人力资源价值计量模型

人力资源价值计量模型

内容摘要：随着知识经济时代的到来和全球一体化趋势的逐步演进，大工业时代确立的“资本雇佣劳动”观念正在受到“人力资本论”的挑战。人力资源的配置、绩效评估、激励约束机制的健全，组织监督职能的发挥，企业剩余控制权与剩余索取权在人力资本所有者与物质资本所有者之间的合理分配等管理问题，均须借助相关模式与具体方法对人力资源进行正确合理的计量。不同的计量方法有不同的价值评判，本文从经济学与会计学对人力资源测度与计量的不同角度和层面对人力资源计量的具体模式与方法进行了介绍与探讨。

关键字：人力资源；价值；计量模式

从工业经济时代迈向知识经济时代，员工的知识和技能成为推动企业持续发展的根本动力，即人力资源成为企业发展的重要资本，如何正确评估人力资源的价值，不断的优化企业的人力资源配置和人力资源结构，成为企业管理者的重要任务。

一、人力资源价值定义

所谓人力资源，是指一个组织所拥有用以制造产品或提供服务的人力；或者说是一个组织的人力资源就是组织内具有各种不同知识、技能以及能力的个人，他们从事各种工作活动以达成组织的目标。（杜拉克，人力资源管理）。

所谓人力资源价值，是指作为人力资源载体的劳动者通过自身或与他人合作，利用体力和智力的劳动能力为企业创造的价值。从一个组织的X围来说，人力资源价值就是指人力资源为组织创造的价值，即人力资源产出值。

当人力资源投入企业作为赚取利润的手段时，企业对人力资源进行定价，分析得出人力资本已经超过了物质资本的价值。对企业来说，企业的员工通过自己的积极活动，充分发挥自身的能力，生产和创造价值。因此从企业角度来看，应将人力资源价值定义为企业所拥有或控制的人力资源的载体劳动者运用其自身的能力在未来特定的时期内为企业创造的价值。

二、人力资源价值计量

（一）人力资源经济学计量模式

经济学对人力资源指标的界定和计量，一般有两种角度：一是从人力资源的产出角度计量；二是从人力资源的投入角度计量。其中，还包括两个方面的含义：一是人力资源的现有存量，即人力资源的积累状况；二是人力资源的流量，即人力资源投资与形成的状况。

1、从产出角度的计量方法

从产出角度计量人力资源，最常用的方法是劳动者报酬法，即劳动者的平均劳动所得来体现劳动者身上所蕴涵的人力资源。

2、从投入角度的计量方法

从投入角度对人力资源进行计量具体方法包括以下五种：

（1）学历指数法

对不同层次的劳动力赋予不同的学历指数，将学历指数作为权数进行加权求和，计算公式为：

其中，Hi为人力资本存量；HE ij为学历水平的劳动力数量；ωi为学历指数；I=1，2，3，4，5，6分别表示文盲、半文盲、小学、初中、高中、大学专科、大学本科及以上学历。

（2）技术等级或职称等级法

按照劳动者的技术等级或职称加权。

（3）教育经费法

从人力资源核算的角度测算培养劳动力的教育和培训成本。培养劳动力的人力资源成本可以分为公共支出和个人支出，个人支出又分为直接支出和间接支出。

（4）人才与非技术劳动的分解法

西方学者对劳动投入的分解，最初的想法是将其分解为人力资本和普通劳动力，或者所谓的人才和非技术劳动力，从而分别计量他们对产出的贡献。

（5）受教育年限法

受教育年限法是王金营在其书中特别强调的一种从投入角度计量人力资源的方法。该方法的指导思想是：为了计量不同劳动力之间所含人力资源的差异性，最一般的方法是将劳动力分类，然后按照不同劳动力的人力资源特质对其进行加权求和，即得到总的人力资源存量，计算公式为：

其中，Hi为人力资本总存量；HE it为t年第i学历层次劳动力的人数；h i为第i学历水平的受教育年限。综合上述人力资源经济学计量的具体模式，经济学对人力资源问题的研究较多的侧重于人力资源对经济增长关系的解释，尤其关注人力资源投资与经济增长之间的相互关系和相互作用。对于人力资源投资决策的分析和人力资源投资对企业的影响，未能设计评估计量模型。产生上述特点原因主要是因为现代经济学的主要目的是在于解释各种社会经济现象，对人力资源的准确计量并不是其研究的重点。

（二）人力资源的会计学计量模式

在现有的文献中，对人力资源计量模式与方法的探讨，比较系统的研究成果主要集中在会计学领域。从会计学角度计量对象X围相对较大，更偏重于对人力资源的计量，体现在人力资源成本会计与人力资源价值会计两大主要分支当中；而对于明确的以“人力资本”对象的计量方法尚未明确提出。人力资源价值由三个部分组成：第一部分是人力资源消耗的价值，即补偿人力资源耗费的“补偿价值”；第二部分是人力资源投资的价值，通过分摊逐步转移的“转移价值”，这两部分价值，可通过成本核算或账面价值进行量化；第三部分是在人力资源的使用过程中所创造的“新价值”，即转移到劳动成果中的那一部分价值。

（三）人力资源的成本计量及其模式

人力资源的成本计量是从人力资源投入的角度来确认和计量支出的计量模式，目的在于对人力资源的投资额进行计量，提供人力资源的成本信息。

1、历史成本法

历史成本法也称为原始成本法，是以取得、开发、维持人力资源发生的实际支出计量人力资源成本的方法，它反映了企业对人力资源的原始投资包括人力资源的取得成本、开发成本和维持成本。

（1）人力资源取得成本的计量

人力资源的取得成本包括：招募成本、选拔成本、录用成本和安置成本。

①招募成本＝直接劳务费＋直接业务费＋间接管理费＋预付费用

②选拔成本＝选拔者面谈的时间费用＋汇总申请资料费用＋考试费用＋测试评审费用＋本单位体检费用

③录用成本＝录用手续费＋调动补偿费＋搬迁费＋旅途补助费

④安置成本＝各种安置行政管理费用＋必要装备费＋安置人员时间损失成本

（2）人力资源开发成本的计量

人力资源开发成本包括：上岗前教育成本、岗位培训成本、脱产培训成本。

①上岗前教育成本＝（负责指导工作者平均工资率×培训引起的生产率降低＋新职工的工资率×职工人数）×受训天数

②上岗培训直接工资成本＝∑（指导者小时工资i×次指导小时i×月指导次数i）+∑（被指导者小时工资k×被指导小时k×被指导次数k）

上岗前培训间接成本＝培训人员离职损失＋被培训人员不熟练损失＋培训材料费＋各种管理费用

③脱产培训成本：外单位培训成本＝培训机构收取的培训费＋被培训员工工资福利费＋差旅费资料费＋被培训人员的离岗损失费

（3）人力资源使用成本计量

人力资源使用成本包括工薪成本、奖励成本、调剂成本和保障成本等，其计算公式如下：

工薪成本＝职工计时或计件工资＋劳动报酬性津贴＋各种福利费＋年终劳动分红等

奖励成本＝各种超产奖励＋革新奖励＋建议奖励＋其他表彰支出

调剂成本＝职工人数×调剂成本率

劳动事故保障成本＝Σ职工劳动事故人员工资等级×事故补贴率

健康保障成本＝Σ职工病假人员工资等级×病假补贴率

退休养老保障成本＝Σ退休养老人员工资等级×养老补贴率

失业保障成本=Σ失业人员工资等级×失业救济率

以上分析可以看出，人力资源历史成本计量方法的优点是取得的数据比较客观，具有可验证性。但历史成本作为计量的基础，存在一些不足之处：第一，人力资源的实际价值可能大于其历史成本。第二，人力资源的增值和摊销与人力资源的实际能力增减无直接关系。第三，根据会计报表上的人力资源价值进行分析，其结论与企业人力资源的实际价值会产生差异。

