管理沟通论文

从案例《系主任和辅导员的矛盾是如何激化的》谈开去

摘要：沟通是一项表面简单而实际非常困难和复杂的活动,是人们通过语言和非语言方式传递并理解信息、知识的过程，是人们了解他人思想、情感、见解和价值观的一种双向途径，尤其是高校的管理沟通。美国著名的未来学家约翰·奈斯比特曾说:未来竞争将是管理的竞争,竞争的焦点就在于每个社会组织内部成员之间及其外部组织的有效沟通。沟通是管理的灵魂,有效的沟通决定管理的效率。

关键词：高校管理沟通沟通障碍对策研究

一、引言

高等教育担负着培养高质量人才的重要使命，在十七大提出的“建设人力资源强国”的目标中具有重要的战略地位，高校的和谐稳定对于党和国家的长治久安有着十分重要的意义。要实现校园的和谐稳定，高校内部的“管理沟通”就显得十分重要。在组织当中，实现有效沟通是提高组织的凝聚力和战斗力、达到组织目标的重要保证。而高校由于教职员工数目较大、机构较为庞杂，因此有必要重视沟通的作用，努力实现有效沟通，从而促进学校各项事业的发展。本文由案例《系主任和小张及辅导员的矛盾是如何激化的》为论文出发点，结合管理沟通方面的一些研究成果和理念,分析了高校管理中有效沟通方面存在的主要障碍及其原因,并就如何有效进行高校管理沟通发表了一些粗浅的看法。

二、案例简述

1、矛盾起因

某职业技术学院管理系本学期原系主任A因为个人原因辞去系主任职务，由企业

技术专家B接替系主任。学院学生工作则由总支副书记C接管。原系主任A平时以长辈方式与下属沟通，和蔼可亲，对下属关心爱护。A走后，B主任是技术出身，相对于A主任，行事风格更正统一些，原则性更强一点，而灵活性少一点；抓专业工作多一些，人文关怀少一些。由于工作原因，B主任平时和专业老师接触较多，而对于学生工作方面的辅导员接触较少，并认为这是管学生工作的书记的职责范围。而在高职学校辅导员本身在学校中的地位就低于专职老师，B主任忽视与辅导员的交流，增加了辅导员群体的不满。

2、矛盾激化

B主任与小张及辅导员群体矛盾的激化主要是由于三件事：

（1）小张请假事件。小张因母亲生病住院而请一天病假探望，小张按照学校规定向B 主任和C书记请假，并获得两人批准。然而学校在那天紧急召开全体教职工会议，要求任何人不得以任何理由请假。B主任和C书记因小张请假没有到人事处备案而被批评，小张也因此被点名批评并按旷工一天扣工资处理。

（2）小张入党事件。小张因为之前旷工事件而不能通过支部入党讨论。经过原系主任A的努力，小张获得作为入党候选人的资格，却又因为B主任平时对辅导员工作的不关注，导致在学校调查时B主任无法讲事实、摆数据讲明小张的优秀，小张因此落选。辅导员群体对B主任更加不满。

（3）学生奖学金请客送礼事件。学校要严查学生拿到奖学金后对班主任（辅导员）请客送礼情况的发生。B主任在与小张谈话过程中没有注意沟通方式，刺激到小张的自尊心，更让小张以为B主任在怀疑他的作风问题。两人发生口角，小张与B主任矛盾进一步升级。

3、矛盾导致的结果

（1）辅导员们知道事情的原委后，都觉得B主任厚此薄彼，认为辅导员在系里被冷落，遭遇了不公平对待，由此公开地、私下地对B主任表示不满。

（2）小张从此对B主任敬而远之，不久后调离该校。辅导员们对B主任的不满更深了，之后又有几个辅导员调走。

三、矛盾激化原因分析

B主任和小张以及辅导员们之间矛盾激化，究其根本原因是存在着沟通上的问题。经过分析总结认为有以下几点：

1、源于发送者（B主任）方面的障碍

由案例中，我们可以看到，B主任将与下属辅导员沟通，关心学生工作以及辅导员工作认为是管学生工作的书记的职责范围，在平时与辅导员沟通上，本身就存在很严重的认识偏差与形式的使用不当问题，这种认识与忽视与辅导员群体沟通的态度，导致辅导员群体的不满。在学生奖学金请客送礼事件中，B主任与小张的交流更体现了这一点。他对小张的沟通更像是一种怀疑，让小张自尊受到刺激，导致小张言辞上的激烈对抗。

