校长办公会,对学校绩效管理工作进行研究部署,强化落实。二是统一思想促主动。完成绩效目标实行“三讲三不讲”即“讲结果、讲质量、讲奉献;不讲条件,不讲原因,不讲特殊”,要求学校教职员工提高认识,主动思考,主动作为,将绩效目标作为发展事业,推动工作重要抓手。三是落实任务促主动。制定落实绩效管理工作方案,将任务
管理创新、典型经验编写模板
附件2 典型经验编写模板 XXXX典型经验 专业名称：日期： 填报单位: 摘要：简要概括典型经验的主要内容、特色以及在本单位实施、推广应用等情况。[摘要控制在300字以内，全文控制在8000字以内] 一、专业管理的目标描述 专业管理目标描述需说明专业管理崇尚的理念或采取的策略、专业管理的内容、范围和要求等。 1．专业管理的理念或策略； 2．专业管理的范围和目标； 3．专业管理的指标体系及目标值（指标体系是指专业管理的过程控制指标）。 二、专业管理的主要做法
主要做法是介绍专业管理的组织架构、工作流程及流程正常运行的支持保障系统等。 1．专业管理工作的流程图（建议使用VISiO绘制并编号）。 2．主要流程说明。 主要是描述流程各阶段的工作要求、主要工作及主要成果或记录等，回答在流程各阶段做什么、怎么做、何时做、由谁做、谁参与、如何实施流程过程控制、形成什么的成果或记录、要指明流程中的关键节点并加以必要的说明。 3．确保流程正常运行的人力资源保证（即组织机构、岗位设置及要求等情况）。 4．保证流程正常运行的专业管理的绩效考核与控制。 介绍与专业管理指标体系相对应的绩效评价指标与考核管理、有关配套的标准或规章制度（列出制度体系清单，重要的管理制度可作为附件）及专业管理信息支持系统（主要描述本专业管理信息化的情况，管理信息系统功能的简要介绍等）。 三、评估与改进 根据专业管理面临的内外部环境变化或国内标杆单位专业发展情况，评估专业管理标准、制度的执行情况，业务流程的科学性，技术水平和管理手段的先进性，制度和管理的适应性和有效性等，发现专业管理仍存在的问题和差距，明确今后
绩效管理几种典型模式
绩效管理几种典型模式 通过对国内企业绩效管理现状的调查和研究，我国企业绩效管理可以总结为以下几种典型模式。 1、“德能勤绩”式 “德能勤绩”等方面的考核具有非常悠久的历史，曾一度被国有企业和事业单位在年终考评中普遍采用，目前仍然有不少企业还在沿用这种思路。 “德能勤绩”式的本质特征是：业绩方面考核指标相对“德”“能”“勤”方面比较少；大多情况下考核指标的核心要素并不齐备，没有评价标准，更谈不上设定绩效目标。本文借用“德能勤绩”的概念，就是因为这类考核实质是没有“明确定义、准确衡量、评价有效”的关键业绩考核指标。从某市烟草专卖局（公司）对执法监督员的工作绩效考核表可以看出，任何一项指标都没有评价标准，考评者打分没有评价依据。 “德能勤绩”式除了上述典型特征外，往往还具备如下特点： 1.很多企业是初始尝试绩效管理，绩效管理的重点往往放在绩效考核上； 2.没有部门考核的概念，对部门负责人的考核等同对部门的考核，没有部门考核与部门负责人考核的明确区分； 3.考核内容更像是对工作要求的说明，这些内容一般来源于公司倡导的价值观、规章制度、岗位职责等； 4.绩效考核指标比较简单粗放，大多数考核指标可以适用同一级别岗位、甚至适用所有岗位，缺少关键业绩考核指标； 5.绩效考核不能实现绩效管理的战略目标导向。 对于刚刚起步发展的企业，通常基础管理水平不是很高，绩效管理工作没有太多经验，在这种情况下，“德能勤绩”式绩效管理是有其积极作用的。这种方式对加强基础工作管理水平，增强员工责任意识，督促员工完成岗位工作有积极的促进作用。但“德能勤绩”式绩效管理是简单粗放的绩效管理，对组织和个人绩效提升作用有限，虽然表面上看来易于操作，其实绩效考核过程随意性很大。企业发展后，随着公司基础管理水平的提高，公司绩效管理将对精细性、科学性提出更高要求，“德能勤绩”式绩效管理就不符合企业实际情况了。 2、“检查评比”式
