质量工具讲解- 5Why详细讲解

质量工具讲解 | 5Why详细讲解

5WHY（５个为什么）分析法是我们日常工作中经常用来解决问题找出真因的方法。5WHY法最初是由大野耐一提出的。一次新闻发布会，有人问大野耐一，丰田公司的汽车为什么质量这么好？他的回答是：我碰到问题至少问5个为什么。

大野耐一总是爱在车间走来走去，发现问题就停下来向工人发问。他反复地就问一个问题“为什么”，直到回答令他满意，被他问到的人也心里明白为止—这就是后来著名的“五个为什么”的由来。

后来，丰田汽车公司在发展完善其制造方法学的过程之中也采用了这一方法。作为丰田生产系统（Toyota Production System）的入门课程的组成部分，这种方法成为其中问题求解培训的一项关键内容。丰田生产系统的设计师大野耐一曾经将五问法描述为“丰田科学方法的基础，重

复五次，问题的本质及其解决办法随即显而易见”。目前，该方法在丰田之外已经得到了广泛采用，并且现在持续改善法（Kaizen）, 精益生产法（lean manufacturing）以及六西格玛法之

中也得到了采用。各大汽车制造厂商也都采用5Why方法来找问题发生的根本原因。因此在制造业的质量世界里，5Why是非常简单易懂但又科学实用的好工具。

所谓5why分析法，又称“5问法”，也就是对一个问题点连续以5个“为什么”来自问，以追究其根本原因。虽为5个为什么，但使用时不限定只做“5次为什么的探讨”，主要是必须找到根本

原因为止，有时可能只要3次，有时也许要10次，就如中国的古话：打破砂锅问到底！5why

法的关键所在：鼓励解决问题的人要努力避开主观或自负的假设和逻辑陷阱，从结果着手，沿着因

果关系链条，顺藤摸瓜，直至找出原有问题的根本原因。

5Why要从三个层面来实施

一、为什么会发生？从“制造”的角度。

二、为什么没有发现？从“检验”的角度。

三、为什么没有从系统上预防事故？从“体系”或“流程”的角度

每个层面连续5次或N次的询问，得出最终结论。只有以上三个层面的问题都探寻出来，才能发现根本问题，并寻求解决。

5Why分析法解决问题的基本步骤

1问题实际状态描述

步骤1: 识别问题

在方法的第一步中，你开始了解一个可能大、模糊或复杂的问题。你掌握一些信息，但一定没有掌握详细事实。

问：我知道什么?（即发生了什么异常现象或问题）

步骤 2: 澄清问题

方法中接下来的步骤是澄清问题。为得到更清楚的理解。

问：实际发生了什么？应该发生什么？（即生产中经常制造出的合格产品和不合格产品）

步骤 3: 分解问题

在这一步，如果必要，需要向相关人员调查，将问题分解为小的、独立的元素。关于这个问题我还知道什么？还有其他子问题吗？

步骤 4: 查找原因要点

现在，焦点集中在查找问题原因的实际要点上。你需要追溯来了解第一手的原因要点。问：我需要去哪里？我需要看什么？谁可能掌握有关问题的信息？

步骤 5: 把握问题的倾向

要把握问题的倾向，问：

什么问题？What

谁？Who

哪个？Where

什么时间？When

多少频次？How often

多大量？How many

在问为什么之前，问这些问题是很重要的。

2原因调查

步骤1: 识别并确认异常现象的直接原因。

如果原因是可见的，验证它。如果原因是不可见的，考虑潜在原因并核实最可能的原因。依据事实确认直接原因。

问：这个问题为什么发生？

我能看见问题的直接原因吗？

如果不能，我怀疑什么是潜在原因呢？

我怎么核实最可能的潜在原因呢？

我怎么确认直接原因？

步骤2: 使用“5个为什么”调查方法来建立一个通向根本原因的原因/效果关系链。

问：处理直接原因会防止再发生吗？

如果不能，我能发现下一级原因吗？

如果不能，我怀疑什么是下一级原因呢？

我怎么才能核实和确认下一级有原因呢？

处理这一级原因会防止再发生吗？

如果不能，继续问“为什么”直到找到根本原因。在必须处理以防止再发生的原因处停止，问：我已经找到问题的根本原因了吗？

我能通过处理这个原因来防止再发生吗？

这个原因能通过以事实为依据的原因/效果关系链与问题联系起来吗？

这个链通过了“因此”检验了吗？

如果我再问“为什么”会进入另一个问题吗？

确认你已经使用“5个为什么”调查方法来回答这些问题。

为什么我们有了这个问题？

为什么问题会到达顾客处？

为什么我们的系统允许问题发生？

步骤3: 采取明确的措施来处理问题

使用临时措施来去处异常现象直到根本原因能够被处理掉。

问：临时措施会遏止问题直到永久解决措施能被实施吗？

实施纠正措施来处理根本原因以防止再发生。

问：纠正措施会防止问题发生吗？

跟踪并核实结果。

问：解决方案有效吗？

我如何确认？

5Why分析法使用过程的注意事项

分析导向错误会导致最终不能找出真正的要因，所以我们来了解在做5WHY分析时要注意的一些事项。

避免对原因的追求牵涉到了人的心理

牵涉到了人的心理面,往往就导不出再发防止对策.为什么的矛头要指向能够由此导出再发防止对策的设备面,管理的制度面等等.（请阅读第二篇图文相关的5Why小实例，我们为你列举了优秀的5Why案例和不成功的5Why案例）

