组织结构有序度的结构熵评价研究_吕坚
A公司组织结构优化研究
A公司组织结构优化研究 随着社会的快速发展,企业组织结构对于加强企业的管理和控制有着十分重要的意义,而企业组织不断与外部环境发生相互作用,受到经济、社会、技术、员工和自然环境等因素综合影响,其生存和发展不仅有赖于组织的内部平衡和外部的适应,而且还面临着不断的优化调整。A公司是一家电站叶片和航空锻件的专业制造商,服务于全球能源和航空装备市场。随着公司将发展航空产业战略作为转型发展重要目标,原有的组织结构暴露出公司职能重叠、职责混淆、关键流程系统性差、效率低下、绩效指标体系有缺陷等问题,迫切需要对其组织结构进行优化设计与研究,以及为A公司未来发展、技术能力以及管理水平的提升提供强有力的驱动力。基于此,本文以A公司为研究对象,运用组织结构设计理论、战略管理理论等对A公司原有组织结构进行优化改进,针对其原有存在的问题,从公司的总体战略目标出发,基于核心业务流程,研究提出基于战略地图的组织结构优化设计的总体思路与方案,对核心业务流程、关键职能岗位以及关键绩效指标进行改进提升,提出A公司最新组织结构优化方案,为A公司当前遇到的困难、问题以及未来的发展所遇到的瓶颈提供了实际操作方案和基本方向。 本文共分六章。第一章绪论。简要介绍论文选题的研究背景与意义,以及其研究方法、技术路线等,对国内外有关组织结构研究成果进行了梳理。第二章相关理论概述。 分别对组织结构概念、类型、影响组织结构设计的因素、组织结构优化的流程等组织结构设计理论方面的内容,以及战略管理理论中的三大竞争战略进行了阐述。第三章A公司组织结构及问题分析。概述了A公司的基本情况与战略定位,运用咨询调研等方法,对A公司原有组织结构进行现状分析,指出了其存在的优劣问题。第四章A公司组织结构优化方案设计。 根据组织结构优化设计原则和应考虑的因素,提出基于战略地图的组织结构优化总体思路与方案,内容包括:公司各板块组织结构优化设计、业务流程优化设计、以及关键职能划分。第五章A公司组织结构优化方案实施。给出了优化后的组织结构方案的实施步骤、效果评估、保障措施以及建议。第六章结论与展望。 对论文全文进行总结,给出了论文全文的结论,并指出了A公司组织结构优化设计中需要进一步研究的问题。本文的主要创新之处:基于核心业务流程,提出
岗位分析和评价与组织结构设计
岗位分析和评价与组织结构设计 管理的本质是实现组织发展目标，德鲁克先生曾经说过：“无论我们谈论的是企业、政府或者是非盈利组织，包括医院和学校，对管理适当的定义只能有一种，就是让人力资源充分发挥生产力的作用”。因此，管理在某种意义上讲就是人力资源管理的代名词，要使企业中的人力资源发挥潜能和创造力，就需要设计相应的组织结构，明确企业中各部门、各岗位的设置原则，将人力资源与岗位相匹配。岗位分析和评价与企业组织结构设计相辅相成，都是完善企业管理的基础。 一、组织结构设计原则 企业的组织结构设计远不止绘制组织结构图那样简单，组织结构设计是对企业组织框架体系、组织职能体系和组织协调方式的整体描述，在设计时要根据企业战略目标和业务特征进行部门划分与岗位设置，确定各部门和各岗位的主要功能与职责，确定各部门、各岗位在企业中的排列顺序、空间位置、地理位置和相互间的结合方式与监督制约机制等。 组织结构设计需要探讨和解决部门与岗位如何设置、专业化分工与协作关系、管理与汇报关系、管理层次与幅度和集权与分权等问题，目的是要明确工作由哪个部门、哪个岗位完成，决策由谁做出，谁对工作结果负责等。适应企业发展阶段的组织结构能够消除工作分工界定模糊导致的执行障碍，有效协调部门与部门之间、岗位任职者与工作任务之间的关系，从而高效的组织生产经营活动，保证企业目标顺利实现。组织结构设计的内涵如表所示。 组织结构设计内涵 岗位分析和评价工作能够为企业组织结构设计提供帮助。首先，岗位分析能够通过岗位
工作信息的收集对部门设置、专业化分工，管理层级和职权体系等一系列问题的解决提供依据。其次，岗位评价为了保证公正性与公平性需要选择统一的评价要素并制定评价标准，评价要素和评价标准的选择与制定，实质上是对企业战略目标的强化，也更加明确了所设置部门和岗位的功能与职能、贡献和价值。组织结构的设计不能脱离岗位分析和评价工作。在组织结构设计时，应遵循以下原则。 1.战略适配原则 组织结构随企业战略目标而定，战略目标决定组织结构，组织结构是实现企业战略目标的有机载体和工具。符合企业战略目标的组织结构更容易形成企业特有的文化，更容易推动企业的高速发展。与此同时，企业的战略目标会随着外部环境等影响因素的变化而变化，这就要求组织结构必须根据企业战略目标的变化进行及时的调整，做到组织结构与业务发展相适应，任职者与岗位相适应。因此，在企业明确中长期发展战略的前提下，需要相应的对组织结构做出中长期规划和设计，使组织结构具有一定的拓展空间，在保证组织结构具有相对稳定性和适应性的同时，做到组织结构与战略目标高度适配。企业战略类型和组织结构特征如表所示。 企业战略类型与组织结构特征 2.企业生命周期匹配原则 企业在不同的发展阶段需要有不同的组织结构与之相适应，企业生命周期可以划分为投入期、成长期、成熟期、衰退期和转折期五个阶段，企业在每一发展阶段对组织结构设计的要求是不同的，所选择的组织结构模式也不尽相同。企业生命周期与组织结构设计要求如表所示。 企业生命周期与组织机构设计要求
研发中心组织结构图和工作职责