【人力资源】《绩效管理》XXXX自测(答案)精编版
《绩效管理》自测题（答案） 自测题1（第一章绩效管理概述） 一、填空题： 1、理论界对绩效的界定，目前主要有三种典型的观点：一种观点认为绩效是结果；另一种观点认为绩效是行为。还有一种观点认为绩效是结果和行为的统一。 2、从管理学的角度看，绩效是组织期望的结果，是组织为了能够达到其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。 3、结果绩效论将绩效解释为“工作结果”或“产出”，就是把绩效视为工作所达到的成果或工作成果的记录。 4、行为绩效论将绩效解释为“工作行为”或“过程”。 5、统一绩效论将绩效理解成既包括“工作结果”又包括“工作行为”，是二者的统一。 6、绩效管理的典型模式有：“德能勤绩”式、“检查评比”式、“共同参与”式、“自我管理”式。 7、绩效管理的基本流程主要包括以下几个步骤：绩效计划、绩效实施、绩效评价、绩效应用、绩效改进。 8、现实中，反馈和辅导是一线经理在绩效管理中最重要的职责。 9、鲍曼和莫托维德罗提出了任务绩效和周边绩效的概念。 二、单项选择题： 1、对于绩效的评价与分析要从多个角度和方面进行，这样才能得到有关绩效的真实评价，这是指绩效具有（ B ）。 A.多因性 B.多维性 C.动态性 D.稳定性 2、员工或组织绩效的优劣并不仅仅取决于单一的因素，而是要受制于主客观多种因素的影响，这是指绩效具有（ A ）。 A.多因性 B.多维性 C.动态性 D.稳定性 3、绩效不是一成不变的，由于员工的激励状态、技能水平和环境因素的变化，绩效也是会改变的，这是指绩效具有（ C ）。 A.多因性 B.多维性 C.动态性 D.稳定性 4、绩效管理要求每一个成员的行动都要与组织的战略目标相挂钩，通过体系化的管理机制，把组织的战略目标、核心价值观层层传递给员工，使之变成员工的自觉行为明确自己的努力方向，共同致力于绩效目标的实现，这是绩效管理的（ A ）特点。
绩效管理理论综述
绩效管理理论综述 1、绩效管理的概念 首先来看一下，绩效管理的概念：绩效管理是一个持续的交流过程，该过程由员工和他或她的直接主管之间达成的协议来保证完成，并在协议中对下面有关的问题有明确的要求和规定： 1、期望员工完成的实质性的工作职责； 2、员工的工作对公司实现目标的影响； 3、以明确的条款说明“工作完成得好”是什么意思； 4、员工和主管之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效； 5、工作绩效如何衡量； 6、指明影响绩效的障碍并排除之。 绩效管理系统通常包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核与面谈、绩效诊断与改进四个组成部分，这四个部分紧密联系，构成了绩效管理的良性循环。 还记得前面我们阐述的三个事实，第一个事实是管理是经由他人完成工作的互动过程，这里我们进一步讲绩效管理是经理和员工的持续交流过程，并且在交流过程中对什么是好的绩效达成共识，经理要作为员工的辅导员帮助员工排除障碍，为员工提供支持和帮助，帮助员工完善绩效，这是对经理的价值的进一步阐释。 2、绩效管理的目的 接下来我们看一下绩效管理的目标，绩效管理的目的——促使员工努力方向与组织发展方向保持一致，确保企业目标的实现。 还记得前一次课，讲目标管理的时候，讲到的中松义郎的目标一致理论，员工的目标和组织的目标越趋向一致，员工的绩效越好。这里我们再次回顾这个内容，再次重申绩效管理的目的是促使经理和公司的目标相一致。绩效管理是对公司目标的落实，通过目标分解落实到员工，再通过经理和员工的共同努力，达成和超越这些目标，最终实现员工的成长，实现经理的价值，使公司的目标得到落实。 前面我们讲了绩效管理是什么，下面我们还要看看绩效管理不是什么？绩效管理中经常会有一些误区，这些误区阻碍了绩效管理的进程，使这个本来可以持续改进的工作始终在低层次徘徊，经常停留在填表打分的层面。 3、绩效管理不是什么