2、重置成本法

人力资源重置成本分为两种情况：一种是从个人角度，计量会计实体在现时条件下重新取得或通过培训取得与现有职工的技术水平、素质和工作能力相当的能提供同等服务的能力，及以其来代替正在雇佣的职工所应发生的全部费用，称为“个人重置成本”。另一种则是从职位（工作岗位）的角度，计量会计实体在现时条件下取得和培训符合特定工作岗位要求的职工来代替目前正在该职位工作的职工所应该发生的全部费用，称为“职位重置成本”。

人力资源重置成本的计量模型：

其中取得成本、开发成本与历史成本法中的取得成本、开发成本内容相同。这里主要探讨离职成本。（1）离职补偿成本

离职补偿费用的多少一般没有固定数额，我国劳动法规定了三种情况下，应该依照规定给予劳动者经济补偿。这里不作过多说明。

（2）离职管理费用

面谈时间成本率＝（与每人面谈前的准备时间＋与每人面谈前的所需时间）×面谈者工资率×企业离职人数

离职员工的时间费＝各部门对每位离职者的管理活动所需时间×有关部门职工的平均工资率×离职人数（3）离职前业绩差别成本

差别成本（效率损失）＝正常情况下的平均业绩－离职前－段时间内平均业绩

（4）空职成本

空职成本是指企业在物色或招聘到离职者的替代人员之前，由于某一职位出现空缺，可能会使某项工作或任务的完成受到不良影响，由此引起的一种间接成本。

综上分析，人力资源虽然有历史成本和重置成本两种计价标准，而且他们各有优缺点，但我们认为，在能取得历史成本资料的条件下，应尽量采用历史成本计价。原因如下：第一，采用历史成本计价，能使人力资源会计与物质资源会计在计价原则上保持一致。第二，按历史成本计价，能取得可核实的客观计算依据，从而得到确切的数据。第三，按历史成本计价核算，便于方便的将现行会计体系中物质资源的核算方法移植到人力资源会计核算上。

（四）人力资源的价值计量及模式

迄今为止，众多学者对人力资源经济价值的合理计量进行了大量的探索，分别从不同角度提出了各种人力资源价值计量方法，概括的讲，可以分为一下几种：

（1）非购入商誉法

非购入商誉法最早在1969 年由霍曼逊（Hermanson）提出。霍曼逊认为，人力资源价值可以用企业超出本行业正常盈利的资本化盈利加以估计。这种方法类似于企业确认非购入商誉价值的方法，因此称其为“非购入商誉法”。公式为：

人力资源价值＝本企业实际净收益（净利润）－企业总资产×行业投资报酬（利润）率

这种方法的优点在于计算不必对未来收益进行估算，基于每年的实际收益额，因此具有更客观且较接近会计管理。缺点是人力资源没有一个绝对的价值，当企业的实际收益等于或低于同行业的正常收益时，会得出人力资源价值等于零或为负的荒谬结论。

（2）经济价值法

1968年弗兰姆霍尔茨等人提出人力资源价值在于其能提供未来收益，因此将企业未来各期的收益折现，然后按照人力资源投资占全投资比例，将企业未来收益中人力资源所创收益部分作为人力资源值。计算公式如下：

V－人力资源价值；R－人力资源投资占全部投资总额的比例；E－未来盈余的现值总额；et―第t期的预计未来各期的盈余数额；i－贴现率；n－期数。

该模型优点是考虑到了其他资产对企业收费的影响，并且可以比较人力资源和非人力资源对企业贡献的大小；缺点是未来净收益是一个估计值，且人力资源价值受各类因素的影响，并不一定完全由资产比重确定即使经济价值为零，人力资源的价值也是绝对存在的，经济法所计算的只是人力资源的相对价值，所以低估了人力资源价值；该方法忽略了人力资源自身的补偿价值。

（3）未来净产值折现法

在借鉴经济价值法的基础上，对其进行两方面的改进，第一，改变只计算盈余，不计算工资的缺点，以净

资产值替代盈余来反映人力资源的价值；第二，改变按投资比例分摊全部盈余的缺点，将全部净产值的现

值总额作为人力资源的价值。改进后的这种方法，成为“未来净产值折现法”。数学模型如下：

其中，GV—人力资源群体价值；（υt+mt）—第t期的预计净产值；n—时期数；r—贴现率。

该方法计算出的人力资源价值是以企业全部剩余价值为计算基础的，是一种全部剩余价值法。但它不是完全根据客观记录数据计算的，不可避免地带有某些主观性。

3、人力资源个人价值的货币性计量方法

（1）未来工资报酬折现模型

这个模型是1971年由巴鲁克·列夫和阿巴·施瓦茨创建的。他们认为，按照经济学中的价值概念，人力资源的价值是其未来收入的贴现总值，即将一个职工从录用起到因退休或死亡停止支付报酬为止预计支付的报酬，按一定的折现率折成现值，作为人力资源价值。计算公式为：

Vn——一个n年龄职工的人力资源价值；It——该职工第t年的预计年收入；R——适用于该职工的收益折现率；T——退休年龄。

此种方法会高估员工预期服务年限，从而高估人力资源价值；此外，这种方法仅以工资作为计量基础，未包含部分人力资源对企业剩余的索取权。

（2）调整后的未来工资报酬折现模型

1964年，美国的赫曼森（Hermanson）提出以效率因素对未来工资报酬进行调整，他认为企业之间盈利水平的差异是由人力资源素质差异造成的，因此可用反映本企业盈利水平与本行业平均盈利水平差异的效率系数来修正原有的未来工资报酬折现模型。按调整后的未来工资报酬折现值总额来确定企业对员工价值的评价。

调整后人力资源价值＝未来工资报酬折现×效率系数

即V=W·F

该模型的优点是员工报酬与企业价值之间存在确定关系的假设条件下，能够很好的反映人力资源产出的价值；不足是未考虑到非人力资源因素影响报酬的情况。

3、人力资源价值的非货币性计量方法

货币性计量发放只能体现影响人力资源价值的部分因素，而对企业员工的文化程度、技术职称、进取心等无法完全用货币量表现的特殊要素却无能为力，此时有必要使用非货币计量方法计算、分析和说明人力资源价值。运用非货币性价值计量的个人价值，主要从个人生产能力、晋升能力和适应能力等方面来评定其价值；群体价值则主要从管理方式、组织机构、组织气氛等管理行为来评定其价值。在人事管理理论研究和企业人事管理实践中，人们常常使用一些方法，如技能一览表法、工作绩效评价法、潜力评价法、工作态度测定法、主观期望效用评价法等，在这里仅对其中一些方法进行理论和使用技术的讨论。

①技能一览表

这是用非货币化的方法评价某一企业中人力资源价值的最基本方法。这种方法是将各个组织成员所具备的

能力或技术详细地列出来，以此作为企业分析考评人力资源价值的准备资料，其中包括这些人的教育水平、知识水平、业务能力、工作业绩实践、工作经验、健康状况以及专门技术等项目。

②工作绩效评价法

评价工作绩效的具体方法有很多种，这里主要介绍工作绩效等级评价和级别排列法。所谓工作绩效等级评价就是确定企业某职工的工作状况到底属于何种水平。工作绩效级别排列，就是将影响职工工作绩效的各种因素分为不同等级，按重要程度的一定顺序排列好，给每个职工进行级别排列的方法。这种级别排列可以是按照一个标准尺度的排列，也可能是按照多个标准尺度的排列。

③潜力评价法

职工潜力是指个人将来可望为企业做出的贡献，即某人在某企业中将会担任责任更大的职务时的潜在能力。潜力评价法是用于确定企业某职工在工作中的成长和职务提升可能性的方法。其目的16TD0.24是为了计量某职工能为企业提供的潜在服务能力。