?担当者很忙

?作业者心情烦躁

?检查人员在检查的时候想着其他的事情

围绕问题本身，避免责任推卸

围绕问题本身，避免责任推卸

注意层和层间的相关性：每个为什么的问题和答案必须有关系。

现象只记录事实

对分析的结果进行确认

质量管理体系五大核心工具

质量管理体系五大核心工具 摘要：质量是企业的生命，是一个企业整体素质的展示，也是一个企业综合实力的体现。伴随人类社会的进步和人们生活水平的提高，顾客对产品质量要求越来越高。因此，企业要想长期稳定发展，必须围绕质量这个核心开展生产，加强产品质量管理，借以生产出高品质的产品，让企业领导放心，让我们的客户称心！下面我们主要针对质量管理中核心的五大工具进行介绍。 质量管理概述 质量管理是指在质量方面指挥和控制组织的协调的活动。质量管理，通常包括制定质量方针和质量目标以及质量策划、质量控制、质量保证和质量改进。 质量管理五大工具 质量管理五大工具，也称品管五大工具。包括： 1.统计过程控制（SPC，Statistical Process Control）； 2.测量系统分析（MSA，Measure System Analyse）； 3.失效模式和效果分析（FMEA，Failure Mode & Effct Analyse）； 4.产品质量先期策划（APQP，Advanced Product Quality Planning）； 5.生产件批准程序（PPAP，Production Part Approval Process）。 1、统计过程控制（SPC）SPC是一种制造控制方法，是将制造中的控制项目，依其特性所收集的数据，通过过程能力的分析与过程标准化，发掘过程中的异常，并立即采取改善措施，使过程恢复正常的方法。 实施SPC的目的： ?对过程做出可靠的评估； ?确定过程的统计控制界限，判断过程是否失控和过程是否有能力； ?为过程提供一个早期报警系统，及时监控过程的情况以防止废品的发生； ?减少对常规检验的依赖性，定时的观察以及系统的测量方法替代了大量的检测和验证工作

质量管理五大工具

质量管理五大工具 1总体介绍 2 3 4 5 6 1总体介绍 质量管理五大工具，也称品管五大工具。包括：1.统计过程控制（，）；2.测量系统分析（，）；3.失效模式和效果分析（，& ）；4.产品质量先期策划（，）；5. 生产件批准程序（，） 2 是一种制造控制方法，是将制造中的控制项目，依其特性所收集的数据，通过过程能力的分析与过程标准化，发掘过程中的异常，并立即采取改善措施，使过程恢复正常的方法。 利用统计的方法来监控制程的状态，确定生产过程在管制的状态下，以降低产品品质的变异能解决之问题1.经济性：有效的抽样管制，不用全数检验，不良率，得以控制成本。使制程稳定，能掌握品质、成本与交期。2.预警性：制程的异常趋势可即时对策，预防整批不良，以减少浪费。3.分辨特殊原因：作为局部问题对策或管理阶层系统改进之参考。4.善用机器设备：估计机器能力，可妥善安排适当机器生产适当零件。5.改善的评估：制程能力可作为改善前後比较之指标。 ·对过程做出可靠有效的评估； ·确定过程的统计控制界限，判断过程是否失控和过程是否有能力； ·为过程提供一个早期报警系统，及时监控过程的情况以防止废品的发生；

·减少对常规检验的依赖性，定时的观察以及系统的测量方法替代了大量的检测和验证工作[1]。 和不合格率 计算能力比值不合格（双边）不合格（单边） 0.50 133,620 133,620 0.60 71,860 71,860 0.70 35,730 35,730 0.80 16,396 16,396 0.90 6,934 6,934 1.00 2,700 2,700 1.10 966 966 1.20 318 318 1.30 96 96 1.40 26 26 1.50 7 7 1.60 2 2 1.70 0.340 0.340 1.80 0.060 0.060 1.90 0.012 0.012 2.00 0.002 0.002 是的缩写，是现代企业用于表示制程能力的指标。制程能力强才可能生产出质量、可靠性高的产品。而是中控制图中用来计算工序能力或叫过程能力的指数，是指考虑过程有偏差时，样本数据的过程性能。

5Why分析报告法

5why分析法 一、简介 所谓5why分析法，又称“5问法”，也就是对一个问题点连续以多个“为什么”来自问，以追究其根本原因。虽为5个为什么，但使用时不限定只做“5次为什么的探讨”，主要是必须找到根本原因为止，有时可能只要3次，有时也许要10次，如古话所言：打破砂锅问到底。 5why法的关键所在：鼓励解决问题的人要努力避开主观或自负的假设和逻辑陷阱，从结果着手，沿着因果关系链条，顺藤摸瓜，直至找出原有问题的根本原因。 这种方法最初是由丰田佐吉提出的；后来，丰田汽车公司在发展完善其制造方法学的过程之中也采用了这一方法。作为丰田生产系统（Toyota Production System）的入门课程的组成部分，这种方法成为其中问题求解培训的一项关键内容。丰田生产系统的设计师大野耐一曾经将五问法描述为：“……丰田科学方法的基础……重复五次，问题的本质及其解决办法随即显而易见。”目前，该方法在丰田之外已经得到了广泛采用，并且现在持续改善法（Kaizen），精益生产法（lean manufacturing）以及六西格玛法之中也得到了采用。

二、5Why实施方法 5WHY分析法可以从下列三个层面由浅入深来实施： ①.为什么会发生？即从“制造”的角度。 ②.为什么没有发现？即从“检验”的角度。 ③.为什么没有从系统上预防事故？即从“体系”或“流程”的角度。 每个层面连续5次或N次的询问，得出最终结论。只有以上三个层面的问题都探寻出来，才能发现根本问题，并寻求解决。

三、5Why经典小案例 1、停机的真正原因 通过下列的经典案例，可以加强对5Why分析法的理解： 丰田汽车公司前副社长大野耐一曾举了一个例子来找出停机的真正原因★问题一：为什么机器停了？ 答案一：因为机器超载，保险丝烧断了。 ★问题二：为什么机器会超载？

质量管理五大工具七大手法知识点总结

质量管理五大工具、七大手法知识点总结 五大工具 APQP APQP(Advanced Product Quality Planning)即产品质量先期策划,是一种结构化的方法，用来确定和制定确保某产品使顾客满意所需的步骤。 产品质量策划的目标是促进与所涉及的每一个人的联系，以确保所要求的步骤按时完成。有效的产品质量策划依赖于公司高层管理者对努力达到使顾客满意这一宗旨的承诺。 产品质量策划有如下的益处： 引导资源，使顾客满意； 促进对所需更改的早期识别； 避免晚期更改； 以最低的成本及时提供优质产品。 FMEA FMEA(Potential Failure Mode and Effects Analysis)即潜在的失效模式及后果分析,是在产品/过程/服务等的策划设计阶段,对构成产品的各子系统、零部件，对构成过程，服务的各个程序逐一进行分析，找出潜在的失效模式，分析其可能