研发中心工作职责 组织目的： 组织公司的技术工作，保证公司品质体系的正常运作； 新产品、新技术和新设备的研制、开发，提高企业的核心竞争力。 组织架构 研发部工作职责 组织目的： 负责公司电池研发、生产所需设备和工艺的设计、开发。 单体电池新品种、新工艺和新技术的研制和改进；提高企业的核心竞争力。 工作职责： 1．单体电池新品种，新型号的研制和开发。
2．单体电池生产工艺的改进。 3．单体电池生产技术问题的解决。 4．协助技术部进行单体电池生产BOM、工艺文件、原材料标准制订。 技术部工作职责 组织目的： 根据品质方针，负责公司所需工艺、设备开发和研制，保证生产活动中的电池品质不断改善，生产效率的不断提高。 工作职责： 1．单体电池生产技术和原材料标准制定，确保公司品质体系的运作。 2．单体电池生产BOM、工艺文件、原材料标准制订。 3．现有工艺的维护、改进。 4．对单体电池生产工艺的执行情况进行监督和考核。 5．会同研发部、生产部等组织制造、调试、安装公司的新设备。 6．新设备购买的技术确认，新设备到厂的验收； 7．在用设备的改造技术方案的拟定，并组织实施。 岗位职责 研发中心主任 1、负责组织公司的技术工作，保证公司品质体系的正常运作； 2、负责研发中心日常管理工作； 3、负责组织召开每周的技术例会。 4、负责组织新产品、新技术和新设备的研制、开发。 5、技术文件、工艺标准的审核； 6、向总经理负责。 研发部经理 1、负责研发部日常工作的安排； 2、负责收集有关技术法规、市场方面的信息、资料。 3、组织项目组成员进行立项项目的设计、改进、评审工作。 4、组织部门成员进行新产品、新工艺的研制工作。 5、向研发中心主任负责； 样品工程师 1、根据客户的要求和市场部提供的信息，进行样品的试制； 2、根据客户的要求，为包装车间提供工艺要求和相应的图纸等资料； 3、对客户的投诉进行相应的处理。 4、对生产车间的工艺执行情况进行监督和跟进；
岗位分析和评价与组织结构优化
岗位分析和评价与组织结构优化 组织结构是企业管理的基础，组织结构的不断优化预示着企业管理从简单无序向复杂有序转变，是企业管理逐步走向成熟的标志。 初创企业往往按照自己的预期设想建立组织结构，在组织结构设计完成后，企业还需要对所设置部门的功能进行明确，对部门所属岗位的职责进行界定，明确岗位所需知识、技能和工作经验等任职条件。伴随着企业的发展，工作分工将不断细化，企业组织结构也需要进行优化以适应战略目标变化、企业生命周期的变化和企业所处内、外部环境的变化。 通过岗位分析和评价进行组织结构优化是一种基于现有组织资源，自下而上对组织结构进行演进、调整和完善的过程，其目的是最大限度发挥岗位任职者的潜在能力，提升岗位工作价值和效率，实现企业战略目标。 一、优化时机选择 当企业出现部门和岗位的职权不明，沟通不顺，工作流程混乱，经营业绩停滞或下滑，管理效率下降，员工满意度下降，员工不满情绪和员工流失率上升等问题时，人力资源部门应该从企业文化、管理制度建设、绩效管理与激励机制等方面分析问题产生的原因，在重塑企业文化、强化执行力、改革绩效管理和薪酬管理的同时，审视企业组织结构是否不再适合企业的发展。即便企业处于高速发展，各项工作进展顺利时，也应该未雨绸缪，审视组织结构对未来业务发展的支撑是否适配。 直线制、职能制、直线职能制、事业部制和矩阵制等理论上成熟的组织结构并不是普遍适用或绝对正确的组织结构。组织结构的本质是通过分工协作实现企业战略目标，因此，企业战略、企业发展阶段和企业所处环境发生变化时是对组织结构进行优化的最佳时机。 1.企业战略调整 组织结构是战略实施的载体，战略不同组织结构必然随之调整。企业战略变化一般情况下是对业务结构的调整，通常是增减业务部门或强化、收缩某些业务。例如，以产品和销售为导向的公司，一旦产品受到市场和用户的认可，就会迅速扩张销售团队，此时销售模式是否需要调整，是否需要进行地域扩张，销售培训是否需要单独设立部门，财务部门是否需要进行属地配置等都需要进行思考，此时对组织结构的优化势在必行。 2.企业发展阶段变化 随着企业规模的不断扩大，企业从初创走向成长和成熟，组织结构需要进行优化以适应企业发展。在创业阶段，企业需要快速应对市场和客户的需求，此时的组织结构相对简单，
组织结构
【文献综述】 一、研究背景与现实意义 信息技术(IT)是人类20世纪的最大发明之一，也是我们在21世纪创造一个新时代的有力工具。正如蒸汽机带来了工业革命之后，无数新技术的革新和发明使得人类的生活和工作发生了根本的变化一样，半个世纪以来信息技术的飞速发展，已经使得我们的思想意识日新月异。进入20世纪90年代以后，由于世界经济环境的发展变化，科学技术尤其是信息技术突破性的进展和广范围的应用，市场竞争的日趋激烈和国际化，这使得管理学在管理思想、方法、手段和组织等诸多方面都有重大的发展。其中信息技术的应用对组织结构的影响最为明显。 随着市场竞争的日趋激烈，外部环境变化加快，企业需要及时获取外部信息，必须有一个快速对外部变化作出反应的组织。现代信息技术为建立种组织提供了必要的技术平台。我国企业开始利用现代的信息技术手段来替代传统的信息手段，国内掀起了信息化的热潮，然而我国企业信息化成功的比率并不高，究其原因很多，其中最根本的是没有更新管理观念，仍用传统的管理方式来管理企业。企业管理的主体是人，人类的思维过程实际上是信息的加工和整理过程。企业管理过程实际上也就是企业信息的输入、输出和反馈过程。