④工作态度测定法

工作态度测定法主要是管理人员用来评价企业职工工作态度的方法。管理人员衡量企业职工工作态度，可以分别从管理人员和职工的角度填写问卷，主要目的是为了了解管理人员对企业职工工作的评价与企业职工对于工作中的某些客观事物的感情倾向两者之间的差别。

通过对人力资源计量具体模式与方法的分析与讨论，可以看出国内外学者对人力资源计量的研究，在宏观层面上，以经济学为代表，比较突出的体现了人力资源的特性；在微观上层面上，从会计学科角度对人力资源的计量，更多突出理论性的计量研究，而未能与实践活动中人力资源的投资、配置、评估等实际操作相结合，建立一套系统的人力资源计量操作模型。

人力资源部胜任素质模型

人力资源部胜任素质模型10.1 人力资源部人员胜任素质模型 10.2 人力资源部人员职业素养定义表 职业素养原则性 指以相关的规章制度、法律条文作为自己做事、做 人的准则 自信心 一种对自己的观念、决定、完成任务的能力、有效 解决问题的能力的自我信仰 诚信意识以诚实、善良的心态行使工作权利、履行义务 服务意识 在工作中善于站在对方立场思考问题，满足对方需 求的意识 主动性指在日常工作中不需他人指派，主动承担相应工作

亲和力指个人形体上所具备的能让周围的人感觉其和蔼可亲，不受到职位、权威的约束所流露出的一种情感力量 10.3 人力资源部人员知识分级定义表素质名 称定义 级 别 行为表现 公司知识包括行业 知识、公司 文化（发展 历史、价值 观等）、组 织结构、基 本规章制 度和业务 流程等 1级 了解员工手册与职位相关内容，了解公司发展 历史，熟悉与本岗位有关的管理制度、流程2级 了解行业状况，熟悉公司的历史、现状、未来 发展方向以及相关管理制度、整体运作流程， 了解公司整体战略规划以及战略步骤 3级 洞悉行业状况重大变化与趋势，能基于公司整 体战略规划以及战略步骤对公司运作流程与 制度提出系统、科学的建设方案，以支持、保 证战略目标的实现 管理知识包括管理 学、经济 学、人力资 源管理、战 略管理等 1级 初步了解管理学原理及企业经营管理知识，工 作中能够理解企业的一些人事政策、管理措施2级 掌握管理学、人力资源管理、组织行为等相关 管理知识，能够进行下属员工工作分配、落实 工作计划、对工作结果进行考核评价等管理工 作 3级在生产经营管理、战略管理、管理心理学等方

人力资源管理者的能力素质模型

华南农业大学《职业素养提升与就业指导》 小组作业评分表（封面）

人力资源管理者的胜任力素质模型 人力资源管理是企业管理中一项重要的职能：一方面，从事人力资源管理工作的管理者，不但在行政事务上，而且在企业战略制订、执行上参与企业的管理； 另一方面，人力资源管理的职能已经细分为招聘、选择和录用、人力资源开发、薪酬体系设计、劳动关系等几个方面。各个基本职能的内容越来越专业化。以上两个方面对于人力资源管理者提出了更高的要求：他们必须了解其他部门的业务及相关知识，同时对本专业业务有更深人、更高层面的了解。 近年来，市场竞争的加剧导致人才竞争的加剧。企业对人力资源管理水平提高的期望促使了人力资源管理者的职业化。 人力资源管理者的能力素质研究 胜任力是指一个人与工作绩效直接有关的知识、技能、才干或个性特征，它对个人的工作绩效具有直接的影响。个人胜任力这一概念，在管理领域中有着悠久的历史。许多公司都通过询问直线经理对人力资源管理的期望和人力资源管理人员应当具有哪些胜任力，从而确认公司人力资源管理人员需具备的关键胜任力。(比如，直线管理人员希望通过人力资源管理得到什么)这种方法假定每个公司对人力资源专业人员都有其独特期望；并且作为人力资源管理部门的内部客户的直线管理人员在界定这些胜任力时起着核心作用。 20世纪90年代所进行的三次大规模的人力资源能力研究，已经对这个职业做出了一些有趣的解释说明。在第一项研究当中，Towers Perrin和IBM公司合作，对包括人力资源专业人员、公司顾问、直线主管人员以及学者在内的3000位人士进行了范围广泛的人力资源问题调查研究。这项研究工作从不同的方面对人力资源胜任力进行了揭示。在接受调查研究的四组人员当中，普遍认可以下的胜任力特征： l 计算机知识(直线主管人员观点)； l 广博的人力资源知识和观念(学者观点)； l 预测变化所带来影响的能力(公司顾问观点)； l 对直线管理人员的教育培训和影响力(人力资源主管人员观点)；

胜任力素质模型在人力资源管理中的运用

胜任力素质模型在人力资源管理中的运用2012-2-22 15:57:11 来源：《现代企业文化·理论版》2011年第10期 刘颖 在管理人才的识别、选拔与任用过程中，必须解决几个问题：一、什么样的能力素质才能胜任某类别某职位的工作，这是选拔标准问题，即胜任力模型；二、用什么样的手段与方法才能识别能力素质，这是选拔方式与手段问题，即测评工具；三、具有什么样绩效的人才算优秀，这是绩效考核问题；四、如何知道管理人员缺乏什么能力与素质，从而进行针对性的缺口培训，这是培训体系问题。在这四个问题中，胜任力模型是构建整个人力资源管理系统的基础与起点，为企业人力资源管理系统和其他业务板块的有效运行提供了有力支持。 胜任特征（Competency）是能将某一工作（或组织、文化）中有卓越成就者与表现一般者区分开来的个人的深层次特征。这些特征是人格特征中深层且持久部分，可以迁移到不同的情况中，并且能持续相当长的时间，因此胜任特征能预测个体的行为表现及工作绩效。胜任特征自上至下可包括6层面的构成要素：知识、技能、社会角色、自我概念、特质和动机。 在人力资源管理体系中，胜任力模型可以运用在五大方面： 员工胜任力模型在招聘甄选中的应用 基于胜任力模型的招聘甄选除了采用既定的工作标准与技能要求进行招聘评价外，还要依据岗位胜任力要求考察候选人具备的素质，以便“让合适的人做合适的事”，进而在选对人的基础上，建立基于胜任力的招聘甄选决策流程，构建基于胜任力的人力资源管理系统。 基于胜任力模型的招聘甄选优势还表现在：扭转了过于注重人员知识和技能等外显特征的招聘重点，使得人才的核心特质和动机成为招聘选拔的重点；基于岗位胜任特征模型的人员招聘机制建立在企业发展愿景、企业价值观和工作分析

人力资源部胜任素质模型

人力资源部胜任素质模型 10.1人力资源部人员胜任素质模型 10.2人力资源部人员职业素养定义表 原则性 指以相关的规章制度、法律条文作为自己做事、做人的准则 一种对自己的观念、决定、完成任务的能力、有效解决问题的能力的自职自信心 我信仰 业素养诚信意识以诚实、善良的心态行使工作权利、履行义务 服务意识在工作中善于站在对方立场思考问题，满足对方需求的意识 主动性指在日常工作中不需他人指派，主动承担相应工作 指个人形体上所具备的能让周围的人感觉其和蔼可亲，不受到职位、权亲和力 威的约束所流露出的一种情感力量