的后果，评估其风险，从而预先采取措施，减少失效模式的严重程序，降低其可能发生的概率，以有效地提高质量与可靠性，确保顾客满意的系统化活动。 FMEA种类： 按其应用领域常见FMEA有设计FMEA（DFMEA）和过程FMEA（PFMEA），其它还有系统FMEA，应用FMEA，采购FMEA，服务FMEA。 MSA MSA(Measurement System Analysis)即MSA测量系统分析，它使用数理统计和图表的方法对测量系统的误差进行分析，以评估测量系统对于被测量的参数来说是否合适，并确定测量系统误差的主要成份。 PPAP PPAP(Production part approval process) 即生产件批准程序，是对生产件的控制程序，也是对质量的一种管理方法。

5W1H与5W2H、5why分析法(5问法)、鱼骨分析法

5W1H与5W2H、5why分析法（5问法）、鱼骨分析法 (2015-11-23 00:32:53) 转载▼ 标签： 教育 5W1H（WWWWWH）分析法也叫六何分析法，是一种思考方法，也可以说是一种创造技法。在企业管理、日常工作生活和学习中得到广泛的应用。 5W+1H：是对选定的项目、工序或操作，都要从原因（何因Why）、对象（何事What）、地点（何地Where）、时间（何时When）、人员（何人Who）、方法（何法How）等六个方面提出问题进行思考。 1、对象（What）——什么事情 公司生产什么产品？车间生产什么零配件？为什么要生产这个产品？能不能生产别的？我到底应该生产什么？例如:如果这个产品不挣钱，换个利润高点的好不好？ 2、场所（Where）——什么地点 生产是在哪里干的？为什么偏偏要在这个地方干？换个地方行不行？到底应该在什么地方干？这是选择工作场所应该考虑的。 3、时间和程序（When）——什么时候 例如这个工序或者零部件是在什么时候干的？为什么要在这个时候干？能不能在其他时候干？把后工序提到前面行不行？到底应该在什么时间干？ 4、人员（Who）——责任人 这个事情是谁在干？为什么要让他干？如果他既不负责任，脾气又很大，是不是可以换个人？有时候换一个人，整个生产就有起色了。 5、为什么（Why）——原因

为什么采用这个技术参数？为什么不能有变动？为什么不能使用？为什么变成红色？为什么要做成这个形状？为什么采用机器代替人力？为什么非做不可？ 6、方式（How）——如何 手段也就是工艺方法，例如，我们是怎样干的？为什么用这种方法来干？有没有别的方法可以干？到底应该怎么干？有时候方法一改，全局就会改变。 目的：5W+1H就是对工作进行科学地分析，对某一工作在调查研究的基础上，就其工作内容（What）、责任者（Who）、工作岗位（Where）、工作时间（When）、怎样操作（How）以及为何这样做（Why），进行书面描述，并按此描述进行操作，达到完成职务任务的目标。 用途：5W1H分析法为人们提供了科学的工作分析方法，常常被运用到制定计划草案上和对工作的分析与规划中，并能使我们工作有效地执行，从而提高效率。 5W1H分析法广泛应用于企业管理、生产生活、教学科研等方面，这种思维方法极大的方便了人们的工作、生活。 ?科技查新论文5W1H分析 科技查新是指查新机构根据查新委托人的要求，围绕项目科学技术要，针对查新点，通过手工检索和计算机检索等途径，运用综合分析和对比方法，查证其新颖性和先进性的情报咨询服务工作。查新为科研立项、成果鉴定、科技评估提供客观依据。而利用5W1H有效地论证了其所述成果的真实性、可靠性。[3] ?空管高效班组应用 空管高效班组建设的实际过程虽不是一件轻松的事情，但也不像大多数人认为那样——是一件非常困难的事情，常常感觉好象无从下手。使用5W1H方法正好可以解决这个

(完整版)质量管理五大工具-APQP

APQP APQP - 产品质量先期策划和控制计划——APQP 一、基本概念 1、什么是APQP （1）QP是为了开发新产品/更改产品做准备的活动。 （2）APQP是一种结构化的策划方法。 a)策划过程包括了从市场调研至批量投产全过程。 b)该方法明确了确保产品使顾客满意的各策划步骤。 c)该方法明确了每一步骤的工作内容和要求。 d)该方法明确了步骤之间的相ス叵担词淙胗胧涑觯 （3）APQP具有的特点： a)目标明确：满足顾客要求，不断改进。 b)按规定的方法和组织形式进行策划。 c)应用各类分析工具：FMEA,MSA,SPC、流程图，QFD等。 d)保证跨职能活动的效率：横向协调小组。 （4）APQP的工作原则： a)过程方法的原则：活动的P.D.C.A循环。 b)多方论证的原则：跨部门的项目小组高效活动。 c)预防为主的原则：对不合格加以预测，并实施控制。 d)坚持改进的原则：APQP工作：永无止境。 e)强化培训的原则：新技术新知识的认知。 2.为什么要实施APQP——目的 （1）为了早期识别质量问题，以便采取预防措施。 （2）可以提高工作效率，以低成本提供优质产品。

（3）使策划过程具有可重复性，防止不合格重复出现。 （4）为改进提供便利。 3.APQP的基本方法——同步技术 （1）传统的逐级转换：即：产品设计→工艺设计→试制等，其缺点：过程之间不沟通，缺乏统一性，成本高。 （2）同步技术取代逐级转换，不同阶级同时开始运行。 4.APQP的阶段性 （1）工作阶级：计划和确定项目阶段，产品设计开发阶段，工艺设计开发阶段，产品及过程确认阶段，反馈评定阶段。 （2）APQP5个阶段的起止时机。 产品实现过程：市场调研立项→项目批准→设计样件→试生产→投产 Ⅰ阶段 APQP阶段： 二、APQP的实施 1、计划和确定项目阶段 （1）本阶段工作目的及任务 a)进行总体策划，包括人员，资源及时间安排 b)确定顾客的需要和期望，提供比竞争者更好的产品 c)确定设计目标和设计要求 （2）本阶段的输入及形成的文件 a)本阶段的输入为：顾客要求、以往的经验、企业确定的产品目标及要求、市场调研结果。 b)输入形成文件：立项可行性报告，包括： ①市场调研结果： ②保证记录和质量信息：