财政绩效管理工作经验交流材料【可编辑版】
财政绩效管理工作经验交流材料 财政绩效管理工作经验交流材料 近几年来，我局认真贯彻落实科学发展观，以积极参加市政府组成部门绩效评估工作为抓手，大抓财政绩效管理，初步建立了横向到边、纵向到底的绩效管理体系，并形成了评估实施统一组织、评估内容上下衔接、评估重点有所区分、评估方法综合利用、评估结果奖惩并用、行政过错责任追究的绩效管理机制，有力的推动财政科学发展。 一、实行财政绩效管理的基本做法我局的绩效管理工作，充分学习和借鉴了市政府对政府和组成部门绩效评估的基本做法，成熟一项、推开一项，逐步完善、不断提高，初步构建了广覆盖、多维度的绩效考评体系。其主要做法有：一是紧紧围绕财政中心工作，全程跟进督办。我局制定了督办规定，建立了督办制度，强化了督办工作，进一步提高了行政效能。每年年初，我们都根据市委、市政府、市纪委的工作部署、市财政局的工作计划以及人大代表议案、建议、政协委员提案等，认真编制工作任务分解表，区分主办、协办，明确工作目标和阶段性任务，提出工作要求，规定工作时限，落实责任人，构建了完善的责任体系，每一项任务都有责任领导、责任处室、具体承办人员，保证工作任务落到实处。年中上级有新的任务部署，我们都对任务分解表随时进行补充和调整。每月、每季都对督办工作开展跟踪检查，每半年对督办工作的办理情况进行认真回顾分析，及时发现问题并提出解决的办法和对策。今年我们还认真总结往年效能建设的经验教训，出台相关规定，强化问责力度，同时还在办公平台上开发
督办软件，实现督办工作的电子化，强化对督办工作的实时监控、及时提醒和催办。二是抓好机关工作人员绩效考评，充分调动各种积极因素。，我们根据市委办公厅、市政府办公厅印发的，结合我局实际，制定了，规范了考评内容和方法，明确了绩效考评奖励金的发放办法，提出了考评的具体要求。在考评程序上，我们始终坚持按平时效能检查、每月个人自评、每季群众互评、领导点评、局效能办审核、局效能和行风建设领导小组审定、优秀人员公示、发放奖励金的程序进行；在确定优秀人员的方法上，不搞“轮流坐庄”、不搞个人说了算、不搞“一刀切”；在考评结果的运用上，把每月、每季的绩效考评成绩直接与公务员年度考核挂钩，只有在季度绩效考评中获两次以上优秀，公务员年度考核才能评为优秀等次。对每一位工作人员，除了重点考核其工作任务完成情况外，我们还加强对其平时出勤情况、执行效能基本制度情况进行检查，建立检查台账，与发放绩效奖挂起钩来。今年，我们根据统一规范津、补贴的实际情况，又下发了，对发放的对象、标准、发放形式及程序进行重新界定，严格规定并明确了不予发放或暂缓发放绩效考评奖的情形，充分调动局机关工作人员的积极性。三是抓好处室、单位的绩效考评，强化中层干部责任意识。初，我们先后制定出台了和，制定这两个都借鉴和参考了市政府对政府和组成部门绩效评估及对市直机关工作人员绩效考评办法，明确了绩效考评的依据和评价指标的设置办法，规范了考评的组织与实施，提出了考评结果的运用。处室及事业单位于年初依据本单位职责、市委市政府重大决策部署、财政预算报告、财政工作报告、局内部会议纪要等相关文件、局机关督办工作、内部制度规定和基础管理要求制定考评指标及分值；考评指标及分值可在第三季度调整一