2、源于接收者方面（小张）的障碍

（1）小张在与B主任沟通上存在过度加工。在B主任询问小张关于该班学生是否存在拿奖学金请客送礼情况时，小张按照自己的主观意愿对信息进行“加工”，认为B主任是在怀疑自己。在B主任缺少与辅导员的沟通时，小张也会将B主任与和蔼可亲的原系主任A 进行对比，从而更加厌恶B主任。

（2）小张在与B主任沟通上存在心理障碍。由于B主任之前和小张在请假问题和入党资格考核问题上有冲突，导致小张有不快的情感体验，在最后B主任找小张谈话时，小张对信息的传送者即B主任心存疑惑，怀有戒备，内心深处抵制参与信息交流。这也导致小张后来与B主任矛盾愈演愈烈的原因之一。

3、源于组织环境上的沟通障碍

案例中提到，高职学校的辅导员在学校的地位一般低于专职教师，本系辅导员基本是招聘的刚大学毕业的本科生和研究生，流动性很大，流失率高。辅导员在学校内没有地位，也导致辅导员遇到沟通障碍，会更加敏感，不愿意尝试与上级沟通。

四、高校管理沟通中存在的障碍

1、组织的沟通障碍

在管理中, 合理的组织机构有利于信息沟通。但是,如果组织机构过于庞大, 沟通链条过长, 中间层次太多,那么, 信息沟通就是层层上报, 再层层下达, 不仅容易产生信息的失真, 而且还会浪费大量时间, 影响信息的时效性。近几年, 高校实行机构体制改革, 精简编制, 一定程度上使机构设置趋于合理, 但目前还存在部门之间职责不清, 分工不明, 多头领导, 或因人设事, 人浮于事的现象,给沟通双方造成一定的阻力, 影响沟通的正常进行。

2、封闭的沟通环境

高校机关部门环境对内部沟通有促进或阻碍作用。在一个较为封闭的或不注重有效沟通的环境中, 干部接受信息和进行反馈的机会过少, 或领导在属下出现错误后, 不分青红皂白地批评或在下级认为建议得不到重视或抱怨无法解决、从工作中得不到满足感, 等等都会让他们感觉到没有归属感, 沟通不畅, 没有人听取他们的心声, 就会形成离心力, 逐渐丧

失集体荣誉感, 缺乏团队精神, 从而影响工作效率, 成为管理障碍。

3、个人的沟通障碍

（1）信任障碍。有效的信息沟通要以相互信任为前提, 这样, 才能使向上反映的情况得到重视, 向下传达的决策迅速实施。人会因为不相信某人而不相信这人所说的话。因此教育管理者在进行信息沟通时，应该不带成见或偏见地听取意见, 鼓励下级充分阐明自己的见解，这样才能做到思想和感情上的真正沟通。实际上, 高校管理部门内部或部门之间由于个人关系不良或一些裙带关系的存在, 或人为地被划归为某某领导的人, 相互提防和不信任的现象仍然存在, 造成管理障碍。

（2）态度障碍。对信息的态度不同所造成的障碍, 这又可分为不同的层次来考虑。一是认识差异。在管理活动中, 不少干部和管理者忽视信息的作用, 主管或是漫不经心, 或是自高自大, 不太愿意倾听上级或下级的意见,这就为正常的信息沟通造成了很大的障碍。二是利益观念。在不同处室、院系中, 不同的成员对信息有不同的看法, 所选择的侧重点也不相同。很多员工只关心与他们的物质利益有关的信息, 而不关心或忽视组织目标、管理决策等方面的信息, 认为那些是领导的事情, 这也成了信息沟通的障碍。

（3）信息过滤障碍。即是指信息发送者为博得接受者的喜欢故意操纵信息, 致使信息失真的现象。这种障碍同下级与主管领导相处的经历有关。在以往经历的基础上, 如果下级觉得把坏消息报告给上级于己无益, 他就会隐瞒这些消息。这就形成一种过滤, 机关级别越多, 出现过滤的机会就越多, 这样会严重影响沟通的质量。

（4）个体素质障碍。在管理中, 信息沟通往往是依据组织系统分层次逐次传递的, 然而, 在按层次传递同一条信息时往往会受到个体素质高低的影响, 从而降低信息沟通的效率。

（5）心理障碍。在管理实践中, 信息沟通的成败主要取决于上级与下级、领导与员工之间的全面有效的合作。但在很多情况下, 这些合作往往会因下级的恐惧心理以及沟通双方的个人心理品质而形成障碍。一方面, 如果主管过分威严, 给人造成难以接近的印象, 或者管理人员缺乏必要的同情心, 不愿体恤下情, 都容易造成下级人员的恐惧心理, 影响信息沟通的正常进行。另一方面, 不良