信息技术的发展不但使企业管理发生了较大变化，而且要求企业组织结构做适应性调整。在应用信息技术的基础上对组织结构进行调整或者是重新设计，建立以信息为基础的组织结构，从而实现高效率，快速反应，灵活性强，适应性强和责任性强的现代企业组织。二、组织结构研究现状 早期关于组织结构的研究主要是关于正式结构??组织成员间的正式关系，在20世纪50年代前，有两个学派占主导地位，一个是直接控制学派，另一个是标准化学派。第一个学派的早期代表人物有亨利?法约尔(Henri Fayol)，路德?古利克(Luther Gulick)和英国管理学家林德尔?厄威克(Lyndall F.Urwick)，他们主要关心正式权威，即组织中直接控制的作用。第二个学派包括了两个相当著名的研究者：美国的弗雷德里克?泰罗 (Taylor.F)和德国的马克斯?韦伯(Max Weber)，前者倡导工作的标准化，而后者认为组织中的活动须是规则、工作描述和训练所构成，所以组织就像机器一样，是一个“层峰式结构 (Bureaucratic structure)。 20世纪60年代后，关于组织结构的研究修正了这两种极端的观点，开始综合地
组织结构基本类型及其优缺点
组织结构的基本类型
组织结构（organizationalstructure）是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是整个管理系统的“框架”。 1、直线型组织结构 又称单线型组织结构，是最古老、最简单的一种组织结构类型。其特点是组织系统职权从组织上层“流向”组织基层。上下级关系是直线关系，即命令与服从的关系。 优点:①结构简单，命令统一；②责权明确；③联系便捷,易于适应环境变化；④管理成本低。 缺点：①有违专业化分工的原则；②权力过分集中，易导致权力的滥用。 2、职能型组织结构 又称多线型组织结构。其特点是采用按职能分工实行专业化的管理办法来代替直线型的全能管理者，各职能部门在分管业务范围内直接指挥下属。 优点：①管理工作分工较细；②由于吸收专家参与管理，可减轻上层管理者的负担。 缺点：①多头领导，不利于组织的集中领导和统一指挥；②各职能机构往往不能很好配合；③过分强调专业化。 3、直线职能制组织结构 直线职能制组织形式，是以直线制为基础，在各级行政领导下，设置相应的职能部门。即在直线制组织统一指
挥的原则下，增加了参谋机构。 优点：既保证了集中统一的指挥，又能发挥各种专家业务管理的作用。 缺点： 1、各职能单位自成体系，不重视信息的横向沟通，工作易重复，造成效率不高。 2、若授权职能部门权力过大，容易干扰直线指挥命令系统。 3、职能部门缺乏弹性，对环境变化的反应迟钝。 4、可能增加管理费用。 5、注意：直线职能制仍被我国绝大多数企业采用。 直线职能型组织结构图 4、事业部制 事业部制是欧美、日本大型企业所采用的典型的组织形式。有时也称之为“联邦分权化”，因为它是一种分权制的组织形式。 事业部制组织结构图 利弊：事业部制事在一个企业内对具有独立产品市场、独立责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形式。 优点：1、责权利划分比较明确，能较好地调动经营管理人员地积极性； 2、事业部制以利润责任为核心，能够保证公司获得稳定地利润； 3、通过事业部门独立生产经营活动，能为公司不断培养出高级管理人才。 主要缺点：1、需要较多素质较高地专业人员来管理事业部； 2、管理机构多，管理人员比重大，对事业部经理要求高； 3、分权可能架空公司领导，削弱对事业部地控制； 4、事业部间竞争激烈，可能发生内耗，协调也较困难。 条件：1、具备专业化原则划分的条件，并能确保独立性，以便承担利润责任； 2、事业部间相互依存，不硬性拼凑； 3、保持事业部之间适度竞争； 4、公司有管理的经济机制，尽量避免单纯使用行政手段； 5、适时而动：①外部环境好：有利于事业部制； ②外部环境不好，应收缩，集中力量度过难关。 模拟分权结构是一种介于直线职能的组织结构 5、矩阵结构 是专门从事某项工作的工作小组形式以展而来的一种组织形式。
企业战略与组织结构的关系及其协调研究
企业战略与组织结构的关系及其协调研究 山东河口农村商业银行张洪军 摘要： 一个成功的企业就在于制定适当的战略以达到其目标，同时建立适当的组织结构以贯彻其战略。 本文的研究目的是希望通过从更新的、更深入的角度探讨、思考企业战略实施与组织结构问题，以使我们与企业战略的实施起到最大促进作用的合理的企业组织机构。 关键词：企业战略组织结构协调研究 1 企业战略研究的价值和目的 企业战略目标与企业组织结构之间是作用与反作用的关系。企业的战略决定企业的组织结构，即有什么样的企业战略，就有什么样的组织结构，同时，企业组织结构又在很大程度对企业的发展目标和政策产生很大影响，并决定着企业各类资源的合理配置。组织结构是企业实施经营活动的基本要素，也是实施企业战略的重要保障。为了企业战略，对组织结构进行调整是很多企业采取的手段之一。所以，企业组织机构的设计与调整，要寻求和选择与企业经营战略目标相匹配的结构模式。 2 企业战略与组织结构研究回顾 企业战略是对企业各种战略的统称，其中既包括竞争战略，也包括营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等等。企业战略虽然有多种，但基本属性是相同的，都是对企业的谋略，都是对企业整体性、长期性、基本性问题的计谋。