10.3人力资源部人员知识分级定义表 素质名称定义级别行为表现 包括行业知识、了解员工手册与职位相关内容，了解公司发展历史，熟悉与本岗 1级 公司文化（发展历史、价值 位有关的管理制度、流程 了解行业状况，熟悉公司的历史、现状、未来发展方向以及相关2级 公司知识 管理 知识观等）、组织结 构、基本规章 制度和业务流 程等 包括管理学、 经济学、人力 资源管理、战 略管理等 包括公司法、 3级 1级 2级 3级 管理制度、整体运作流程，了解公司整体战略规划以及战略步骤 洞悉行业状况重大变化与趋势，能基于公司整体战略规划以及战 略步骤对公司运作流程与制度提出系统、科学的建设方案，以支 持、保证战略目标的实现 初步了解管理学原理及企业经营管理知识，工作中能够理解企业 的一些人事政策、管理措施 掌握管理学、人力资源管理、组织行为等相关管理知识，能够进 行下属员工工作分配、落实工作计划、对工作结果进行考核评价 等管理工作 在生产经营管理、战略管理、管理心理学等方面具备一定修养， 精通管理学、企业管理等相关学科知识，并能够运用于实践，为 企业的财务管理、经营管理服务 了解与工作相关的各项法律、法规，使自己的工作合法、合规，1级 税法、经济法、 证券法及国家 避免出现原则性错误 掌握工作相关法律知识，了解其他法律知识，并能够运用于工作2级 法律知识颁布的有关财 务会计的规定， 例如会计准则、 之中，确保企业的经营在合法的条件下运行 精通与公司运营、财务工作相关的全部法律知识，并能够灵活运 用，在不违反法律、法规的情况下进行税务筹划、投融资等，控3级 企业财务通则 等 主要包括三大 制经营成本，提高资金运营效率，保证企业经营战略的实现 了解A、B、C类知识的一般概念及内容框架、一般原理和方法， 人力资源1级 类知识，具体有一定的人力资源管理意识，并能够独立处理人力资源工作 知识 内容请参考表2级1．掌握A、B、C中任意一两类知识的操作运用原理，对人力资

胜任能力模型(人力资源管理)学习资料

新经济时代，人力资源管理将面临一系列的社会经济变化，公司的财富更加依赖于其员工所具备的胜任公司发展需要的能力，企业的不可模仿的核心竞争力的形成将来自于对员工胜任能力尤其是哪些具有很高专业技术和能力的员工能力的管理。可以说，新经济时代的人力资源管理就是员工胜任能力资源的管理。本文将对以公司战略与核心竞争优势为基础的胜任能力发展体系进行研究。 一、胜任能力的缘起与定义 胜任能力模型的应用起源于21世纪50年代初。 当时，美国国务院感到以智力因素为基础选拔外交官 的效果不理想。许多表面上很优秀的人才，在实际工 作中的表现却令人非常失望。麦克里兰(McClelland) 博士应邀帮助美国国务院设计一种能够有效地预测 实际工作业绩的人员选拔方法。在项目过程中，麦克 里兰博士应用了奠定胜任素质方法基础的一些关键 性的理论和技术。例如：抛弃对人才条件的预设前提，从第一手材料出发，通过对工作表现优秀与一般的外交官的具体行为特征的比较分析，识别能够真正区分工作业绩的个人条件。 1973年，哈佛大学的戴维?麦克兰德教授提出了"胜任能力"概念，英文为competency，并建立了冰山胜任能力模型，从品质和能力层面论证了个体与岗位工作绩效的关系。他认为个体的态度、价值观和自我形象，动机和特质等潜在的深层次特征，将某一工作（或组织、文化）中表现优秀者和表现一般者区分开来。这些区别特征后来被称作胜任能力，认为胜任能力是决定工作绩效的持久品质和特征。例如，绩效出众者具有较强的判断能力，即能够发现问题，采取行动加以解决，并设定富有挑战性的目标。 经过多年的管理咨询实践，并结合国外管理咨询公司的经验，笔者认为：胜任能力是知识、能力及职业素养的整合，这些因素的整合引出的是可观察的和可测量的行为。 胜任能力包括三个方面：知识、能力和职业素养。知识是指员工为了顺利完成自己的工 作所需要的东西，如专业知识、技术 知识或商业知识等，它包括员工通过 学习、以往的经验所掌握的事实、信 息、和对事物的看法。能力是指员工 为实现工作目标、有效地利用自己掌 握的知识而需要的能力，如手工操作 能力、逻辑思维能力或社交能力。能 力是可以通过重复性的培训或其他形 式的体验来逐步建立。职业素养是指 组织在员工个人素质方面的要求。职

公司人力资源部胜任素质模型

公司人力资源部胜任素质 模型 Prepared on 22 November 2020

人力资源部胜任素质模型 人力资源部人员胜任素质模型人力资源部人员职业素养定义表 职业素养原则性 指以相关的规章制度、法律条文作为自己做事、做人的准则 自信心 一种对自己的观念、决定、完成任务的能力、有效解决问题的能力的自 我信仰 诚信意识以诚实、善良的心态行使工作权利、履行义务 服务意识在工作中善于站在对方立场思考问题，满足对方需求的意识 主动性指在日常工作中不需他人指派，主动承担相应工作 亲和力 指个人形体上所具备的能让周围的人感觉其和蔼可亲，不受到职位、权 威的约束所流露出的一种情感力量

人力资源部人员知识分级定义表素质名称定义级别行为表现 公司知识包括行业知 识、公司文化 （发展历史、 价值观等）、 组织结构、基 本规章制度和 业务流程等 1级 了解员工手册与职位相关内容，了解公司发展历史，熟悉与本岗 位有关的管理制度、流程 2级 了解行业状况，熟悉公司的历史、现状、未来发展方向以及相关 管理制度、整体运作流程，了解公司整体战略规划以及战略步骤3级 洞悉行业状况重大变化与趋势，能基于公司整体战略规划以及战 略步骤对公司运作流程与制度提出系统、科学的建设方案，以支 持、保证战略目标的实现 管理知识包括管理学、 经济学、人力 资源管理、战 略管理等 1级 初步了解管理学原理及企业经营管理知识，工作中能够理解企业 的一些人事政策、管理措施 2级 掌握管理学、人力资源管理、组织行为等相关管理知识，能够进 行下属员工工作分配、落实工作计划、对工作结果进行考核评价 等管理工作 3级 在生产经营管理、战略管理、管理心理学等方面具备一定修养， 精通管理学、企业管理等相关学科知识，并能够运用于实践，为 企业的财务管理、经营管理服务 法律知识包括公司法、 税法、经济 法、证券法及 国家颁布的有 关财务会计的 规定，例如会 计准则、企业 财务通则等 1级 了解与工作相关的各项法律、法规，使自己的工作合法、合规， 避免出现原则性错误 2级 掌握工作相关法律知识，了解其他法律知识，并能够运用于工作 之中，确保企业的经营在合法的条件下运行 3级 精通与公司运营、财务工作相关的全部法律知识，并能够灵活运 用，在不违反法律、法规的情况下进行税务筹划、投融资等，控 制经营成本，提高资金运营效率，保证企业经营战略的实现 人力资源知识主要包括三大 类知识，具体 内容请参考表 10-3 1级 了解A、B、C类知识的一般概念及内容框架、一般原理和方法， 有一定的人力资源管理意识，并能够独立处理人力资源工作 2级 1．掌握A、B、C中任意一两类知识的操作运用原理，对人力资 源工作有所了解，并具有一定的工作经验 2．可综合利用各种人力资源知识处理员工之间的纠纷与抱怨等问 题 3级 熟练掌握三类人力资源知识，能够为企业人力资源建设与规划服 务，并能够起到为人力资源增值的作用