质量管理计划的五大工具和八大手法

01、五大工具 一，APQP APQP(AdvancedProductQualityPlanning)即产品质量先期策划,是一种结构化的方法，用来确定和制定确保某产品使顾客满意所需的步骤。 产品质量策划的目标是促进与所涉及的每一个人的联系，以确保所要求的步骤按时完成。有效的产品质量策划依赖于公司高层管理者对努力达到使顾客满意这一宗旨的承诺。 产品质量策划有如下的益处： 引导资源，使顾客满意； 促进对所需更改的早期识别； 避免晚期更改； 以最低的成本及时提供优质产品。 二，FMEA FMEA(PotentialFailureModeandEffectsAnalysis)即潜在的失效模式及后果分析,是在产品/过程/服务等的策划设计阶段,对构成产品的各子系统、零部件，对

构成过程，服务的各个程序逐一进行分析，找出潜在的失效模式，分析其可能的后果，评估其风险，从而预先采取措施，减少失效模式的严重程序，降低其可能发生的概率，以有效地提高质量与可靠性，确保顾客满意的系统化活动。 FMEA种类： 按其应用领域常见FMEA有设计FMEA（DFMEA）和过程FMEA（PFMEA），其它还有系统FMEA，应用FMEA，采购FMEA，服务FMEA。 三，MSA MSA(MeasurementSystemAnalysis)即MSA测量系统分析，它使用数理统计和图表的方法对测量系统的误差进行分析，以评估测量系统对于被测量的参数来说是否合适，并确定测量系统误差的主要成份。 四，PPAP

PPAP(Productionpartapprovalprocess)即生产件批准程序，是对生产件的控制程序，也是对质量的一种管理方法。 PPAP生产件提交保证书：主要有生产件尺寸检验报告、外观检验报告、功能检验报告,、材料检验报告、外加一些零件控制方法和供应商控制方法； 制造型企业要求供应商在提交产品时做PPAP文件及首件，只有当PPAP文件全部合格后才能提交；当工程变更后还须提交报告。 五，SPC SPC(StatisticalProcessControl)即统计过程控制，主要是指应用统计分析技术对生产过程进行适时监控，科学区分出生产过程中产品质量的随机波动与异常波动，从而对生产过程的异常趋势提出预警，以便生产管理人员及时采取措施，消除异常，恢复过程的稳定从而达到提高和控制质量的目的。

质量体系五大工具七大手法定义及详细解读

质量体系五大工具 APQP（Advanced Product Quality Planning）即产品质量先期策划,是一种结构化的方法，用来确定和制定确保某产品使顾客满意所需的步骤。产品质量策划的目标是促进与所涉及的每一个人的联系，以确保所要求的步骤按时完成。有效的产品质量策划依赖于公司高层管理者对努力达到使顾客满意这一宗旨的承诺。 产品质量策划有如下的益处： ◆ 引导资源，使顾客满意； ◆ 促进对所需更改的早期识别； ◆ 避免晚期更改； ◆ 以最低的成本及时提供优质产品。 SPC（Statistical Process Control）即统计过程控制，主要是指应用统计分析技术对生产过程进行适时监控，科学区分出生产过程中产品质量的随机波动与异常波动，从而对生产过程的异常趋势提出预警，以便生产管理人员及时采取措施，消除异常，恢复过程的稳定从而达到提高和控制质量的目的。 SPC非常适用于重复性的生产过程，它能够帮助组织对过程作出可靠的评估，确定过程的统计控制界限判断过程是否失控和过程是否有能力；为过程提供一个早期报警系统，及时监控过程的情况，以防止废品的产生，减少对常规检验的依赖性，定时以观察以及系统的测量方法替代大量检测和验证工作。 ⊙SPC实施意义 可以使企业： ◆ 降低成本 ◆ 降低不良率，减少返工和浪费 ◆ 提高劳动生产率 ◆ 提供核心竞争力 ◆ 赢得广泛客户 ⊙实施SPC两个阶段 分析阶段：运用控制图、直方图、过程能力分析等使过程处于统计稳态,使过程能力足够。 监控阶段：运用控制图等监控过程 ⊙SPC的产生:

工业革命以后，随着生产力的进一步发展，大规模生产的形成，如何控制大批量产品质量成为一个突出问题，单纯依靠事后检验的质量控制方法已不能适应当时经济发展的要求，必须改进质量管理方式。于是，英、美等国开始着手研究用统计方法代替事后检验的质量控制方法。 1924年，美国的休哈特博士提出将3Sigma原理运用于生产过程当中，并发表了著名的“控制图法”，对过程变量进行控制，为统计质量管理奠定了理论和方法基础。 ⊙SPC的作用: 1、确保制程持续稳定、可预测。 2、提高产品质量、生产能力、降低成本。 3、为制程分析提供依据。 4、区分变差的特殊原因和普通原因，作为采取局部措施或对系统采取措施的指南。 FMEA(Potential Failure Mode and Effects Analysis)即潜在的失效模式及后果分析,是在产品/过程/服务等的策划设计阶段,对构成产品的各子系统、零部件，对构成过程，服务的各个程序逐一进行分析，找出潜在的失效模式，分析其可能的后果，评估其风险，从而预先采取措施，减少失效模式的严重程序，降低其可能发生的概率，以有效地提高质量与可靠性，确保顾客满意的系统化活动。 ⊙FMEA种类： 按其应用领域常见FMEA有设计FMEA（DFMEA）和过程FMEA（PFMEA），其它还有系统FMEA，应用FMEA，采购FMEA，服务FMEA。 MSA：Measurement System Analysis的简称 MSA测量系统分析，它使用数理统计和图表的方法对测量系统的误差进行分析，以评估测量系统对于被测量的参数来说是否合适，并确定测量系统误差的主要成份。 PPAP:生产件批准程序(Production part approval process) ⊙PPAP生产件提交保证书：主要有生产件尺寸检验报告,外观检验报告,功能检验报告, 材料检验报告;外加一些零件控制方法和供应商控制方法； ⊙主要是制造型企业要求供应商在提交产品时做PPAP文件及首件，只有当PPAP文件全部合格后才能提交；当工程变更后还须提交报告。 PPAP是对生产件的控制程序，也是对质量的一种管理方法。