例如：企业竞争战略是对企业竞争的谋略，是对企业竞争整体性、长期性、基本性问题的计谋；各种企业战略有同也有异，相同的是基本属性，不同的是谋划问题的层次与角度。总之，无论哪个方面的计谋，只要涉及的是企业整体性、长期性、基本性问题，就属于企业战略的范畴。 3 企业战略与组织结构的关系研究 企业战略目标与企业组织结构之间是作用与反作用的关系，企业的战略决定企业的组织结构，即有什么样的企业战略，就有什么样的组织结构，同时，企业组织结构又在很大程度对企业的发展目标和政策产生很大影响，并决定着企业各类资源的合理配置。 企业战略与组织结构关系，基本上与外部经济发展状况相联系。企业在不同的发展阶段中，应有不同的战略目标，组织结构也相应做不同的调整。企业组织结构调整是企业战略实施的重要环节，同时也决定着企业资源的配置。由以上可以看出，企业战略与组织结构是相互促进的作用，两者是相辅相成的。 4 实现企业战略与组织结构的有效结合 一个企业如果具有比较好的战略和与之相匹配的组织结构，但缺乏良好的企业文化，那么该企业也很难在激烈的竞争中取得成功。企业在进行文化建设时，
研发中心岗位组织架构图
研发中心岗位组织架构图（拟）
研发中心岗位描述及岗位职责（拟） 技术攻关部岗位 管理岗位 技术攻关部主管：主要负责对公司计划开发的项目进行技术攻关任务的制定和执行，研发人员密切的日常沟通管理，组织、协调研发技术攻关，掌握研发本行业的新技术,并合理引进和应用，定期向研发中心主任汇报本部门的工作发展以及问题。 技术攻关小组组长：主要负责带领研究小组成员对主管分配的技术问题进行技术攻关、技术攻关文档的组织编写、与其他开发部门协调组织实施及应用新技术，及时发现并纠正开发时遇到的问题，考核所属人员工作量，定期向主管汇报技术攻关进度以及问题。 研究人员：对上级领导分配的技术攻关任务进行攻关研究，按时保质保量完成攻关任务。 软件开发部岗位 管理岗位 软件开发部主管：主要负责对公司计划开发的软件项目进行项目周期安排、开发人员配置以及项目质量管理，开发人员的日常沟通管理、组织、协调，定期向研发中心主任汇报本部门的工作发展以及问题。 项目组组长：主要负责带领开发小组对软件开发部主管分配的软件项目进行项目开发的日常跟踪管理，及时发现并纠正开发时遇到的问题，定期向主管汇报开发进度以及问题。 系统分析员：承担所负责项目系统分析员的角色，兼项目组长；负责软件项目的需求调研工作；负责软件项目的体系结构设计、模块设计、界面设计、数据库设计；对程序员的工作进行指导；负责项目所有文档的编写指导。 程序员：负责软件项目的软件的程序设计与代码编写，负责技术方案、文档的编写。 测试工程师：负责制定测试计划、编写测试用例，对项目软件进行测试，协助开发工程师解决测试过程发现的缺陷并进行优化；负责建立、维护和优化公司产品测试系统； 多媒体开发部岗位 管理岗位 多媒体开发部主管：主要负责对公司计划开发的项目进行项目周期安排、开发人员配置以及项目质量管理，定期向上级主管汇报开发进度以及问题。。
志愿服务组织评价规范
《志愿服务组织评价规范》 国家标准编制说明 一、工作简况 1 任务来源 本标准由全国电子业务标准化技术委员会（SAC/TC 83）提出并归口，经国家标准化技术委员会批准，正式列入2016年国家标准制修订项目计划，项目编号为20160635-T-469。本标准由中国标准化研究院负责组织起草工作。 《志愿服务组织评价规范》国家标准规定了志愿服务组织机构的评价原则、评价模块、评价内容、评价方法和结果表示。本标准适用于志愿服务组织机构的自我评价，也适用于第三方机构对志愿服务组织机构进行评价,志愿服务团队的评价可参照使用。 2 本标准制定目的和意义 志愿服务作为文明社会不可缺少的一部分，为发达国家和发展中国家福利的提高和社会进步做出了重要贡献。在我国，尽管志愿服务组织发展十分迅速，但由于出现时间较短，发展不够成熟，在实际运作过程中仍暴露诸多问题，如：提供志愿服务的能力和成效不一、志愿服务组织机构的人员配备不全、志愿服务组织机构管理缺乏有效机制等，这些都在一定程度上限制了我国志愿服务组织的发展，阻碍其发挥作用，促进社会和谐。 通过制定《志愿服务组织评价规范》国家标准，一方面提升志愿服务组织机构自身的服务水平，在实践中不断发挥其自身功能，提高志愿者的综合素质，促进志愿服务组织机构健康、可持续发展。另一方面也为国内的志愿服务组织机构发展做出有益的指导和建议，弥补我国当前志愿服务组织发展
缺乏有效指导的局面，进而弥补市场和政府功能的不足，满足多元化的社会需求，促进社会的健康和谐发展。 3 主要工作过程 1）研讨确定标准框架及草案 2016年国家标准制定计划下达后，在TC83秘书处的组织下，成立了标准起草组。标准起草组对当前志愿服务组织的相关情况进行了调研，多次召开了工作组内部研讨会，确定标准框架。 志愿服务组织评价总体框架初期由机构资质、服务条件、服务资源、服务机制、服务内容、服务效果、学习与成长、信用与荣誉、社会责任9个评价模块，32个评价子模块及评价内容构成。经和志愿服务领域的专家研讨后，修改为基础条件、服务资源、服务机制、服务内容、服务效果、学习与成长、信用与荣誉、社会责任8个评价模块，26个评价子模块及评价内容，并形成了标准草案。 2）形成标准征求意见稿 在广泛听取领域内专家意见并召开内部研讨会后，标准起草组对标准的总体框架重新进行梳理，最终确定了志愿服务组织评价由基础条件、服务资源、服务能力、服务机制、服务效果、信用与荣誉6个评价模块，21个评价子模块及评价内容构成，并对标准草案进行多次修改完善，形成标准征求意见稿。 二、国家标准编制原则和确定国家标准主要内容的论据 1 编制原则 按照GB/T1.1-2009《标准化工作导则第1部分：标准的结构和编写》的要求和规定编写本标准内容。