(人力资源管理)岗位能力素质模型实施方案

制造二部构建员工岗位能力素质模型实施方案 第一章总则 第一条建立员工岗位能力素质模型的目的 1、为我部更好的选拔、培养、激励那些为企业做出突出贡献的员工；便于选拔、开发人才，建立能力发展阶梯；便于内部人员的合理配置；可以更加有效地组合人才，以实现管理目标和发展战略。 2、通过建立员工岗位能力素质模型为员工指明了努力的方向，给员工一个自我认知的工具。 3、激励员工结合岗位需求，针对自己的差距，有计划有目标地学习与成长，帮助员工更好地提高个人绩效；帮助员工更好地提高个人绩效。 4、明确各岗位能力素质要求，为人才培训与开发、人员调配、员工绩效考核、薪酬设计、选拔任用干部、员工职业生涯规划、人才战略与规划制定等方面提供依据。 第二条员工岗位能力素质模型建立原则 1、以员工的行为动作和员工实际工作中的客观能力素质需求为基本依据。 2、关注行业特点和业务流程特点，体现不同层级和类别岗位之间能力要求的差异 3、坚持对岗原则，从岗位对能力素质需求的实际出发，认真作好调查分析工作，为模型完整建立奠定扎实基础。 4、严格遵循“客观、科学”的原则，真实反映各岗位实际能力素质要求，尽量避免因个人和其他主观因素影响建模的准确度。 第三条员工岗位能力素质模型实施对象 制造二部所有在岗的正式员工。 第四条组织结构及职责 1、部领导 ⑴提出岗位胜任能力模型构建及岗位任职资格修订工作的总体要求； ⑵组织、指导岗位胜任能力模型构建及岗位任职资格修订工作的实施、推进； ⑶对岗位胜任能力模型构建及岗位任职资格修订工作进行审核、确认； 2、工作小组 ⑴研究、建立岗位胜任能力模型框架，确定建模流程、方法， 形成建模实施方案； ⑵运用多种方式进行岗位信息的调查、数据搜集、分析、筛 选、论证，设计调查使用表格； ⑶形成能力素质模型，并进行评估、确认； 3、各部门 ⑴积极配合工作小组各阶段工作的推进实施；

人力资源管理者的能力素质模型构建【最新版】

人力资源管理者的能力素质模型构建 人力资源管理是企业管理中一项重要的职能:一方面，从事人力资源管理工作的管理者，不但在行政事务上，而且在企业战略制订、执行上参与企业的管理;另一方面，人力资源管理的职能已经细分为招聘、选择和录用、人力资源开发、薪酬体系设计、劳动关系等几个方面。各个基本职能的内容越来越专业化。以上两个方面对于人力资源管理者提出了更高的要求:他们必须了解其他部门的业务及相关知识，同时对本专业业务有更深人、更高层面的了解。 近年来，市场竞争的加剧导致人才竞争的加剧。企业对人力资源管理水平提高的期望促使了人力资源管理者的职业化。 人力资源管理者的能力素质研究 胜任力是指一个人与工作绩效直接有关的知识、技能、才干或个性特征，它对个人的工作绩效具有直接的影响。个人胜任力这一概念，在管理领域中有着悠久的历史。许多公司都通过询问直线经理对人力资源管理的期望和人力资源管理人员应当具有哪些胜任力，从而确认公司人力资源管理

人员需具备的关键胜任力。(比如，直线管理人员希望通过人力资源管理得到什么)这种方法假定每个公司对人力资源专业人员都有其独特期望;并且作为人力资源管理部门的内部客户的直线管理人员在界定这些胜任力时起着核心作用。 20世纪90年代所进行的三次大规模的人力资源能力研究，已经对这个职业做出了一些有趣的解释说明。在第一项研究当中，Towers Perrin和IBM公司合作，对包括人力资源专业人员、公司顾问、直线主管人员以及学者在内的3000位人士进行了范围广泛的人力资源问题调查研究。这项研究工作从不同的方面对人力资源胜任力进行了揭示。在接受调查研究的四组人员当中，普遍认可以下的胜任力特征: 1、计算机知识(直线主管人员观点); 2、广博的人力资源知识和观念(学者观点); 3、预测变化所带来影响的能力(公司顾问观点); 4、对直线管理人员的教育培训和影响力(人力资源主管人员观点);

人力资源盘点和素质模型

人力资源盘点和素质模型Last revision on 21 December 2020

人力资源盘点和素质模型T a g： 每年的岁末年初，是各公司进行人力资源盘点的时间。进行人力资源盘点，就是针对公司战略目标和任务的需要对内部人才的质量、数量及结构进行的定性、定量分析，以便充分了解公司在人力方面所拥有的资源状况及其利用和发挥效用的情况。人力资源盘点的结果可应用于经营规划、组织职能划分和员工绩效考核等许多方面，它可以更客观地为组织机构和工作岗位的设置以及人员编制确定提供依据。 传统的人力资源盘点主要是员工年龄、学历、职称、专业等人事信息的统计工作，这些信息很重要，但是这种静态盘点在竞争日益激烈的今天往往不奏效。这是因为年龄并不能表明一个人的经验，而学历也不代表一个人的能力，因为一个人毕业3年不去充电，那么他拥有的知识早已落伍了。因此人力资源盘点的重点是企业员工的能力盘点，这是衡量一个企业人力资源实力的最具有说服力的指标。 能力盘点当然要比静态的信息盘点难的多。大家知道，人力资源管理的根本问题是人岗是否适配的问题，企业用人标准并非越高越好，而是适合的才是最好的，要把合适的人配置到合适的岗位上最重要。 为解决人岗适配的问题，进行人力资源盘点时首先要确立一套标准，这套标准就是“素质模型”，或者叫岗位胜任力模型。这个名词是由英文Competency Model翻译而来，C ompetency一词目前在国内有不同的译法，如“资质”、“素质”、“胜任能力”等，反映的是可以通过各种不同的方式表现出来的行为、个性、技能、知识、内驱力等。“素质”是判断一个人是否能够胜任某项工作的基准和标准，是决定并区分工作绩效好坏、差异原因的个人特征总和。 一般来讲，素质模型包括两方面，一是核心能力，一是专业岗位所须具备的知识和技能。所谓“能力”，是指企业经营管理上对某个职级、岗位所需的知识、技巧和行为综合定义。企业能力模型通常包括四大模块：中间的部分是行为、心理倾向，即任职者的性格、价值观、行为模式、风格、爱好等；基于此的企业核心行为能力，则包括为使企业成功实现战略目标，每个员工都必须具备的能力，核心能力反映了企业的核心价值和文化；另外还有领导能力，是指不同职位和级别的人所需要的领导能力，是领导者带领团队组织走向卓越的能力，包括处理事务的技能与观点，可以从过去的成功与失败中不断的提炼与完善；还有就是专业能力，是指某一岗位之际或者某一个岗位所需要的特定的专业能力。 素质模型的建立是进行人才盘点的基础，不同企业，其自身战略规划不同，素质模型也不同。 万科的素质模型叫做人才资质模型，是2001年请上海某机构开发的，最初，由于缺少配套的测评工具而难以对招聘、考核等人力资源选用培养工作进行直接的指导，因此并不成功。2004年，万科决定再开发一个更为完备的人才资质模型，并对此项目进行招标。最终，上海人才有限公司因其在“测评工具”这一核心技术上的优秀表现而中标。

人力资源部招聘人员胜任素质模型

人力资源部招聘人员胜任素质模型10.1 人力资源部人员胜任素质模型 10.2 人力资源部人员职业素养定义表 职业素养原则性 指以相关的规章制度、法律条文作为自己做事、做人的准则 自信心 一种对自己的观念、决定、完成任务的能力、有效解决问题的能力的自我 信仰 诚信意识以诚实、善良的心态行使工作权利、履行义务 服务意识在工作中善于站在对方立场思考问题，满足对方需求的意识 主动性指在日常工作中不需他人指派，主动承担相应工作 亲和力 指个人形体上所具备的能让周围的人感觉其和蔼可亲，不受到职位、权威 的约束所流露出的一种情感力量