质量体系五大工具和七大手法

五大工具：APQP、SPC、FMEA、MSA、PPAP 一、APQP（Advanced Product Quality Planning） 即产品质量先期策划,是一种结构化的方法，用来确定和制定确保某产品使顾客满意所需的步骤。产 品质量策划的目标是促进与所涉及的每一个人的联系，以确保所要求的步骤按时完成。有效的产品质量策划依赖于公司高层管理者对努力达到使顾客满意这一宗旨的承诺。 产品质量策划有如下的益处： ◆引导资源，使顾客满意； ◆促进对所需更改的早期识别； ◆避免晚期更改； ◆以最低的成本及时提供优质产品。 二、SPC（Statistical Process Control） 即统计过程控制，主要是指应用统计分析技术对生产过程进行适时监控，科学区分出生产过程中产品质量的随机波动与异常波动，从而对生产过程的异常趋势提出预警，以便生产管理人员及时采取措施，消除异常，恢复过程的稳定从而达到提高和控制质量的目的。 SPC非常适用于重复性的生产过程，它能够帮助组织对过程作出可靠的评估，确定过程的统计控制 界限判断过程是否失控和过程是否有能力；为过程提供一个早期报警系统，及时监控过程的情况，以防止废品的产生，减少对常规检验的依赖性，定时以观察以及系统的测量方法替代大量检测和验证 工作。 ⊙SPC实施意义 可以使企业： ◆降低成本 ◆降低不良率，减少返工和浪费 ◆提高劳动生产率 ◆提供核心竞争力 ◆赢得广泛客户 ⊙实施SPC两个阶段 分析阶段：运用控制图、直方图、过程能力分析等使过程处于统计稳态,使过程能力足够。 监控阶段：运用控制图等监控过程 ⊙SPC的产生: 工业革命以后，随着生产力的进一步发展，大规模生产的形成，如何控制大批量产品质量成为一 个突出问题，单纯依靠事后检验的质量控制方法已不能适应当时经济发展的要求，必须改进质量管理方式。于是，英、美等国开始着手研究用统计方法代替事后检验的质量控制方法。 1924年，美国的休哈特博士提出将3Sigma原理运用于生产过程当中，并发表了著名的“控制图法”，对过程变量进行控制，为统计质量管理奠定了理论和方法基础。

5WHY分析法

5WHY分析法 先简单说说什么是5WHY分析法：它是一种诊断性技术，被用来识别和说明因果关系链，它的根源会引起恰当地定义问题。不断提问为什么前一个事件会发生，直到回答“没有好的理由”或直到一个新的故障模式被发现时才停止提问。解释根本原因以防止问题重演。文件中所有带有“为什么”的语句都会定义真正的根源(通常需要至少5个“为什么”，但5个why不是说一定就是5个，可能是1个，也可能是10都没有抓到根源)。 其实在我们的日常生活中或者工作中，我们最不缺乏的就是问“为什么”，却较少系统的使用5WHY的分析方法，我们有时候甚至会发现，为什么问得到是不少，但是问题却被问得越来越复杂，问题越发得不到有效的解决。在IKEA对我们供应商进行5Why培训的过程中，就有位IKEA供应商的老总提出了他的困惑，他举了个例子：比如产品质量做的不好，要是问生产：为什么做不好？生产会说：材料不好。于是问采购：为什么买的材料不好？采购一般会答：财务不让我们买贵的材料。于是问财务：为什么一定要采购买便宜的材料？财务答：现在收到的货款少，资金紧张。问业务：为什么货款少？业务答：经济危机定单量减少了，老板不给钱让我们去发展新业务。。。。。。，而且很多的问题大家最终都可以以老板不支持，老板不给钱等等为答案，最终的结论就是：问题没法解决。当这位老总在讲到这个案例时，几乎所有参加会议的成员都深有同感。 我愚以为，上面的5WHY分析案例最终失败的原因，其实就是回答“WHY”的人不是在找原因，而是在找推卸自己责任的借口。我个人觉得，要想真正用好5WHY，就要求参加5WHY分析的成员要有以下的观点： 一、回答问题的人要有积极解决问题的态度。首先要尽可能找自身的原因，除非是在自身上找不到原因和改进的方法，才可以去从别的方面去找原因，否则“问题分析会”势必变成“责任推卸会”，只要大家开始踢皮球，真正的原因就很容易被掩盖。然后还要找可控的因素，可控因素才是我们能着眼去改进的因素，比如设备维修是我们内部可以做到的，而金融危机则是我们无法改变的现实，再比如说塞车，我们可控的是我们可以调整我们的出行时间，而交通拥堵则是我们无法控制的。

一文看懂质量管理五大工具和七大手法

一文看懂质量管理五大工具和七大手法 五大工具 APQP APQP(Advanced Product Quality Planning)即产品质量先期策划,是一种结构化的方法，用来确定和制定确保某产品使顾客满意所需的步骤。 产品质量策划的目标是促进与所涉及的每一个人的联系，以确保所要求的步骤按时完成。有效的产品质量策划依赖于公司高层管理者对努力达到使顾客满意这一宗旨的承诺。 产品质量策划有如下的益处： 引导资源，使顾客满意； 促进对所需更改的早期识别；

避免晚期更改； 以最低的成本及时提供优质产品。 FMEA FMEA(Potential Failure Mode and Effects Analysis)即潜在的失效模式及后果分析,是在产品/过程/服务等的策划设计阶段,对构成产品的各子系统、零部件，对构成过程，服务的各个程序逐一进行分析，找出潜在的失效模式，分析其可能的后果，评估其风险，从而预先采取措施，减少失效模式的严重程序，降低其可能发生的概率，以有效地提高质量与可靠性，确保顾客满意的系统化活动。 FMEA种类： 按其应用领域常见FMEA有设计FMEA（DFMEA）和过程FMEA（PFMEA），其它还有系统FMEA，应用FMEA，采购FMEA，服务FMEA。 MSA MSA(Measurement System Analysis)即MSA测量系统分析，它使用数理统计和图表的方法对测量系统的误差进行分析，以评估测量系统对于被测量的参数来说是否合适，并确定测量系统误差的主要成份。

PPAP PPAP(Production part approval process)即生产件批准程序，是对生产件的控制程序，也是对质量的一种管理方法。 PPAP生产件提交保证书：主要有生产件尺寸检验报告、外观检验报告、功能检验报告,、材料检验报告、外加一些零件控制方法和供应商控制方法； 制造型企业要求供应商在提交产品时做PPAP文件及首件，只有当PPAP文件全部合格后才能提交；当工程变更后还须提交报告。 SPC SPC(Statistical Process Control)即统计过程控制，主要是指应用统计分析技术对生产过程进行适时监控，科学区分出生产过程中产品质量的随机波动与异常波动，从而对生产过程的异常趋势提出预警，以便生产管理人员及时采取措施，消除异常，恢复过程的稳定从而达到提高和控制质量的目的。