迪卡侬组织结构及其运行效率评价报告
迪卡侬组织结构及其运行效率 评价报告 班级：物流0801 小组成员：王宇、崔铭汐、赵月、胡安霓 目录 1. 迪卡侬基本概况 (3) 2. 企业营销组织结构 (4)
3. 事业部组织结构 (5) 4. 各部门职能及其运行效率评价 (6) 4.1 法国总部.................................... 6.. 4.2 中国地区& 其他国家或地区 ................... 6. 4.3 培训部...................................... 7.. 4.4 财务部...................................... 9.. 4.5 公关部..................................... 1.0 4.6 信息技术部................................. 1.1 4.7 顾客会员卡项目管理部....................... 1. 2 4.8 产品研发部................................. 1.3 4.9 内部沟通部................................. 1.4 4.10 中国物流中心.............................. 1. 5 4.11 人力资源部................................ 1. 5 4.12 市场推广部................................ 1. 6 4.13 各大卖场.................................. 1. 7 4.14 店长 1..9 4.15 副店长.................................... 2.0 4.16 部门RU ..................................................................... 2.1 4.17 销售人员.................................. 2. 2
阿里巴巴集团企业组织结构探究及再设计
阿里巴巴集团企业组织结构探究及再设计 摘要：本篇文章主要研究阿里巴巴集团组织结构模式，从而深刻的了解组织结构的内容和不同组织结构的利弊。并在此基础上，设计更优的组织结构，使有限的资源得到更加有效的配置使用。 关键词：组织结构阿里巴巴事业部制项目化组织结构 一、写作背景 在国际化的进程中，我国集团企业化管理方面的问题日益凸显，从外延式增长向集约式增长的压力越来越大。集团企业要想形成并长久保持竞争优势，很重要的一项管理任务就是建立合理有效的组织结构。任何一个企业，不管其拥有的人、财、物资多么丰富，总是需要通过一定的组织形式才能产生使用效益。正因如此，“组织”常被看作是与人、财、物三大要素并重的第四大经济要素。面对经济的高速发展和全球化进程的加快，深化集团企业改革，特别是优化集团企业的组织结构已成为现代集团企业改革和发展的核心问题。 本篇文章主要研究阿里巴巴集团组织结构模式，从而深刻的了解组织结构的内容和不同组织结构的利弊。并在此基础上，设计更优的组织结构，使有限的资源得到更加有效的配置使用。 阿里巴巴集团之所以成为本篇的研究对象，有三点原因。首先，从当下的形势来看，淘宝已成为一种精神文化。进年来伴随着信息科技的迅速发展，使得许多人类传统的活动方式发生了改变，尤其是电子商务的蓬勃发展，使得人们越来越喜爱网上购物，网上购物作为一种新兴的消费模式应运而生。这种足不出户就可购尽天下物的购物方式深受青年人群的喜爱，已经成为了一种潮流。而淘宝网是中国乃至亚洲最大的网上商品交易平台，它是网络零售商圈里最具代表性的。它是由阿里巴巴集团在2003年5月10日投资创立。故而我们对阿里巴巴的研究不会让读者产生一种迷茫感，而对于我们研究者本身也能增添一丝趣味性。毕竟相对于完全陌生的事物我们更倾向于有一点熟悉的事物。其次，阿里巴巴集团2014年刚刚上市，是一家刚刚起航的上市集团，需要完善的地方还有很多。而且，阿里巴巴集团的价值观里有“拥抱变化”和“敬业”这两个价值观。他们追寻创新，追寻精益求精。这更加给了我们力量来用心地完成这篇文章的研究。最重要的一点是，阿里巴巴现如今的组织结构是事业部制，采取这种组织结构形式，一方面公司总部领导可以从繁琐的日常事务中解脱出来，着力策划公司长期发展战略；另一方面事业部与市场联系紧密，便于掌握市场动态和适应市场变化。
研发中心岗位组织架构图
研发中心岗位组织架构 图 文件管理序列号：[K8UY-K9IO69-O6M243-OL889-F88688]
研发中心岗位组织架构图（拟） 管理岗位