10.3 人力资源部人员知识分级定义表素质名称定义级别行为表现 公司知识包括行业知识、 公司文化（发展 历史、价值观 等）、组织结构、 基本规章制度 和业务流程等 1级 了解员工手册与职位相关内容，了解公司发展历史，熟悉与本岗位 有关的管理制度、流程 2级 了解行业状况，熟悉公司的历史、现状、未来发展方向以及相关管 理制度、整体运作流程，了解公司整体战略规划以及战略步骤3级 洞悉行业状况重大变化与趋势，能基于公司整体战略规划以及战略 步骤对公司运作流程与制度提出系统、科学的建设方案，以支持、 保证战略目标的实现 管理知识包括管理学、经 济学、人力资源 管理、战略管理 等 1级 初步了解管理学原理及企业经营管理知识，工作中能够理解企业的 一些人事政策、管理措施 2级 掌握管理学、人力资源管理、组织行为等相关管理知识，能够进行 下属员工工作分配、落实工作计划、对工作结果进行考核评价等管 理工作 3级 在生产经营管理、战略管理、管理心理学等方面具备一定修养，精 通管理学、企业管理等相关学科知识，并能够运用于实践，为企业 的财务管理、经营管理服务 法律知识包括公司法、税 法、经济法、证 券法及国家颁 布的有关财务 会计的规定，例 如会计准则、企 业财务通则等 1级 了解与工作相关的各项法律、法规，使自己的工作合法、合规，避 免出现原则性错误 2级 掌握工作相关法律知识，了解其他法律知识，并能够运用于工作之 中，确保企业的经营在合法的条件下运行 3级 精通与公司运营、财务工作相关的全部法律知识，并能够灵活运用， 在不违反法律、法规的情况下进行税务筹划、投融资等，控制经营 成本，提高资金运营效率，保证企业经营战略的实现 人力资源知识主要包括三大 类知识，具体内 容请参考表 10-3 1级 了解A、B、C类知识的一般概念及内容框架、一般原理和方法， 有一定的人力资源管理意识，并能够独立处理人力资源工作 2级 1．掌握A、B、C中任意一两类知识的操作运用原理，对人力资 源工作有所了解，并具有一定的工作经验

HR技能(素质)分级模型

目录 1. 技能名称:人力资源规划.................................................................... .仁 2. 技能名称:岗位设计及调整.................................................................. .仁 3. 技能名称：人员招聘与选拔................................................................. 2.. 4. ......................................................................................................................................................... 技能名称:培训体系分析............................................................................. 3. 5. 技能名称：培训实施....................................................................... 3.. 6. 技能名称:建立绩效管理体系................................................................ 4. 7. 技能名称:绩效管理执行.................................................................... 4.. 8. 技能名称：薪酬福利体系设计................................................................ 5. 9. 技能名称：工资管理....................................................................... 5.. 10. 技能名称：福利管理...................................................................... 6.. 11. 技能名称：劳动关系管理................................................................ 6.. 12. 技能名称:职业生涯规划.................................................................. 7.. 1.技能名称：人力资源规划

人力资源盘点和素质模型

人力资源盘点和素质模型T a g：人力资源盘点??素质模型?? 每年的岁末年初，是各公司进行人力资源盘点的时间。进行人力资源盘点，就是针对公司战略目标和任务的需要对内部人才的质量、数量及结构进行的定性、定量分析，以便充分了解公司在人力方面所拥有的资源状况及其利用和发挥效用的情况。人力资源盘点的结果可应用于经营规划、组织职能划分和员工绩效考核等许多方面，它可以更客观地为组织机构和工作岗位的设置以及人员编制确定提供依据。 传统的人力资源盘点主要是员工年龄、学历、职称、专业等人事信息的统计工作，这些信息很重要，但是这种静态盘点在竞争日益激烈的今天往往不奏效。这是因为年龄并不能表明一个人的经验，而学历也不代表一个人的能力，因为一个人毕业3年不去充电，那么他拥有的知识早已落伍了。因此人力资源盘点的重点是企业员工的能力盘点，这是衡量一个企业人力资源实力的最具有说服力的指标。 能力盘点当然要比静态的信息盘点难的多。大家知道，人力资源管理的根本问题是人岗是否适配的问题，企业用人标准并非越高越好，而是适合的才是最好的，要把合适的人配置到合适的岗位上最重要。 为解决人岗适配的问题，进行人力资源盘点时首先要确立一套标准，这套标准就是“素质模型”，或者叫岗位胜任力模型。这个名词是由英文Competency Model翻译而来，Co mpetency一词目前在国内有不同的译法，如“资质”、“素质”、“胜任能力”等，反映的是可以通过各种不同的方式表现出来的行为、个性、技能、知识、内驱力等。“素质”是判断一个人是否能够胜任某项工作的基准和标准，是决定并区分工作绩效好坏、差异原因的个人特征总和。 一般来讲，素质模型包括两方面，一是核心能力，一是专业岗位所须具备的知识和技能。所谓“能力”，是指企业经营管理上对某个职级、岗位所需的知识、技巧和行为综合定义。企业能力模型通常包括四大模块：中间的部分是行为、心理倾向，即任职者的性格、价值观、行为模式、风格、爱好等；基于此的企业核心行为能力，则包括为使企业成功实现战略目标，每个员工都必须具备的能力，核心能力反映了企业的核心价值和文化；另外还有领导能力，是指不同职位和级别的人所需要的领导能力，是领导者带领团队组织走向卓越的能力，包括处理事务的技能与观点，可以从过去的成功与失败中不断的提炼与完善；还有就是专业能力，是指某一岗位之际或者某一个岗位所需要的特定的专业能力。 素质模型的建立是进行人才盘点的基础，不同企业，其自身战略规划不同，素质模型也不同。 万科的素质模型叫做人才资质模型，是2001年请上海某机构开发的，最初，由于缺少配套的测评工具而难以对招聘、考核等人力资源选用培养工作进行直接的指导，因此并不成功。2004年，万科决定再开发一个更为完备的人才资质模型，并对此项目进行招标。最终，上海人才有限公司因其在“测评工具”这一核心技术上的优秀表现而中标。

人力资源管理人力资源管理者的能力素质模型

（人力资源管理）人力资源管理者的能力素 质模型

人力资源管理者的能力素质模型 引言：人力资源管理已从行政管理、专业顾问的角色，转向战略伙伴，走向职业化发展道路。职业化的发展、规范，需要明确人力资源管理专业人员的必备知识和任职资格标准。本文依从问题的提出、胜任素质的内涵和关联问题探讨的逻辑顺序，论述了人力资源管理专业人员的胜任力素质：懂运营知识、掌握人力资源管理实践、管理文化的能力、管理适应变革的能力、个人诚信和战略人力资源绩效管理能力等。 人力资源管理是企业管理中壹项重要的职能：壹方面，从事人力资源管理工作的管理者，不但于行政事务上，而且于企业战略制订、执行上参和企业的管理；另壹方面，人力资源管理的职能已经细分为招聘、选择和录用、人力资源开发、薪酬体系设计、劳动关系等几个方面。各个基本职能的内容越来越专业化。之上俩个方面对于人力资源管理者提出了更高的要求：他们必须了解其他部门的业务及关联知识，同时对本专业业务有更深人、更高层面的了解。 近年来，市场竞争的加剧导致人才竞争的加剧。企业对人力资源管理水平提高的期望促使了人力资源管理者的职业化。 人力资源管理者的能力素质研究 胜任力是指壹个人和工作绩效直接有关的知识、技能、才干或个性特征，它对个人的工作绩效具有直接的影响。个人胜任力这壹概念，于管理领域中有着悠久的历史。许多公司均通过询问直线经理对人力资源管理的期望和人力资源管理人员应当具有哪些胜任力，从而确认公司人力资源管理人员需具备的关键胜任力。(比如，直线管理人员希望通过人力资源管理得到什么)这种方法假定每个公