5Why分析表(案例)

XX电子有限公司 5Why分析表（案例） 产品名称A型针车型问题描述针变形分析日期2018.3.9 不良数量55000PCS/180PCS/4PCS 不良率 2.2000% 发生场所进料检验生产批号2018.3.2 a.过程工艺、检验、零部件状况追踪检查说明 1、是否遵循SOP的工艺条件、作业流程？?是□否 4、是否使用了经验证合格的零件？?是□否 2、是否使用正确的设备（含条件）及工具？?是□否 5、技术规范是否符合、验证且培训？?是□否 3、人员是否培训并鉴定？□是?否6、生产期间的环境状况是否有区别？□是?否7、运输包装是否符合标准书要求？?是□否 8、其它，说明： 说明：进行5WHY分析时，参与人员应尽量全面，如设计开发、工程（生产技术）、生产、品保、采购、业务、班组长、作业人员；过程中应采取开放式的以事实为原则，并结合采用脑力激荡法等方式进行。 b、根本原因分析（5个为什么）： 发生原因：第1个为什么？直接原因①为什么会发生电镀变形 答：电镀卡槽内卡住撞击变形流出原因：第1个为什么？直接原因①为什么OQC没有管控到 答：未尽职责 第2个为什么？直接原因 ②为什么品质监控没有终止不良发生答：已发现不良实行全检，未能追踪第2个为什么？直接原因 ②为什么全检员工没有管控到答：技术培训不达标 第3个为什么？直接原因 ③为什么电镀之后发现问题不能完全解决 答全检过程中QC没能对全检之后的产品进行仔细抽检第3个为什么？直接原因 ③为什么发现不良没有严格管控答：监督不足 第4个为什么？直接原因 ④为什么决定全检还不能控制不良答：控制不到位，OQC没能管控到第4个为什么？直接原因 ④为什么新进员工对产品认知不够规范答：经验不足 第5个为什么？根本原因 ⑤为什么QC未跟踪追查不良答：不够细心第5个为什么？根本原因 ⑤为什么发现问题对策不够彻底答：包装人员不够认真负责 c、问题点无法再现，根本原因查找 1、现品分析（可采用环境试验、老化验证、模拟试验、客户或供应商场所验证、对手件上试验、实车验证等）：机器运行正常，生产模具一次成型下落不会发生变形，电镀之后发现不良变形。发现变形后采取了全检措施，新进员工经验不足挑选不够彻底。 2、分析产生的原因：电镀造成不良变形，新进员工挑选不彻底，OQC管控不到位，导致直接流出 3、根本原因验证再现确认：生产工序确认一切正常，根本原因系电镀造成不良 分析结果对待产品品质不能马虎，在质量管控过程中特别是结尾不能虎头蛇尾。 分析人员center

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质量管理办法 质量成本管理 为什么要进行质量成本管理道理很简单,企业建立的质量管理体系不仅应确保产品质量满足顾客的要求,更应减少质量损失\降低成本\增加盈利.如何用较合理的质量成本确保产品质量的提高,是每一个企业都必须面对的课题,质量成本管理为这一课题提供了全方位的解决之道. 附质量体系的财务表现 如何运用财务数据来分析和报告质量体系的有效性,一般有三个方法:过程成本法、质量损失法、质量成本法。 1、过程成本法 过程成本法是指用于分析产品生产或服务提供中任何过程所发生的符合性成本和非符合性成本。 （1）符合性成本 指为了满足拥护全部规定的和隐含的需要，现有过程不发生故障情况下而发生的费用。主 要指过程的预防、鉴定、外部保证等方面的投入。 （2）非符合性成本 由于现有过程的故障而发生的费用。主要指过程质量故障造成的损失。 过程成本法着重分析非符合性成本故障的产生原因，寻找降低的方法，为减少损失、降低 成本、提供信息、指出改进提供途径。 “过程成本法”一般在需要时进行，没必要定期报告。 2、质量损失法 质量损失法是针对由于质量差而产生的内部和外部损失，并按照企业提供产品或服务的具体情况，分别列出内部有形损失和无形损失类目。 典型的外部无形损失是指由于顾客不满意，以及造成抱怨、申诉或索赔等而造成影响今后销售的损失。 典型的内部无形损失是由于返工、人与机械控制不当、失去机会等而造成工作效率降低的后果。 有形损失是指内部和外部故障损失。 如果企业结构单一，有关活动简单或单纯，或质量管理体系不健全，最好采用质量损失法（只统计有形损失），而不必进行复杂的质量成本管理。 3、质量成本法 见下面附。 附质量成本法概论 1、质量成本的定义 质量成本（Quality-related Costs）是指为了确保和保证满意的质量而发生的费用以及没有达到满意的质量所造成的损失。 质量成本是体现产品质量经济性的一个重要方面。质量成本的高低可以衡量一个企业质量体系运行的有效性，也为质量改进提供依据。因此开展质量成本管理对改进产品质量、降低成本、提高管理水平具有重要意义。 2、质量成本的构成 质量成本由运行质量成本（Qperating Quality Costs）和外部保证质量成本（External Assurance