技术攻关部主管：主要负责对公司计划开发的项目进行技术攻关任务的制定和执行，研发人员密切的日常沟通管理，组织、协调研发技术攻关，掌握研发本行业的新技术,并合理引进和应用，定期向研发中心主任汇报本部门的工作发展以及问题。 技术攻关小组组长：主要负责带领研究小组成员对主管分配的技术问题进行技术攻关、技术攻关文档的组织编写、与其他开发部门协调组织实施及应用新技术，及时发现并纠正开发时遇到的问题，考核所属人员工作量，定期向主管汇报技术攻关进度以及问题。 研究人员：对上级领导分配的技术攻关任务进行攻关研究，按时保质保量完成攻关任务。 软件开发部岗位 管理岗位 软件开发部主管：主要负责对公司计划开发的软件项目进行项目周期安排、开发人员配置以及项目质量管理，开发人员的日常沟通管理、组织、协调，定期向研发中心主任汇报本部门的工作发展以及问题。 项目组组长：主要负责带领开发小组对软件开发部主管分配的软件项目进行项目开发的日常跟踪管理，及时发现并纠正开发时遇到的问题，定期向主管汇报开发进度以及问题。 系统分析员：承担所负责项目系统分析员的角色，兼项目组长；负责软件项目的需求调研工作；负责软件项目的体系结构设计、模块设计、界面设计、数据库设计；对程序员的工作进行指导；负责项目所有文档的编写指导。
程序员：负责软件项目的软件的程序设计与代码编写，负责技术方案、文档的编写。 测试工程师：负责制定测试计划、编写测试用例，对项目软件进行测试，协助开发工程师解决测试过程发现的缺陷并进行优化；负责建立、维护和优化公司产品测试系统； 多媒体开发部岗位 管理岗位 多媒体开发部主管：主要负责对公司计划开发的项目进行项目周期安排、开发人员配置以及项目质量管理，定期向上级主管汇报开发进度以及问题。。 制作组组长：每组1人，主要负责带领开发团队对开发部主管分配的项目进行项目日常跟踪管理，及时发现并纠正开发时遇到的问题，考核所属人员工作量，定期向主管汇报开发进度以及问题。 原创：负责原创场景的绘制、动画分场景的绘制，角色设定以及转折关键帧的绘制，原创插图的绘制。 美工：界面设计，按钮设计，版式排列，原创插图的绘制。 动画：各个模块中的动画制作及链接。 程序：实现交互式链接和各模块的链接（根据项目开发要求，程序员可以跨项目组）。 编辑及后期组组长：主要负责对编辑及后期组的各编辑编写的脚本进行定期的检查，并对各编辑进行必要的业务培训，对后期制作工作进行检查和指导、考核所属人员工作量，定期向主管汇报开发进度以及问题。
组织结构效果评价
组织结构效果评估 影响企业这个有机整体运行效率和效果的因素是方方面面的，其 中组织结构模式的选择则是其中最为重要的因素之一。因此，我们必须能够以科学有效的方式和方法来评估组织结构的有效性和适宜性。 这个有效性和适宜性说的是组织结构对于企业发展战略的适应和影响程度，企业发展战略既是组织结构设计的出发点，又是组织结构效果评估的落脚点(如图436所示)。 图436 组织结构效果评估模型 组织结构应能够反映出: (1)组织的各项任务、所需的部门和岗位以及其分工情况。就是对组织内部的各项任务、活动或业务进行有效的分类和组织，从而确保组织内部的各项工作井然有序和高效运行。 (2)组织的权力分配以及汇报方向。 (3)组织的沟通协调机制。
⑷适当的管理控制幅度。 对组织结构的评估就是要看这四个方面指标的实现程度如何(如 表43 2所示)。 工作组织是指基于企业发展战略的要求, 应对企业内所有的必要 表432 组织结构效果评估表 (1)工作组织。 活动做出规划并加以有效的组织，使之形成有条理的工作。这个指标反映的是组织结构对于工作改善的作用，这体现在三个方面: 是组织结构是否存在缺失，以致企业中的一些必要活动没有得到重视而形成“被遗忘的角落”；二是组织结构是否反映了活动的先后秩序，即工作流程明确吗？三是组织结构是否存在多余的部分，组织结构的规模超越了必要的活动范围即会导致机构臃肿、效率低下。 (2)权力分配。 权力分配的着眼点应该是资源最大化和资本保值增值。集权集到什么程度和分权分到什么程度，要看它是否能实现资源最大化和资本保值增值。权力给谁，权力分到哪里，也是要看谁能实现资源最大化和资本保值增值。组织结构图应能较好地反映出权力分配的基本格局。一般说来，组织结构图越往上越意味着拥有较大的权力，这个权力主要是指对资源的控制力度。事实上，权力还有更重要的另一层含义，即权力意味着责任，组织结构图越往上的位置越意味着承担较大的责任。作为权力人，你要统一指挥下级，同时你更要向下级提供支持和协助，尽量周到地服务于下级直至基层和一线，因为只有基层和一线才
企业组织结构模式的研究
哈尔滨工程大学 自学考试 毕业论文 题目 XC 集团企业组织 结构模式的研究 专业工商企业管理 学生章焱 准考证号010********* 指导教师刘岩芳
哈尔滨工程大学自学考试毕业论文评语 姓名：章焱考号：010********* 专业：工商企业管理 毕业设计（论文）题目：XC集团企业组织结构模式的研究 工作起止日期2019 年12月30日起2020年 3 月8日止 指导教师对毕业设计（论文）进行情况、完成质量的评价意见： 指导教师签字：指导教师职称： 答辩委员会评语： 根据毕业设计（论文）的材料和学生的答辩情况，答辩委员会作出如下评定：学生毕业设计（论文）答辩成绩评定为： 答辩委员会主任（签字）：职称： 答辩委员会委员（签字）： 年月日
哈尔滨工程大学自学考试毕业论文任务书