司对人力资源专业人员均有其独特期望；且且作为人力资源管理部门的内部客户的直线管理人员于界定这些胜任力时起着核心作用。 20世纪90年代所进行的三次大规模的人力资源能力研究，已经对这个职业做出了壹些有趣的解释说明。于第壹项研究当中，TowersPerrin和IBM公司合作，对包括人力资源专业人员、公司顾问、直线主管人员以及学者于内的3000位人士进行了范围广泛的人力资源问题调查研究。这项研究工作从不同的方面对人力资源胜任力进行了揭示。于接受调查研究的四组人员当中，普遍认能够下的胜任力特征： ●计算机知识(直线主管人员观点)； ●广博的人力资源知识和观念(学者观点)； ●预测变化所带来影响的能力(公司顾问观点)； ●对直线管理人员的教育培训和影响力(人力资源主管人员观点)； 第二项研究是最近由人力资源管理基金协会发起的，该项研究关注未来人力资源管理人员的胜任力要求。来自于不同行业、不同规模、不同公司的300位人力资源管理人员的数据表明，人力资源胜任力根据不同的层次和不同的角色集中于领导、管理、功能、个人特性等方面。 第三项研究也是最详细的研究，是由密歇根大学商学院组织的。该项研究进行了三轮，总共耗费了10年(1988～1998年)时间。该项研究涉及到了超过20000位的人力资源管理人员和直线管理人员，确定了人力资源专家、不同的行业和不同的时间对人力资源管理人员的胜任力要求。该项研究的目标是为人力资源管理这个职业建立壹个胜任力模型，而不是仅仅为某壹公司而设计。

人力资源部胜任素质模型

人力资源部胜任素质模 型 标准化管理处编码[BBX968T-XBB8968-NNJ668-MM9N]

人力资源部胜任素质模型人力资源部人员胜任素质模型 人力资源部人员职业素养定义表 职业素养原则性 指以相关的规章制度、法律条文作为自己做事、做人 的准则 自信心 一种对自己的观念、决定、完成任务的能力、有效解 决问题的能力的自我信仰 诚信意识以诚实、善良的心态行使工作权利、履行义务 服务意识在工作中善于站在对方立场思考问题，满足对方需求

的意识 主动性指在日常工作中不需他人指派，主动承担相应工作 亲和力指个人形体上所具备的能让周围的人感觉其和蔼可亲，不受到职位、权威的约束所流露出的一种情感力量 人力资源部人员知识分级定义表 素质名 称 定义级别行为表现 公司知识包括行业知 识、公司文 化（发展历 史、价值观 等）、组织 结构、基本 规章制度和 业务流程等 1级 了解员工手册与职位相关内容，了解公司发展历史，熟 悉与本岗位有关的管理制度、流程 2级 了解行业状况，熟悉公司的历史、现状、未来发展方向 以及相关管理制度、整体运作流程，了解公司整体战略 规划以及战略步骤 3级 洞悉行业状况重大变化与趋势，能基于公司整体战略规 划以及战略步骤对公司运作流程与制度提出系统、科学 的建设方案，以支持、保证战略目标的实现 管理知识包括管理 学、经济 学、人力资 源管理、战 1级 初步了解管理学原理及企业经营管理知识，工作中能够 理解企业的一些人事政策、管理措施 2级 掌握管理学、人力资源管理、组织行为等相关管理知 识，能够进行下属员工工作分配、落实工作计划、对工

能力素质模型&岗位任职资格

&岗位任职资格讲师：中国知名企业集团首席人才官 喻春林 2012

议程 一、能力素质模型的定义 二、能力素质模型的意义 三、能力素质模型设计 四、实现能力素质模型与岗位任职资格对接方法

素质的提出 ——为什么要关注素质? ?企业是选对人重要还是培养人重要? ?哪些是决定与影响个人绩效的因素？ ?个人能力与绩效结果之间为什么会出现差异？?什么指标对预测工作绩效最有效？ ?如何寻找产生高绩效的员工，提高员工的适岗率？?如何看人不走眼？ ?“干一行、爱一行”还是“爱一行、干一行”？

企业不应仅仅被看作是产品和服务的组合，更应该是能力的组合。

容易发现容易发展是高绩效的必要条件，但不足够不容易发现不容易发展对长远的发展具有更重要的意义这些特征和行为： ★易于观察并可衡量 ★可发展★是在既定岗位推动更佳绩 效的要素●Social Role ●Self ●-●Image ●Trait ●Motive ●Skill ●Knowledge ●Expert ●I Am Smart ●Persistent ●Personal Achievement ●Healer ●I Help People Help ●Themselves ●Accurate Empathy ●Resourceful Power 技能知识Competency 能力社会角色 自我形象特质 动机带动他人共同进步理解他人提供建议并执行我高标准严要求个人成就坚持不懈我遵守标准执行上层决定高绩效员工普通绩效员工能力的定义：聚焦于区别绩效优异的领导者/员工和普通的领导者/员工的那些可观察、可衡量的行为或个性特征 素质冰山模型

人力资源盘点和素质模型

人力资源盘点和素质模 型 Company number：【0089WT-8898YT-W8CCB-BUUT-202108】

人力资源盘点和素质模型T a g： 每年的岁末年初，是各公司进行人力资源盘点的时间。进行人力资源盘点，就是针对公司战略目标和任务的需要对内部人才的质量、数量及结构进行的定性、定量分析，以便充分了解公司在人力方面所拥有的资源状况及其利用和发挥效用的情况。人力资源盘点的结果可应用于经营规划、组织职能划分和员工绩效考核等许多方面，它可以更客观地为组织机构和工作岗位的设置以及人员编制确定提供依据。 传统的人力资源盘点主要是员工年龄、学历、职称、专业等人事信息的统计工作，这些信息很重要，但是这种静态盘点在竞争日益激烈的今天往往不奏效。这是因为年龄并不能表明一个人的经验，而学历也不代表一个人的能力，因为一个人毕业3年不去充电，那么他拥有的知识早已落伍了。因此人力资源盘点的重点是企业员工的能力盘点，这是衡量一个企业人力资源实力的最具有说服力的指标。 能力盘点当然要比静态的信息盘点难的多。大家知道，人力资源管理的根本问题是人岗是否适配的问题，企业用人标准并非越高越好，而是适合的才是最好的，要把合适的人配置到合适的岗位上最重要。 为解决人岗适配的问题，进行人力资源盘点时首先要确立一套标准，这套标准就是“素质模型”，或者叫岗位胜任力模型。这个名词是由英文Competency Model翻译而来，C ompetency一词目前在国内有不同的译法，如“资质”、“素质”、“胜任能力”等，反映的是可以通过各种不同的方式表现出来的行为、个性、技能、知识、内驱力等。“素质”是判断一个人是否能够胜任某项工作的基准和标准，是决定并区分工作绩效好坏、差异原因的个人特征总和。 一般来讲，素质模型包括两方面，一是核心能力，一是专业岗位所须具备的知识和技能。所谓“能力”，是指企业经营管理上对某个职级、岗位所需的知识、技巧和行为综合定义。企业能力模型通常包括四大模块：中间的部分是行为、心理倾向，即任职者的性格、价值观、行为模式、风格、爱好等；基于此的企业核心行为能力，则包括为使企业成功实现战略目标，每个员工都必须具备的能力，核心能力反映了企业的核心价值和文化；另外还有领导能力，是指不同职位和级别的人所需要的领导能力，是领导者带领团队组织走向卓越的能力，包括处理事务的技能与观点，可以从过去的成功与失败中不断的提炼与完善；还有就是专业能力，是指某一岗位之际或者某一个岗位所需要的特定的专业能力。 素质模型的建立是进行人才盘点的基础，不同企业，其自身战略规划不同，素质模型也不同。 万科的素质模型叫做人才资质模型，是2001年请上海某机构开发的，最初，由于缺少配套的测评工具而难以对招聘、考核等人力资源选用培养工作进行直接的指导，因此并不成功。2004年，万科决定再开发一个更为完备的人才资质模型，并对此项目进行招标。最终，上海人才有限公司因其在“测评工具”这一核心技术上的优秀表现而中标。