5Why分析法

一、简介 所谓5why分析法，又称“5问法”，也就是对一个问题点连续以多个“为什么”来自问，以追究其根本原因。虽为5个为什么，但使用时不限定只做“5次为什么的探讨”，主要是必须找到根本原因为止，有时可能只要3次，有时也许要10次，如古话所言：打破砂锅问到底。 5why法的关键所在：鼓励解决问题的人要努力避开主观或自负的假设和逻辑陷阱，从结果着手，沿着因果关系链条，顺藤摸瓜，直至找出原有问题的根本原因。 这种方法最初是由丰田佐吉提出的；后来，丰田汽车公司在发展完善其制造方法学的过程之中也采用了这一方法。作为丰田生产系统（Toyota Production System）的入门课程的组成部分，这种方法成为其中问题求解培训的一项关键内容。丰田生产系统的设计师大野耐一曾经将五问法描述为：“……丰田科学方法的基础……重复五次，问题的本质及其解决办法随即显而易见。”目前，该方法在丰田之外已经得到了广泛采用，并且现在持续改善法（Kaizen），精益生产法（lean manufacturing）以及六西格玛法之中也得到了采用。 二、5Why实施方法 5WHY分析法可以从下列三个层面由浅入深来实施： ①.为什么会发生？即从“制造”的角度。 ②.为什么没有发现？即从“检验”的角度。 ③.为什么没有从系统上预防事故？即从“体系”或“流程”的角度。 每个层面连续5次或N次的询问，得出最终结论。只有以上三个层面的问题都探寻出来，才能发现根本问题，并寻求解决。 三、5Why经典小案例 1、停机的真正原因 通过下列的经典案例，可以加强对5Why分析法的理解： 丰田汽车公司前副社长大野耐一曾举了一个例子来找出停机的真正原因 ★问题一：为什么机器停了？ 答案一：因为机器超载，保险丝烧断了。 ★问题二：为什么机器会超载？ 答案二：因为轴承的润滑不足。 ★问题三：为什么轴承会润滑不足？ 答案三：因为润滑泵失灵了。

质量管理体系五大核心工具

质量管理体系五大核心工具 质量是企业的生命，是一个企业整体素质的展示，也是一个企业综合实力的体现。伴随人类社会的进步和人们生活水平的提高，顾客对产品质量要求越来越高。因此，企业要想长期稳定发展，必须围绕质量这个核心开展生产，加强产品质量管理，借以生产出高品质的产品，让企业领导放心，让我们的客户称心！下面我们主要针对质量管理中核心的五大工具进行介绍。 质量管理概述 质量管理是指在质量方面指挥和控制组织的协调的活动。质量管理，通常包括制定质量方针和质量目标以及质量策划、质量控制、质量保证和质量改进。 质量管理五大工具 质量管理五大工具，也称品管五大工具。包括： 1.统计过程控制（SPC，Statistical Process Control）； 2.测量系统分析（MSA，Measurement System Analyse）； 3.失效模式和效果分析（FMEA，Failure Mode & Effect Analyse）； 4.产品质量先期策划（APQP，Advanced Product Quality Planning）； 5.生产件批准程序（PPAP，Production Part Approval Process）。

SPC概念 SPC是一种制造控制方法，是将制造中的控制项目，依其特性所收集的数据，通过过程能力的分析与过程标准化，发掘过程中的异常，并立即采取改善措施，使过程恢复正常的方法。 利用统计的方法来监控制程的状态，确定生产过程在管制的状态下，以降低产品品质的变异SPC能解决之问题： 1.经济性：有效的抽样管制，不用全数检验，不良率，得以控制成本。使制程稳定，能掌握品质、成本与交期。 2.预警性：制程的异常趋势可即时对策，预防整批不良，以减少浪费。 3.分辨特殊原因：作为局部问题对策或管理阶层系统改进之参考。 4.善用机器设备：估计机器能力，可妥善安排适当机器生产适当零件。 5.改善的评估：制程能力可作为改善前後比较之指标。 目的： 1.对过程做出可靠有效的评估； 2.确定过程的统计控制界限，判断过程是否失控和过程是否有能力； 3.为过程提供一个早期报警系统，及时监控过程的情况以防止废品的发生； 4.减少对常规检验的依赖性，定时的观察以及系统的测量方法替代了大量的检测和验证工作。 SPC工具

质量管理体系及五大工具知识

质量管理体系及ISO/TS16949五大工 具知识 二〇一一年三月 质量管理体系及TS16949五大工具知识 1、我公司为什么要实施ISO/TS16949：2009《质量管理体系汽车

生产件及相关服务件组织执行ISO9001：2008的具体要求》？ 1）贯彻、实施ISO/TS16949规范是汽车整车厂对供方的普遍要求。 2）ISO/TS16949：2009内容上增加了一些适合汽车行业特点的 要求，如进行潜在失效模式及后果分析、防错等。 3）ISO9000标准中可能存在的一些薄弱环节得到加强，如采用APQP手册，帮助企业建立策划新产品设计和开发的步骤。 4）使企业的质量管理体系更加完善。引入持续改进的概念、采用 潜在失效模式和后果分析（FMEA）等。 5）引入了一些新的质量理念，如实行过程控制，而不是产品控 制。 2、八项质量管理原则的内容是什么？ 以顾客为关注焦点；领导作用；全员参与；过程方法；管理的系统方法；持续改进；基于事实的决策方法；与供方互利的关系。 3、我公司的质量方针是什么？ 质量方针：以顾客满意为宗旨，全员参与持续改进，打 造“潍柴”驰名品牌。 4、ISO/TS16949：2009的结构。 包含：ISO9001：2008的内容；增加了适合汽车及相关服务件组织的79个条款；先期产品质量策划和控制计划、潜在失效模式及后果分析、测量系统分析、统计过程控制、生产件批准程序等五本手册。 5、什么是APQP？（先期产品质量策划和控制计划Advanced Product Quality Planning and Control Plan）为什么进行APQP？APQP分几个阶段？各阶段主要任务是什么？ APQP是一种系统的方法，用于确定并建立保证产品满足顾客需求

质量管理五大工具、七大手法知识点总结

干货 | 质量管理五大工具、七大手法知识点总结，非常全面！ 2017-09-21 17:01 来源:增城质监AP/经验 原标题：干货| 质量管理五大工具、七大手法知识点总结，非常全面！ 质量管理五大工具、七大手法知识点总结，非常全面！ 五大工具 APQP APQP(Advanced Product Quality Planning)即产品质量先期策划,是一种结构化的方法，用来确定和制定确保某产品使顾客满意所需的步骤。 产品质量策划的目标是促进与所涉及的每一个人的联系，以确保所要求的步骤按时完成。有效的产品质量策划依赖于公司高层管理者对努力达到使顾客满意这一宗旨的承诺。 产品质量策划有如下的益处： 引导资源，使顾客满意； 促进对所需更改的早期识别； 避免晚期更改； 以最低的成本及时提供优质产品。 FMEA FMEA(Potential Failure Mode and Effects Analysis)即潜在的失效模式及后果分析, 是在产品/过程/服务等的策划设计阶段,对构成产品的各子系统、零部件，对构成过程，服务的各个程序逐一进行分析，找出潜在的失效模式，分析其可能的后果，