摘要 目标决定了组织，而组织是影响目标能否实现的重要因素。 本文在介绍了目前主要广泛使用的几种企业组织结构模式的类型，并在此基础上分析了几种类型的特点以及有效性，为企业组织结构模式的分析研究提供理论基础。 组织结构模式是企业最基本的组成单位，是企业行为在实物中的表现，组织结构模式的设计更是企业目标实现的重要保障。通过分析新潮集团企业组织结构模式存在的问题，从企业发展战略、员工要求、市场需要、竞争对手四个维度论证了组织结构设计的必要性，据此对组织结构模式进行优化设计。 并提出在实施过程中的保障措施，以期为民营企业未来发展和不断转型进行组织结构模式优化设计提供经验。 关键词理论基础；设计优化；保障措施；发展战略
Abstract The goal determines the organization, and the organization is an important factor that affects whether the goal can be achieved. This paper introduces several types of enterprise organizational structure models which are widely used at present, and analyzes the characteristics and effectiveness of these types on this basis, which provides a theoretical basis for the analysis and research of enterprise organizational structure models. Organizational structure mode is the most basic unit of an enterprise, and it is the performance of the enterprise behavior in the real object. The design of organizational structure mode is an important guarantee for the realization of the enterprise's goals. By analyzing the problems existing in the organizational structure mode of Xinchao group, this paper demonstrates the necessity of the organizational structure design from the four dimensions of enterprise development strategy, employee requirements, market needs and competitors, and then optimizes the organizational structure mode. And put forward the safeguard measures in the process of implementation, in order to provide experience for the future development and continuous transformation of private enterprises to optimize the design of organizational structure mode.
案例分析学生会组织结构评价
案例分析：学生会组织结构评价 据某大学学生会章程介绍，该学生会是全体大学生的群众性组织，在校党委的领导下和校团委的直接指导下独立自主地开展工作。学生会的宗旨是团结全校学生坚决贯彻党的基本路线和教育方针，坚持以广大同学成才为中心，为促进学校改革发展和拓展广大同学素质服务，促进广大同学在德、智、体、美等诸方面的发展，成为社会主义现代化建设的合格人才。因此，学生会的基本任务是： （1）充分发挥“桥梁”和“纽带”作用，疏通学生与学校之间的正常沟通渠道，倾听和反映学生的建议、意见和要求，参与涉及学生事务的民主管理，维护同学们的正当利益。 （2）倡导和组织同学进行自我教育、自我管理、自我服务。积极开展有益于同学们成才的学习、科研、文体、公益等活动，全心全意为同学服务。 （3）加强与校内各有关单位的联系，争取得到最广泛的理解和支持；密切与各兄弟院校学生会的关系，交流经验，加强合作。 （4）积极负责地完成上级组织布置的各项任务。 学生会的基本结构是：由主席1人、副主席5人、主席助理1人组成主席团。主席团下设办公室、秘书处、宣传部、文艺部、女生部、外联部、生活部、体育部、督导部、编辑部等十个部门。主席团和各部门的职责如下： 主席团：是校学生会的核心机构。主席团负责对各个部门进行整体规划和部署，就各项活动的总体安排进行协调，审批各部的活动计划、经费预算，监督指导各项活动的开展，讨论各部的人事任免。主席总体指导所有部门并兼管办公室、秘书处，副主席具体分管不同部门，进行日常监督和指导，主席助理协助主席处理日常事务。校学生会实行主席团责任制，由各部长向主席团负责，主席团和学生会定期举行例会，讨论总结活动安排和开展情况，以做出不同阶段的具体部署。 办公室：协助学生会各部门工作，做好文档、财务、信函、内部管理等工作，负责文件起草、打印、登记、分发、通讯报道、刊物投稿、财务管理、日常事务处理等。 