人力资源管理者胜任素质模型

人力资源管理者胜任素质模型构建探究 摘要：随着时代的发展，人力资源管理的地位逐渐由现代人力资源管理发展到了战略人力资源管理，这一改变意味着人力资源管理者将在企业发展的舞台上发挥更大的作用，人力资源管理者的素质将会对企业的发展状况造成更大的影响。本文将从人力资源管理者的角度出发，为他们量身打造一个与之相匹配的胜任素质模型，为今后人力资源管理提供依据。 关键字：人力资源管理者胜任素质胜任素质模型

目录 第一章导论 (3) 第二章胜任素质模型概述 (3) 2.1 胜任素质概念 (3) 2.2 胜任素质构成 (4) 2.3 胜任素质模型 (5) 第三章人力资源管理者的界定 (6) 3.1 人力资源管理者概念 (6) 3.2 人力资源管理者分类 (6) 第四章人力资源管理者胜任素质模型综述 (7) 4.1 国际企业人力资源管理者胜任素质模型综述 (7) 4.2 国内企业人力资源管理者胜任素质模型综述 (8) 第五章人力资源管理者胜任素质模型构建 (9) 5.1 行为事件访谈法提炼人力资源管理者胜任要素 (9) 5.1.1 确定绩效衡量标准 (9) 5.1.2 确定访问对象 (10) 5.1.3 行为事件访谈 (10) 5.1.4 资料整理与分析 (11) 5.2 问卷调查法确定人力资源管理者胜任模型 (12) 5.2.1 问卷的编制 (13) 5.2.2 样本的选取 (13) 5.2.3 问卷的发放 (13) 5.2.4 因子分析，构建素质模型 (13) 总结 (14) 参考文献 (15) 附录1 访谈操作手册 (16) 附录2 人力资源管理者胜任素质调查问卷 (19)

人力资源经理的胜任力模型

中国人力资源经理胜任力模型-HR／314 段磊博士 一、人力资源经理胜任力模型研究的意义 胜任力是指一系列能够使工作成功的、非显形的个人特征组,如：个人的知识、技能、经验、素质、价值观,等等，这些特征将直接影响个人的行为方式和工作表现。正因为胜任力是相对于某一个或某一类职位而言,因此，不同的岗位或岗位族都具有区别于其他岗位的胜任力要求。 近年来，对于胜任力的研究和应用开始普及,各国、各类学术组织分别提出和推广各类职业标准。所谓职业标准,实际上就是胜任力的知识和技能方面的专业标准。其中，美国国际人力资源管理协会（IPMA）推出的人力资源素质模型-IPMA Compｅtｅnｃy Ｍoｄｅl为国内大量培训和咨询机构所使用，在国内人力资源管理学界具有一定的影响。 在使用上述模型的过程中，笔者也发现了一些问题,例如：其所定义的四种角色:人事管理专家、业务伙伴、领导者和变革推动者，四种角色的分类标准不是互斥的：其中,人事专家、业务伙伴、领导者是一种定位,变革推动者是一种行动角色,而变革推动本身就是领导者的职责所在，上述标准与我们通常所采用的管理体系和管理标准有所差异,每次授课的过程中,人力资源工作者们都会问到上述问题,因此，尝试建立逻辑合理的、具有中国特色的人力资源经理胜任力模型，就成为我的研究主题之一。 二、人力资源经理－特殊的人群 之所以称人力资源经理为“特殊人群”，主要是其独特的工作性质：与企业其他部门、条线或业务单元的工作对象不同,人力资源经理的工作对象是人才，是企业的干部和员工，人力资源经理承担着规划人才、招聘和引进人才、提出人才使用建议、培训和开发人才、全面考核人才、合理赋薪与有效激励人才、帮助人才规划职业发展、干部梯队建设、控制人力成本等一系列与人才相关的管理、开发和服务职能。从我所接触的企业来看,当前人力资源经理的工作角色主要有如下类型： 人事管理者型:此类型的人力资源经理一般从事人事管理多年,对于企业熟悉和了解,全面负责人事管理事务以及基本的人力资源管理工作（如： 招聘、考核、薪酬、培训，等等)，但对于先进的人力资源管理技术掌握 和使用不多，主要是完成人力资源管理的基本职能,在企业的决策中具有 一定的影响力，传统国有企业的人力资源工作者多属于此种类型；

[分享]人力资源盘点和素质模型

[分享]人力资源盘点和素质模型 [分享]人力资源盘点和素质模型 每年的岁末年初，是各公司进行人力资源盘点的时间。进行人力资源盘点，就是针对公司战略目标和任务的需要对内部人才的质量、数量及结构进行的定性、定量分析，以便充分了解公司在人力方面所拥有的资源状况及其利用和发挥效用的情况。人力资源盘点的结果可应用于经营规划、组织职能划分和员工绩效考核等许多方面，它可以更客观地为组织机构和工作岗位的设置以及人员编制确定提供依据。 传统的人力资源盘点主要是员工年龄、学历、职称、专业等人事信息的统计工作，这些信息很重要，但是这种静态盘点在竞争日益激烈的今天往往不奏效。这是因为年龄并不能表明一个人的经验，而学历也不代表一个人的能力，因为一个人毕业3年不去充电，那么他拥有的知识早已落伍了。因此人力资源盘点的重点是企业员工的能力盘点，这是衡量一个企业人力资源实力的最具有说服力的指标。 能力盘点当然要比静态的信息盘点难的多。大家知道，人力资源管理的根本问题是人岗是否适配的问题，企业用人标准并非越高越好，而是适合的才是最好的，要把合适的人配置到合适的岗位上最重要。 为解决人岗适配的问题，进行人力资源盘点时首先要确立一

套标准，这套标准就是“素质模型”，或者叫岗位胜任力模型。这个名词是由英文Competency Model翻译而来，Competency一词目前在国内有不同的译法，如“资质”、“素质”、“胜任能力”等，反映的是可以通过各种不同的方式表现出来的行为、个性、技能、知识、内驱力等。“素质”是判断一个人是否能够胜任某项工作的基准和标准，是决定并区分工作绩效好坏、差异原因的个人特征总和。 一般来讲，素质模型包括两方面，一是核心能力，一是专业岗位所须具备的知识和技能。所谓“能力”，是指企业经营管理上对某个职级、岗位所需的知识、技巧和行为综合定义。企业能力模型通常包括四大模块：中间的部分是行为、心理倾向，即任职者的性格、价值观、行为模式、风格、爱好等；基于此的企业核心行为能力，则包括为使企业成功实现战略目标，每个员工都必须具备的能力，核心能力反映了企业的核心价值和文化；另外还有领导能力，是指不同职位和级别的人所需要的领导能力，是领导者带领团队组织走向卓越的能力，包括处理事务的技能与观点，可以从过去的成功与失败中不断的提炼与完善；还有就是专业能力，是指某一岗位之际或者某一个岗位所需要的特定的专业能力。 素质模型的建立是进行人才盘点的基础，不同企业，其自身战略规划不同，素质模型也不同。 万科的素质模型叫做人才资质模型，是2001年请上海某机