评估其风险，从而预先采取措施，减少失效模式的严重程序，降低其可能发生的概率，以有效地提高质量与可靠性，确保顾客满意的系统化活动。 FMEA种类： 按其应用领域常见FMEA有设计FMEA（DFMEA）和过程FMEA（PFMEA），其它还有系统FMEA，应用FMEA，采购FMEA，服务FMEA。 MSA MSA(Measurement System Analysis)即MSA测量系统分析，它使用数理统计和图表的方法对测量系统的误差进行分析，以评估测量系统对于被测量的参数来说是否合适，并确定测量系统误差的主要成份。 PPAP PPAP(Production part approval process) 即生产件批准程序，是对生产件的控制程序，也是对质量的一种管理方法。

质量管理五大工具介绍

质量管理五大工具介绍 Revised as of 23 November 2020

五大工具(SPC,MSA,FMEA,APQP,PPAP)名词解释： SPC:Statistical Process Control，统计过程控制 MSA:Measure System Analyse，测量系统分析 FMEA:Failure Mode & Effct Analyse, 失效模式和效果分析 APQP:Advanced Product Quality Planning, 产品质量先期策划 PPAP:Production Part Approval Process, 生产件批准程序 APQP=Advanced Product Quality Planning 中文意思是:产品质量先期策划（或者产品质量先期策划和控制计划）是QS9000/TS16949质量管理体系的一部分。定义及其他知识点： 产品质量策划是一种结构化的方法，用来确定和制定确保某产品使顾客满意所需的步骤。 产品质量策划的目标是促进与所涉及每一个人的联系，以确保所要求的步骤按时完成。 有效的产品质量策划依赖于高层管理者对努力达到使顾客满意这一宗旨的承诺。 ppap生产件批准程序(Production part approval process) ppap生产件提交保证书：主要有生产件尺寸检验报告,外观检验报告,功能检验报告,材料检验报告; 外加一些零件控制方法和供应商控制方法；主要是制造形企业要求供应商在提交产品时做ppap文件及 首件，只有当ppap文件全部合格后才能提交；当工程变更后还须提交报告。 ppap是对生产件的控制程序，也是对质量的一种管理方法。 SPC 开放分类：、、、 SPC是Statistical Process Control的简称统计过程控制 利用统计的方法来监控制程的状态，确定生产过程在管制的状态下，以降低产品品质的变异 SPC能解决之问题 1.经济性：有效的抽样管制，不用全数检验，不良率，得以控制成本。使制程稳定，能掌握品质、成本与交期。 2.预警性：制程的异常趋势可即时对策，预防整批不良，以减少浪费。 3.分辨特殊原因：作为局部问题对策或管理阶层系统改进之参考。 4.善用机器设备：估计机器能力，可妥善安排适当机器生产适当零件。 5.改善的评估：制程能力可作为改善前後比较之指标。 利用管制图管制制程之程序 1.绘制「制造流程图」，并用特性要因图找出每一工作道次的制造因素（条件）及品质特性质。 2.制订操作标准。 3.实施标准的教育与训练。 4.进行制程能力解析，确定管制界限。 5.制订「品质管制方案」，包括抽样间隔、样本大小及管制界限。 6.制订管制图的研判、界限的确定与修订等程序。 7.绘制制程管制用管制图。 8.判定制程是否在管制状态（正常）。 9.如有异常现象则找出不正常原因并加以消除。

5why分析报告模板

5why分析报告模板

所谓“5WHY”分析法，又称“5问法”，就是连续反复使用5次“为什么”方式自问，以打破砂锅问到底方式寻找问题的根本原因的方法。“5WHY”不限定必须或只做5次为什么的提问，以找到问题根因为准，也许是3次，也许是10几次都有可能。一

般经验而言，反复提出5次为什么基本就可以寻找到问题的根因。 “5WHY”分析法是根据事实分析找到问题根源，给出治本对策的一个过程。“为什么”的追问的越深入，发掘的原因就越逼近真实根本的原因。 整体的“5WHY”的基本思考方法如下： 最近发现大家知道使用5why分析法进行根因分析，但是经常出现找到的原因并非根因，那么相应的制定的再发防止对策也是无效的。究其原因就是虽然知道“5WHY”的方法但是却不会运用或者运用的方法不正确，导致不能够找到问题真正的根因。那么该如何做呢？接下来介绍一下具体的分析过程注意事项。 一般而言，“5WHY”从三个层面来实施： 一、为什么会发生？从“制造”的角度。 二、为什么没有发现？从“检验”的角度。 三、为什么没有从系统上预防事故？从“体系”或“流程”的角度。 每个层面连续5次或N次的询问，得出最终结论。只有以上三个层面的问题都探寻出来，才能发现根本问题，并寻求解决。那么如何做才能确保根因分析的正确和成功呢？ 站在组织级视角来寻求改善组织体系/流程和系统性问题。这是最基本的立场。通常情况下，很多人站在个人的立场和视角进行问题分析，往往只能找到比较表层的原因，不能找到管理层面，体系架构以及组织级层面的问题。

确保根因分析成功的3个关键视点： 〇[为什么]要从个人转向组织/体系/系统层面。 〇[为什么]要从主观意识转向具体行动。 通过问“为什么？”要采取这样的行动，这样才可以从人的主管意识中分离出来。例如，在A先生泄漏机密信息的情况下，如果我们追溯问到“为什么A先生泄露了信息？”，这样就是站在A先生的主观意识角度来分析问题，如果换个角度问“A先生泄漏了什么信息？”，那么这样看看待问题的角度就指向了组织体系或者管理系统。这个关键点：不是[为什么会什么？]而是[你做什么？]。这个角度，大家可以体会一下。 〇[为什么]的主语设定成“我们”。 例如，在A先生发生了信息泄露的情况下，如果追溯的问题是“为什么A先生泄露了信息？”那么这个还是从A先生的角度来分析问题，得到的原因也肯定是A先生个人的主观错误原因。假如我们追溯问“为什么我们能让A先生把信息泄漏出去呢？”，那么我们就将问题观点角度转向了体系结构及组织系统。 1）整理问题点，并根据事实进行分析。 正确的把握现象是非常重要。 分析质量取决于对深究分析之前的当前情况的把握程度。 没有通过确认现场就判断出问题的原因是站不住脚的，是没有道理的。 想象要以能够可见而简单易懂的形式记录保留下来。(图文