的心理品质也是造成沟通障碍的因素。

（6）直觉选择偏差障碍。接收和发送信息也是一种知觉形式。但是, 由于种种原因, 人们总是习惯接收部分信息, 而摒弃另一部分信息, 这就是知觉的选择性。在接受或转述一个信息时, 符合自己需要的、与自己有切身利害关系的, 很容易听进去, 而对自己不利的、有可能损害自身利益的, 则不容易听进去。凡此种种, 都会导致信息歪曲, 影响信息沟通的顺利进行。

五、对策研究

1、通过构建合理的组织结构来消解沟通障碍

首先，优化组织结构。高校是一个层级较多的组织，要提高高校的沟通效率就必须简化内部管理机构，缩短信息传递链，优化信息沟通渠道。要尽量减少组织结构层次，消除不必要的管理层，加强部门间的联系，加快信息沟通速度，保证信息的准确和充分。

其次，重塑校园文化，构建人性化沟通。校园文化能促使学校教职工形成共同的价值观念，并使教职工对学校管理宗旨、指导思想、道德观念等诸多方面逐步达到认识一致，同时增加了他们之间的共同语言和信任。同时构建人性化沟通理念，重视发挥“人”的作用。

2、建立有效的沟通机制、拓宽沟通渠道来消解沟通障碍

首先，明确沟通的目标，理顺管理沟通的流程，尊重岗位职责需求，建设有效沟通网络。在管理中融入组织的理念和核心价值，明确沟通的目标建立一套管理流程完备的控制系统，

积极主动做好信息的追踪与反馈。同时，以人为本，尊重岗位职责需求，充分考虑各项管理沟通的具体环境和相应背景情况，建设有效沟通圈，让每一层次的人员都在自己的和被授予的职权范围内合情合理地处理信息。

第二，优化沟通渠道。首先在设计沟通网络时要尽量减少沟通环节，同时利用电子媒介改善沟通，以更快的速度传递信息，排除由空间所带来的限制；其次要加强对沟通渠道的管理，对每一个沟通环节进行有效的把握和控制。

第三、改善沟通手段。一般沟通包括单向和双向(即互动)两种方式。现在高校的沟通多是单向沟通，缺乏回应和有效互动，高校除了利用各种会议、公函外，很多并没有其他沟通手段加以针对性地利用，导致内部沟通失去载体而引致沟通状况不良。为保证沟通效果，高校应该考虑整合各种不同的渠道，并在不断回应与反馈的基础上，确定主导及辅助手段。

3、通过管理者的角度来消解沟通障碍

（1）注意态度和情绪控制。成功的主管领导不随波逐流或唯唯诺诺。他们有自己的想法与作风, 很少对别人吼叫、谩骂或争辩。他们的共同点是自信, 有自信的人常常是最会沟通的人。此外, 主管领导在沟通时也要注意情绪控制, 过度兴奋和过度悲伤的情绪都会影响信息的传递与接受, 尽可能在平静的情绪状态下与对方沟通, 才能保证良好的沟通效果。

（2）了解下级的期待。对管理者来说, 在进行沟通之前, 了解接受者的期待是什么显得尤为重要。只有这样,才可以知道是否能利用他的期望来进行沟通, 因为我们所察觉到的, 都是我们期望察觉到的东西; 我们的心智模式会使我们强烈抗拒任何不符合其期望的企图, 出乎意料之外的事通常是不会被接收的。

（3）善于询问与倾听。有效的沟通取决于接受者如何去理解。在沟通中, 当对方行为退缩, 默不做声或欲言又止的时候, 可用询问引出对方真正的想法, 去了解对方的立场以及对方的需求、愿望、意见与感受。领导积极的倾听可使对方对自己产生好感, 从而诱导员工发表意见。管理者通过与干部的沟通了解到下级的内部需求,也就是高层次需求, 并通过一定的方式满足这种需求, 以达到下级满意, 激励下级干部努力工作的效果。而沟通其本身就是作为一种激励因素, 使干部在沟通过程中就体会到备受尊重, 满足了其社交、尊重和自我实现的需求。

六、结束语

从管理的主体上来看, 管理必然是沟通，管理的过程其实质就是沟通的过程。现代管理已逐渐重视组织内部的沟通管理, 而且它将成为21 世纪管理非常重要的内容之一。高校的行政管理体系, 可以说是高校的中枢神经系统。高校内部良好的沟通文化可以使所有教职工真实地感受到沟通的快乐和绩效。加强组织内部的沟通管理,既可以使管理层工作更加轻松, 也可以使各级教育管理干部大幅度提高工作绩效, 同时还可以增强组织的凝聚力和活力。沟通作为重要的管理素质之一, 已引起越来越多教育管理者的重视。