秘书处：服务于学生会办公室及其他各部门。协助主席和各部筹备规模较大的会议，并做好会议记录、平常考勤情况登记、物品领用情况登记。负责起草、打印学生会工作文件、通知等。 宣传部：积极配合校党委、团委等有关部门，在学生中开展思想政治教育活动，办好各种校报、墙报、橱窗设计。负责各项重大活动的前期策划、舞台背景制作、图案设计和随程宣传工作，负责重大节日、纪念活动的有关宣传工作，组织各类讲座及举办特色竞赛活动。 外联部：加强对外交流，开展各种服务性创收活动；协助团委组织大学生暑期社会实践活动；组织青年志愿者参与社会公益活动及社区援助等活动，协助并完成团委及学生会的各项工作。 生活部：及时了解并反映广大同学对于后勤生活的意见及建议，配合学校有关部门搞好后勤生活的管理工作，配合做好学生会的后勤服务，开展各项服务活动，为全校学生提供生活便利。 女生部：服务于广大女生，关心女大学生的身体与心理健康，积极引导，不断创新，丰富女生的课余生活。致力于女生外在形象的塑造及内在素质的提高，承担校内外活动的礼仪服务，树立青春向上的良好形象。 文艺部：组织各种健康的群众性娱乐活动，举办各种艺术讲座、演出，帮助同学活跃身心、陶冶情操，组织大型节目和文艺汇演、卡拉OK大赛等活动，丰富校园文化生活。 体育部：组织群众性体育活动，举办各种业余体育比赛，帮助并指导组建体育社团，为广大体育爱好者提供展现自我的舞台。
迪卡侬组织结构及其运行效率评价报告修订版
迪卡侬组织结构及其运行效率评价报告 Document number：PBGCG-0857-BTDO-0089-PTT1998
迪卡侬组织结构及其运行效率 评价报告 班级：物流0801 小组成员：王宇、崔铭汐、赵月、胡安霓
目录
1.迪卡侬基本概况 迪卡侬集团是法国大型连锁运动用品量贩店，由米歇尔·雷勒克于1976年创立。总部设在法国北部，公司于1976年由米歇尔先生在法国设立，同时开创了运动用品超市的新概念。 其宗旨是改善运动者的健康及安全，提升运动舒适度。今天，迪卡侬集团既是运动用品的设计师和生产商，更是极具规模的全系列运动品连锁商店，同行业位居全球首位。 今日的迪卡侬已是欧洲最大、全球第二大的运动用品连锁集团。除了连锁运动用品店的经营外，迪卡侬集团另外一个最大的特色就是拥有丰富的自有品牌产品阵线，并根据运动类别的不同，分为18种以上不同的名称品牌。例如：B’Twin（自行车运动专家），Fouganza（马术专用），Inesis（高尔夫运动装备）等一系列品牌。 迪卡侬几乎囊括了体育用品产业链的全部环节，从设计、原材料采购、生产、物流，到品牌营销，以及最终的零售。当产品设计确定之后，就进入迪卡侬的全球生产体系。迪卡侬在全球16个国家组织产品的生产，中国是其重要生产基地之一，终端店面的产品中超过70%产地便在中国。由于迪卡侬有超过48%的产品都是由中国制造，因此，在生产环节，其也逐渐外包，并与300多家中国企业都有长期的生产合作关系。 截止到2010年底，迪卡侬在全球17个国家开设了535家商场，当年的营业额为亿欧元。背后支撑的，则是Oxylane集团旗下拥有的横跨产业链的丰富资源：18个按照运动种类分类的自有品牌，生产基地遍布从摩洛哥、土耳其等地中海沿岸国家到中国等成本相对低廉的国家和地区，以及仅次于雷诺汽车的法国第二大研发中心。
组织结构设计的重要性
N航空公司的系统人力资源诊断项目纪实如何制定企业的组织结构设计？在分析N航空公司的现状后，得知该航空公司存在以下问题：岗位设置不合理，人员冗余现象严重。岗位职责不清，权责利不清。理念超前，行动滞后等问题。人力资源专家-华恒智信为了帮助该企业制定组织结构设计给出了以下方案：1、进行组织再造，减少管理层次、机构和职位。2、实施工作分析，实现员工与岗位的匹配。 3、贯彻绩效导向的企业文化，建立合理的价值评价体系。那接下来就请大家一起看看华恒智信是如何帮助该企业制定组织结构设计的具体方法吧。 【客户评价】 公司的人力资源管理问题一直都比较严重，比如人员冗余、员工工作积极性差等问题，虽然经过多次的管理尝试，存在的问题仍然没有缓解。华恒智信的老师特别专业，帮我们系统、全面的诊断了人力资源管理上存在的问题，并提出了非常有针对性的解决方案，给我们人力资源管理水平的提升指明了方向。 ——N航空公司人力资源部经理【客户行业】航空行业 【问题类型】组织结构变革 【客户背景】 N航空公司成立于1993年，拥有18家分（子）公司，在国内设有17个营业部，在国外设有38个办事处。N航空公司是国内运输飞机最多、航线网络最密集、年客运量最大的航空公司之一，截至2007年，公司经营不同型号飞机300余架，国际国内航线600余条，占有国内民航1/3的市场份额。近年，N航空公司放缓了外部扩张和联合重组的脚步，逐步向自我扩张型企业转化。 公司在历史上经历了两次大的组织变革，一次是在1995年，经过体制改革转变成立公司，机构仍然按照政府行政管理的模式设置；另一次是在1998年，为了满足上市需要，进行了大的机构调整，相关职能部门进行了合并归类，并在部门设岗进行管理。在人力资源管理方面，从1996年起，相继实施了三大人事制度改革：全员劳动合同制、管理人员聘任制、岗效工资制。但是，制度执行不到位问题比较突出，制约了N航空公司的进一步发展。【现状问题诊断及分析】 经过对N航空公司实际情况的详细了解，华恒智信专家团队认为该航空公司的人力资